Linda Rottenberg

Szalony
czyli
przedsiębiorczy

O tym, dlaczego warto iść pod prąd

Tłumaczenie: Bartosz Sałbut

Tytuł oryginału: CRAZY IS A COMPLIMENT
THE POWER OF ZIGGING WHEN EVERYONE ELSE ZAGS

Przekład: Bartosz Sałbut
Redakcja: Anna Żółcińska
Korekta: Bogumiła Walicka
Projekt okładki: Marcin Górski
Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič
Ilustracje: Courtesy of Rodrigo Jordan; Endeavor

Copyright © 2014 by Linda Rottenberg
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2016

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-871-5 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-910-1 (format mobi)

Wersja elektroniczna:

Karol Ossowski

DLA BRUCE’A, KTÓRY WIERZY WE WSZYSTKIE
MOJE SZALONE MARZENIA,
ORAZ DLA TYBEE I EDEN, MOJEJ INSPIRACJI,
BY WRACAĆ DO DOMU

Wprowadzenie Dlaczego wszyscy musimy wykazywać się przedsiębiorczością

WPROWADZENIE

Dlaczego wszyscy musimy wykazywać się przedsiębiorczością

Chcę wam opowiedzieć o Leili.

Leila Velez dorastała w slumsach Rio de Janeiro. Jej matka była służącą, a ojciec pracował jako dozorca. Na początku lat dziewięćdziesiątych Leila podawała hamburgery w restauracji McDonald’s. Miała też marzenie.

Frustrowało ją to, jak wąska jest oferta produktów do pielęgnacji kręconych włosów, z których mogłyby korzystać Brazylijki afrykańskiego pochodzenia, takie jak ona. „Ubodzy ludzie też zasługują na to, by czuć się piękni”, powiedziała pewnego razu swojej szwagierce Zice, fryzjerce. W 1993 roku dwie amatorki przekształciły piwnicę Leili w laboratorium szalonego naukowca. Pierwszy produkt postanowiły wypróbować na własnych mężach i… nie wyszło najlepiej, bo obu mężczyznom włosy błyskawicznie wypadły.

Leila i Zica dopracowały swoje receptury, po czym otworzyły pierwszy salon. Lokal nie robił oszałamiającego wrażenia: niecałe 30 metrów kwadratowych na końcu ciemnego korytarza. „Jak można odnieść sukces w tak beznadziejnym miejscu?”, zastanawiały się ich przyjaciółki. Szwagierki się jednak nie poddawały. Już niedługo mieszkanki Rio czekały na wizytę u nich po cztery do sześciu godzin. Klientki twierdziły, że nowe produkty do pielęgnacji nie tylko poprawiają stan i wygląd ich włosów, lecz również dodają im pewności siebie.

Gdy opowiadam tę historię znajomym, wiele osób stwierdza: „A, to pewnie jedna z tych czarujących historii kobiet, które odnoszą sukcesy dzięki mikrokredytom”. W historii Leili nie ma jednak nic mikro. Już po kilku latach jej firma – Beleza Natural – sprzedawała za pośrednictwem „klinik dla włosów” cały wachlarz produktów pielęgnacyjnych. W 2013 roku firma obsługiwała już 100 tysięcy klientów miesięcznie, zatrudniała 2300 osób i generowała przychody w wysokości 80 milionów dolarów rocznie.

Jak się to Leili udało? Jak to się stało, że szeregowa pracownica sieci McDonald’s została liderem sieci franczyzowej wartej miliony dolarów? A co najważniejsze: czego na przykładzie jej historii możemy nauczyć się my, abyśmy zaczęli wykazywać się w życiu większą śmiałością?

Otóż możemy się nauczyć naprawdę sporo.

Po pierwsze, możemy sobie przypomnieć, jak duże znaczenie ma świeże spojrzenie na świat. Sam Walton, legendarny handlowiec, powiedział kiedyś: „Gdy wszyscy robią coś w jeden określony sposób, spore szanse na znalezienie niszy daje podążanie w dokładnie przeciwnym kierunku”. Leila zrozumiała, że wszyscy wokół sprzedają produkty do pielęgnacji włosów, więc ona musi oferować swoim klientkom poczucie pewności siebie. Swojej niszy nadała nazwę „psychologia szminki”.

Wiele doskonałych pomysłów nawiązuje do zaspokajania potrzeb, o których istnieniu wcześniej nikt nawet nie wiedział. W 1920 roku Earle Dickinson miał dwadzieścia osiem lat i pracował jako zaopatrzeniowiec w Johnson & Johnson, gdzie odpowiadał za zakupy bawełny. Josephine, jego żona, nieustannie kaleczyła sobie palce podczas prac kuchennych. W celu zatamowania krwawienia stosowała standardowe rozwiązanie, czyli kawałek szmatki przymocowany sznurkiem. Niestety takie opatrunki szybko spadały. Jej mąż zaczął wtedy eksperymentować i wkrótce przedstawił jej, a później także swoim szefom rozwiązanie alternatywne: opatrunek samoprzylepny od razu wyposażony w bawełnę. Nowy produkt, nazwany Band-Aid, odniósł sukces dopiero wówczas, gdy firma postanowiła rozdać darmowe próbki rzeźnikom i harcerzom. Od tamtej pory wynalazek Earle’a sprzedał się w ponad stu miliardach sztuk.

Po drugie, dowiadujemy się z tej historii, jak duże znaczenie w podejmowaniu ryzyka ma psychologia. Największe przeszkody utrudniające nam odnoszenie sukcesów nie mają charakteru strukturalnego czy kulturowego, lecz emocjonalny i mentalny. Na każdym kroku ktoś albo wręcz wszyscy będą nazywać twój pomysł szalonym. Zadaniem innowatora jest przebić się przez tłum malkontentów i znaleźć sposób na to, aby przeć naprzód. Leila nie była przebojowa, była wręcz nieśmiała. Nie przywykła do podejmowania śmiałych działań, do konfrontacji, do wyrażania własnego zdania. Aby wzmacniać poczucie pewności siebie u innych, musiała zacząć od siebie.

Po trzecie, dowiadujemy się, że ludzie podejmujący ryzyko rzadko decydują się na to sami. Do obalenia status quo człowiek potrzebuje wsparcia (i nie chodzi tu wyłącznie o wsparcie finansowe, choć ono nigdy nie zaszkodzi). Do najbardziej przydatnych form wsparcia zaliczyć należy porady w zakresie radzenia sobie z obawami, poruszania się po skomplikowanej problematyce związanej ze wzrostem czy dzielenia jakiegoś olbrzymiego zadania na mniejsze, bardziej przystępne części. Gdy Steve Jobs zaczynał swoją karierę, radził się Roberta Noyce’a, jednego z wynalazców mikroprocesora oraz nieoficjalnego burmistrza Krzemowej Doliny. Jobs jak to Jobs, i tę relację eksploatował w skrajnym wymiarze. Potrafił niezaproszony jeździć motocyklem do Noyce’a do domu albo dzwonić do niego w środku nocy. Pewnego razu wściekły Noyce powiedział żonie: „Jeśli zadzwoni jeszcze raz, nie odbiorę!”.

Oczywiście Noyce zawsze odbierał. Przedsiębiorca nigdy się nie poddaje.

Dokąd Leila udała się po wsparcie?

