Recenzja wydawnicza: prof. Małgorzata Kossowska, dr. hab. Mariola Łaguna

Copyright by Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2010.

Wszystkie prawa zastrzeżone. Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w żaden sposób reprodukowana lub odczytywana w środkach masowego przekazu bez pisemnej zgody Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego.

Wydanie pierwsze

Redaktor prowadzący: Patrycja Pacyniak

Redakcja polonistyczna: Dorota Aniszewska

Korekta: Agnieszka Łysik, Patrycja Pacyniak

Opracowanie graficzne: Mirosław Tojza

Projekt okładki: Monika Poliak

ISBN 978-83-7489-460-9

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1 a, 81-753 Sopot

tel./faks 58 551 61 04

e-mail: gwp@gwp.pl

www.wydawnictwogwp.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wprowadzenie

Trenerzy to ludzie, którym firma powierza swoich pracowników, oczekując, że szkolenie zaowocuje lepszymi wynikami ich pracy.

Zasady pracy trenerów, ich warsztat, metodyka realizacji szkoleń, dynamika procesu, sposoby oceny jakości – wszystkie te zagadnienia są świetnie rozpoznane i omówione w literaturze przedmiotu. Dostępne są liczne, bardzo solidnie opracowania traktujące zarówno o „technologii” procesu szkoleniowego: rozpoznaniu potrzeb, projektowaniu szkoleń, ich prowadzeniu, ocenianiu efektywności, jak i o prawach i procesach psychologicznych oraz socjologicznych, jakie zachodzą podczas szkolenia.

Jednocześnie dostrzegamy, że w literaturze stosunkowo słabo zostało zanalizowane i omówione zagadnienie uczenia dorosłych z perspektywy trenera biznesu, a więc osoby, której działania mają na celu budowanie trwałych rezultatów szkolenia w organizacji biznesowej. Realizacja tego zadania, niosąca za sobą ogromną odpowiedzialność – uzyskanie długofalowych efektów, podniesienie wydajności i jakości pracy pracowników w organizacji – wymaga bliskiej merytorycznej współpracy trenera ze wszystkimi interesariuszami tego procesu, wykorzystania ich specyficznego doświadczenia, budowania wartości uwzględniającej różne punkty widzenia, świadomego i konsekwentnego stosowania metod pracy podczas szkolenia i po jego zakończeniu.

Jeśli planujesz na rok naprzód

– zajmij się ryżem. Jeśli planujesz na 20 lat naprzód

– zajmij się drzewami. Jeśli planujesz na stulecia naprzód

– zajmij się ludźmi.

Przysłowie chińskie

Szczególnie – jesteśmy o tym przekonani – jest to ważne teraz, gdy mamy w pamięci ostatni kryzys, w trakcie którego wiele firm i organizacji przyjmowało postawę wyczekującą lub podejmowało decyzje o redukcji wydatków na rozwój czy szkolenia.

Ważne jest to również dlatego, że w pełni profesjonalne i kompleksowe podejście do zagadnienia szkoleń, widzianych nie jako wydatek, ale inwestycja w organizację (wzmocnienie pozycji na rynku, zyskanie trwalej przewagi konkurencyjnej), w zespól (spajanie grupy pracowniczej, wspólne cele, obrona pozycji na rynku) i w poszczególnych pracowników (wzmocnienie kompetencji, budowanie poczucia własnej wartości) owocuje wyższą jakością pracowników i lepszymi perspektywami działania u schyłku kryzysu i po jego zażegnaniu.

Zauważamy też jednak, że w ostatnich kilku latach zmienia się paradygmat pracy trenera jako osoby prowadzącej szkolenie. Przez wiele lat był to „mistrz” merytoryczny, czasem wykładowca, niekiedy „nosiciel” wiedzy i idei. Przekazywał informacje i doświadczenie, „uczył” zbiorowej mądrości, wskazywał na najlepsze wzorce, demonstrował poprawne zachowania i sposoby działania. Wraz z rozwojem ogólnego poziomu wiedzy i umiejętności ludzi, zmianą sposobu działania firm i organizacji, zwiększaniem odpowiedzialności pracowników na wszystkich szczeblach organizacji i idącą za tym konieczną większą samodzielnością takie formy uczenia stały się niewystarczające. Choć wiele z nich nadal jest wykorzystywanych i są obszary (np. szkolenia zawodowe, techniczne), gdzie ciągle jeszcze mają rację bytu, to niezbędne stało się poszukiwanie innych dróg zdobywania wiedzy i umiejętności, a także zmiany postaw. Taką jakościową zmianą roli trenera jest pełnienie dziś przez niego raczej funkcji organizatora procesu myślenia uczestników szkolenia. Nadal jeszcze przekazuje on pewne elementy wiedzy, ale przede wszystkim prowadzi ćwiczenia, warsztaty, zadaje pytania, stawia problemy, inspiruje do myślenia – buduje atmosferę autorefleksji i analizy wśród uczestników zajęć. W tak rozumianej nowej roli trenera dużego znaczenia nabierają dodatkowe elementy jego warsztatu – umiejętności konsultingowe i coachingowe. Zagadnienie to uważamy za jedno z fundamentalnych w pracy trenerów i szerzej rozwiniemy je w tej książce.

Niniejszą publikację kierujemy do trenerów i pracowników firm zaangażowanych w proces szkoleń. Przedstawia ona konieczną wiedzę przydatną obu stronom w efektywnym współdziałaniu, pokazuje mechanizmy budujące wzajemne zrozumienie, a także proponuje platformę współpracy prowadzącą do zrealizowania ich oczekiwań – trwałego rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników.

Nasze doświadczenie wskazuje, że źródłem znacznej części problemów z zapewnieniem efektywności szkolenia jest rozbieżność w postrzeganiu celów, zadań, obowiązków, oczekiwań i możliwości głównych uczestników tego procesu. Problemem nie jest oczywiście sama rozbieżność, ale spotykany często brak świadomości tych różnic, a także brak woli i gotowości (a niekiedy po prostu czasu) do ich zrozumienia, przedyskutowania i uwzględnienia lub pogodzenia w realizacji projektu szkoleniowego.

Celem niniejszej książki jest zwrócenie uwagi na kluczowe czynniki składające się na skuteczność procesu szkolenia – definiowaną przez nas jako wzrost efektywności pracowników w środowisku biznesowym. Pragniemy, aby praca ta:

• pomagała trenerom w skutecznym rozwijaniu swoich kompetencji i budowaniu umiejętności uczestników;

• inspirowała wszystkie strony procesu rozwoju pracowników do skutecznego działania na rzecz dobra pracowników i organizacji;

• pomagała w lepszym zrozumieniu wzajemnych ról i oczekiwań.

