Dane oryginału

Leading at a Higher Level, Revised and Expanded Edition: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations, Ken Blanchard, Edition: Revised and Expanded Edition

Leading at a Higher Level, Revised and Expanded Edition first published by Pearson Education LTD.

Copyright © 2010 by BMC, Blanchard Management Corporation

Polish translation published by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

This Polish translation is published by arrangement with Prentice Hall Publishing.

Permission for this edition was arranged by Graal Literary Agency, Warsaw, Poland

Copyright ©2010 by BMC, Blanchard Management Corporation

Projekt okładki i stron tytułowych ChutiPrasertsith

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redaktor Paweł Wielopolski

Produkcja Mariola Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN: Tomasz Szymański / konwersja.virtualo.pl

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

eBook został przygotowany na podstawie II zmienionego wydania papierowego z 2016 r., (wyd. I)

Warszawa 2016

ISBN 978-83-01-18690-6

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl,

www.pwn.pl

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie (Ken Blanchard)

Część pierwsza
WŁAŚCIWY CEL I WIZJA

Rozdział 1. Efektywne organizacje (Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew, Jesse Stoner, Ken Blanchard)

Właściwy cel: trzy kluczowe sprawy

Efektywna organizacja trafia w dziesiątkę za każdym razem

Model HPO SCORES™

Kwestionariusz modelu efektywnej organizacji HPO SCORES

Rozdział 2. Siła wizji (Jesse Stoner, Ken Blanchard, Drea Zigarmi)

Znaczenie wizji

Skuteczne a nieskuteczne zwerbalizowanie wizji

Tworzenie skutecznej wizji

Porywająca wizja jako źródło kultury organizacyjnej

Wizja jako punkt wyjścia

Wizja na wszystkich poziomach organizacji

Urzeczywistnienie wizji

Wizja a przywództwo

Część druga
ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE KLIENTÓW

Rozdział 3. Obsługa klientów na wyższym poziomie (Ken Blanchard, Kathy Cuff, Vicki Halsey, Jesse Stoner)

Korzyści zdobywane dzięki klientom

Kreowanie doskonałej obsługi

Obsługa klientów na wyższym poziomie

Dostarczanie klientom idealnych przeżyć

Umożliwianie pracownikom lotu

Taplanie się w bajorku z kaczkami

Dodawanie pracownikom skrzydeł

Pozyskiwanie wielbicieli firmy wymaga pracowników-zapaleńców

Część trzecia
ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW

Rozdział 4. Kluczem jest empowerment (Alan Randolph, Ken Blanchard)

Definicja empowermentu

Siła empowermentu

Negatywny wpływ tradycji firmy na empowerment

Władza i potencjał pracowników: przykład z życia wzięty

Uczenie się języka empowermentu

Trzy klucze do empowermentu

Rozdział 5. Przywództwo Sytuacyjne SLII® – koncepcja integrująca (Współzałożyciele The Ken Blanchard Companies: Ken Blanchard, Margie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi, Pat Zigarmi)

Dostosowanie stylu przywództwa do etapu rozwoju

Zmiany etapów rozwoju jednostki zależnie od zadania lub celu

Wychodzenie naprzeciw realnym możliwościom jednostki

Trzy główne umiejętności przywódcy sytuacyjnego

Efektywne przywództwo to proces transformacji

Rozdział 6. Samoprzywództwo: siła kryjąca się za empowermentem (Susan Fowler, Ken Blanchard, Laurence Hawkins)

Wyzwalanie empowermentu u pracowników

Tworzenie samoprzywódców poprzez indywidualne uczenie się

Trzy główne umiejętności samoprzywódcy

Rozdział 7. Współpraca dla wyników (Fred Finch, Ken Blanchard)

Skuteczny system ocen pracowniczych

Współpraca a system ocen

Współpraca jako nieformalny system ocen

Rozdział 8. Kluczowe umiejętności w zakresie współpracy dla wyników: jednominutowy menedżer (Ken Blanchard, Fred Finch)

Jednominutowe wyznaczanie celów

Jednominutowe pochwały

Reprymendy a uwagi

Czwarty tajnik jednominutowego menedżera

Rozdział 9. Coaching – kluczowa umiejętność z punktu widzenia kształtowania przywódców (Linda Miller, Madeleine Homan Blanchard)

Definicja coachingu

Pięć zastosowań coachingu

Rozdział 10. Sytuacyjne przywództwo zespołowe (Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Lael Good, Ken Blanchard)