To właśnie tutaj krzyżują się nasze ścieżki. W 1997 roku zostałam współzałożycielką organizacji Endeavor, która stawia sobie za cel wspieranie marzycieli i marzycielek takich jak Leila. Przez niemal dwadzieścia lat nasza organizacja przeprowadziła selekcję 40 tysięcy kandydatów i wybrała około tysiąca osób z ponad sześciuset szybko rozwijających się firm. Osoby te zostały włączone do naszej sieci. Naszych innowatorów znajdowaliśmy w miejscach, w których najmniej się ich spodziewaliśmy: w kafejkach internetowych w Republice Południowej Afryki, w sklepach z kanapkami w Meksyku, w siłowniach dla kobiet w Turcji, punktach spotkań dla graczy komputerowych w Indonezji, wreszcie w lokalach serwujących ceviche w Stanach Zjednoczonych. Współpracowaliśmy z założycielami firm z tak szalenie zróżnicowanych dziedzin, jak biometryczne skanowanie oczu, hodowla ślimaków, sieci franczyzowe aptek czy produkcja turbin wiatrowych. Pomagaliśmy ambitnym przedsiębiorcom działać w tak trudnym środowisku, jak Ateny w dobie kryzysu walutowego, ogarnięty rewolucją Kair czy Miami podnoszące się po recesji gospodarczej.

Nazywamy tych liderów firm „wpływowymi przedsiębiorcami” (termin ten ukuliśmy w naszej organizacji w 2004 roku). Wpływowość oznacza w tym kontekście najlepsze pomysły, największe prawdopodobieństwo budowy sensownej firmy i największe możliwości w zakresie inspirowania innych. Gdy przedsiębiorca trafia do naszej sieci, robimy co w naszej mocy, żeby pomóc mu odnieść sukces – począwszy od powoływania ciał doradczych po ułatwianie dostępu do kapitału zewnętrznego, od pomocy w rekrutowaniu najlepszych ludzi aż po rozwój kompetencji przywódczych. Zachęcamy ich do wspierania w rozwoju nowego pokolenia przedsiębiorców, do tego, by zostawali ich mentorami.

Dzisiaj Endeavor ma swoje oddziały w 45 miastach na całym świecie, zatrudnia 350 osób i korzysta z sieci około 5 tysięcy mentorów udzielających się na zasadzie wolontariatu. Część ze wspieranych przez nas przedsięwzięć niestety traci impet, zdecydowana większość jednak błyskawicznie się rozwija. W 2013 roku wspierani przez nas przedsiębiorcy uzyskali łączne przychody w wysokości niemal 7 miliardów dolarów i stworzyli ponad 400 tysięcy miejsc pracy.

Doświadczenie nauczyło mnie, że możliwość snucia ambitnych marzeń nie ogranicza się do żadnego kraju, grupy wiekowej czy płci. Potrzeba wykazywania się inicjatywą, bycia sobie samemu szefem, robienia postępów we własnym życiu i zmieniania świata na lepsze okazuje się mieć charakter uniwersalny.

Uniwersalne są jednak również przeszkody.

Przez ostatnie dwadzieścia lat pracowałam nad wskazaniem najczęściej popełnianych błędów oraz konkretnych przeszkód, na które natrafiają innowatorzy podejmujący próbę realizacji swoich pomysłów. Starałam się ustalić odpowiednie proporcje konkretnych działań, wsparcia emocjonalnego oraz pomocy strategicznej, których potrzebują, aby te swoje koncepcje rozwijać. Nauczyłam się również rozpoznawać sytuacje, w których liderzy zmian muszą się po prostu wypłakać, a także te, w których potrzebują solidnego kopa w tylną część ciała.

Gdy poznałam Leilę, chciała rozwijać działalność, mimo że ledwo nadążała z zaspokajaniem bieżącego popytu. Czuła się przytłoczona, więc skontaktowaliśmy ją z mentorami, którzy mogli jej pomóc. Zachęciliśmy ją do zawiązania spółki akcyjnej z najbliższą rodziną. Po rozwodzie za pośrednictwem naszej sieci poznała swojego nowego męża (śmieję się, że skorzystała z naszej oferty w opcji „full service”).

Co jednak najważniejsze, dzięki nam poczuła, że nie jest sama – że należy do największego obecnie globalnego trendu. Mam tu na myśli niepowstrzymane dążenie pojedynczych ludzi do poprawiania własnego losu, a wraz z tym także do zmieniania świata na lepsze.

Leila jest przedsiębiorcą.

Przedsiębiorczość już nie tylko dla przedsiębiorców

Napisałam tę książkę, ponieważ wierzę, że każdy z nas ma w sobie coś z Leili.

Ludzi z marzeniami spotykam codziennie. Są tacy sami jak Leila i tacy sami jak ty. Niewykluczone, że podajesz w pracy kawę, a po cichu marzysz o otwarciu własnego mikrobrowaru. Może zrezygnowałeś ze studiów i chciałbyś założyć własną firmę projektową. Może siedzisz właśnie w swoim małym boksie i analizujesz nowy pomysł, który usprawniłby funkcjonowanie zatrudniającej cię firmy. Może masz plan, który pomógłby chronić środowisko naturalne. Może zostałeś w domu, żeby zaopiekować się dzieckiem, i wpadłeś na pomysł nowej aplikacji mobilnej. Może zakończyłeś już aktywność zawodową i myślisz o tym, żeby na stare lata zająć się prowadzeniem pensjonatu.

Marzysz o czymś, ale nie wiesz, jak te marzenia urzeczywistnić. Być może zacząłeś już realizować swój pomysł, ale nie wiesz, jak się dostać na kolejny poziom.

Dowiesz się tego z tej książki.

Podzielę się tu z tobą wnioskami, które wyciągnęłam, pomagając Leili i tysiącowi innych ludzi takich jak ona. Przedstawię wyniki intensywnych badań prowadzonych przez kilka lat przez zespół Endeavor oraz naszych kolegów z Bain & Company. Zaprezentuję wnioski, którymi w minionych pięciu latach dzieliłam się z firmami z listy Fortune 500, ponieważ one również chcą obudzić w sobie ducha przedsiębiorczości. Opowiem tu własną historię pełną wzlotów i upadków – historię budowania (i okresowego odbudowywania) szybko rozwijającej się organizacji, łączącej elementy działalności non profit z działalnością komercyjną.

Przede wszystkim postaram się dowieść, że potrzebujesz zawartych tu lekcji bez względu na to, czym się aktualnie zajmujesz lub jakie marzenie starasz się urzeczywistnić.

Musisz zacząć myśleć i działać jak przedsiębiorca.

Dzisiaj przedsiębiorczości nie kojarzy się już z zakładaniem firm technologicznych. Dzisiaj to słowo odnosi się do wszelkich śmiałych przedsięwzięć – od pracy na rzecz lokalnej społeczności, przez sprzedaż rękodzieła wyrabianego w piwnicy i modernizację rodzinnej firmy, aż po propozycję wdrożenia nowego programu w obrębie korporacji. Techniki stosowane w celu doprecyzowywania pomysłów, odpierania ataków krytyków, rekrutowania najlepszych pracowników i wynajdywania wyjścia z tarapatów przydają się w każdej pracy.

Przedsiębiorczość rozumiana jako elastyczna, kreatywnie niszczycielska i optymistyczna siła, stała się w XXI wieku ulubionym narzędziem rozwiązywania wszelkich problemów. W dziejach ludzkości zdarzały się takie momenty, w których popisywać się musieli przede wszystkim dyplomaci, finansiści, żołnierze czy politycy. Dziś nadszedł czas przedsiębiorców. Brzmi to może nieco wzniośle, ale naprawdę wystarczy poklikać po internecie, przekartkować parę rocznych sprawozdań finansowych przedsiębiorstw, odwiedzić akademicki kampus albo nawet posłuchać przez chwilę rozmów prowadzonych przez rodziców podczas odprowadzania dzieci do szkoły – wszyscy mówią dzisiaj o tym, aby dokonać przełomu, próbować nowego podejścia, zostać liderem zmian. Świetnie ujął to Alexis Ohanian, założyciel Reddita: „»Mam start-up« to hasło, które dziś zastąpiło dawne: »Gram w zespole«”. Dzisiaj nawet w amerykańskim harcerstwie można zdobyć sprawność przedsiębiorcy, a firma Mattel oferuje Barbie Przedsiębiorcę.