Naszą ambicją jest pomóc wszystkim stronom zaangażowanym w proces szkolenia w znalezieniu metod i sposobów działania dla wspólnego sukcesu – zapewnienia skuteczności szkolenia. Dlatego kierujemy tę książkę do:

• specjalistów kapitału ludzkiego, często występujących w roli sponsora-zamawiającego – aby zwrócić ich uwagę na konieczność precyzowania oczekiwań względem szkolenia i trenera (często określanych po prostu jako „lepsze wyniki pracy”); klarownej komunikacji i aktywnej współpracy z trenerem (np. wskazując, jakie mogą być pytania trenera, na jakie trzeba znaleźć i dać precyzyjną odpowiedź);

• menedżerów operacyjnych kierujących swoich pracowników na szkolenia – którym proponujemy partnerskie traktowanie trenerów i ich doświadczenia oraz wskazujemy konkretne działania zwiększające długofalową skuteczność szkolenia;

• trenerów, których postrzegamy jako osoby pełniące szczególną rolę i mające znaczny wpływ na jakość wyniku końcowego, rozumianego przez nas jako rozwój wiedzy, umiejętności i postaw uczestników szkolenia. Zachęcamy ich do proaktywności – inicjowania i budowania aktywnej współpracy i wzajemnego zrozumienia wszystkich stron procesu. Zwracamy uwagę na kluczowe znaczenie własnego wielokierunkowego rozwoju. Proponujemy dokonywanie solidnej weryfikacji oczekiwań sponsora-zamawiającego, menedżerów operacyjnych i uczestników; inspirujemy do poszukiwania nowych form i technik prowadzenia szkoleń, do zwrócenia szczególnej uwagi także na własny rozwój osobisty – do świadomego i aktywnego kształtowania i rozwijania swoich kompetencji oraz kierowania swoją karierą zawodową.

Jesteśmy przekonani, że zagadnienia przedstawione w niniejszej książce pomogą młodym stażem trenerom w świadomym budowaniu dalszej ścieżki zawodowej. Dla doświadczonych praktyków będą zaś źródłem refleksji nad swoją dotychczasową karierą, inspiracji do próbowania nowych pomysłów, rozwijania szeroko rozumianego warsztatu trenera.

W książce przedstawiamy często autorskie spojrzenie na poruszane sprawy, które postrzegamy przez pryzmat naszego doświadczenia zdobytego podczas pracy zawodowej we wszystkich rolach uczestników procesu szkoleniowego. Obaj jesteśmy praktykami z wieloletnim, różnorodnym doświadczeniem biznesowym i trenerskim. Pracowaliśmy wiele lat w zarządzaniu operacyjnym, byliśmy szefami szkolonych pracowników, mamy doświadczenie jako trenerzy prowadzący szkolenia, jako doradcy działów HR, sami byliśmy uczestnikami wielu różnych szkoleń.

Do współpracy zaprosiliśmy także Izabelę Karbownik, Pawła Kleszcza i Piotra Piaseckiego, którzy przedstawiają własne interesujące przemyślenia i propozycje stanowiące cenne rozszerzenie opisywanych przez nas zagadnień. Ich niekiedy nieco odmienne od naszego spojrzenie na omawiane kwestie stanowi dodatkową wartość książki. Dziękujemy im za udział w naszym wspólnym przedsięwzięciu.

Pomysł napisania tej książki zrodził się podczas licznych rozmów o ewolucji zawodu trenera i satysfakcjach oraz frustracjach trenerskich, jakie to rozmowy od kilku już lat prowadzą autorzy w różnych środowiskach. Początkowo planowaliśmy esej, lecz dość szybko w trakcie prac nad kolejnymi zagadnieniami stało się dla nas jasne, że ta tematyka zasługuje na szersze omówienie. Stwierdziliśmy też, że zagadnienia skuteczności trenerskiej, współpracy z różnymi stronami (interesariuszami) procesu szkolenia i świadomego kształtowania swojej drogi rozwoju zawodowego są stosunkowo słabo reprezentowane w literaturze.

Pierwsze inspiracje do zawarcia naszych przemyśleń w formie publikacji dala nam jakiś czas temu znajoma – ówczesny redaktor jednego z wydawnictw biznesowych. Wiele wartościowych wskazówek, prezentacji różnorodnych punktów widzenia, a także cennych opinii otrzymaliśmy na różnych etapach powstawania książki od osób, które wymienimy tu zbiorowo: uczestników spotkań Klubów Trenerów Zarządzania, członków Stowarzyszenia Konsultantów i Trenerów Zarządzania MATRIK, wielu innych trenerów, konsultantów i coachów z różnych środowisk, dyrektorów i właścicieli firm szkoleniowych, menedżerów, szefów operacyjnych i pracowników działów HR, których spotkaliśmy na swojej drodze zawodowej.

Szczególne podziękowanie kierujemy do osób, które odniosły się z dużą życzliwością do naszej pracy, zapoznały się z wersją roboczą książki i wsparły nas wnikliwymi, cennymi opiniami i sugestiami: Aleksandry Kuźniak – Prezes Stowarzyszenia Konsultantów i Trenerów Zarządzania MATRIK, Magdaleny Guillet – byłej przewodniczącej Komisji Jakości Polskiej Izby Firm Szkoleniowych, Krzysztofa Papisa – byłego szefa Komisji Coachingu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych.

Cennym impulsem w realizacji tego przedsięwzięcia było zaproszenie nas przez Panią Mariolę Lagunę do serii Szkolenia – ukierunkowało to naszą pracę i nadało jej tempa.

Naszym Rodzinom dziękujemy za pomoc i życzliwą tolerancję faktu, że książka zabierała sporo czasu przeznaczonego na życie rodzinne.

Zapraszamy do wykorzystania proponowanych rozwiązań, do krytycznego spojrzenia na swoje doświadczenia, ale przede wszystkim do przemyśleń i tworzenia własnych metod i sposobów pracy.

Rozdział 1
Szyld trenera – kim jestem?

1.1. Obszar działania: trener

1.1.1. Funkcje trenera

1.1.2. Role trenera

1.2. Obszar działania: coach

1.3. Obszar działania: konsultant

1.4. Podsumowanie

Trener czy nie trener? Oto jest pytanie. Parafrazując (z przymrużeniem oka) jeden z najbardziej znanych cytatów z literatury światowej, proponujemy zastanowić się, kim jest osoba prowadząca zajęcia dla dorosłych, jakie zadania i obszary wykorzystuje w procesie szkoleniowym oraz jakie pełni role.