Istota zespołów

Przyczyny niepowodzenia zespołów

Pięć kroków umożliwiających budowę efektywnych zespołów

Nadzwyczajne efekty pracy zespołowej

Rozdział 11. Przywództwo organizacyjne (Pat Zigarmi, Judd Hoekstra, Ken Blanchard, Drea Zigarmi)

Waga zarządzania zmianą

Złożoność zmian w organizacji

Potrzeba wprowadzenia zmian

Przewidywalne przyczyny niepowodzenia zmian

Zarządzanie procesem zmian

Obawy pracowników przed zmianami

Style przywództwa organizacyjnego

Model Przywództwa Sytuacyjnego SLII® a zmiany

Rozdział 12. Strategie zarządzania zmianą (Pat Zigarmi, Judd Hoekstra)

Dziewięć strategii zarządzania zmianą

Rozdział 13. Kierowanie udaną transformacją kulturową (Garry Demarest, Chris Edmonds, Bob Glaser)

Gung Ho! – punkt wyjścia

Kultura ukształtowana samoistnie, a nie zaprojektowana

Liderzy organizacji sceptycznie odnoszą się do kwestii kultury

Od Gung Ho! do sprawdzonego modelu transformacji kulturowej

Kierowanie udaną transformacją kulturową

Transformacja kulturowa – krytyczne czynniki sukcesu

Część czwarta
WŁAŚCIWY RODZAJ PRZYWÓDZTWA

Rozdział 14. Przywództwo służebne (Ken Blanchard, Scott Blanchard, Drea Zigarmi)

Przywództwo służebne – definicja

Stosowanie przywództwa służebnego

Zachęcanie pracowników do niezależnego myślenia

Czynniki wpływające na wydajność pracy

Przywództwo służebne to kwestia serca

Przywódcy z motywacją a przywódcy z powołaniem

Zagrożenie ze strony ego

Zadania przywódców służebnych

Przywództwo służebne: obowiązek czy wybór

Rozdział 15. Kształtowanie własnej wizji przywództwa (Ken Blanchard, Margie Blanchard, Pat Zigarmi)

Elementy składowe wizji przywództwa

Kształtowanie własnej wizji przywództwa

Podziękowania (Ken Blanchard)

O Autorach

Oferowane usługi

Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Wprowadzenie

K ilka lat temu moja żona Margie, ja oraz kilkoro przyjaciół i krewnych pojechaliśmy na safari do RPA. W ciągu ostatnich 20 lat Margie i ja byliśmy już wielokrotnie na tego typu wyprawach. Tym razem jednak udało mi się zaobserwować rzeczy, które wprawdzie kiedyś już widziałem, ale nigdy nie rzuciły mi się w oczy tak wyraziście. Dostrzegłem bowiem, jak okrutna jest dżungla, ile w niej rywalizacji i walki o terytorium. Kiedy słyszy się ryk lwa, ciarki przechodzą po plecach. Nasz wieloletni przewodnik po dżungli, Gary Clarke, naśladuje ryk lwa, krzycząc: „To moje, moje, moje, moje!”. Ryczący lew tak naprawdę oznajmia: „To moje terytorium, nie zadzieraj ze mną”. Lew potrafi nawet zabić własne potomstwo, jeśli tylko zagrozi ono jego kontroli nad terytorium.

Powodem, dzięki któremu ujrzałem opisywane zjawisko wyraźniej niż kiedykolwiek przedtem, był fakt, że w trakcie wyprawy chciałem dowiedzieć się jak najwięcej o Nelsonie Mandeli. Na jednym z przyjęć przy stoliku padło pytanie, z kim goście chcieliby zjeść kolację, jeśli mogliby wybrać dowolną osobę. Nie zastanawiałem się długo. Powiedziałem: „Nelson Mandela. Chciałbym zjeść kolację z człowiekiem, który spędził w więzieniu 28 lat, którego traktowano z okrucieństwem, i który po takich przejściach jest człowiekiem pełnym miłości, współczucia i pojednania”. Na wyprawie zacząłem czytać autobiografię Mandeli Long Walk to Freedom.

