Tytuł oryginału: The elements of influence. The art of getting others to follow your lead

© 2012 Terry R. Bacon. All rights reserved. This edition published in arrangement with AMACOM, a division ofAmerican Management Association International New York.

Copyright © for the Polish edition by Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o., Sopot 2013.

Wszystkie prawa zastrzeżone. Książka ani jej część nie może być przedrukowywana ani w żaden sposób reprodukowana lub odczytywana w środkach masowego przekazu bez pisemnej zgody Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego.

Wydanie pierwsze w języku polskim

Przekład: Agata Błaż

Redakcja polonistyczna: Agnieszka Łysik, Patrycja Pacyniak

Korekta: zespół

Skład: Mirosław Tojza

Projekt okładki: Monika Pollak

ISBN 978-83-7489-509-5

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a, 81-753 Sopot

tel./faks 58 551 61 04

e-mail: gwp@gwp.pl

www.gwp.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Spis treści

- WSTĘP

- PODZIĘKOWANIA

- WPROWADZENIE

- Część 1 SPRAWIĆ, ABY INNI PODĄŻYLI ZA TOBĄ

- Rozdział 1 PODSTAWY WYWIERANIA WPŁYWU

- Rozdział 2 STRATEGIE I TECHNIKI WYWIERANIA WPŁYWU

- Część 2 ETYCZNE TECHNIKI WYWIERANIA WPŁYWU

- Rozdział 3 POZWÓL, ŻE CI WYJAŚNIĘ

- Rozdział 4 UWIERZ MI

- Rozdział 5 ZNALEZIENIE WSPÓLNEJ PŁASZCZYZNY

- Rozdział 6 CO O TYM SADZISZ?

- Rozdział 7 INSPIROWANIE

- Rozdział 8 ZWIĘKSZENIE SIŁY ODDZIAŁYWANIA

- Część 3 CIEMNA STRONA WYWIERANIA WPŁYWU

- Rozdział 9 WOLAŁBYM NIE

- Rozdział 10 CO MINUTĘ RODZI SIĘ FRAJER

- Rozdział 11 WYGRAĆ DZIĘKI ZASTRASZANIU

- Rozdział 12 PROPOZYCJA NIE DO ODRZUCENIA

- Dodatek A DEFINICJE ŹRÓDEŁ WŁADZY, TECHNIK I UMIEJĘTNOŚCI WYWIERANIA WPŁYWU

- Dodatek B WYNIKI MIĘDZYKULTUROWYCH BADAŃ NAD WYWIERANIEM WPŁYWU

- BIBLIOGRAFIA

- O autorze

- Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

WSTĘP

Temat przywództwa towarzyszy mi od dawna. Jego badaniu poświęciłem większość swojego życia zawodowego i jestem przekonany, że prawdziwe, autentyczne przywództwo nie polega na sprawowaniu kontroli, przymuszaniu czy dominacji. Przywództwo wynika z osobowości lidera. To proces wywierania wpływu. Autentyczny lider niczego nie wymusza, a raczej inspiruje innych. Nie narzuca swojej woli, lecz żyje zgodnie ze swoimi przekonaniami i zasadami, przez co przyciąga do siebie innych. Inicjuje zmiany, ponieważ ma wizję lepszej przyszłości, a ludzie podążają za nim, gdyż ta wizja ich przekonuje.

Historia widziała wielu fałszywych liderów, takich jak Adolf Hitler, Józef Stalin, Mao Zedong, Benito Mussolini, Idi Amin, Samuel Doe, Pol Pot, Suharto, Saddam Husajn, Nicolae Ceauçescu, Erich Honecker, Slobodan Milośević, Ratko Mladic, Jean-Claude Duvalier, Manuel Noriega, Augusto Pinochet, Kim Il Sung, Kim Jong-il, Robert Mugabe, Ferdinand Marcos, Muammar Kaddafi, Omar al-Bashir, Fidel Castro, David Koresh, Jim Jones i wielu innych despotów, którzy uzurpowali sobie rolę przywódców. Wszyscy przypisywali sobie niemal boski autorytet, pławili się w blasku samozadowolenia i wykorzystywali swoją pozycję, aby oszukiwać, przekupywać, niewolić, terroryzować i siłą zmuszać do subordynacji. Nazywanie takiej postawy przywództwem to jak utożsamianie oszukiwania podczas egzaminu z erudycją.

Przekonałem się również, że zarządzanie, skądinąd szlachetna i potrzebna dziedzina, nie powinno być mylone z przywództwem. Zarządzanie to produkt uboczny istnienia organizacji – bierze się z potrzeby skutecznego sprawowania kontroli nad jej częściami składowymi, ludźmi i procesami. Menedżerowie kierują swoimi podwładnymi na mocy autorytetu przypisanego ich pozycji, a choć ta prawowita władza daje im prawo zarządzania innymi, sprawowania kontroli nad działaniami i budżetem we właściwym sobie zakresie, nie czyni ich liderami. Oczywiście menedżerowie mogą być liderami, ale liderzy niekoniecznie są menedżerami. Właściwie autentyczne przywództwo rodzi się niezależnie od formalnego autorytetu. Może się nawet zdarzyć, że władza wynikająca z pozycji spowolni proces dojrzewania do roli lidera w przypadku osób, które mogłyby się nim stać, gdyby nie zwiódł ich syreni śpiew urzędu – z tego powodu mogą one nigdy nie ujawnić swoich naturalnych zdolności przywódczych. Zarządzanie to szlachetna i konieczna profesja, ale do przewodzenia ma się tak, jak kolorowanie obrazków do malarstwa.

Despoci przymuszają, menedżerowie sprawują kontrolę, a liderzy wywierają wpływ.

W zjawisku przywództwa najbardziej intryguje mnie nie to, dlaczego liderzy decydują się prowadzić innych ludzi, ale dlaczego ci za nimi podążają. Kiedy przyglądałem się przywódcom historycznym i tym pracujących w firmach, z którymi współpracowałem, zadawałem sobie następujące pytania: dlaczego ktoś miałby za tą osobą pójść? Co takiego jest w niej interesującego, atrakcyjnego, inspirującego, nie do odparcia? Istnieje wiele powodów, dla których ludzie podążają za liderem. Dobry przywódca może inspirować swoją wiedzą, a motywację jego zwolenników można zasadniczo streścić zdaniem: „Mogę się czegoś od niego nauczyć”. Lider o rozbudowanej sieci kontaktów może zyskać stronników, którzy tak jak on będą chcieli poszerzać znajomości. Silny lider na wysokim stanowisku przyciągnie tych, którzy są ambitni i chcą podczepić się pod wschodzącą gwiazdę. Czasami naśladowców po prostu inspiruje postać lidera albo coś, co on reprezentuje (by wskazać na przykład Billa Gatesa w dziedzinie technologii innowacyjnych i przedsiębiorczości, Martina Luthera Kinga w ruchu praw człowieka, Calvina Kleina w modzie czy Germaine Greer w ruchu feministycznym).