Świadomie mówimy tu o dorosłych, by oddzielić pedagogów i nauczycieli zajmujących się dziećmi i młodzieżą od andragogów – osób prowadzących zajęcia dla dorosłych. Samo hasło „trener” obecnie zaczyna oznaczać coś więcej, niż tylko osobę prowadzącą szkolenia i treningi. Coraz częściej przy przedstawianiu się trenerów na sali szkoleniowej słyszymy: „Jestem trenerem, konsultantem i coachem”. Nie wynika to tylko z mody, chociażby na coaching. Jest to konieczność i zawodowa, i rozwojowa. Niektórzy trenerzy będą koncentrować się tylko na prowadzeniu zajęć z grupami, niektórzy są równolegle coachami i pracują z indywidualnymi klientami, inni natomiast specjalizują się w konsultingu.

Ucząc innych, sami siebie uczymy.

Seneka

Na rynku szkoleniowym widoczna jest tendencja do różnicowania rozwoju kariery trenerskiej w trzech głównych obszarach. Pierwszy z nich to obszar trenera, czyli prowadzącego zajęcia w grupie dla dorosłych w celu rozwoju ich umiejętności, pozyskania przez nich wiedzy i szeroko rozumianych kompetencji. Kolejnym jest konsultant – osoba głównie ujawniająca swoją funkcję w procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych, ale też przy określeniu potrzeb organizacyjnych (niekiedy pozaszkoleniowych), sugerująca rozwiązania systemowe. Natomiast trzeci obszar należy do coacha, czyli osoby, której zadaniem jest wsparcie klientów indywidualnych (również zespołów) w ich rozwoju zawodowym, co uzupełnia klasyczne szkolenie.

Proponujemy uznać te zjawiska, coraz częściej spotykane na rynku, za trzy nurty aktywności osób zajmujących się sferą szkoleń dla dorosłych. Część trenerów swobodnie się w tych trzech nurtach odnajduje i działa. Warto zauważyć, że taka sytuacja funkcjonowania osoby w kilku obszarach znacznie pomaga rozwiązywać problemy klientów, istotnie podnosząc efektywność oferowanych rozwiązań. W wielu przypadkach traktowane to jest jako konieczność wynikająca chociażby z wykonywanych zadań (proces analizy i identyfikacji szkoleniowej oraz część ewaluacji to, na dobrą sprawę, zadania konsultingowe), a także z potrzeb rozwojowych klientów (np. proponowanie niektórym członkom organizacji klienta rozwoju indywidualnego metodą coachingu). „Trenerską” drogą rozwojową szerzej zajmujemy się w rozdziale 2. W tym zaś skupimy się na funkcjonowaniu trenera w wymienionych trzech aspektach – jako osoby prowadzącej zajęcia dla dorosłych w sali szkoleniowej, poruszającej się w obszarach konsultingu i coachingu. Warto zaznaczyć, że scharakteryzowane dalej obszary wiążą się ze sferą aktywności zawodowej. Każdy z nich dotyczy wielu kierunków działań podejmowanych przez trenera, coacha czy konsultanta. Nie wyklucza to jednak ich łączenia, na przykład osoba prowadząca zajęcia będzie podejmowała funkcje coacha czy konsultanta-doradcy, które wynikają z zadań realizowanych w obszarze trenerskim na różnych etapach cyklu szkoleniowego.

1.1. Obszar działania: trener

Dla jasności dalszych rozważań wygodnie jest określić zadania prowadzącego – trenera, jakie realizuje przed szkoleniem, w jego trakcie i po szkoleniu. Popularna nazwa „trener” semantycznie związana jest nadal ze sportem. Wciąż zdarza się, że stwierdzenie „Jestem trenerem” jest komentowane: „O, jesteś trenerem? A jakiej dyscypliny?”. Może powodem tego stanu rzeczy jest fakt, że zawód trenera jest stosunkowo nowy. Tak nowy, że jeszcze nie ma go w wykazie zawodów Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, choć znalazł się tu na przykład zawód wróżbita¹, a z trenerów jest jedynie trener sportowy i trener koni wyścigowych². Tymczasem aktywność zawodową trenera można określić jako prowadzenie zajęć dydaktycznych dla dorosłych, popularnie zwanych szkoleniami, treningami czy warsztatami. W tym miejscu zauważmy, że każda z tych form jest jednak czymś innym. W skrócie – o ile szkolenie ma na celu głównie przekazywanie wiedzy i ćwiczenie wybranych umiejętności, o tyle trening bazuje przede wszystkim na wyćwiczeniu umiejętności do ich opanowania przez uczących się. Natomiast w efekcie warsztatu uczestnicy mają wypracować „coś” z grupą (np. strategię marketingową/rynkową, zasady pracy działu, plan działań w celu obniżenia kosztów), czyli ma powstać nowa wartość, „coś” nowego, nieznanego w chwili rozpoczynania warsztatu.

Dla pewnego uproszczenia i ujednolicenia semantycznego osoby uczestniczące po drugiej stronie uczących się na treningu czy szkoleniu będziemy określali mianem „trener” wymiennie z „prowadzącym”.

Wróćmy jednak do naszego trenera prowadzącego szkolenie. Jakie działania podejmuje w procesie szkolenia? Jakie przy tym funkcje realizuje i jakie pełni role?

1.1.1 Funkcje trenera

Pierwszą grupą są funkcje, czyli zadania, które ma do wykonania trener na różnych etapach cyklu szkoleniowego, takie jak: identyfikacja potrzeb szkoleniowych, projektowanie treningu, prowadzenie treningu oraz ewaluacja (więcej zob. Laguna i Fortuna, 2009, s. 49-60). Patrząc na zadania realizowane przez trenera z perspektywy praktyki, proponujemy wyróżnienie następujących funkcji:

• Konsultant-doradca – jego głównym zadaniem jest udział na etapie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych, jak również prezentowanie nowych aspektów sytuacji, zadawanie pytań o cel proponowanych rozwiązań, znajdowanie rozwiązań alternatywnych i doradzanie w kwestii wyboru tych najskuteczniejszych, jak również wskazywanie najlepszych opcji rozwojowych. Konsultant-doradca może pełnić pewne funkcje również w obszarze pozaszkoleniowym – może wskazywać na możliwość poprawy nie tylko poprzez szkolenie (choć niektórzy praktycy wychodzą z założenia, że wszystko da się załatwić szkoleniem), lecz przez zmiany organizacyjne, zmiany opisu stanowisk/zakresu obowiązków. Wykorzystuje również różne narzędzia do diagnozy organizacji, stanowisk czy też poszczególnych osób. Wie, jak te dane interpretować, a – co najważniejsze – jego działania są nakierowane na dobro ludzi i organizacji. Choć ta funkcja niekiedy pozornie „zaprzecza” roli trenera, to jednak dobrze przygotowana i przeprowadzona identyfikacja potrzeb szkoleniowych i pozaszkoleniowych wpłynie na odbiór jego jako osoby kompetentnej oraz obiektywnej, która stawia dobro organizacji i poprawę jej funkcjonowania ponad swoje interesy jako tylko trenera przygotowującego i prowadzącego szkolenia.