Wspomniana zmiana dokonała się w wyniku oddziaływania wielu skomplikowanych czynników, wszystko sprowadza się jednak do prostego faktu: żyjemy w czasach naznaczonych niepewnością, nikt nie może już mówić o bezpieczeństwie zatrudnienia. Jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Każdy, kto chce przetrwać, musi się nauczyć nieustannie kształtować się na nowo. Wszyscy musimy podejmować ryzyko, w przeciwnym bowiem razie zostaniemy w tyle.

Dobra wiadomość jest taka: dzisiaj wszyscy możemy być liderami zmian. Nie ma żadnych kryteriów przyjęcia. Nie ma żadnych wymogów co do stroju. Nie ma tajnego głosowania.

Przedsiębiorczość jest dla wszystkich.

Zła wiadomość jest natomiast taka, że brakuje nam języka, którym moglibyśmy precyzyjnie opisywać zachowania całych rzesz pracowników pragnących wykazywać się większą przedsiębiorczością.

Kiedyś słowa „przedsiębiorca” używano zbyt rzadko, dziś zaś bywa eksploatowane nadmiernie. W rezultacie wiele osób (i ja się do tego grona zaliczam) zaczęło opatrywać to niezgrabne słowo licznymi określeniami, które komplikują przekaz. Nagle pojawili się „przedsiębiorcy społeczni”, czyli ludzie zakładający i rozwijający organizacje zajmujące się takimi sprawami, jak prawa człowieka czy ochrona środowiska naturalnego, „mikroprzedsiębiorcy”, czyli ludzie zakładający firmy związane z konkretnym stylem życia, „intraprzedsiębiorcy”, czyli ludzie wprowadzający zmiany w dużych korporacjach, „współprzedsiębiorcy”, czyli pary zajmujące się wspólnie jednym biznesem, a nawet „mamoprzedsiębiorcy”, „tatoprzedsiębiorcy” i „dzieci przedsiębiorcy”. Ze względu na komplikacje związane z posługiwaniem się wszystkimi tymi terminami na Twitterze entrepreneur, angielskie słowo oznaczające przedsiębiorcę, zaczęto skracać do #treps.

@*&!

Nie wydaje mi się więc przesadą nawoływać do sformułowania nowego słownictwa w tej dziedzinie. Jako uczestniczka licznych publicznych dyskusji poświęconych „przyszłości przedsiębiorczości” naprawdę coś o tym wiem.

W tej książce chciałabym spróbować innego podejścia, takiego, które będzie – mam szczerą nadzieję – znacznie jaśniejsze i z pewnością znacznie bardziej zabawne. Poszczególnym grupom wymienionym wyżej nadałam nowe nazwy. Proste, zrozumiałe i odzwierciedlające charakterystykę otoczenia, w którym funkcjonują. Nawiązuję w tych nazwach do czterech różnych gatunków zwierząt, identyfikując w ten sposób cztery grupy przedsiębiorców, którym warto pomagać w urzeczywistnianiu ich marzeń. Z pewnością zaliczasz się do jednej z nich.

Gazele. Mamy tu do czynienia z przedsiębiorcą klasycznym, czyli kimś, kto rozpoczyna nowe przedsięwzięcie biznesowe z myślą o wielkiej karierze na rynku. Jako przykłady podać można: Home Depot, Facebook, Jenny Craig, Under Armour, Instagram. Celem podejmowania tych działań jest jak najszybszy wzrost. Przedsiębiorcy z Endeavor, z którymi współpracuję, zaliczają się właśnie do tej kategorii – a przynajmniej usiłują się do niej zaliczać.

Terminu „gazela” jako pierwszy użył w 1994 roku ekonomista David Birch. Nazwał w ten sposób szybko rozwijające się firmy, które co cztery lata podwajały uzyskiwane przychody. W Stanach Zjednoczonych tak zdefiniowane kryteria spełnia zaledwie 2–4 procent firm, jednak to właśnie ta mała grupa przedsiębiorstw tworzy niemal wszystkie nowe miejsca pracy w sektorze prywatnym. Gdy politycy mówią, że to „małe firmy tworzą większość nowych miejsc pracy”, tak naprawdę mają na myśli firmy młode, znajdujące się na ścieżce szybkiego rozwoju. Mówią o gazelach. Birch wybrał właśnie ten gatunek, ponieważ gazele szybko biegają i wysoko skaczą.

Mogłoby się wydawać, że gazele wiedzą, co decyduje o sukcesie przedsiębiorcy. Z moich doświadczeń wynika jednak, że przypuszczenie to jest błędne. Gazele, owszem, wiedzą, jak zacząć coś nowego, potem jednak popełniają stale takie same błędy: zbyt szybko skalują działalność; tracą koncentrację; wdają się w skomplikowane relacje z partnerami; nie potrafią zrezygnować z samodzielnej kontroli nad wszystkim (od razu przyznaję, że sama również popełniłam kiedyś wszystkie te błędy, o czym zresztą szczegółowo tu opowiem). Miałam okazję wielokrotnie obserwować takie same zmagania, w związku z czym postanowiłam przygotować spis błędów popełnianych najczęściej przez gazele i wzbogacić go o porady, dzięki którym każdy, kto marzy, aby jego start-up przeistoczył się kiedyś w wielkie przedsiębiorstwo, będzie mógł ich uniknąć.

Skunksy. Określenie intrapreneur („intraprzedsiębiorca”), które pojawiło się po raz pierwszy w latach siedemdziesiątych, a do American Heritage Dictionary trafiło w 1992 roku, dotyczy pracownika dużej korporacji, który bierze na siebie odpowiedzialność za „przekształcenie pomysłu w rentowny gotowy produkt, wykazując się w ten sposób innowacyjnością oraz gotowością do asertywnego podejmowania ryzyka”. Słowo to nie brzmi już dzisiaj najlepiej, za to sama koncepcja ma się świetnie – ostatnio wiele się mówi o pilnej potrzebie inspirowania pracowników dużych korporacji do tego, aby byli bardziej samodzielni i kreatywni.

W 2013 roku zaproszono mnie do wygłoszenia przemówienia podczas konferencji Dell World. Miałam mówić o przełomowych rozwiązaniach. Po długich bojach z akcjonariuszami założyciel firmy, Michael Dell, właśnie wycofał ją z giełdy. Ogłosił, że zamierza przywrócić jej dawne przedsiębiorcze DNA, że planuje powrót do korzeni, które w przypadku tej firmy znajdowały się w pokoju nr 2713 w Dobie Center na University of Texas. Konferencję, która zgromadziła sześć tysięcy uczestników, Michael otworzył słowami: „Witam w największym start-upie na świecie!”.

Łatwo się zachęca pracowników, aby brali na siebie większe ryzyko, znacznie trudniej natomiast doprowadzić do tego, aby faktycznie się na to zdecydowali. „Niektórzy po prostu boją się zmian – powiedział mi później Michael. – Tego rodzaju opór to przepis na niemal pewną katastrofę dla każdej szybko rozwijającej się firmy”. Jego zdaniem w tej dziedzinie trzeba działać szybko, inaczej nie ma się racji bytu.

Michael nie jest jedynym korporacyjnym liderem, który usiłuje tchnąć na nowo w swoją firmę przedsiębiorczego ducha. Większość najwybitniejszych dyrektorów generalnych z całego świata ma świadomość, że muszą zburzyć obowiązujące w ich firmach status quo, zanim ktoś ich w tym wyprzedzi. Niestety do dużej części ich pracowników to przesłanie po prostu nie trafia. Współczesny pracownik dużej korporacji korzysta z pełnego pakietu socjalnego i planu emerytalnego – i to wszystko daje mu często złudne poczucie bezpieczeństwa. Może w związku z tym wychodzić z założenia, że cała ta przedsiębiorczość nie jest dla niego. Taki pracownik się myli.