Przyglądając się uznanym liderom, zdałem sobie sprawę, że podstawową wspólną im wszystkim cechą jest siła oddziaływania w jakiejś dziedzinie. Wpływ ten może wynikać z wiedzy lub umiejętności, skutecznej komunikacji, siły przyciągania lub daru wzbudzania sympatii, pozycji, dostępu do informacji, sieci kontaktów, szacunku, jakim są obdarzani, oraz szlachetności charakteru. Te i inne źródła władzy, czyli siły oddziaływania, opisałem szczegółowo w książce Sztuka skutecznego przywództwa (GWP, 2013). Budowanie przestrzeni władzy to warunek wstępny prowadzenia innych i wywierania na nich wpływu. Bez siły oddziaływania nie ma mowy o przywództwie ani perswazji. Władza, czyli siła oddziaływania, daje możliwość prowadzenia innych i wpływania na nich, ale dopiero działanie sprawi, że ludzie rzeczywiście za kimś podążą. Niniejsza książka opisuje takie właśnie działania – kroki, jakie podejmują liderzy, aby wpłynąć na innych.

W ostatnich kilku dekadach ukazało się wiele publikacji na temat wywierania wpływu, ale wiele z nich koncentruje się na tym, jak przedstawiciele handlowi, reklamodawcy i sprzedawcy mogą wpłynąć na swoich klientów. Choć zawarte w nich wskazówki są bardzo cenne, większość z nas jednak nie pisze tekstów promocyjnych, nie planuje kampanii reklamowych, nie ustala cen produktów ani nie tworzy strategii handlowych. Przeważnie stajemy przed bardziej typowymi wyzwaniami związanymi z przywództwem czy wywieraniem wpływu: chcemy wiedzieć, jak przekonać potencjalnych darczyńców, żeby wsparli jakąś sprawę, szefa, żeby zgodził się na podwyżkę, wyborców, żeby poparli naszego kandydata, nastoletnie dziecko, żeby posprzątało pokój, i tak dalej. W tej książce opisuję takie wyzwania dnia codziennego. Niezależnie od tego, kim jesteś, gdzie pracujesz i co robisz w życiu, dowiesz się z niej, jak sprawić, aby inni podążyli za tobą.

Zaimki i nazwy firm

Ilekroć w tekście książki pojawiają się przykłady ilustrujące jakąś tezę, staram się unikać nieporęcznych odniesień do obydwu rodzajów: on/ona, jego/jej, jemu/jej, o nim/o niej i tak dalej. Choć zastosowanie obydwu zaimków objęłoby wszystkich adresatów, ucierpiałby na tym styl. W opisach sytuacji hipotetycznych czy przykładów albo używam liczby mnogiej, co nie wskazuje na żaden konkretny rodzaj, albo wybieram zaimek dowolnie, wskazując specyficznie na niego lub na nią. Dobór zaimków jest wówczas przypadkowy, co oznacza, że rodzaj jest w danym przykładzie nieistotny.

W tekście podaję wielokrotnie nazwy Lore, Lore International Institute, Korn/Ferry International i Lominger. Korn/Ferry International to firma macierzysta, która na początku działalności zajmowała się rekrutacją kandydatów na stanowiska kierownicze wyższego szczebla, ale z czasem, dzięki zmianom wewnętrznym i przejmowaniu innych spółek, przekształciła się w firmę konsultingową w zakresie przywództwa i zarządzania talentami. W listopadzie 2008 roku przejęła Lore Inter natio nal Institute, a kilka lat później – Lominger. Wszystkie te firmy są obecnie częścią Korn/Ferry, ale jeśli któreś z badań prowadziłem pod poprzednim szyldem, używam dla porządku wcześniejszej nazwy.

Międzykulturowe badania nad władzą i wpływem

W dodatku B opisuję badania, które przeprowadziłem w Lore w dziedzinie władzy i wywierania wpływu. Rozpoczęły się one w 1990 roku i trwają do dziś. Od 1990 roku prowadzę badania nad władzą i wywieraniem wpływu dla Lore International Institute, który jest obecnie częścią Korn/Ferry International. Opierają się one na ocenie 360 stopni dotyczącej skuteczności wywierania wpływu. W ciągu ostatnich 20 lat nasza baza danych rozrosła się do ponad 64 tysięcy podmiotów i obejmuje ponad 300 tysięcy respondentów; mnie zaś i moim współpracownikom pozwoliła na pomiar siły źródeł władzy, częstotliwości stosowania poszczególnych technik perswazji oraz ich skuteczności i właściwości dla danej kultury, a także na dokonanie oceny umiejętności w zakresie 28 obszarów związanych z przywództwem i ze skutecznością wywierania wpływu. Ponieważ badania miały zasięg globalny, pozwoliły na zidentyfikowanie różnic w sprawowaniu władzy i wywieraniu wpływu w 45 krajach na całym świecie. Jeśli w jakimkolwiek fragmencie tekstu podaję wyniki badań, odnoszę się do wyżej opisanych.

PODZIĘKOWANIA

W procesie powstawania tej książki oraz Sztuki skutecznego przywództwa brało udział wiele osób, którym jestem niezmiernie wdzięczny. Przede wszystkim chcę podziękować za pomoc moim współpracownikom z Korn/Ferry International. Bruce Spining wielokrotnie podczas realizacji projektu pomagał mi w badaniach. Joey Maceyak zarządzał bazą danych SIE; poza tym jest autorem programów, dzięki którym możliwe były selekcja i analiza danych. Susan Kuhnert pomagała mi się organizować i towarzyszyła w badaniach i zarządzaniu projektem, a David Gould dokonał cytowanych przeze mnie obliczeń. Mam również dług wdzięczności wobec Donny Stewart za jej międzykulturowe badania i wobec Jade Masterson za jej wytrwałość i skuteczność w pozyskiwaniu pozwoleń. Wyrazy wdzięczności kieruję do tych wszystkich wspaniałych osób.

Chciałbym także podziękować Ellen Kadin z American Management Association, z którą współpracowałem wiele lat, oraz Eryce Spelman, wymarzonej redaktorce każdego autora. Proces wydawniczy to owoc współpracy autora i wydawcy. Doceniam wszystko, co Ellen, Eryka i ich współpracownicy zrobili dla tej książki.

Na koniec chcę wyrazić wdzięczność mojej żonie Debrze za jej bezgraniczną cierpliwość i wsparcie podczas długiego procesu pisania. Ona, jak każdy z nas, wie, że umysł pisarza nigdy nie przestaje pracować i że pobudka o trzeciej nad ranem w celu zapisania myśli jest całkowicie naturalna. Debra jest moją bratnią duszą i inspiracją – cieszę się, że towarzyszy mi w podróży przez życie.

WPROWADZENIE

My, ludzie, jesteśmy istotami społecznymi, a świat funkcjonuje dzięki licznym interakcjom oraz wpływowi, jaki wywieramy na siebie nawzajem. W relacjach z innymi dopinamy swego poprzez budowanie przestrzeni władzy wynikającej z wielu osobistych lub systemowych źródeł i oddziaływanie dzięki tej władzy na myśli, emocje i czyny innych. Wiedzie się nam w życiu zawodowym i osobistym, kiedy się uczymy, jak najskuteczniej zmotywować innych do wykonania naszego polecenia, zaakceptowania punktu widzenia, podążania za nami, poparcia naszej sprawy, odczucia takiej samej ekscytacji lub zakupienia naszego produktu czy usługi.