Jak widzimy rola konsultanta wymaga specjalistycznej wiedzy merytorycznej z obszaru doradztwa, umiejętności dzielenia się tą wiedzą, bycia ekspertem, wskazywania właściwych rozwiązań, o czym piszemy dalej, charakteryzując obszar konsultingu.

• Analityk – funkcja występuje w dwóch głównych obszarach – identyfikacji potrzeb szkoleniowych oraz ewaluacji. W obszarze identyfikacji są to analizy (dokumentów firmy, strategii, misji, wizji, kultury organizacyjnej) w celu określenia obszarów rozwojowych i dania asumptu do wyznaczenia celów szkoleniowych. Drugim obszarem jest ewaluacja, dzięki której analityk przygląda się poprzez narzędzia ewaluacyjne skutkom szkolenia. Co i jak zostało zastosowane? Jaki efekt miało szkolenie? W jaki sposób uczestnicy, zleceniodawcy i bezpośredni menedżerowie oceniają skuteczność szkolenia?

• Projektant – opierając się na identyfikacji potrzeb szkoleniowych przeprowadzonej samodzielnie (lub wnioskach otrzymanych od innych osób), ma za zadanie zaprojektowanie szkolenia. To właśnie na tym etapie formułuje się i precyzuje cele ogólne oraz cele szczegółowe na poziomie wiedzy, umiejętności i postaw, uwzględniając kontekst organizacyjny, specyfikę uczestników, potrzeby zleceniodawców. W procesie projektowania powstaje plan szkolenia, jego konspekt, a w razie potrzeby scenariusz prowadzenia szkolenia. Tutaj określamy, jakimi formami i metodami szkoleniowymi będziemy realizować nasze cele szkoleniowe. Inaczej mówiąc, które z form i metod dostosowanych do grupy uczących się, kultury organizacyjnej dadzą nam najbardziej efektywną realizację celów szkoleniowych. W zakres projektowania wchodzą również elementy logistyki oraz harmonogram (rozkład godzinowy) szkolenia. Na tym etapie planuje się też elementy ewaluacji szkolenia, czyli uzgadnia, jakimi narzędziami podczas szkolenia (np. mierzenie wiedzy i umiejętności nabywanych w czasie szkolenia) oraz po jego zakończeniu sprawdzimy efektywność zajęć.

• Prowadzący zajęcia/trener – realizuje program szkoleniowy według celu ogólnego i celów szczegółowych z uwzględnieniem oczekiwań uczących się. Wykorzystuje odpowiednie narzędzia, formy i metody szkoleniowe. Prowadzący zajęcia/trener odpowiedzialny jest za całość prowadzenia szkolenia – od jego początku do końca, lecz również w niektórych sytuacjach za przygotowanie programu szkolenia i podsumowanie szkolenia po jego zakończeniu.

• Facylitator (z łacińskiego „utatwiacz”) – osoba wspomagająca, pomagająca, ułatwiająca uczącym się przechodzenie przez różne etapy szkolenia. Facylitator jako pomocnik grupy sprawuje nadzór w procesie rozwiązywania problemów bądź w podejmowaniu wspólnej decyzji. Funkcja ta wykorzystywana jest głównie w formach warsztatowych. Facylitacja ma również zastosowanie przy niektórych ćwiczeniach; polega na ułatwianiu uczestnikom różnorodnych działań, na przykład dyskusji, debaty, burzy mózgów, przy czym pomocnik nie angażuje się i nie podpowiada rozwiązań, pozostawiając uczestników na pierwszym planie (jedna z definicji facylitacji zob. Ward, 2005, s. 172).

• Moderator – jego zadaniem jest kierowanie pewnymi zdarzeniami szkoleniowymi, na przykład prowadzeniem dyskusji (od nazwy prowadzącego zwanej dyskusją moderowaną), podsumowaniem po ćwiczeniach czy sesji szkoleniowej. Moderator dba o właściwy przebieg, zbiera od grupy wypracowane wnioski i je porządkuje.

Zadaniem moderatora jest takie prowadzenie dyskusji lub innego zdarzenia szkoleniowego, by dojść do odpowiednich wniosków.

• Coach – w sytuacjach pozaszkoleniowych wspiera rozwój indywidualny, a niekiedy również rozwój grupy. Pomaga on w osiąganiu lepszych efektów oraz przyspieszenia tempa rozwoju. Buduje umiejętności samoanalizy i podejmowania decyzji, łącząc proces uczenia się ze stymulowaniem do podejmowania działań. Coach pracuje z poszczególnymi osobami poprzez słuchanie, zadawanie odpowiednich pytań, wykorzystując w miarę potrzeb różne narzędzia metodyczne (np. kwestionariusze, testy, ankiety, arkusze rozwojowe). Funkcja coacha może być stosowana podczas szkolenia, ale preferowane jest prowadzenie sesji coachingowej już poza salą szkoleniową, jako wspomożenie i wzmocnienie procesu szkoleniowego. Kwestie dotyczące zadań i funkcji coacha poruszymy w dalszej części rozdziału.

• Instruktor – udziela instrukcji uczącym się, głównie przed realizacją ćwiczeń i podczas ich trwania. Od klarowności i zrozumiałości instrukcji uzależnione jest powodzenie zaplanowanego zadania. Dla uzyskania lepszego efektu ćwiczenia instrukcja powinna być napisana (na tablicy lub wydrukowana na kartce) i jednocześnie podana ustnie. Instruktor również uczestniczy w wykonywaniu i ćwiczeniu umiejętności wynikających z rozwoju kompetencji zawodowych, na przykład podczas szkolenia z obsługi maszyn czy linii technologicznej. Tego typu szkolenia z udziałem instruktora często nazywane są szkoleniami w miejscu pracy lub szkoleniami instruktażowymi.

• Ekspert – funkcja użyteczna w szkoleniach, w których prowadzący występuje jako autorytet lub osoba uchodząca wśród uczestników za bardzo kompetentną zawodowo. Szkolenia te dotyczą głównie przekazywania wiedzy. Zbudowanie sobie autorytetu jest dla prowadzącego ważne. Na funkcję eksperta wpływa przede wszystkim doświadczenie zawodowe, ale powinno być ono uzupełnione pogłębioną wiedzą ekspercką.

• Walidator – sprawdza efekty szkolenia podczas jego trwania. Kontroluje przede wszystkim stopień realizacji celów szkoleniowych, porównując go z oczekiwaniami uczących się. Czyni to na podstawie zidentyfikowanych potrzeb szkoleniowych, sprecyzowanych w projekcie szkolenia. Walidator ma również ogląd na sam przebieg szkolenia, w tym proces grupowy (zachowanie się grupy i indywidualnych uczestników, ich reakcje i aktywność) od jego początku do zakończenia. Zagadnienia walidacji rozszerzamy w rozdziale 5.