Kiedy porównałem moje obserwacje z dżungli z reakcjami Mandeli na to, jak go traktowano, zdałem sobie sprawę, że w wielu aspektach my, ludzie, jesteśmy po prostu inteligentnymi zwierzętami. I jako inteligentne zwierzęta możemy wybrać pomiędzy ciałem a duchem – pomiędzy służeniem samemu sobie a służeniem innym. Zwierzęta w dżungli nie mają takiego wyboru. Muszą bronić swojego terytorium. Dzielenie się czymkolwiek z przedstawicielami innych gatunków nie leży w ich naturze. A mimo to, jak pokazał Mandela, to nasz wybór decyduje, czy będziemy żyć i przewodzić na wyższym poziomie. Kiedy spojrzymy na liderów na całym świecie – obojętnie, czy przewodzą krajem, firmą, kościołem, instytucją edukacyjną, czy czymkolwiek innym – można zaobserwować, że zbyt wielu z nich wybiera raczej służenie samemu sobie niż służenie innym. Dzieje się tak, ponieważ nie zdają sobie sprawy, że przywództwo może wyglądać zupełnie inaczej. Nauczono ich myśleć o przywództwie wyłącznie w kontekście władzy i kontroli. Właśnie dlatego powstała ta książka – chcemy pomóc jednostkom i organizacjom przewodzić na wyższym poziomie.

Przywództwo wyższego stopnia

Czym jest przywództwo? Przez lata definiowano je jako proces wpływu na ludzi. Uważano, że o przywództwie można mówić w każdym przypadku, gdy ktoś próbuje wpływać na poglądy czy działania innych osób, aby osiągnąć konkretny cel w życiu prywatnym lub zawodowym. Ostatnimi czasy definicja przywództwa została zmodyfikowana na umiejętność wpływania na ludzi poprzez wyzwalanie ich siły i potencjału w celu umożliwienia im dążenia do większego dobra.

Definicja została zmieniona z ważnych powodów. W przypadku gdy definicja przywództwa skupia się na osiągnięciu celu, można odnieść wrażenie, że przywództwo dotyczy tylko i wyłącznie wyników finansowych. Jednak – kiedy mowa o przewodzeniu na wyższym poziomie – koncentracja na nich nie wystarcza. Kluczowe znaczenie w nowej definicji ma „większe dobro” – to, co jest najlepsze dla wszystkich osób zaangażowanych w zarządzanie. Przywództwo jest zatem wezwaniem do działania na rzecz innych. Nie powinno wiązać się wyłącznie z osiąganiem celu czy korzyściami poszczególnych osób – powinno mierzyć znacznie wyżej.

Czym jest owo wyższe dążenie? Nie jest nim coś tak nastawionego na jednostkę i egoistycznego, jak zarabianie pieniędzy. Matt Hayes i Jeff Stevens w książce The Heart of Business piszą, że kiedy już stanie się oczywiste, że zysk, skądinąd uzasadniony cel pracy, staje się również siłą sprawczą działania w biznesie, wszyscy udziałowcy, menedżerowie, pracownicy, klienci, dostawcy i ludzie wokół nich zaczynają służyć samym sobie, koncentrując się tylko na własnych planach i zarobku. Lojalność i zapał pracowników często ulatują jak powietrze z przekłutego balonika, bo celem pracy staje się po prostu zdobycie jak najwięcej przy jak najmniejszym wysiłku[1].

Rozwiązaniem tego problemu jest wyznaczenie wyższego celu – kluczowego elementu tego, co w całej książce będziemy określać mianem porywającej wizji. Posługując się terminologią Hayesa i Stevensa, wyższy cel definiuje się jako skierowany na zewnątrz i wymagający poświęceń – innymi słowy – mający pierwszeństwo przed krótkoterminowymi dążeniami, takimi jak zysk, co sprawia, że z natury rzeczy jest czymś godnym podziwu.

W krótkim okresie liderzy mogą być efektywni, nawet jeśli skupią się jedynie na osiągnięciu celów. Prawdopodobnym rezultatem takiego podejścia będzie jednak pogorszenie się poziomu czynnika ludzkiego w organizacji. Koncentracja tylko na wynikach sprawia, że zapomina się o morale i zadowoleniu z pracy swoich pracowników. Jeśli przywódcy nie mają wyższego celu, zapominają, co jest ich prawdziwym motywem działania. Taki rodzaj przywództwa w środowisku biznesowym niebezpiecznie przybliża do myślenia, że jedynym powodem funkcjonowania w biznesie jest zarabianie pieniędzy. Następuje wówczas rozgraniczanie między ludźmi a wynikami na zasadzie „albo…, albo…”, bo przywódcy błędnie sądzą, że nie mogą się skoncentrować na obu aspektach w tym samym czasie.

Przywództwo na wyższym poziomie przyjmuje filozofię, którą można określić mianem „zarówno, jak i”. Rozwijanie klientów oraz pracowników jest równie istotne, jak rezultaty. W konsekwencji punkt ciężkości w przywództwie na wyższym poziomie przesuwa się na wyniki w długim okresie i zadowolenie ludzi. Takie przywództwo jest zatem procesem. Definiuje się je jako proces osiągania wartościowych wyników przy sprawiedliwym, pełnym troski i szacunku podejściu do wszystkich osób zaangażowanych. Kiedy coś takiego zaistnieje, nie ma miejsca na przywództwo polegające na służeniu samemu sobie.