Na samym początku powinniśmy wyjaśnić sobie jedną rzecz: wpływ to nie jakaś magiczna moc, którą posiadają tylko nieliczni. Każdy człowiek nieustannie oddziałuje na innych. Uciekamy się do wywierania wpływu za każdym razem, gdy chcemy, aby ktoś podjął jakieś działanie, zgodził się z nami, uwierzył nam, wybrał nas, pomyślał w określony sposób, zaakceptował nasz punkt widzenia czy zmienił swoje zachowanie. Nawet prosty akt powitania jest próbą wywarcia wpływu (chcemy przekonać drugą stronę, że jesteśmy nastawieni przyjaźnie, a nie wrogo, oraz że takiego samego zachowania oczekujemy od niej). Niemowlę próbuje płaczem wywrzeć wpływ na swoją matkę; dzieci chcą wpłynąć na rodziców, gdy proszą o pozwolenie oglądania programu w telewizji czy wyjścia na dwór. Nauczyciele próbują wpłynąć na uczniów, sprzedawcy na klientów, pracownicy na pracodawców, doradcy na klientów, lobbyści na wybrane osoby, twórcy reklam na konsumentów, przywódcy na swoich zwolenników, a autorzy książek, jak ja, na czytelników.

Mamy tendencję sądzić, że władza i wpływ są jedynie domeną ludzi, którzy są potężni i znaczący – królów i pre zy den tów, urzęd – ni ków państwo wych, ge ne ra łów, mi lio ne rów, gwiazd fil mo wych, znanych sportowców oraz innych zamożnych i sławnych – ale to błędne myślenie. Wywieranie wpływu jest zjawiskiem tak powszechnym i tak bardzo przenika nasze codzienne życie, że zwykle nie zauważamy, kiedy ma miejsce. W zasadzie niemal każda interakcja międzyludzka obejmuje wielokrotne próby wywierania wpływu – werbalne i niewerbalne. Osoba, z którą rozmawiam, przytakuje głową (chcąc, abym uwierzył, że zgadza się z tym, co powiedziałem, a przynajmniej to rozumie). Proszę ją o opinię (ta technika oddziaływania nazywa się konsultingiem). Rozmówca mówi, co myśli, i wyjaśnia, dlaczego uważa, że ma rację (kolejna próba wywarcia wpływu – rozmówca usiłuje mnie przekonać, żebym zaakceptował jego koncepcję). Proponuję, abyśmy spotkali się z kimś jeszcze (również próba perswazji), żeby szerzej omówić sprawę. Rozmówca się zgadza, ale chce włączyć do dyskusji eksperta, który uwiarygodni jego perspektywę (kolejna próba oddziaływania).

I tak nieustannie każdy z nas próbuje wpłynąć na drugiego człowieka, aby osiągnąć określony cel – na tym polegają interakcje międzyludzkie. Nieprzerwanie negocjujemy, aby uzyskać czyjąś zgodę lub akceptację, próbując narzucić swoją wolę bądź punkt widzenia czy przeforsować własne stanowisko. Słowo „wpływ” może mieć negatywne konotacje, jak w wyrażeniu „kupczenie wpływami” czy „mieć na kogoś zgubny wpływ”. Jednak te negatywne przykłady rzucają jedynie złe światło na zjawisko, które jest właściwie powszechną i w większości wypadków etyczną praktyką. Prawda jest taka, że nie poradzimy sobie w życiu, jeśli nie będziemy potrafili wpływać na innych i jeśli nie zgodzimy się na to, by inni niemal nieustannie wpływali na nas. Jak zauważyli Timothy C. Brock, Sharon Shavitt i Laura A. Brannon (1994): „Nikt nie uniknie psychologicznego »topora« – ciągłego kształtowania naszych przekonań, postaw, intencji i zachowań przez nieubłagane i wszechobecne siły. […] Perswazja nieustannie nas modeluje – zmieniamy się pod jej wpływem w mierzalny sposób. Czasami niepostrzeżenie – często dramatycznie” (s. 1).

Wywieranie wpływu jest elementem prawie każdej rozmowy i występuje niemal w każdej interakcji międzyludzkiej. Jest także kluczowe w biznesie. Jest tak istotne dla lidera, że bez niego nie można w ogóle mówić o przywództwie.

W takim razie czym jest wpływ? Słownik Webstera definiuje go jako „działanie lub siłę wywołującą skutek bez widocznego wywierania nacisku lub bezpośredniego uciekania się do nakazu” albo jako „moc lub umiejętność wywołania skutku w pośredni lub nienamacalny sposób”. Jednak badania nad zjawiskami władzy i wywierania wpływu pokazują, że wprawdzie można oddziaływać na innych bez widocznego nacisku, jednak wpływ może być również jawny i zupełnie namacalny, na przykład gdy sprzedawca proponuje klientowi darmową przesyłkę, jeśli ten zaakceptuje proponowaną cenę (technika perswazji znana jako wymiana) lub gdy pracując nad udoskonaleniem produktu, jeden członek zespołu mówi do drugiego: „Potrzebuję twojej pomocy” (technika stwierdzeń).

Wywieranie wpływu to sztuka sprawienia, aby inni podążyli za tobą – uwierzyli w coś, w co chcesz, żeby wierzyli; myśleli tak, jak chcesz, żeby myśleli, lub zrobili to, co chcesz, żeby zrobili.

Wpływ etyczny

Wpływ określamy jako etyczny, gdy osoba, na którą go wywieramy, zgadza się nań, choć najczęściej ta zgoda jest domniemana i niewyrażona werbalnie. Przyjaciel prosi mnie o przysługę, a ja na nią przystaję. Kolega z pracy dzwoni i proponuje, żebyśmy się spotkali i pilnie omówili niespodziewaną okazję zrobienia interesu, a ja przesuwam w kalendarzu inne umówione spotkania, aby natychmiast się z nim zobaczyć. Słucham debaty pomiędzy dwoma kandydatami na prezydenta. Dyskutują na temat ekonomii, a jeden z nich zdaje się lepiej rozumieć problemy kraju i proponuje lepsze rozwiązania, więc decyduję się zagłosować właśnie na niego. Podczas standardowego badania okresowego lekarz stwierdza, że mam zbyt wysoki poziom cholesterolu, i zaleca konsultację z dietetykiem w celu ustalenia zdrowszej diety – a ja umawiam się na tę wizytę zaraz po wyjściu z przychodni. W żadnej z tych sytuacji nikt mnie do niczego nie zmusza. Mam wybór. Na każdą próbę wywierania wpływu mogę powiedzieć „nie”, a nie robiąc tego, zgadzam się na wpływ.

Jeśli nie mam wyboru, wówczas próba wywarcia wpływu jest przymusem lub manipulacją, a zatem jest nieetyczna. Ktoś wymierza we mnie pistolet i żąda oddania portfela. Prawnik twierdzi, że mój hojny dar dla dobroczynnej organizacji non profit, którą on reprezentuje, wesprze mieszkańców krajów rozwijających się, ale w rzeczywistości przywłaszcza sobie część dotacji jako swoje honorarium. Rozzłoszczony klient wpycha się poza kolejką, żądając, abym obsłużył go jako pierwszego i zrealizował jego żądania, w przeciwnym razie bowiem złoży skargę do mojego zwierzchnika. Szef mówi mi, abym nie przejmował się wydatkami z funduszu reprezentacyjnego, na które nie ma rachunków. Równocześnie niby mimochodem wspomina o ostatnich zwolnieniach i mówi, że powinienem być wdzięczny, iż jeszcze mam pracę. Klient zgodzi się zaakceptować moją propozycję tylko wówczas, gdy zapłacę honorarium za konsultację agentowi w jego kraju – zupełnie przypadkowo agent okazuje się kuzynem klienta. W tych sytuacjach ktoś wywiera na mnie nacisk, zmusza do czegoś lub kłamie, a moja odmowa współpracy może mieć dla mnie negatywne skutki.