• Ewaluator – planuje ewaluację na etapie analizy potrzeb i projektowania treningu. Jednak główna jego funkcja uaktywnia się po zakończeniu szkolenia. Sprawdza systemowo – w porozumieniu z działem personalnym, bezpośrednimi przełożonymi oraz samymi uczestnikami szkolenia – efekty, jakie przyniosło szkolenie, na stanowisku pracy. Ewaluator wykorzystuje różne narzędzia ewaluacyjne, na przykład wywiady, kwestionariusze, obserwacje, analizy danych. Badania i działania ewaluacyjne odpowiadają na pytanie: „Jak szkolenie i rozwinięte podczas niego kompetencje przekładają się na korzyści i efekty w działaniach poszczególnych osób, zespołów czy działów w organizacji?”. Inaczej rzecz ujmując, odpowiada sobie na pytanie, czy szkolenie się opłaciło. Szerzej zagadnienia ewaluacji szkoleń przedstawione są w rozdziale 5.

• Organizator szkolenia – funkcja zapewnia bezproblemowy przebieg szkolenia pod względem organizacyjnym. Zadania, jakie stoją przed organizatorem, to: wysłanie zaproszenia do osób z informacją o programie, harmonogramie i miejscu szkolenia, dostarczenie materiałów i pomocy dydaktycznych na miejsce (zabranie ze sobą, przez innego trenera lub wysłanie usługą spedycyjną), upewnienie się, czy wybrana sala spełnia warunki do przeprowadzenia danego szkolenia – czy jest odpowiedni układ krzeseł, miejsce do ewentualnych ćwiczeń, sprawdzenie, czy na sali znajduje się wymagany sprzęt – czy jest podłączony i czy działa. Organizator w razie potrzeby pełni zadania recepcji przed szkoleniem. Dopilnowuje przerw kawowych (czy wszystko jest zgodne z zamówieniem) oraz – może prozaiczne, ale jednak wymagane – pilnuje podpisania listy obecności przez uczestników, rozdania i zebrania ankiet ewaluacyjnych oraz wręczenia certyfikatów uczestnictwa w szkoleniu.

• Menedżer – podchodzi do szkolenia jak do projektu, zarządza szkoleniem pod względem programowym, organizacyjnym i logistycznym: sprawdza, czy wszystkie materiały i pomoce dydaktyczne są gotowe przed szkoleniem, czy ewentualni inni trenerzy współprowadzący są wprowadzeni w temat i zapoznani z założeniami szkolenia. Zarządza i koordynuje sprawy organizacyjne: ustala dostępność sprzętu i pomocy wizualnych, warunki w ośrodku szkoleniowym i sali szkoleniowej, zasady wyżywienia i innych kwestii.

Dla porządku wskażmy również na inną klasyfikację dotyczącą funkcji szkoleniowców, którą przedstawił Leslie Rae (2004, s. 25-36). Zwrócił on szczególną uwagę na aspekty organizacji i prowadzenia szkoleń, charakteryzując opiekunów indywidualnych, instruktora, szkoleniowca-nauczyciela, facylitatora, konsultanta-doradcę oraz trenera trenerów, projektanta szkoleń i kierownika do spraw szkoleń.

Warto się zastanowić, co dla osób prowadzących wynika z mnogości funkcji wymienionych wyżej. Na ile wszystkie z nich są wykorzystywane? Zaproponowana tutaj typologia odzwierciedla funkcjonowanie trenera w cyklu szkoleniowym. Rozpoczyna się ono od kontaktu z klientem oraz identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych (ujawniają się funkcje konsultanta-doradcy), po których następuje projektowanie (funkcja projektant, menedżer) i dalej kolejne funkcje.

Najwięcej funkcji aktywnych występuje podczas realizacji zadań na etapie prowadzenia treningu (funkcja trenera, facylitatora, moderatora, instruktora, eksperta, doradcy, coacha, jak też walidatora i menedżera). Cykl szkoleniowy zamyka ewaluacja (z funkcjami ewaluatora oraz menedżera i analityka – występującymi już wcześniej na etapie identyfikacji i analizy potrzeb oraz prowadzenia treningu). W zależności od zaangażowania się w proces powstawania, prowadzenia i oceny efektywności szkolenia wykorzystywane są różnorodne funkcje. O ich natężeniu i obecności decyduje udział osoby trenera w różnych fazach cyklu szkoleniowego. Istotne jednak jest to, by być świadomym różnorodnych zadań, a tym samym funkcji, jakie pełnimy na poszczególnych etapach cyklu szkoleniowego, by świadomie decydować, z których funkcji będziemy korzystać, które będą użyteczne przy realizacji celów, procesie grupowym, rozwoju poszczególnych kompetencji, też rozwoju samej organizacji. Na przedstawione zagadnienie można również spojrzeć przez pryzmat różnorodności programów szkoleniowych i ich uzależnienia od etapów kształcenia w organizacji oraz grupy docelowej (zob. Cybulski, 2004).

1.1.2 Role trenera

Poza funkcjami związanymi z przygotowaniem, prowadzeniem i oceną efektywności wydarzenia szkoleniowego, prowadzący podczas szkolenia wciela się też w różne role. Wchodzenie w odpowiednie role będzie uzależnione w dużym stopniu od założeń i celów samego szkolenia. Typologia tych ról jest naszą autorską propozycją; przedstawiając je, skorzystamy z porównania do fotografa i procesu robienia zdjęć/odbitek – tych tradycyjnych na błonie fotograficznej i wywoływanych w ciemni:

• Obserwator – obserwuje okolice i potencjalne obiekty do sfotografowania, czyli to, co się dzieje w organizacji przy identyfikacji potrzeb szkoleniowych, salę szkoleniową, grupę oraz indywidualnych uczących się w czasie samego szkolenia. Ta rola oznacza: obserwowanie i prowadzenie procesu grupowego; dostrzeganie sytuacji potencjalnie konfliktowych w grupie uczestników; obserwowanie, jak uczestnicy reagują na proponowane ćwiczenia/zadania; identyfikację momentów emocjonalnej reakcji podczas dyskusji i inne tego typu zdarzenia na sali szkoleniowej. Szkoleniowiec w tej roli ma baczenie na proces grupowy. Przy szkoleniu z jednym trenerem rola ta musi być dzielona z innymi, w które wchodzi prowadzący. Natomiast przy parze trenerskiej niczym sztafeta przechodzi ona z jednej osoby prowadzącej na drugą, w zależności od podziału zadań między prowadzącymi (zob. rozdział 4). Zmysł fotoreportera pozwala na obserwację sytuacji bezpośrednio lub za pomocą obiektywu szerokokątnego. Fotoreporter znajduje się tam, gdzie dzieje się coś ważnego.