Dzieje się tak dlatego, że liderzy służący samym sobie myślą, że przywództwo dotyczy ich samych, a nie tych, którym służą. Zapominają o działaniu pełnym szacunku, troski i uczciwości w stosunku do osób zaangażowanych. Wszystko obraca się wokół ich własnej korzyści. Człowiek zaczyna przewodzić na wyższym poziomie tylko wtedy, kiedy zda sobie sprawę, że przywództwo nie dotyczy jego samego.

Dlaczego powstała ta książka

Pierwsze wydanie książki nastąpiło w 2006 roku. Mieliśmy kilka powodów, by ją napisać. Marzyliśmy o sytuacji, w której każdy będzie mógł powiedzieć, że zna osobę przewodzącą na wyższym poziomie. Liderzy służący samym sobie będą melodią przeszłości, a przywództwo na całym świecie będzie składać się z ludzi, którzy – jak powiedział Robert Greenleaf[2] – „najpierw służą, a potem przewodzą”[3]. Napisaliśmy tę książkę, żeby urzeczywistnić nasze marzenia.

Ponadto firma The Ken Blanchard Companies koncentruje się na przewodzeniu na wyższym poziomie, a taki rodzaj przywództwa rozpoczyna się od wizji. Napisana przeze mnie i Jesse Stoner książka Cała naprzód! (Full Steam Ahead!: Unleash the Power of Vision) traktuje o istotności wizji. Porywająca wizja powinna mówić liderowi, kim jest (cel), dokąd zmierza (optymalny wizerunek przyszłości) i co będzie motorem jego działań (wartości).

Celem przyświecającym The Ken Blanchard Companies jest pomaganie jednostkom i organizacjom w przewodzeniu na wyższym poziomie. Nasza misja oddaje nową definicję przywództwa:

Uwolnij władzę i potencjał w ludziach i organizacjach, żeby osiągnąć większe dobro.

Nasz wizerunek przyszłości kształtuje się następująco:

• każdy jest wyszkolony, by przewodzić na wyższym poziomie,

• każda organizacja jest przewodzona przez liderów na wyższym poziomie,

• ludzie są zmotywowani do przewodzenia na wyższym poziomie, kiedy widzą innych, którzy przewodzą w ten sposób.

Nasze wartości operacyjne dotyczą następujących obszarów:

• etyki – robienia właściwych rzeczy,

• relacji międzyludzkich – rozwijania wzajemnego zaufania i szacunku,

• sukcesu – kierowania przynoszącą zyski i dobrze zarządzaną organizacją,

• uczenia się – ciągłego wzrostu, zadawania pytań i rozwoju.

Powyższe wartości uszeregowaliśmy zgodnie z ich ważnością. Oznacza to, że np. w celu poprawy zyskowności nie zrobimy niczego, co byłoby nieetyczne lub nie brałoby pod uwagę relacji z klientami, pracownikami, dostawcami i otoczeniem. Zdajemy sobie sprawę, że zarabianie pieniędzy samo w sobie nie może być celem dążeń naszej firmy.

Można powiedzieć, że to wszystko brzmi tak, jakby było żywcem wyjęte z Kubusia Puchatka – zbyt optymistycznie. Być może tak jest, ale są to standardy, które narzuciliśmy samym sobie. Chcemy też, żeby lektura książki umożliwiła Czytelnikom i ich organizacjom przyjęcie podobnych standardów. Doprowadzanie ludzi i firm do przewodzenia na wyższym poziomie jest naszą pasją, zarówno w przypadku naszej własnej firmy, jak i innych.

Poza tym ta książka w wielu miejscach ujawnia nasze poglądy na przywództwo. Przeprowadzone na szeroką skalę badania pokazują, że efektywni przywódcy mają mocno zakorzenioną własną wizję przywództwa i chcą się nią dzielić z innymi. Mamy nadzieję, że lektura tej książki wywrze pozytywny wpływ na postrzeganie przywództwa przez Czytelnika.

Struktura książki

Mając możliwość obserwacji zachowań w organizacjach przez wiele lat, odkryłem, że w firmach, w których przewodzenie na wyższym poziomie jest regułą, a nie wyjątkiem, pracownicy robią następujące rzeczy:

• koncentrują się na właściwym celu i wizji,

• odpowiednio traktują klientów,

• odpowiednio traktują pracowników,

• przewodzą we właściwy sposób.