Groźba, przymus, manipulacja i zastraszanie są formami wywierania wpływu – często skutecznymi, przynajmniej na krótką metę, ponieważ w danym momencie usprawniają rozwiązanie. Jak wie każdy podwórkowy łobuz, groźba i siła to najlepsze sposoby podporządkowania sobie innych. Jednak fizyczne znęcanie się ma swoją cenę.

Dzieci się podporządkują, ale będą czuły lęk, a ten sprawi, że będą unikały i nienawidziły tyrana. Jego wyczyny mogą im imponować, ale nie będą go szanować. Znęcanie się nad innymi, jak każda forma nieetycznego wywierania wpływu, zwykle niszczy relacje i zachęca do odwetu w przyszłości. Nieetyczne metody są wprawdzie w danym momencie skuteczne, ale rzadko bywają dobrym rozwiązaniem długoplanowym, zwłaszcza w biznesie i codziennym życiu.

Wpływ i autorytet

Wpływ bez dobrowolnej zgody może być etyczny, jeśli osoba go wywierająca ma prawomocny autorytet, dzięki któremu egzekwuje pożądane zachowania. Wszyscy mieszkamy i pracujemy w różnych strukturach społecznych – rodzinach, klanach, wspólnotach, stanach, narodach, firmach, zespołach, wydziałach, jednostkach i innych. W każdej z nich nadajemy pewnym osobom prawowitą władzę prowadzenia grupy, organizowania działań, podejmowania decyzji, przydzielania zadań, reprezentowania grupy na zewnątrz, rozstrzygania sporów, narzucania zasad i norm, dbania o przestrzeganie wartości wyznawanych przez grupę i tak dalej. Osoby te są prawnymi autorytetami z racji swojej roli i pozycji. Wprawdzie nie zawsze mamy ochotę godzić się na tę władzę czy robić to, czego się od nas wymaga, ale często poddajemy się jej ze względu na cenę, jaką musielibyśmy zapłacić za nonkonformizm (w książce Sztuka skutecznego przywództwa ten prawny autorytet, czyli pozycję, klasyfikuję jako jedno z systemowych źródeł władzy). Wyprzedza mnie wóz policyjny, a oficer sygnalizuje, abym zjechał na pobocze. Posłusznie wykonuję polecenie, wysłuchuję wykładu na temat obowiązku całkowitego zatrzymania samochodu przed znakiem „stop” i ze stoickim spokojem przyjmuję mandat, który będę musiał zapłacić. Nie chcę tego wykładu ani mandatu i być może czuję, że na nie nie zasługuję, ale prawomocny społeczny autorytet policjanta pozwala mu wywierać na mnie wpływ, na który się zgadzam, mimo poczucia przymusu.

Jednym z powszechnych sposobów wpływania na innych jest powoływanie się na autorytet (technika perswazji zwana odwołaniem do autorytetu). Jest to często skuteczne, ale może odbić się rykoszetem, jeśli będzie nadużywane, zwłaszcza wobec osób, które nie znoszą autorytetów. W dziejach ludzkości wielu przywódców i władców uciekało się do autorytaryzmu, aby zmusić swoich poddanych czy wyznawców do posłuszeństwa, a metody zarządzania oparte na nakazach i kontroli, zapoczątkowane wieki temu w Kościołach, państwach i wojsku, wywodzą się właśnie z autorytetu instytucjonalnego, nadanego przywódcom przez społeczeństwo. Czasy się jednak zmieniają i dzisiaj, zwłaszcza w krajach rozwiniętych, ludzie opierają się narzuconemu autorytetowi, nawet jeśli uznają jego prawomocność. Jest to szczególnie widoczne w świecie biznesu. Jak pisze John Kotter z Uniwersytetu Harvarda: „Próba sprawowania kontroli nad innymi wyłącznie poprzez wydawanie poleceń, na podstawie władzy wynikającej z piastowanego stanowiska, zwyczaj nie nie będzie sku tecz na. Po pierwsze, dla te go, że me ne dże ro – wie są zawsze zależni od pewnych osób, nad którymi nie posiadają formalnej władzy, a po drugie, dlatego, że praktycznie nikt we współczesnych organizacjach nie będzie biernie akceptował i wypełniał wszelkich poleceń jakiejś osoby tylko dlatego, że jest ona jego szefem” (Kotter, 1999, s. 100).

Do czasów rewolucji przemysłowej większość ludzi uprawiała ziemię lub była w jakiś sposób związana z rolnictwem. Ludzie ci tworzyli grupę pracowników „brązowe kołnierzyki”. Pod koniec XIX i na początku XX wieku, kiedy w krajach rozwiniętych rozkwitał przemysł, a na tereny miejskie napłynęło więcej mieszkańców wsi, pojawiła się grupa pracowników „niebieskie kołnierzyki” – robotników zatrudnionych w fabrykach i sklepach oraz budujących infrastrukturę wspierającą przemysł. Jednak pod koniec XX wieku, kiedy rozwinięte kraje przeszły z ery industrialnej w erę informacji, pojawiły się „białe kołnierzyki” – klasa lepiej wykształconych profesjonalistów. Peter Drucker nazwał ich pracownikami wiedzy, a tacy pracownicy chcą prowadzenia, nie nakazów. Autorytarne wywieranie wpływu nie będzie w ich przypadku skuteczne. Mogą się dostosować, ale w końcu stawią opór narzuconej władzy. A w dzisiejszej wojnie o talenty nie muszą bez końca pracować dla wszechwładnych szefów i ich firm. Mogą zrezygnować. Choć autorytarni szefowie mają prawomocny autorytet, aby stosować metody nakazów i kontroli, pracownicy wiedzy wolą być kierowani nieautorytarnie.

Jak zauważył Jay Conger w artykule opublikowanym w Harvard Business Review: „Przeminęły już czasy nakazów i kontroli, kiedy to kierownicy szczebla wyższego zarządzali za pomocą dekretów. Dziś firmy prowadzone są w głównej mierze przez wielofunkcyjne zespoły równorzędnych sobie osób i zatrudniają powojenny wyż demograficzny oraz ich potomków (tzw. pokolenie X), którzy wykazują małą tolerancję na niekwestionowane autorytety” (Conger, 2008, s. 1-2). Jak sugeruje autor, w dzisiejszych czasach lider korzysta głównie z wywierania wpływu, a nie władzy wynikającej z zajmowanej pozycji – nie nakazuje, lecz raczej zachęca do współpracy, nie żąda podporządkowania, ale inspiruje do zaangażowania. W bardziej płaskim i globalnym świecie XXI wieku liderzy międzynarodowych firm oraz menedżerowie i profesjonaliści „bez granic” muszą opanować umiejętność wywierania wpływu bez uciekania się do autorytetu władzy.

Międzykulturowe badania nad władzą i wywieraniem wpływu

Od 1990 roku prowadzę badania nad władzą i wywieraniem wpływu dla Lore International Institute, która jest obecnie częścią Korn/Ferry International. Na podstawie literatury przedmiotu, rozmów z klientami oraz ankiet stworzyłem model władzy i wywierania wpływu, który powinien opisać każdy rodzaj władzy i każdy akt wywierania wpływu. Stał się on podstawą kwestionariusza Ocena Skuteczności Wywierania Wpływu (Survey of Influence Effectiveness – SIE)1, którego od 1991 używamy w pracy z klientami z listy Fortune 500^2.