Owszem, podjęcie nowej inicjatywy jest ryzykowne, ale brak inicjatywy wiąże się w dzisiejszych czasach z takim samym, jeśli nie większym ryzykiem. Nie można po prostu udawać, że ma się gwarantowaną pracę w stabilnej firmie. Wychodzisz z założenia, że podejmowanie ryzyka jest ryzykowne? Spieszę wyjaśnić, że awersja do ryzyka bywa często jeszcze bardziej ryzykowna.

Zacznijmy od tego, że twoja firma nie jest bezpieczna. W latach 1965–2008 dwukrotnie wzrosła liczba dużych firm, które straciły pozycję lidera swojego rynku. Firma, która w latach dwudziestych pojawiała się w indeksie giełdowym S&P 500, mogła liczyć na utrzymanie się w nim średnio przez 65 lat. W 2012 roku średnia ta spadła już do 18 lat. Tylko w minionych pięciu latach z indeksu wypadły takie znakomitości, jak Heinz, Sprint, Sara Lee, RadioShack, Kodak, Office Depot czy New York Times Company.

Nawet jeśli firma będzie dalej święcić sukcesy, twoje szanse na utrzymanie stanowiska zależą w dużej mierze od tego, na ile będziesz skłonny i zdolny wykazywać się innowacyjnością. Bezpieczeństwo zatrudnienia to dzisiaj w dużej mierze wypadkowa tych samych cech, które charakteryzują wybitnych przedsiębiorców: zwinności, wyobraźni, wytrwałości, zdecydowania w działaniu. Ujmując rzecz inaczej, albo będziesz się dostosowywał w ramach organizacji, albo możesz zostać zmuszony do dostosowania się poza nią.

Zostań skunksem. To określenie zaczerpnęłam z firmy Lockheed Martin, w której w czasie II wojny światowej założono tajny zespół odpowiedzialny za budowę myśliwców o napędzie odrzutowym. Zespół nosił nazwę Skunk Works. Jak głosiła plotka, nazwa pochodziła od kiepskich nawyków higienicznych zapracowanych członków tego zespołu, prawda jest jednak inna – nazwa nawiązuje do wytwórni bimbru znanej z komiksów Li’l Abner (mówiono tam, że pędzi się ten bimber na martwych skunksach). Tak czy owak przesłanie tej nazwy jest jasne: przedsiębiorcy działający w ramach dużych firm mają zejść z utartych ścieżek i narobić wokół siebie smrodu.

Delfiny. W minionej dekadzie sporo się mówiło o tym, że sektor społeczny wymaga przestawienia na bardziej przedsiębiorcze tory. Organizacje non profit powinny częściej sięgać po narzędzia biznesowe. Działalność charytatywna powinna być bardziej innowacyjna i oparta na danych. Pracuję w tym sektorze od ponad 25 lat i miałam szczęście współpracować z dwoma jego pionierami.

W 1989 roku jako wolontariuszka pomagałam Wendy Kopp w rekrutacji studentów ostatniego roku do jej start-upu, Teach for America. Gdy w swojej pracy magisterskiej pisanej w Princeton Wendy zaproponowała utworzenie narodowego korpusu nauczycieli, jej promotor stwierdził: „Pani Kopp, ma pani ewidentnie nie po kolei w głowie”. Wendy się jednak nie zrażała. Teach for America otrzymuje obecnie zgłoszenia od ponad 50 tysięcy kandydatów rocznie, a jej roczny budżet opiewa na 350 milionów dolarów.

Później współpracowałam z Billem Draytonem, „ojcem chrzestnym przedsiębiorczości społecznej”. Bill jako jeden z pierwszych zaczął finansować przedsiębiorców społecznych za pośrednictwem swojej organizacji Ashoka. Do dziś wsparł już ponad trzy tysiące innowatorów non profit z całego świata. Wychodzi z założenia, że każdy i wszędzie może zmieniać świat. „Do tej gry może wejść każdy”, mówi.

Pomimo aktywności tego typu innowatorów większość organizacji non profit, grup lokalnych czy organizacji pełniących służbę społeczną nie nadąża za najnowszymi przełomowymi rozwiązaniami. Brakuje im liderów gotowych wykorzystać pełen wachlarz kompetencji przedsiębiorczych, niezbędnych do zwiększania skali realizacji pomysłów oraz ich oddziaływania. Brakuje im delfinów.

Delfinami nazywam renegatów ze świata non profit i sektora publicznego, którzy nie wahają się wyrzec konwencji obowiązujących w ich profesji i zacząć działać na rzecz realnych zmian. Dlaczego delfiny? Ponieważ to inteligentne i społeczne stworzenia (tworzą wspólne grupy nazywane gromadami), które jako jeden z niewielu gatunków wykazują zachowania altruistyczne. Warto podkreślić, że delfiny nie pozwalają sobie w kaszę dmuchać: stań na drodze jednej takiej gromadzie, a przekonasz się o tym na własnej skórze! Dzisiaj przedsiębiorcza rewolucja możliwa jest nawet w tych obszarach, w których nie ma atrakcyjnych rozwiązań oferowanych przez sektor prywatny. Tę rewolucję przyniosą delfiny.

Motyle. To ostatnia grupa przedsiębiorców, którzy potrzebują wsparcia w takiej formie, o jakiej tu piszę. Niewykluczone, że to właśnie ta grupa najszybciej rośnie w siłę. To przedsiębiorcy działający na niewielką skalę oraz tak zwani przedsiębiorcy lajfstajlowi.

Pierwsze skrzypce grają w tej grupie osoby prowadzące własną działalność gospodarczą – hydraulicy, instruktorzy jogi, pisarze freelancerzy, rolnicy stawiający na uprawy organiczne, artyści plastycy itp. Z danych amerykańskiego urzędu statystycznego wynika, że większość działających w kraju firm nie zatrudnia ani jednego pracownika. Obecnie już 40 procent dorosłych Amerykanów ma pewne doświadczenia związane z pracą na własny rachunek. Szacuje się, że do 2018 roku na ten krok zdecyduje się kolejne 24 miliony osób. Do roku 2020 liczba niezależnych przedsiębiorców ma sięgnąć w skali globalnej 1,3 miliarda ludzi. Ten obszar działalności przeżywa okres tak znacznego wzrostu, ponieważ każdy ma tu szansę: matki, ojcowie, babcie, dwudziestoparolatkowie, ale też nastolatki pragnące realizować własne mikroprojekty w garażach, samochodach czy nawet łazienkach (owszem – warzenie piwa w wannie znów jest w modzie!). Jak ujmuje to Jay-Z: „Nie jestem biznesmenem. Jestem firmą”.

Do tej grupy zaliczam także przedsiębiorstwa zatrudniające zaledwie garstkę pracowników. W Stanach Zjednoczonych istnieje 7 milionów firm zatrudniających ludzi. Dziewięćdziesiąt procent z nich ma mniej niż 20 pracowników. Część z tych przedsiębiorców chciałaby zostać gazelami, ale większość nie ma ambicji wykraczających poza prowadzenie działalności na dotychczasową, niewielką i lokalną skalę.

Przedstawicieli tej grupy nazwałam motylami, ponieważ motyle to bardzo zróżnicowany rząd organizmów (wyróżnia się aż 17,5 tysiąca różnych odmian motyli), kojarzący się z wolnością i indywidualizmem. Zarówno w kulturze Wschodu, jak i Zachodu motyle od dawien dawna symbolizują duszę, zwłaszcza tę odrodzoną po okresie przebywania w kokonie. Motyle stanowią ponadto nieodzowny element ekosystemu, w którym funkcjonują – a ich obecność świadczy o jego dobrej kondycji. Im więcej motyli, tym zdrowszy ekosystem.