Książkę podzielono na cztery części. W części pierwszej omówiono cechy właściwego celu i wizji oraz przedstawiono naszą pracę na temat trzech kluczowych spraw, cech charakterystycznych wydajnej organizacji i tworzenia porywającej wizji.

W części drugiej jest mowa o tym, jak traktować klienta w odpowiedni sposób na podstawie naszych opracowań dotyczących doskonałej obsługi (Legendary Service), wielbicieli firmy (raving fans) i obsesji na punkcie klientów (customer mania). W dzisiejszych czasach trzeba bowiem zdać sobie sprawę z tego, że powodem istnienia organizacji są właśnie klienci.

W części trzeciej skoncentrowano się na odpowiednim traktowaniu pracowników. To właśnie oni są ogniwem łączącym firmę i klientów. Jeżeli pracownicy nie będą właściwie traktowani i jeśli nie będą mieli możliwości działania na własną rękę – nie zajmą się klientami w odpowiedni sposób, co spowoduje, że w długim okresie firma nie uzyska satysfakcjonujących wyników. Zagadnieniom tym poświęcono najwięcej miejsca w książce, ponieważ sposób, w jaki traktuje się pracowników, jest egzemplifikacją przywództwa w praktyce. Ten aspekt stanowi zresztą centralny punkt zainteresowania The Ken Blanchard Companies od ponad 30 lat. W części trzeciej poruszono najpierw kwestię empowermentu, a następnie czterech obszarów przywództwa: samoprzywództwa, przywództwa indywidualnego, przywództwa zespołowego oraz przywództwa organizacyjnego.

Część czwartą rozpoczęto opisem właściwego rodzaju przywództwa. Mowa tu nie tyle o stylu przywództwa, ile o charakterze i intencjach. Wieloletnie doświadczenie nabyte w organizacjach różnego typu i wielkości przekonało mnie do dwóch rzeczy. Skuteczne przywództwo ma swój początek w duchowym wnętrzu człowieka, a jego właściwym rodzajem jest przywództwo służebne. Nie bierze się ono z fałszywej dumy ani z lęku – jego źródłem jest pokora i nakierowanie na większe dobro. Z kolei właściwy rodzaj przywództwa sprawia, że może się urzeczywistnić wizja przewodzenia na wyższym poziomie.

W części tej zaprezentowano również nasze poglądy co do konieczności określenia własnej wizji przywództwa przez Czytelnika. Podsumowujemy omówione w książce koncepcje i dajemy narzędzia umożliwiające zastosowanie tej wiedzy w konkretnej sytuacji.

Pisanie tej książki przepełnione było miłością. Gromadzi ona bowiem nasze przemyślenia z ponad 30 lat wspólnej pracy. Naprawdę odpowiada tytułowi – to rzeczywiście są poglądy Blancharda na przywództwo. Obejmuje nie tylko refleksje Margie i moje, ale również znakomitą pracę współzałożycieli The Ken Blanchard Companies – Dona Carew, Eunice Parisi-Carew, Freda Fincha, Laurence’a Hawkinsa, Drea Zigarmi i Pat Zigarmi – jak też innych wspaniałych konsultantów, dzięki którym o firmie Blancharda można powiedzieć „zgromadzenie twórców”, w tym Scotta Blancharda, Madeleine Homan Blanchard, Kathy Cuff, Garry’ego Demaresta, Chrisa Edmondsa, Susan Fowler, Boba Glasera, Lael Good, Vicki Halsey, Judda Hoekstry, Fay Kandarian, Lindy Miller, Alana Randolpha i Jesse Stoner.

Jesteśmy zdania, że każdy może przewodzić na wyższym poziomie w pracy, domu czy lokalnej społeczności. Mamy nadzieję, że Czytelnik tej książki, bez względu na zajmowaną przezeń pozycję, wielkość i rodzaj organizacji, gdzie pracuje, rodzaj klientów czy pracowników, którym służy, dowie się istotnych rzeczy i dzięki temu będzie mu łatwiej przewodzić na wyższym poziomie. Pozwolą mu też tworzyć wydajne organizacje, w których nie tylko osiąga się zamierzone cele, ale także przyjaźnie traktuje się ludzi.

Oby lektura tej książki przyniosła Czytelnikowi same dobre rozwiązania.

Ken Blanchard,

San Diego, Kalifornia

Wiosna 2009

PRZYPISY

[1] M. Hayes, J. Stevens, The Heart of Business, Author House, Bloomington 2005.

[2] Twórca koncepcji przywództwa służebnego – przyp. tłum.

[3] R. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25th Anniversary Edition, Paulist Press, New Jersey 2002.