Kwestionariusz jest niezwykle skutecznym narzędziem. Określa nie tylko częstotliwość używania dziesięciu pozytywnych, czyli etycznych, technik wywierania wpływu, ale także skuteczność ich stosowania oraz właściwość dla danej kultury. Tych dziesięć technik opisanych dokładnie w tej książce to: logiczna perswazja, odwołanie do autorytetu, odwołanie do więzi, kontakt towarzyski, konsulting, odwołanie do wartości, modelowanie, wymiana, stwierdzenia i budowanie sojuszu. Jak zobaczysz, jest to dziesięć powszechnie stosowanych sposobów, za których pomocą ludzie próbują etycznie wywierać na siebie wpływ. Istnieją również cztery negatywne, czyli nieetyczne, taktyki: unikanie, manipulacja, zastraszanie/onieśmielanie i groźba. Kwestionariusz SIE bada również częstość stosowania tych technik w różnych kulturach.

Je den z kom po nen tów kwestio na riusza ocenia źródła władzy, czyli siły oddziaływania. Mój model zawiera jedenaście takich źródeł – pięć systemowych, pięć osobistych i jedno metaźródło. Do źródeł systemowych należą: pozycja, zasoby, informacja, sieć kontaktów i reputacja, a osobiste to: wiedza, ekspresyjność, siła przyciągania, morale i wspólna historia (czyli zażyłość). Metaźródło władzy to siła woli. Ważne jest, aby zrozumieć, jak budujemy źródła władzy i jak ich używamy, co omawiam w książce Sztuka skutecznego przywództwa. Tutaj zaś wyjaśniam, w jaki sposób stosujemy dziesięć pozytywnych technik wywierania wpływu oraz cztery negatywne, czyli nieczyste, metody.

Czy można nauczyć się wywierać wpływ?

Czy można skuteczniej wpływać na innych? Czy można nauczyć się efektywniej wywierać wpływ na osoby z innych kultur? Gdybym nie wierzył, że odpowiedź na oba pytania jest pozytywna, ta książka by nie powstała. Wywieranie wpływu to umiejętność jak każda inna. Wszyscy uczymy się jej od dziecka, jednak niewielu staje się jej mistrzami. Choć część z nas posiada wrodzone zdolności do wywierania wpływu – tak jak niektórzy mają talent muzyczny, matematyczny czy językowy – nawet ich geniusz trzeba wspierać i rozwijać.

Większość ludzi nie odnosi sukcesów w tej dziedzinie w sposób naturalny. Po części wynika to z tego, że skuteczne wywieranie wpływu wymaga precyzyjnego dostosowania się do drugiej osoby, dużej spostrzegawczości oraz wnikliwego wglądu w drugą osobę, a po części z tego, że sztuka wywierania wpływu ma swoiste kulturowe warianty: uczymy się wpływać na innych niemal wyłącznie w obrębie własnej kultury. Gdybyśmy mieli to szczęście i jako dzieci mieszkali w wielu różnych kulturach, moglibyśmy dostrzec ogromne różnice w tym zakresie i opanować sztukę adaptacji. Jednak niewiele osób ma tę przewagę. Większość z nas wrasta w swoją kulturę i jest niemal nieświadoma, że inni mogą postrzegać świat inaczej. Mamy tendencję do osądzania zamiast akceptowania innych kultur. Zakładamy, że inni widzą świat tak jak my, reagują jak my, interpretują doświadczenia jak my i dlatego używają władzy i perswazji jak my. Prawda jednak jest inna.

Czy można poprawić skuteczność wywierania wpływu na innych? Oczywiście, pod warunkiem że jesteś otwarty na inne sposoby widzenia świata i nie zakładasz, iż inni powinni lub będą mieć te same wartości i założenia co ty. Skuteczne wywieranie wpływu wymaga elastycznego umysłu, a wpływanie na inne kultury wymaga umysłu globalnego. Takie myślenie to efekt twojego nastawienia – twojej gotowości akceptowania innych ludzi takimi, jacy są, a nie ubolewania nad brakiem podobieństwa. To wypadkowa zarówno samoakceptacji, jak i akceptowania innych. Mistrzowie wywierania wpływu globalnego w bardzo nietypowy i niezauważalny sposób akceptują tych, którzy różnią się od nich. Akceptują, a nawet podkreślają różnice, zamiast zakładać, że każdy „normalny” człowiek będzie myślał i zachowywał się jak oni. Czy można nauczyć się takiego globalnego nastawienia? Tak, jeśli tylko chcesz. Tak, jeśli jesteś otwarty. Wywieranie wpływu to umiejętność. Można jej nabyć. Jeśli ci się to uda, będziesz mógł skutecznie wpływać na innych, w tym również na ludzi pochodzących z odmiennych kultur.

W tej książce pokażę ci, jak to zrobić. Dla przejrzystości każdy rozdział kończy się podsumowaniem kluczowych zagadnień oraz listą pytań, mających pobudzić cię do refleksji i dyskusji nad koncepcjami i badaniami opisanymi w książce. Powodzenia. Good luck. Bonne chance. Buena sueńe. Viel Gluck. Вита fortuna. 행운을 빕 니 다. Goed geluk. Boa sorte. Удача.

Najważniejsze zagadnienia

1. Wpływ to nie jakaś magiczna moc, którą posiadają tylko nieliczni. Każdy człowiek nieustannie oddziałuje na innych. Wywieranie wpływu jest elementem niemal każdej rozmowy i interakcji międzyludzkiej. Jest tak istotne dla lidera, że bez niego nie można w ogóle mowie o przywództwie.

2. Wywieranie wpływu na osoby z różnych kultur stanowi wyzwanie, ponieważ wiąże się z innym zestawem przekonań i innymi wartościami oraz wymaga innych konwencji. To, co jest skuteczne w jednym kraju, niekoniecznie zadziała – lub nie zadziała w taki sam sposób – w innej kulturze.

3. Na najbardziej podstawowym poziomie wywieranie wpływu to sztuka sprawienia, aby inni podążyli za tobą – uwierzyli w coś, w co chcesz, aby wierzyli; myśleli tak, jak chcesz, aby myśleli; lub zrobili to, co chcesz, aby zrobili.

4. Wpływ może być etyczny lub nieetyczny. Wpływ określamy jako etyczny, gdy osoba, na którą go wywieramy, zgadza się nań, choć najczęściej ta zgoda jest domniemana i niewyrażona werbalnie. Jeśli próba wywarcia wpływu obejmuje przymus lub manipulację, jest nieetyczna. Wpływ nieetyczny usprawnia rozwiązanie problemu, ale zwykle niszczy relacje pomiędzy osobą go wywierającą a przymuszaną do czegoś.

5. Do niedawna powszechną praktyką liderów były rządy autorytarne, jednak pracownicy wiedzy opierają się metodom opartym na nakazach i kontroli. W dzisiejszych czasach lider posługuje się głównie wywieraniem wpływu, a nie władzą wynikającą z zajmowanej pozycji – nie nakazuje, a raczej zachęca do współpracy, nie żąda podporządkowania, a raczej inspiruje do zaangażowania.

6. Wywieranie wpływu to umiejętność. Można się jej nauczyć. Można poprawić skuteczność wywierania wpływu na innych, nawet ludzi z innych kultur. Skuteczny wpływ wymaga elastycznego umysłu, a wywieranie wpływu na przedstawicieli innych kultur wymaga umysłu globalnego.