• Kadrujący – ogniskuje się na pewnej sytuacji, która może być zaplanowana (np. ćwiczenie, gra, symulacja, dyskusja itp.) lub niezaplanowana (np. scysja między uczestnikami, spontaniczna dyskusja, poziom wykonania zadania). Rola ta może oznaczać też kreowanie różnych sytuacji szkoleniowych (zainicjowanie krótkiej dyskusji, zatrzymanie ćwiczenia dla przedyskutowania wybranej opinii, omówienie zdarzenia na sali szkoleniowej itp.), do których warto się odnosić. Fotograf operuje fokusem; przybliża i oddala; dba o to, by tylko wybrane przez niego obiekty znalazły się w kadrze obiektywu.

• Zwalniacz migawki – reaguje na sytuację w odpowiednim momencie. Nie za wcześnie i nie za późno – gdy „prześpimy” pewną sytuację, może być „gorąco”. Zwalniacz migawki inicjuje również ćwiczenia i zadania szkoleniowe – wydaje polecenia, uruchamia dyskusję/debatę lub ją przerywa, puentuje, inicjuje fazę wniosków z ćwiczenia. Dzięki temu, że osoby doświadczą czegoś, coś przećwiczą, wykonają jakieś zadanie, będzie można wychwycić te aspekty, które zostaną użyte do omówienia. Dobre zdjęcie to odpowiedni moment naciśnięcia spustu migawki.

• Naświetlający – umie uwypuklić te elementy szkolenia czy sytuacji szkoleniowej, które będą użyteczne w podsumowaniu. Trafnie zauważa tlo sytuacji, kontekst ćwiczenia, realia – pokazuje je uczestnikom, inicjuje krytyczną analizę i wyciąganie wniosków. Odpowiednie naświetlenie (dobranie czasu i przesłony) skutkować będzie dobrym zdjęciem. Niedoświetlone zdjęcie to zbyt jasny obraz, bez koniecznych kontrastów (nie wyciągnęliśmy z uczestnikami wszystkich wniosków, pobieżnie omówiliśmy wyniki ćwiczenia, zatrzymaliśmy się na trywialnych aspektach ćwiczenia), prześwietlone – zaczerniony obraz (uczestnicy zdemotywowani liczbą popełnionych błędów, trener omówił same pomyłki i niedociągnięcia, wyłącznie negatywna informacja zwrotna, brak pomysłów na rozwiązanie problemów itp.).

• Wywołujący – wzbudza refleksje i wyciąga wnioski podczas omawiania realizowanych zadań i podsumowań. Powstaje obraz, któremu warto się przyjrzeć. Wyłania się on z zaistniałej sytuacji. Dobrze jest, jeśli ten obraz stworzą sami uczestnicy. Najlepsi wywołujący potrafią dociekliwymi pytaniami pomóc uczestnikom dokonać pełnej i krytycznej analizy zrealizowanego ćwiczenia, dyskusji, warsztatu i wyciągnąć samodzielnie ważne dla nich wnioski. Dobre pytania do podsumowania są jak dobry wywoływacz, który pokazuje naświetlony obraz.

• Utrwalający – podbudowuje uzyskany obraz teorią, wnioskami i modelami. Ta aktywność trenera jest wysoko oceniana i koniecznie potrzebna dla osób uczących się z uwagi na budowanie modeli teoretycznych. Praktycy, aby sukcesywnie rozwinąć daną umiejętność u osób uczących się, muszą ją przećwiczyć podczas szkolenia wielokrotnie, dzięki czemu utrwalony zostaje właściwy sposób wykonania danej czynności. Dobry utrwalacz zachowa zdjęcie na wiele lat. Gdy utrwalacz jest przeterminowany (nie pokazał teorii, nie wyciągnął z uczestnikami wniosków, nie przećwiczył umiejętności w różnych okolicznościach), to zdjęcie po krótkim czasie żółknie i… zanika.

• Sprawdzający efekt – monitoruje realizację celów szkoleniowych. Kontroluje proces przekazywania uczestnikom wiedzy i umiejętności w czasie szkolenia (proces walidacji), a w szczególności sprawność posługiwania się daną umiejętnością oraz poziom przyswojonej wiedzy. Planuje również z uczestnikami warunki stosowania nabytej wiedzy i umiejętności w praktyce zawodowej. Jeśli sprawdzający efekt jest zaangażowany w cały proces szkoleniowy, to dokonuje jeszcze ewaluacji po szkoleniu w miejscu pracy. Po zakończeniu procesu utrwalania i suszenia oglądamy zdjęcie przy świetle dziennym i oceniamy jego jakość: kontrast, naświetlenie i „nośność” obrazu.

Zauważmy, że przedstawione role są ze sobą mocno powiązane. Od dobrego obserwatora oczekuje się zauważania różnych sytuacji, reagowania na nie. Podsumowania są wynikiem naświetlenia sytuacji, które było rezultatem zwolnienia migawki. U dobrego szkoleniowca role płynnie przechodzą jedna w drugą i są bardzo elastycznie pełnione – w zależności od formy szkolenia, treningu czy warsztatu oraz od zadań i celów, jakie są określone w odniesieniu do efektów szkolenia. Wyobraźmy sobie pewną trudną sytuację w organizacji. Obserwator ma włączony aparat, przygląda się bacznie otoczeniu. Zauważa coś, co wymaga interwencji konsultanckiej bądź trenerskiej. Kadruje całą sytuację, w efekcie tego wyłania się coś, co jest istotne. Ogniskuje obiektywem obraz. Wyostrza go. Zauważa zachowania organizacyjne, tendencje czy też interesujące działania na sali szkoleniowej. Dlatego też zwalnia migawkę i robi zdjęcie. Następuje naświetlenie problemu, co stwarza możliwość przyjrzenia się zjawisku. Uzyskujemy tu negatyw. Niestety, bywa, że brany jest on za rzeczywistość. Ten przeinaczony obraz wpływa na błędne postrzeganie organizacji. Stąd tak istotne jest przeniesienie odwróconego obrazu na światłoczuły papier. Może to odbywać się również podczas szkolenia.

Symbolizuje to ćwiczenie pożądanych zachowań oraz rozwijanie oczekiwanych w organizacji kompetencji. Jednak nie nastąpi to, jeżeli nie sprawdzimy, czy obraz już w pozytywie, na papierze fotograficznym jest ostry, odpowiednio jasny. Gdy okaże się, że osiągnęliśmy pożądany efekt, musimy wówczas go utrwalić w rozworze chemicznym (utrwalaczu), a następnie wysuszyć. Podobnie jest na szkoleniu, gdy trenujemy odpowiednie zachowania, a następnie utrwalamy je już w organizacji, wykorzystując do tego celu ewaluację. Gdy tego nie będzie, wywołany obraz zblednie i zaniknie. Tak jak nietrafione szkolenie.