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że w tej grupie próżno szukać kandydatów na przełomowych przedsiębiorców. Czy naprawdę trzeba wykazywać się innowacyjnością, gdy się sprzedaje na lokalnym ryneczku sery domowej roboty? Odpowiedź: oczywiście, że tak, zwłaszcza że konkurencyjny producent takich serów znalazł już dojście do Whole Foods, akceptuje płatności kartą kredytową i uruchomił świetnie prosperującą sprzedaż internetową. W Etsy, internetowym serwisie handlu rzemiosłem, rękodziełem i żywnością, działa już ponad milion twórców oferujących swoje wyroby bezpośrednio konsumentom. Nawet motyl musi czasem rozpostrzeć skrzydła.

Poza tym motyle wykazują się doskonałym przystosowaniem do świata, w którym często zachodzą zmiany. W teorii chaosu wspomina się o tak zwanym efekcie motyla, który stanowi wyraz przekonania, że zmiana może pochodzić dosłownie zewsząd. Motyl machający skrzydłami w RPA może mieć wpływ na pogodę w nowojorskim Central Parku.

Osobiście miałam się okazję przekonać, jak odważne i wrażliwe są motyle. Miało to miejsce w przededniu uderzenia huraganu Sandy, w pobliżu mojego domu na Brooklynie. Zatrzymałam się po pieczywo w mojej ulubionej lokalnej piekarni Bien Cuit. Było to tuż po tym, jak burmistrz Nowego Jorku zarządził ewakuację.

„Pewnie niedługo zamykacie” – powiedziałam do mężczyzny za ladą.

„Nie ma mowy – odparł. – Okoliczni mieszkańcy nas potrzebują. Będziemy mieli otwarte przez całą noc”.

Nieustępliwość motyli jest nie do przecenienia. Dzisiaj – niemal dwadzieścia lat po tym, jak zaczęłam intensywne poszukiwania przedsiębiorców – innowatorzy pojawiają się niemal na każdym rogu. Nie czekają, aż dotknie ich jakaś zmiana – sami na co dzień te zmiany wywołują.

Bez względu na to, co cię napędza, dołącz do jednego z czterech gatunków i zacznij pisać własną historię – w przeciwnym razie możesz się przeistoczyć w strusia, który stoi z głową schowaną w piasku.

Tajniki przedsiębiorczości

Co masz robić, kiedy już wkroczysz na ścieżkę zmian?

Właśnie tutaj zaczyna się moja rola.

Chciałabym zaprosić cię na chwilę do mojej sypialni. Znajdziesz tu kilka interesujących przedmiotów – afrykańską kapę, którą przywiozłam z podróży, list wręczony mi przez męża podczas oświadczyn, a także stosik książek, które przeczytane do połowy leżą na szafce nocnej po mojej stronie łóżka. Wszystkie traktują o przedsiębiorczości.

Przedsiębiorczość uwielbiam, nie lubię natomiast książek poświęconych temu zagadnieniu. Rozpoczynając pracę nad tym tekstem, sporządziłam listę wszystkiego tego, czego nie chciałam w nim zamieścić. Nie chciałam napisać instrukcji pisania biznesplanu, opracowywania strategii wejścia na rynek albo czytania listu intencyjnego podpisanego z inwestorem zewnętrznym. Nie miałam zamiaru pisać podręcznika akademickiego na temat historii przedsiębiorczości. Nie zależało mi na inspirującym tekście dla absolwentów, pełnym oklepanych frazesów. Nie chciałam przedstawiać historii sukcesu jednej konkretnej osoby. Szukasz czegoś takiego? Sięgnij po Pour Your Heart Into It Howarda Schultza, Losing My Virginity Richarda Bransona, Dawaj ludziom szczęście Tony’ego Hsieha czy Steve’a Jobsa Waltera Isaacsona. Wszystkie te książki przeczytałam i mogę je polecić.

A teraz o tym, czym ta książka jest: to historia przedsiębiorczej podróży wielu ludzi – gazel, skunksów, delfinów i motyli – i opowieść o tym, czego my możemy się od nich nauczyć. To moja próba rozbicia tego procesu na mniejsze i bardziej przystępne części – procesu, który wielu osobom wydaje się przytłaczający. To moja próba udzielenia odpowiedzi na następujące pytanie: skoro dzisiaj wszyscy musimy podejmować ryzyko, jak mieć pewność, że robi się to w sposób inteligentny?

Aby na to pytanie odpowiedzieć, podzieliłam książkę na trzy części: „Do pracy!”, „Wypłyń na szerokie wody” i „Pomyśl o sobie”.

W pierwszej z nich, zatytułowanej „Do pracy!”, nakreślę mapę drogową dla wszystkich, którzy chcieliby zostać przedsiębiorcami. Nauczę cię walczyć z wewnętrznymi wątpliwościami i zewnętrznymi krytykami, zdobywać popleczników, a także wykorzystywać chaos. Motywem przewodnim tej części jest nastawienie, a konkretnie kształtowanie w sobie właściwego nastawienia i pozbywanie się tego złego.

W części drugiej, „Wypłyń na szerokie wody”, opowiadam o tym, w jaki sposób przejść od pomysłu do skalowania działalności. Pomogę ci stwierdzić, jakiego rodzaju osobowość przedsiębiorczą posiadasz, uniknąć błędów typowych dla żółtodziobów, znaleźć właściwych mentorów oraz nauczyć się przewodzić. Nowe umiejętności niezbędne do przyciągania i zatrzymywania współczesnych superobytych, superkompetentnych i superwrażliwych pracowników nazywam łącznie „przywództwem 3.0”.

W części trzeciej i ostatniej, zatytułowanej „Pomyśl o sobie”, wyjaśnię, co to znaczy żyć jak przedsiębiorca. Wyjaśnię też, jak zaszczepić i podtrzymywać poczucie sensu w miejscu pracy oraz jak pogodzić życie zawodowe z osobistym. Możemy przyjąć, że dwie pierwsze części opisują rzemiosło przedsiębiorczości, natomiast część trzecia traktuje o związanej z nią sztuce. To jednocześnie najbardziej osobisty fragment tej książki. Jestem głęboko przekonana, że przedsiębiorczość polega również na tym, aby inspirować do niej innych i pomagać im podążać tą ścieżką. Jako mama kierująca dużą organizacją przekonałam się, jak trudno o równowagę między życiem zawodowym i prywatnym. Zaciekle walczyłam o utrzymanie tej równowagi i nieustannie zachęcam do tego samego cały mój zespół.

Łącznie wszystkie te zagadnienia obejmują całość doświadczeń, jakich nabyłam przez dwadzieścia lat zaliczania kolejnych wzlotów i upadków charakterystycznych dla życia przedsiębiorcy. To właśnie po to napisałam tę książkę. Istnieje jednak jeszcze jeden powód, który zadecydował o tym, że napisałam ją właśnie teraz.

Chcesz być przedsiębiorcą? Nie potrzebujesz bluzy z kapturem

W 2012 roku byłam z wizytą na Wilkes University, tętniącym życiem kampusie zlokalizowanym w starym miasteczku górniczym w środkowej Pensylwanii. Miałam tam opowiedzieć studentom o przedsiębiorczości. Pod koniec sesji pytań i odpowiedzi dostrzegłam uniesioną w górę dłoń. „Podobają mi się pani historie o przedsiębiorcach – powiedział pewien chłopak – zastanawiam się jednak, w jakim stopniu się to wszystko przekłada na moją rzeczywistość. Moje pomysły nie są wystarczająco wielkie, nie mam odpowiednich kontaktów, nawet nie mieszkam w Dolinie Krzemowej”.