Warto przemyśleć

We Wprowadzeniu próbowałem pokazać, że zjawisko wywierania wpływu jest wszechobecne – występuje niemal w każdej rozmowie i interakcji – i że każdego dnia podlegamy wpływom innych ludzi setki, jeśli nie tysiące, razy. Ponieważ tak bardzo przenika to nasze życie, najczęściej nie jesteśmy świadomi, że ktoś lub coś próbuje na nas wpłynąć. W ramach ćwiczenia postaraj się bardziej świadomie zwracać na to uwagę. Przez godzinę w pracy, w drodze do miasta lub wieczorem w domu spróbuj rozpoznać każdą próbę wywarcia na ciebie wpływu.

1. Czy potrafisz przypomnieć sobie sytuację, w której ktoś próbował wpłynąć na ciebie w nieetyczny sposób? Okłamać cię? Zmusić do czegoś? Zastraszyć? Zagrozić ci? Jak zareagowałeś? Czy poddałeś się wpływowi, czy też stawiłeś opór? Jakie miałeś odczucia wobec tej osoby po całym zajściu? A co ważniejsze – jak czułeś się sam ze sobą?

2. Czy kiedykolwiek próbowałeś wpłynąć na kogoś za pomocą manipulacji lub przymusu? Jeśli jesteśmy uczciwi wobec siebie, większość z nas przyzna, że owszem, czasami uciekaliśmy się do nieetycznych metod wywierania wpływu. Niekiedy szybciej i łatwiej jest odrobinę nagiąć rzeczywistość, aby ktoś zaakceptował rozwiązanie, którego inaczej by nie przyjął. Jeśli minąłeś się nieco z prawdą lub celowo kogoś zastraszyłeś, to czy udało ci się wpłynąć na tę osobę? Czy nie dawało ci to potem spokoju? Czy zastosowanie nieetycznej metody perswazji wpłynęło na relacje z tą osobą?

3. Jeśli posiadasz jakąś władzę, to czy kiedykolwiek wykorzystałeś ją, aby zmusić innych do pożądanego przez ciebie działania? Innymi słowy, czy rządzisz ludźmi, jak ci się podoba? Jak skuteczna jest taka metoda? Jak czują się ci, którzy podlegają twojej władzy?

4. Czy twój szef lub ktokolwiek, kto ma nad tobą władzę, używa jej do tego, aby zmusić cię do działania? Czy zdarza ci się doświadczać tego, że ktoś tobą rządzi? Jak się z tym czujesz? Czy chętnie wykonujesz to, czego się od ciebie wymaga? Czy chętnie zgadzasz się na uległość? Czy może czujesz opór przed narzuconym autorytetem?

Część 1
SPRAWIĆ, ABY INNI PODĄŻYLI ZA TOBĄ

Jeśli przywództwo oznacza wykonywanie zadań za pośrednictwem i przy pomocy innych ludzi, to sztuka przewodzenia oznacza sprawienie, aby poddali się oni twojemu prowadzeniu. Podołanie temu jest równoznaczne z wywieraniem wpływu na różne sposoby. Możesz zaapelować do wyznawanych przez nich wartości i inspirować do podążania za tobą z zamiarem realizacji szczytnych celów. Możesz sam dać przykład, który ludzie zechcą naśladować, albo wyjaśnić, dlaczego pożądane przez ciebie działanie jest logiczne i rozsądne. Możesz ofiarować im coś w zamian za współpracę. Jednak wymienione sposoby wywierania wpływu będą skuteczne jedynie czasami i w odniesieniu do niektórych ludzi. Jest mało prawdopodobne, aby były efektywne za każdym razem i wobec wszystkich – zjednego prostego powodu: każdy inaczej reaguje na próby perswazji, a określona metoda może się okazać w danym momencie bardziej atrakcyjna lub przekonująca niż inne.

Mistrzowie wywierania wpływu bardzo umiejętnie posługują się wieloma technikami i wiedzą, jak oraz kiedy ich używać. Potrafią czytać sytuację i reagować na to, co widzą i słyszą podczas interakcji z adresatami perswazji. W pierwszej części tej książki przedstawiam podstawy wywierania wpływu oraz sposoby i techniki wpływania na innych. Znajomość podstaw jest warunkiem koniecznym do rozwinięcia w sobie umiejętności oddziaływania na innych ludzi i sprawienia, aby podążyli za tobą.

Rozdział 1
PODSTAWY WYWIERANIA WPŁYWU

Autorzy niektórych książek zapewniają, że zastosowanie opisanych w nich zasad gwarantuje skuteczne przekonanie każdego do jakiegokolwiek działania. Twierdzą, że można nakłonić dowolną osobę, aby nas polubiła, pokochała i odkryła naszą nieodpartą atrakcyjność. Wow! Utrzymują oni, że można zapanować nad każdą sytuacją, wygrać każdy konkurs i zyskać przewagę nad innymi za każdym razem. W pewnym poradniku dla mężczyzn zachwala się tajemnicze metody podrywania kobiet, a jego autor twierdzi, że stosując te metody, można zaciągnąć każdą piękność do łóżka. Inny zuchwale utrzymuje, że w czasie ośmiu minut lub krótszym można od każdego wydobyć zgodę na dowolną rzecz. Kiedy słyszę takie stwierdzenia, przypominają mi się słowa przypisywane Abrahamowi Lincolnowi: „Można nabierać kilka osób cały czas albo wszystkich przez pewien czas, ale nie można nabierać wszystkich przez cały czas”.

Czy istnieją jakieś sekretne sposoby, które sprawią, że staniesz się nieodparcie atrakcyjny dla kogokolwiek zechcesz? Czy możliwe jest przekonanie innych, aby zrobili cokolwiek zechcesz? Gdyby to było realne, to z pewnością jacyś obrońcy życia odkryliby te zasady i zastosowali je w celu przekonania oponentów do swojego stanowiska (lub vice versa). Jeśli tak łatwo jest wpływać na ludzi – nakłonić każdego do wszystkiego – to dlaczego nie został jeszcze rozwiązany konflikt na Bliskim Wschodzie? Dlaczego konserwatyści nie przekonali jeszcze wszystkich liberałów do zaakceptowania swojej filozofii i programu (lub vice versa)? Dlaczego żaden szef kuchni nie nakłonił wszystkich innych kucharzy do uznania jego przepisu na teksańskie chili za najlepszy i autentyczny?

Najwyraźniej ludzie nie czytają tych książek i nie stosują się do zawartych w nich rad, albo po prostu zapewnienia ich autorów są bezpodstawne, co oznacza, że nie można przekonać dowolnie wybranej osoby do dowolnego działania w czasie ośmiu minut lub krótszym. W realnym świecie nie uda ci się oddziaływać na pewną grupę ludzi cały czas ani na wszystkich przez pewien czas. A już z pewnością nie dasz rady wywierać wpływu na wszystkich przez cały czas. Ludzie są dużo bardziej złożeni, na ogół samodzielnie myślący i mogą mieć wiele istotnych powodów, aby nie działać czy myśleć pod twoje dyktando.

Kiedy następnym razem ktoś będzie cię zapewniał, że posługując się jego sekretnymi sposobami, będziesz mógł nakłonić każdego do dowolnego działania, uważaj: próbuje ci wcisnąć kit. Kiedy staniesz przed wyborem: kupić jego rady lub prawdziwy kit, kup to drugie – przynajmniej może ci się na coś przydać.