Przedstawiliśmy w tym podrozdziale, czym zajmuje się trener w procesie szkoleniowym. Wierzymy, że taka analiza pomoże trenerom lepiej realizować swoje zadania. Uświadamia, jakie role i funkcje należy pełnić na poszczególnych etapach cyklu szkoleniowego oraz które z nich są najbardziej pożądane. Pozwoli też Czytelnikowi ocenić, w których rolach czuje się dobrze i kompetentnie, a które z nich są konieczne do dalszego rozwoju. Znajomość funkcji i ról trenerskich służy też szeroko rozumianym sponsorom i zamawiającym – otrzymują oni uporządkowane podejście do tego, czego powinni oczekiwać od trenera i o czym powinni pamiętać, zamawiając szkolenie i rozmawiając z trenerem.

1.2. Obszar działania: coach

Coaching należy uznać za wartościowe uzupełnienie standardowych propozycji rozwojowych oferowanych przez trenerów, dodatkowe narzędzie rozwoju zawodowego – pomoc w osiąganiu celów zawodowych i celów w zakresie rozwoju osobistego (szanse rozwojowe coaching u przedstawia Raport „Coachowie – Europa i Polska”, 2008).

Definicji coachingu jest wiele. Każda z federacji i każde ze stowarzyszeń, firm zajmujących się coachingiem ma własną (zob. na przykład Thorpe i Clifford, 2004, s. 17). Na potrzeby naszej publikacji przyjęliśmy definicję rekomendowaną przez Komisję ds. Coachingu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych (PIFS). Jest to istotne, gdyż powstała ona (a właściwie nadal powstaje, gdyż prace nad definicją, standardami coachingu i opisem kompetencji coacha jeszcze trwają, przy współudziale również jednego z autorów niniejszej publikacji) w wyniku konsultacji z przedstawicielami licznych organizacji oferujących coaching i szkolących w tej dziedzinie. Definicję tę podajemy w ramce 1.1.

RAMKA 1.1.

Definicja coachingu

„Coaching jest interaktywnym procesem, który wspomaga klienta (pojedynczą osobę i/lub organizację) w przyspieszeniu tempa rozwoju, polepszeniu efektów działania i podniesieniu jakości funkcjonowania. Dokonuje się to w oparciu o partnerską relację oraz proces, o którym decyduje Klient. Coaching koncentruje się na obecnej sytuacji Klienta oraz na tym, co zamierza zrobić, aby osiągnąć pożądany cel (myślenie w przód). Dla Klienta rezultatami coachingu są: bardziej konkretne cele, optymalizacja działań, bardziej konkretne decyzje, pełniejsze korzystanie ze swoich naturalnych zdolności i otaczających zasobów”.

Źródło: Kołodkiewicz, 2009, s. 6.

Faktem jest, że coaching stal się modny. Coraz więcej osób zajmuje się tą problematyką, rosną też potrzeby ze strony organizacji biznesowych i indywidualnych osób. Powstaje sytuacja, że „wszyscy to robią”, co powoduje, że część trenerów chce odpowiedzieć na zapotrzebowanie rynku – i zaczyna zajmować się coachingiem. Pojawia się również coraz więcej opracowań – o zadaniach, celach i zastosowaniach coachingu dla kadry menedżerskiej pisze na przykład Mary Beth O’Neill (2005).

Coaching zaczyna odgrywać coraz istotniejszą rolę:

• w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i krajach Europy Zachodniej istnieje już jako część systemowego podnoszenia kwalifikacji zawodowych (rozwoju kompetencji);

• dla części prowadzonych szkoleń występuje już jako dominujący element składowy (jako rozwinięcie tematu, jako uzupełnienie dla uczących się, jako rozwijanie dodatkowych kompetencji);

• jest coraz częściej rekomendowany jako kontynuowanie prowadzonych programów rozwojowych w organizacjach, jako wzbogacenie możliwości rozwijania pracowników, jako możliwość osiągania lepszych rezultatów przez kadrę zarządzającą.

Należy podkreślić, że trener, występując w roli coacha, musi posiadać dodatkowe, odmienne umiejętności, ponieważ cele rozwojowe klientów realizuje innymi środkami.

Coaching prowadzą w dużym procencie osoby, które z zawodu są trenerami, praktykującymi psychologami, doradcami zawodowymi, konsultantami czy też menedżerami w organizacjach. W wykazie zawodów w Polsce profesji coacha jeszcze niestety nie ma. Stwarza to sytuację, że zawód ten mogą wykonywać osoby bez solidnego przygotowania teoretycznego czy znajomości samego procesu coachingowego. Przygotowaniem do pracy w tej profesji i doskonaleniem koniecznych umiejętności zajmują się szkoły coachingu – jest ich w Polsce ponad dziesięć, a ich liczba będzie wzrastać (Raport „Coachowie – Europa / Polska”, 2008; Kołodkiewicz, 2009), wymaganą wiedzę można też zdobyć w ramach procesów certyfikacji – często prowadzonych przy szkołach coachingu. Skutkiem braku kompetencji coachingowych u trenera może być działanie, które jest w rzeczywistości treningiem indywidualnym albo wręcz czystym instruktażem (Ja ci zademonstruję, a ty to powtórz tak samo”). Spojrzenie na różne specjalności coachingu prezentuje ramka 1.2, gdzie krótko scharakteryzowano wiele podejść do coachingu, co wskazuje na wielowymiarowość działań i zadań, jakie coaching realizuje.

RAMKA 1.2.

Specjalizacje coachingu

Generalnie można uznać, że coachowie specjalizują się najczęściej w jednej, dwóch lub trzech z poniższych kategorii:

• coach i ng życiowy (life coaching) – najczęściej realizowany jest w sferze prywatnej, dotyczy wizji wżyciu, wartości, utrzymania związków, kształtowania i realizowania celów osobistych, wolności finansowej, zdrowia, dzieci, młodzieży i tak dalej;

• coaching kariery (career coaching) – zogniskowany jest na działaniu zmierzającym do odpowiedzi na pytanie, jakie jest moje powołanie zawodowe, jaka jest dla mnie możliwie najlepsza droga kariery zawodowej (może prowadzić do zmiany dotychczasowej ścieżki kariery), na czym mam się skupić, jak rozwijać karierę zawodową;

• coach i ng przywódczy (leadership coaching) – głównym adresatem jest kadra kierownicza, kadra zarządzająca w organizacjach; zadaniem tego typu coachingu jest rozwinięcie potencjału w obszarze przywództwa; coaching biznesowy (business coaching) – obszarem zainteresowania jest tu szeroko pojęta sfera biznesu: funkcjonowanie organizacji, rozwój własnej działalności czy też start z własnym przedsięwzięciem biznesowym;

• coaching strategiczny (strategie coaching) – koncentruje się w obszarze wypracowania z kadrą zarządzającą rozwiązań systemowych, a przede wszystkim budowania strategii organizacji; coaching umiejętnościowy (skills coaching) – jego celem jest rozwijanie wszelkich umiejętności w obszarach na przykład sprzedaży, prezentacji publicznej, reklamacji; dzięki niemu rozwija się u odbiorcy te umiejętności, które są potrzebne w osiąganiu wybitnych rezultatów na konkretnym stanowisku pracy;

• coaching grupowy (group coaching) – jest obszarem pracy coacha z całymi zespołami (produkcyjnymi, projektowymi), które mają na przykład wspólnie osiągnąć dany cel, wspólnie wypracować pewien „produkt” (jak choćby strategia rynkowa), poprawić swoją skuteczność w określonym obszarze,

Inne ujęcie charakteryzujące rodzaje coach ing u znajduje się w Raporcie „Szkoła dla coacha” (Kołodkiewicz, 2009).