Trochę mnie to pytanie zaskoczyło, byłam też już odrobinę rozkojarzona (myślałam o moich siedmiolatkach, które czekały na mnie w domu), rzuciłam zatem krótko: „Nie martw się. Żeby być przedsiębiorcą, nie potrzebujesz bluzy z kapturem. Każdy może zostać przedsiębiorcą”. Pytający sprawiał wrażenie usatysfakcjonowanego tą odpowiedzią, ale ja w drodze do domu nie mogłam przestać o tym myśleć – o tym pytaniu i o mojej odpowiedzi, która z każdą chwilą wydawała mi się coraz bardziej rozczarowująca.

W pierwszych latach funkcjonowania Endeavor, gdy spotykałam kogoś, kto nie rozumiał, czym się zajmujemy (można to powiedzieć o większości ludzi), posługiwałam się następującym krótkim stwierdzeniem: „Bierzemy trochę magii znanej z Doliny Krzemowej i rozsypujemy ją w miejscach, w których nie brakuje talentów i pomysłów, brakuje natomiast wiary w możliwość ich urzeczywistnienia”. Kiedyś wychodziłam z założenia, że dotyczy to tylko takich ludzi, jak Leila.

Dzisiaj odrobina tej magii jest potrzebna każdemu.

Wszyscy potrzebujemy w naszym życiu choć trochę tego, co ma Leila.

Tamtego wieczoru wróciłam do Brooklynu z przekonaniem, że napiszę tę książkę. Chciałam ją napisać dla studentów Pensylwanii. Chciałam napisać ją dla moich bliźniaczek, które czekały, żebym im powiedziała dobranoc. Chciałam napisać ją dla wszystkich tych, którzy o czymś marzą, ale nie umieją tych marzeń realizować; dla tych, którzy chcą łączyć swoją pasję z codziennym życiem; dla tych, którzy chcą jakoś wpłynąć na losy swojej firmy, swojej społeczności, a nawet całego świata.

Julia Child – pionierka gatunku i przedsiębiorca łamiąca konwenanse – napisała w swojej klasycznej książce kucharskiej Mastering the Art of French Cooking, że „dzięki odpowiedniemu instruktażowi gotować na modłę francuską może każdy i wszędzie”. W tej książce znajdziesz podobne podejście do ambitnych marzeń i wprowadzania zmian.

Kiedyś wierzyłam w słuszność popularnego stwierdzenia, że „przedsiębiorcą trzeba się urodzić”. Dzisiaj jestem zdania, że przedsiębiorczości – podobnie jak gotowania – można się nauczyć. Każdy, kto chce się uczyć, może doskonalić niezbędne kompetencje. (W trakcie tej nauki nawet najwybitniejsi przedsiębiorcy, podobnie jak wielcy mistrzowie kuchni, nieraz upuszczą patelnię i nieraz zbiją jajko).

W ostatecznym rozrachunku opanowanie sztuki, jaką jest przedsiębiorczość, nie sprowadza się do założenia firmy. Chodzi o to, żeby podejmować ryzyko, przezwyciężać wątpliwości, radzić sobie z zagrożeniami, umieć obchodzić się z chaosem, dbać o swoich pracowników, radzić sobie z sukcesami i potknięciami, równoważyć pracę z życiem rodzinnym i wybiegać myślami w przyszłość, aby przedstawiciele kolejnych pokoleń mogli snuć równie ambitne marzenia, jak my.

Trzeba przyjąć do wiadomości, że jeśli ktoś nazywa nas szaleńcem, to tak naprawdę należałoby mu podziękować za komplement.

A zatem do dzieła!

CZĘŚĆ PIERWSZA

Do pracy!

ROZDZIAŁ 1

Zanim nastanie dzień pierwszy

Wiosną 1998 roku weszłam do niewielkiego, niepozornego biura w jednej z typowych dzielnic Buenos Aires. Udałam się tam na spotkanie z Wencesem Casaresem, charyzmatycznym dwudziestokilkulatkiem z iście szalonym pomysłem. Kilka godzin później wynosiłam stamtąd jedną z najważniejszych lekcji na temat przedsiębiorczości, jakie miałam kiedykolwiek odebrać: najważniejszym źródłem wsparcia niezbędnego do rozpoczęcia projektu nie są rodzice, małżonek, szef, przyjaciel czy pracownik banku – jesteś nim ty sam.

Co więcej, tego sojusznika najtrudniej jest przeciągnąć na swoją stronę.

Zanim porozmawiamy o tym, czego potrzeba, aby uruchomić nowe przedsięwzięcie, musimy wyjaśnić sobie kwestię kształtowania odpowiedniego nastawienia. Żeby przekonać innych, trzeba najpierw przekonać samego siebie. Niewielu znam ludzi, którzy musieli dokonać tego w trudniejszych warunkach niż te, z którymi mierzył się Wences.

Wences urodził się na farmie owiec w Patagonii, w odległości ponad 30 kilometrów od najbliższego sąsiada i ponad 150 kilometrów od najbliższego miasta. Jego ojciec był ranczerem, a przy tym krótkofalowcem i majsterkowiczem. Każdemu z czwórki swoich dzieci kupił komputer, a następnie sklecił małą sieć lokalną, aby mogły się one ze sobą komunikować.

„Ojciec wywarł na mnie największy wpływ przez to, że mi pokazał, jak być człowiekiem czynu – powiedział Wences. – Żyliśmy na całkowitym pustkowiu, nieustannie musieliśmy zatem znajdować kreatywne sposoby rozwiązywania problemów. Czasem kopaliśmy rowy, a innym razem budowaliśmy mosty na zboczu góry”.

Wences stwierdził, że „przedsiębiorca” to po prostu eleganckie określenie człowieka czynu.

Którym on sam niewątpliwie był! Już w szkole średniej założył warsztat malowania koszulek. Innym razem pobrał nieuporządkowaną bazę danych wszystkich numerów telefonów w Patagonii, poprawił występujące w niej błędy, a potem opublikował sporo katalogów i zaczął sprzedawać reklamy. Zarobił na tym 80 tysięcy dolarów! Jako pierwszy członek swojej rodziny poszedł na studia i równolegle z zajęciami rozkręcał kolejny biznes. Został pierwszym dostawcą internetu w całej Argentynie. Po roku sprzedał firmę na warunkach, które w jego przekonaniu dawały mu gwarancję, że nadal będzie członkiem zespołu. Następnego dnia po podpisaniu kontraktu pojawił się w biurze, ale zastał tam zmienione zamki. Wyszedł z tego praktycznie bez niczego.

W tych pierwszych przedsięwzięciach Wences w ogóle nie odczuwał obaw, bo też nie bardzo miał czym ryzykować. Teraz jednak stawka w grze rosła. Jeszcze będąc studentem, postanowił zbudować platformę usług finansowych dla całej Ameryki Łacińskiej. Studia coraz bardziej utrudniały mu pracę, dlatego w pewnym momencie pojechał 1600 kilometrów do Patagonii tylko po to, żeby poinformować ojca, że rzuca szkołę. Wences twierdzi, że to był najbardziej przerażający moment w jego życiu, musiał bowiem wyznać ojcu, że o to samo poprosił swoje dwie siostry – chciał, aby się do niego przyłączyły.

Ojciec ważył tę informację przez kilka minut, a potem powiedział: „Tylko zrób to porządnie”. W domyśle: „Nie przynieś rodzinie hańby”.