Próby wywierania wpływu – zakres możliwych rezultatów

W tym rozdziale omawiam podstawowe kwestie dotyczące wywierania wpływu: co powinniśmy wiedzieć, aby zrozumieć rzeczywisty proces oddziaływania i wpływania na innych ludzi zarówno w życiu codziennym, jak i w biznesie. Zasady obowiązujące w tej dziedzinie są uniwersalne – działają w Chinach, Indiach, Polsce, Kanadzie, Peru, Francji czy w dowolnym innym miejscu na świecie. Obowiązują w rodzinach, drużynach, klubach i klanach, a także w korporacjach czy sytuacjach kameralnych. Pierwsza istotna reguła mówi o tym, że próby wywierania wpływu nie mają dwójkowych rezultatów (tak/nie). Kiedy staramy się na kogoś wpłynąć, nie możemy po prostu stwierdzić: „Tak, wpłynąłem na tę osobę” lub „Nie, nie wpłynąłem na nią”. W zasadzie w każdej sytuacji oddziaływania na innych możliwych jest wiele rezultatów, co ilustruje rycina 1.1.

Rycina 1.1. Każda próba wywierania wpływu może dać wiele efektów

Źródło: opracowanie własne.

Neutralny punkt odniesienia

Neutralny punkt odniesienia dotyczy faktu, że każdy człowiek kroczy własną ścieżką – robiąc to, co robi, i myśląc, co myśli. Będzie kroczył tą ścieżką nieświadomy twojej obecności i niedotknięty nią, dopóki nie spróbujesz wywrzeć wpływu na jego działanie, myśli i przekonania. A nawet wówczas może nie ulec temu wpływowi. Może pozostać obojętny, czyli neutralny, wobec ciebie i twojej propozycji, czasami nie rozpoznając nawet świadomie twojej obecności. Jednym z możliwych rezultatów wywierania wpływu jest zatem brak wpływu. Ktoś pozostaje nieporuszony, niezmieniony, a nawet nieświadomy twojego istnienia.

Każdy z nas podlega codziennie setkom, jeśli nie tysiącom, prób wywierania wpływu. Rozmawiamy z innymi ludźmi, widzimy ich, czytamy książki, oglądamy telewizję, słuchamy radia, patrzymy na reklamy lub je słyszymy, przeglądamy gazety i czasopisma, otwieramy pocztę, uczestniczymy w zebraniach, pracujemy z ludźmi, mamy do czynienia z akwizytorami, klientami i tak dalej. Ludzie, których widzimy, z którymi rozmawiamy czy się spotykamy, o których czytamy, mogą na nas oddziaływać, ale mogą też nie wywrzeć na nas żadnego wpływu. Gdybyśmy ulegali każdej ingerencji, jakiej codziennie doświadczamy, miotalibyśmy się, chcąc nie chcąc, bez poczucia stałości czy kontroli nad swoim życiem. Zatem ważną częścią naszego doświadczenia jest decyzja (najczęściej podświadoma), czy podlegać namowom w danej chwili, czy też nie. Widzę reklamę jakiegoś produktu, ale nie czuję się zmotywowany do jego zakupu. Patrzę na ostatni krzyk mody na wystawie sklepu, lecz przechodzę obok. Słyszę, jak ktoś narzeka na decyzję dotyczącą firmy, jednak nie obchodzi mnie to. Otrzymuję broszury reklamowe, lecz nie potrzebuję produktu, który opisują, lub nie jestem nim zainteresowany, więc przeznaczam materiały na makulaturę.

Pozostaję nieporuszony. Nie wywarło to na mnie wpływu. Nie zmieniłem kierunku. Neutralny punkt odniesienia jest normą. To stan, który istnieje przed próbą oddziaływania i często po niej.

Uległość/aprobata, zaangażowanie i przywództwo

Jeśli próba wywarcia wpływu się powiedzie, najbardziej prawdopodobnym rezultatem jest zwyczajna akceptacja: zgoda, czyli aprobata. Rozmówca ulega prośbie, zgadza się na sugestię, czyli robi to, czego od niego chcesz. Próbujesz przekonać potencjalnego klienta, aby obejrzał prezentację produktu, a on na to przystaje. Prosisz kolegę z pracy o ocenę napisanego właśnie sprawozdania, a on wyraża zgodę. Chcesz, aby twój nastoletni syn pomógł ci posprzątać w kuchni po obiedzie, a ten, wprawdzie niechętnie, ale pomaga. To są przykłady uległości/aprobaty. Adresat perswazji poddaje się wpływowi. Zbacza ze ścieżki, którą podąża, i przystaje na działanie lub myślenie pożądane przez ciebie.

Czasami chcemy więcej niż tylko aprobaty – pragniemy zaangażowania. Zależy nam na tym, żeby rozmówca nie tylko przystał na coś, ale włożył w to serce, entuzjazm i zapał; zgodził się na coś nie tylko na poziomie umysłu, ale na poziomie serca. Aprobata to zwykle racjonalna zgoda. Gdyby poproszono mnie o jej uzasadnienie, wyjaśniłbym swoją decyzję logicznie: „To ma sens. Nie było powodów, aby odmówić”. Natomiast zaangażowanie powodowane jest emocjami – oznacza zobowiązanie, poddanie się emocjonalnemu uniesieniu i ochocze oddanie czemuś. Zapytany o powód zaangażowania w coś lub dla kogoś, opisałbym swoją decyzję emocjonalnie: „Ponieważ uwierzyłem. Bo to była właściwa rzecz do zrobienia. Bo poruszyło mnie to do łez”. Jednym z powodów, dla których Barack Obama wygrał wybory prezydenckie w 2008 roku, a j ego republikański oponent John McCain nie, był fakt, że Obama przemawiał do uczuć i inspirował ludzi do wiary w optymistyczne zmiany, podczas gdy McCain przedstawił racjonalne powody przemawiające za swoją kandydaturą („Głosujcie na mnie – powiedział – ponieważ wiem, jak przeciwstawić się wrogom”). Innymi słowy, McCain prosił o aprobatę, a Obama inspirował do zaangażowania. To, czy prezydent dotrzymał swoich obietnic, to inna sprawa. W kampanii przedwyborczej retoryka McCaina nie była tak porywająca jak retoryka Obamy. Ten pierwszy chciał głosów swoich wyborców, a ten drugi ich serc i umysłów.

Rycina 1.2 ilustruje różnicę pomiędzy aprobatą a zaangażowaniem. Labrador na zdjęciu po lewej jest uległy, karnie znieruchomiały, posłusznie aprobujący polecenie pana, aby wykonał siad i pozostał na miejscu. Z obrożą na szyi i przyczepioną do niej smyczą czujnie czeka na zmianę komendy. W przeciwieństwie do niego pies na zdjęciu po prawej wykazuje zaangażowanie. Skacząc w górę za piłką, odrywa się jak najdalej od ziemi. Z uszami falującymi podczas skoku, z otwartym pyskiem obrazuje zaangażowanie, gdyż robi coś, co uwielbia. Każdy, kto bawił się kiedyś z psem, zna bezgraniczną radość, jakiej zwierzę wtedy doświadcza. Towarzysz jego zabawy zwykle męczy się wcześniej niż pies. Te dwa zdjęcia pokazują ważną różnicę pomiędzy uległością a zaangażowaniem. Zwierzęta i ludzie aprobują wpływ z zewnątrz, gdyż wydaje się on przymusem lub wymogiem narzuconym przez osobę bądź sytuację. Dostosowują się, ponieważ muszą lub nie mają powodu, aby odmówić, zostali odpowiednio wytrenowani albo są przyzwyczajeni. Angażują się wówczas, gdy to, o co zostali poproszeni, sprawia im radość, wciąga emocjonalnie, daje pewne korzyści lub jest działaniem, które tak czy inaczej lubią.