Co trener-coach powinien mieć na uwadze, wykonując swoją pracę? Przede wszystkim powinien rozumieć i stosować „mapę procesu”, czyli etapy obecne (również naprzemiennie) w całym procesie coachingu. Na mapę procesu składają się następujące etapy:

(1) Określenie obszarów pracy oraz wyznaczenie i redefiniowanie celu.

(2) Dostosowanie do klienta oraz zawarcie z nim kontraktu.

(3) Zrealizowanie samego coachingu.

(4) Ewaluacja (przegląd) wyników.

Coaching bazuje na przekonaniu, że klient (tak nazywa się w coachingu osoba ucząca się, rozwijająca, będąca w relacji z coachem) posiada w sobie wszelkie zasoby (możliwości), by osiągnąć to, co założy, oraz że traktowany jest jako całość, łącząc aktywność zawodową z życiem osobistym. To klient decyduje o tym, co realizuje i w jakim kierunku podąży sesja, gdyż to on jest jedynym beneficjentem efektów coachingu. Coach mu towarzyszy i pomaga w osiąganiu jego celów. Zasada ta łączy się z założeniem, że sam coaching oparty jest na partnerskiej relacji między coachem a klientem. Podsumowując, coaching łączy w sobie proces uczenia się z inspirowaniem do podejmowania różnorodnych wyzwań przez klienta. Towarzyszymy jako coach klientowi w jego drodze – działając elastycznie, zostawiając kierunek pracy i rezultaty procesowi, który się dzieje w czasie sesji coachingowej.

Jeśli trener chce być jednocześnie coachem, to powinien zadbać o swoje kompetencje, na przykład przez ukończenie szkól coachingu, uzyskanie certyfikatu, a następnie ciągły rozwój i zdobywanie praktyki w roli coacha.

W praktycznej działalności zawodowej konieczne jest wyraźne rozgraniczenie omawianych ról – trener prowadzi szkolenia, przekazuje określoną wiedzę uzgodnioną ze zleceniodawcą; coach ma za zadanie rozwinąć krytyczne myślenie u klienta (bądź jego zmianę w przypadku nazbyt krytycznego myślenia), zainspirować do samodzielnego rozwoju, postawić kluczowe pytania zmuszające do głębokiej refleksji. Podczas pracy z klientem (lub grupą klientów – gdy jest to coaching grupowy) absolutnie wymagane jest ścisłe rozgraniczenie ról pełnionych przez trenera/coacha. Jeśli w ramach spotkania/ /szkolenia/sesji konieczne jest pełnienie roli trenera, musi to być jasno zaznaczone uczestnikom i powinniśmy korzystać z całego arsenału metod trenerskich, jeśli zaś realizujemy sesję/moduł, którego zadaniem jest uruchomienie autorefleksji i inspiracji do samodzielnego rozwoju – powiedzmy to uczestnikom i konsekwentnie stosujmy zasady procesu i metody coachingowe.

W tym podrozdziale omówiliśmy rolę trenera jako coacha – stosującego swoiste metody, adekwatne do tego rodzaju wspierania rozwoju pracowników. Jesteśmy przekonani, że będzie to pomocą dla trenerów w lepszym zrozumieniu tego obszaru, inspiracją do rozważenia idei rozbudowania swojej oferty o coaching i przygotowania się do profesjonalnego pełnienia tej funkcji. Czytelnika pragnącego pogłębić tę tematykę możemy odesłać do wielu pozycji literatury (np. Thorpe i Clifford, 2004; O’Neill, 2005; Parsloe i Wray,

RAMKA 1.3.

Żartobliwie – ku przyszłości

Na koniec możemy zaproponować spolszczenie nazw związanych ze sferą coachingu – w nowej wersji kołczing. Wszak język polski idzie do przodu i za kilka, może kilkanaście lat będziemy już pisać o kołczingu, a osoby wykonujące ten zawód nazywać się będą kołczami, wykorzystując w swojej pracy kołczingowej metody kołczingowe. Będzie też oczywiście usługa kołczingowa i proces kołczingowy.

To przyszłość, ale w razie czego – byliśmy pierwsi…

2008; Neale, Spencer-Arnell i Wilson, 2010) i stowarzyszeń coachingu oraz Polskiej Izby Coachingu. Pragniemy, aby rozważania na temat pełnienia przez trenera funkcji coacha pomogły środowisku HR i menedżerom operacyjnym w rozważeniu wzbogacenia procesu rozwoju o usługi coachingu i w profesjonalnym podejściu do współpracy z trenerem-coachem. A nasze (żartobliwe) spojrzenie na przyszłość tego zawodu zawarliśmy w ramce 1.3. Obszar działania: konsultant

Rolą konsultanta jest wsparcie organizacji specjalistyczną wiedzą i umiejętnościami, które przy wykorzystaniu metod i teorii konsultingu pomagają rozwiązać problemy występujące w organizacjach. Konsulting rozpatrujemy jako sposób radzenia sobie ze zmianami w firmie w dwóch obszarach.

Pierwszym z nich jest obszar personalny, w którym trenerzy-konsultanci mogą odegrać ważną rolę. Dotyczy on relacji interpersonalnych w organizacji, odczuć ludzi w sytuacji zmiany oraz polepszenia funkcjonowania organizacji (zob. ramka 1.4).

RAMKA 1.4.

Nowe trendy i zmiana charakteru działu personalnego

Obecnie powszechnie obserwowanym trendem jest postrzeganie obszaru personalnego nie jako realizatora przejścia od-do (np, od działania operacyjnego do strategicznego, od działania administracyjnego do doradczego), lecz jako realizatora działania w wielu wymiarach, z których wiele jest nowych, jak na przykład:

• zarządzanie strategiczne zasobami ludzkimi,

• działanie w aspekcie międzykulturowości,