Wtedy Wencesa po raz pierwszy ogarnęły obawy, po raz pierwszy zaczął powątpiewać we własne możliwości. Wywodził się ze społeczności, w której praca na własny rachunek nic nie znaczyła, najważniejsze było dobre imię rodziny. Stawką w tej grze były możliwości jego i jego sióstr w zakresie znalezienia pracy lub dobrego małżonka. Co gorsza, jego pomysł nikomu się nie spodobał. Trzydziestu trzech inwestorów odprawiło go z kwitkiem. Wszędzie słyszał to samo: „Nasza giełda ledwie zipie. Jakim cudem mamy tu utrzymywać elektroniczną platformę maklerską?”.

Przysłuchiwałam się tej historii, siedząc w obskurnym biurze Wencesa, patrząc na zepsute komputery i łuszczącą się tapetę. „Chcę to kontynuować – mówił – czasem jednak patrzę na moje siostry śpiące w naszym malutkim mieszkanku i zastanawiam się, czy aby nie jestem szaleńcem”.

Obrócił się do mnie i zapytał: „Jestem szaleńcem?”.

„Owszem – odparłam. – Moim zdaniem jednak właśnie dlatego ci się uda. Wydaje mi się też, że mogę pomóc”.

Historia Wencesa uczy, że pierwszego kroku na drodze do przedsiębiorczości nie stawia się w laboratorium, sali konferencyjnej czy na otwartej sesji z inwestorami. Pierwszy krok wykonuje się we własnej głowie. Nie mam tu na myśli tej części umysłu, w której zapalają się żaróweczki czy pojawiają się chmurki z napisem „aha!”. Wszystko odbywa się w tym jego zakamarku, gdzie panuje ciemność i gdzie słychać głosy zwątpienia. W tym miejscu, gdzie rodzą się zmartwienia o pieniądze na czynsz, kredyt hipoteczny, rosnące zadłużenie na karcie kredytowej, opinie w firmowej stołówce, siostry śpiące na kanapie.

Pierwszy krok dokonuje się w punkcie twojej największej słabości.

To charakterystyczne dla przedsiębiorców nastawienie znakomicie określa Jeff Bezos, który mówi o mieszaninie wyczekiwania, ekscytacji i niepewności Dnia Pierwszego. W słowniku Bezosa Dzień Pierwszy nie oznacza konkretnej daty w kalendarzu, lecz moment, w którym postanawiamy postrzegać każdy kolejny dzień jako okazję do stworzenia czegoś nowego. Szesnaście lat po uruchomieniu Amazona Bezos podsumował list do akcjonariuszy stwierdzeniem, że jego podejście pozostaje niezmienne: „Dla mnie nadal jest Dzień Pierwszy”.

Przyjęliśmy w Endeavor koncepcję Bezosa i uczyniliśmy z niej wołanie o pomoc dla przedsiębiorców – pomoc w rozpoznawaniu i przezwyciężaniu chwil, w których zmagają się oni z niepewnością i czują lęk. Zaczęliśmy nawet serię wystąpień, w ramach których przedsiębiorcy opowiadali o swoich doświadczeniach związanych z Dniem Pierwszym. Naszym prelegentom radzimy: „Nie skupiaj się na pomyśle. Mów o emocjach i wyzwaniach”. Gdy sama miałam wystąpić w tym cyklu, mój zespół odrzucił kolejne projekty mojego wystąpienia i polecił, abym bardziej się otworzyła.

W następnych kilku rozdziałach opiszę proces pokonywania barier emocjonalnych i wychodzenia ze swoim pomysłem do ludzi. To coś, co się faktycznie może wydawać przytłaczające, tym bardziej że inni z pewnością będą cię wyzywać od wariatów, na szczęście jednak istnieje sporo dobrych sposobów zmniejszania ryzyka i zwiększania szans na sukces.

Najpierw zajmę się jednak tym, co to znaczy dać samemu sobie przyzwolenie na podjęcie takiego wyzwania. W moim przekonaniu to przełomowy moment, który pozwala zacząć myśleć i działać jak przedsiębiorca. Pozwolę sobie nawet sformułować pewien wzór:

serce + umysł – strach = przedsiębiorca

Ujmując rzecz inaczej: przedsiębiorczość zaczyna się od pozytywnego nakręcania się do działania, nie od wykręcania się od niego.

Odległość między uszami

Na początku pierwszej dekady XXI wieku w Stanach Zjednoczonych zaczęła się moda na produkty ekologiczne, której z uporem opierała się jedna branża: branża środków czystości. Oferta przyjazna środowisku naturalnemu odpowiadała jedynie za 1 procent przychodów tej branży, które wynosiły 12 miliardów dolarów rocznie. Szczególnie niskim tempem wprowadzania proekologicznych zmian odznaczał się branżowy lider, firma Clorox. Do rozwiązania tego problemu potrzeba było dwóch korporacyjnych skunksów. Obie panie musiały jednak najpierw stawić czoła innemu wyzwaniu – musiały znaleźć sposób na odgrywanie ról przedsiębiorcy w konserwatywnej firmie i jednocześnie znaleźć czas dla swoich dzieci.

Mary Jo Cook była w kropce. Niedawno została matką i bardzo chciała spędzać czas ze swoją malutką córeczką, jednocześnie jednak miała duże ambicje związane z pracą w zespole kierowniczym firmy Clorox. Podjęła zatem decyzję, która w tego typu stuletnich organizacjach stanowi coś niemal niewyobrażalnego – zaczęła pracować na część etatu. „Ludzie byli w szoku – wyznała mi. – W całej firmie był tylko jeden specjalista, który nie pracował w pełnym wymiarze godzin”. Początkowo Mary zjawiała się w pracy przez cztery dni w tygodniu, a gdy urodziła się jej druga córka, skróciła ten czas do trzech i pół dnia.

W ramach negocjacji dotyczących nowych godzin pracy doszło do zmiany definicji jej roli w firmie. „Nie było tam typowych stanowisk, które można by po prostu objąć”, stwierdziła. Ostatecznie Mary Jo stworzyła dla siebie stanowisko szefowej nowego działu odpowiedzialnego za innowacje. Gdy doszła do wniosku, że zakres obowiązków ją przerasta, jej koleżanka (również mama) Suzanne Sengelmann zaproponowała, że podzielą się tymi zadaniami. To był kolejny przełom. Układ zawarty przez obie panie stanowi idealny przykład elastyczności jakże potrzebnej w dzisiejszych przedsiębiorczych czasach. Mary Jo i Suzanne nie tylko podzieliły się obowiązkami, ale wręcz połączyły się w jedną jednostkę. Obie pracowały po trzy dni w tygodniu, przy czym w środy były w biurze jednocześnie. Miały ten sam tytuł (wiceprezes), tę samą skrzynkę głosową i to samo konto pocztowe. Funkcjonowały nawet pod wspólnym imieniem Sam, stanowiącym połączenie imion Suzanne i MJ.

Początkowo Suzanne i Mary Jo odnosiły się do swojego pomysłu z pewnym dystansem. „Najbardziej obawiałyśmy się, że zawalimy coś w pracy – powiedziała mi Suzanne. – Znajdowałyśmy się dość wysoko w strukturze organizacji, w związku z czym wydawało nam się, że nasza porażka pozbawi inne kobiety szans na pomyślną realizację podobnego projektu – u nas w Clorox, a być może także w innych firmach”.

Ku ich wielkiej uldze okazało się, że nowy układ nie tylko się sprawdza, ale generuje jeszcze dodatkowe korzyści. Nowe podejście do pełnionych obowiązków skłoniło obie panie do bardziej kreatywnego podejścia do wykonywanej pracy. Co więcej, nie siedziały całymi dniami w biurze, spędzały za to czas z klientkami firmy na placu zabaw. „Sam” słyszała od innych mam z okolic San Francisco, że martwią się oddziaływaniem środków czystości na ich dzieci. W sumie to nie chodziło nawet o inne kobiety. „Wiesz co? – powiedziała Suzanne. – Sama się tym martwię. Sprzątam, robię zakupy spożywcze. Już sama możliwość prowadzenia życia naszego typowego klienta stanowiła dla nas olbrzymi atut”.

„Sam” znalazła nowe powołanie: Clorox powinien wprowadzić na rynek produkty bezpieczne środowiskowo, stworzone z myślą o matkach.

Mary Jo i Suzanne miały jednak również inny problem. Doskonale wiedziały, że pomysł ten napotka opór ze strony ich współpracowników. Każdy produkt z etykietą „nontoxic” automatycznie sugerował, że inne produkty marki Clorox są toksyczne. To był dla nich prawdziwy sprawdzian: czy same wybiją sobie z głowy własne plany, zanim w ogóle przystąpią do ich realizacji, czy też zaryzykują alienację w związku z podważeniem podstaw tożsamości firmy?

Panie znalazły rozwiązanie: dały sobie zielone światło na działanie po cichu, za kulisami. Same zadecydowały między innymi, że jedną piątą czasu pracy poświęcą na kombinowanie przy swoim pomyśle. „Szefowi powiedziałyśmy, że chodzi o dziesięć procent, tak naprawdę jednak to było bardziej dwadzieścia”, wyznała mi Suzanne. Suzanne i Mary Jo nazwały to swoim tajnym projektem.

„Piękno tajnego projektu polega na tym – wyjaśnia Suzanne – że nie trzeba się przejmować procedurami, aprobatami, pytaniami i tym podobnymi sprawami. Można po prostu wziąć się do roboty”.

Tak też zrobiły. Zaczęły od wizyty w pobliskim supermarkecie, gdzie kupiły wszystkie dostępne ekologiczne produkty. Żaden nie zrobił na nich odpowiedniego wrażenia. Następnie skontaktowały się z przedstawicielkami grupy docelowej, które na własne potrzeby nazwały „stroniącymi od chemii naturalistkami”. Potem przypadkiem trafiły na kolejną tajną grupę w Clorox, tym razem złożoną z chemików (tak się składało, że na jej czele także stała pracująca mama). Ta grupa również eksperymentowała z substancjami biodegradowalnymi i przybrała nazwę Project Kermit – w uznaniu dla wszystkiego, co zielone. Oba zespoły połączyły siły. O podejmowanych działaniach informowały swoich szefów, ale nie oczekiwały aprobaty. Wszystkie wydatki zespoły pokrywały ze swoich standardowych budżetów.

Pierwsze próby podjęte w ramach Project Kermit zakończyły się niepowodzeniem. „Za pierwszym razem spotkaliśmy się z niewystarczającym zainteresowaniem ze strony rynku – wyjaśnia Mary Jo. – Za drugim razem okazało się, że nasza technologia nie jest wystarczająco rozwinięta. Udało się dopiero za trzecim razem”. Pod koniec 2007 roku firma Clorox wprowadziła na rynek produkty z serii Green Works. Dzięki nowej umowie promocyjnej na opakowaniach tych produktów znalazła się pieczęć organizacji Sierra Club. Oferta ta potrzebowała pół roku, żeby zagarnąć 40 procent rynku naturalnych środków czystości. Po pięciu latach linia Green Works generowała przychody w wysokości 60 milionów dolarów rocznie. Niełatwo jest być zielonym, ale odrobina pomysłowości wystarczyła, aby dwa skunksy imieniem „Sam” znalazły sposób na uzyskanie rentowności w tym obszarze.

Uderzające w tej historii jest to, że dwie przedstawicielki kierownictwa pracujące na część etatu oparły się pokusie porzucenia prac nad niekonwencjonalnym projektem. Wielokrotnie byłam świadkiem, jak ludzie rozważający coś śmiałego i ambitnego utykali właśnie na tym etapie. Czekają, aż ktoś inny da im zielone światło, ja odkryłam jednak coś ciekawego: ten ktoś nie istnieje.

Zielone światło do podjęcia ryzyka możesz dać sobie tylko ty sam.

Gdy zapytałam Suzanne, w jaki sposób mogą to zrobić pracownicy bardziej tradycyjnych korporacji, w odpowiedzi usłyszałam: „Moim zdaniem w każdej firmie, nawet najbardziej tradycyjnej, znajdą się przedsiębiorczy ludzie z pomysłami. Problem polega na tym, że pomysły są kruche. Pomysły wymagają wiary. Wymagają wewnętrznego poczucia, że są słuszne, ponieważ nie da się ich poprzeć żadnymi danymi czy prawami fizyki”.

Egipcjanin Amr Shady również wpadł na pomysł, który instynktownie uznawał za świetny, jednak zanim mógł przystąpić do jego realizacji, najpierw musiał pozbyć się lęku przed rozczarowaniem ojca. Dorastał w Kairze, gdzie studiował matematykę i fizykę. Studia podjął już w wieku piętnastu lat, a po ich ukończeniu objął ciepłą posadkę menedżera w należącej do jego ojca firmie elektrycznej z oddziałami rozsianymi po całym Bliskim Wschodzie. W wieku 21 lat był już szefem firmy na terenie Egiptu. Szybko go to jednak znudziło. Zrozumiał, że nie chce przejmować w przyszłości firmy po ojcu, chciał stworzyć coś swojego. Potrzebował lat, by zebrać się na odwagę i porozmawiać na ten temat z ojcem.

„Nie chciałem go zawieść – powiedział mi Amr. – Miałem mu pomagać, a tu nagle wyskakuję z pomysłem, że idę na swoje. Rozmowa z ojcem była dla mnie największym ciężarem”.

Ojciec zaskoczył jednak Amra i dał mu swoje błogosławieństwo. „Byłem szczęśliwy, że mój syn ma duszę przedsiębiorcy”, powiedział. Amr założył firmę telekomunikacyjną, która dostarczała aplikacje i inne usługi dla telefonii komórkowej. W roku 2010 stał się przedsiębiorcą Endeavor.

To doświadczenie uzmysłowiło mu, jak ważną rzeczą jest uporanie się ze swoimi demonami. „Gdy zaczynałem – powiedział mi Amr – wydawało mi się, że największe wyzwania biznesowe mają związek z pozyskiwaniem kapitału, kosztami dostosowania się do przepisów podatkowych czy z kwestiami dotyczącymi uwarunkowań regulacyjnych i prawnych. Okazało się, że to drobiazgi”. Nawet rewolucje, które przetoczyły się przez tamten region, okazały się niedużym problemem w porównaniu z największym wyzwaniem, z którym przyszło mu się zmierzyć.

Jak sam stwierdził, jego największym problemem była autocenzura. Poproszony o wyjaśnienia przypomniał mi historię zejścia poniżej czterech minut na dystansie jednej mili. Do 1954 roku wszyscy zakładali, że cztery minuty to fizyczna granica ludzkich możliwości, jeśli chodzi o bieg na jedną milę. Pobijając rekord świata, Roger Bannister obalił jednocześnie pewną blokadę psychologiczną. Do końca 1957 roku wyczyn ten udał się aż szesnastu biegaczom. „Zbyt wielu początkujących przedsiębiorców popełnia błąd znany z czasów przedbannisterowskich – stwierdził Amr. – Sami siebie cenzurujemy. Umniejszamy własny potencjał, a potem nie odnosimy wielkiego sukcesu. Sam ciągle się z tym zmagam”.

Najważniejsza lekcja Amra: potwierdzenia dla własnych pomysłów nie szukaj u innych, lecz u siebie. Bob Jones, legenda golfa, powiedział kiedyś, że jest to „sport rozgrywany na polu o długości 12 centymetrów, ponieważ właśnie tyle wynosi odległość między uszami człowieka”.