Rycina 1.2. Różnica pomiędzy uległością/aprobatą (po lewej) a zaangażowaniem (po prawej)

Źródło: © Brenda A. Carson (lewe) i © Happyborder (prawe) – iStockphoto.com.

Innym możliwym rezultatem wywierania wpływu jest przejęcie roli lidera. W tym wypadku wpływ na daną osobę nie tylko angażuje ją w sprawę, ale inspiruje do pójścia dalej i przejęcia wiodącej roli, zdjęcia ciężaru z osoby motywującej i poprowadzenia sprawy dużo dalej. W dziejach ludzkości można znaleźć wiele osób, które uległy wpływowi aż do poziomu przywództwa. Ronald Reagan natchnął całe zastępy fiskalnych konserwatystów w Stanach Zjednoczonych i zagranicą. Mahatma Gandhi zainspirował setki milionów Hindusów do protestu bez przemocy^3 i do obywatelskiego nieposłuszeństwa wobec władz brytyjskich, co zaowocowało niepodległością Indii. Wpłynął też na wielu politycznych protegowanych, aby wzięli na siebie poważniejsze role przywódców, w tym na Jawaharlala Nehru, który został pierwszym premierem Indii. Wybitne postaci w afroamerykańskim Ruchu Praw Obywatelskich – choćby wymienić tylko kilka, jak W E. B. DuBois, Malcolm X, Rosa Parks czy Martin Luther King – pociągnęły za sobą wielu zwolenników, inspirując ich do przejęcia roli przywódców. Wśród nich znaleźli się Jesse Jackson, Julian Bond, Robert Moses, James Meredith czy Andrew Young. Wspólnym celem przywódców-inspiratorów jest nie tylko wzbudzenie zaangażowania, ale zmobilizowanie innych do przejęcia roli lidera i rozwijania celów danego ruchu, które nie mogły być zrealizowane wcześniej.

W dalszej części książki, omawiając każdą z technik wywierania wpływu, pokażę, że niektóre z nich częściej niż inne wzbudzają uległość/aprobatę, a nie zaangażowanie czy przywództwo. Logiczna perswazja, odwołanie do autorytetu, wymiana i stwierdzenia, jeśli są skuteczne, zwykle skutkują aprobatą, czyli przystaniem na działanie. W przeciwieństwie do nich kontakt towarzyski, odwołanie do więzi, budowanie sojuszu i konsulting powinny wywołać zaangażowanie, a odwołanie do wartości i modelowanie mogą prowadzić do przywództwa. Nie znaczy to, że nie można uciec się na przykład do logiki, aby zainspirować do przewodzenia innym, ale logiczna perswazja dużo rzadziej wywoła taki skutek niż technika odwołania do wartości czy modelowania.

Sceptycyzm, opór i bunt

Jakie są możliwe rezultaty nieskutecznej próby wywarcia wpływu? Jak pokazuje rycina 1.1, najmniej niepożądanym z punktu widzenia osoby przekonującej jest sceptycyzm, który wskazuje na wątpliwości lub nieufność. Jak większość ludzi otrzymuję od czasu do czasu niechciane telefony od zdesperowanych sprzedawców wierzących, że ich nieustępliwa propaganda reklamowa przekona mnie do wysłania im pieniędzy. Niezależnie od tego, co sprzedają i czy potrzebuję oferowanego produktu, tak bardzo zniechęcają mnie ich metody, że nie tylko mnie nie poruszają czy nie przekonują, ale wywołują we mnie rozdrażnienie, a nawet złość. Można się sprzeczać, że obojętność to również negatywny rezultat, i tak rzeczywiście jest, ale sceptycyzm to coś więcej niż zaledwie brak wpływu; sceptycyzm zasiewa ziarno wątpliwości i nieufności, co utrudni ewentualny skuteczny wpływ w przyszłości.

Jeszcze silniejsze reakcje na próby wywierania wpływu to opór, kiedy ktoś czynnie lub biernie przeciwstawia się życzeniom przekonującego, oraz bunt – gdy osoba ta przyjmuje rolę lidera ruchu oporu i organizuje grupę rebeliantów występujących przeciwko narzucanym celom. Wyobraźmy sobie, że koleżanka z pracy przychodzi do mnie z propozycją przejęcia przez podwykonawcę priorytetowej części działalności naszej firmy. Próbuje mnie przekonać, że dzięki outsourcingowi zaoszczędzimy pieniądze oraz poprawimy jakość usług i produktu. Ja jednak nie kupuję tego pomysłu. Jestem sceptykiem i przedstawiam jej powody, dla których nie akceptuję jej koncepcji. Nie tylko mnie nie przekonała, ale zasiała we mnie wątpliwości, przez co w przyszłości będę mniej skłonny ją popierać, chyba że wróci z bardziej przekonującymi argumentami.

Mogę również zareagować na tę propozycję czynnym lub biernym oporem. Protestując aktywnie, zbadam kwestię outsourcingu w naszym rejonie, zbiorę dowody przeciwko i roześlę współpracownikom sprawozdanie na ten temat. Moim celem będzie przeciągnięcie innych na swoją stronę i wspólne przeciwstawienie się propozycji koleżanki. Mogę też stawić bierny opór, nie wspierając pomysłu oraz wygłaszając sceptyczne opinie w prywatnych rozmowach albo starając się, aby dział, który miałby być oddany podwykonawcy, działał sprawniej i osiągał lepsze wyniki. Jeszcze silniejsza negatywna reakcja polegałaby na buncie, czyli zorganizowaniu akcji przeciw zleceniom zewnętrznym, ostentacyjnym i entuzjastycznym sprzeciwianiu się im, budowaniu koalicji innych menedżerów kontestujących pomysł oraz złożeniu wniosku u kierownictwa wyższego szczebla nie tylko o przeciwstawienie się nowej propozycji, ale jej zniszczenie.

Krańcowe rezultaty na rycinie 1.1 są na dobrą sprawę swoimi przeciwieństwami. Sceptycyzm jest przeciwieństwem uległości/aprobaty, opór – zaangażowania, a bunt – przywództwa. Oczywiście w rzeczywistości podział nie jest aż tak precyzyjny, jak ten przedstawiony na rycinie. Reakcje ludzi, pozytywne czy negatywne, na próby wywierania wpływu są bardzo różnorodne, jedno jednak pozostaje niezmienne: jakakolwiek próba perswazji albo nie wywołuje efektu (neutralny punkt odniesienia), albo wywołuje rezultaty pozytywne bądź negatywne o różnej intensywności. Dlaczego jest to ważne? Ponieważ na adresata perswazji działa wiele czynników osobistych, systemowych i kulturowych. Zrozumienie, jakich możliwych rezultatów możemy się spodziewać i co jesteśmy w stanie zrobić, aby sobie z nimi poradzić, jest nieodzowne, jeśli chcemy wywierać wpływ skuteczniej, zwłaszcza na ludzi pochodzących z różnych kultur.

Ważnym prawem leżącym u podstaw sztuki wywierania wpływu jest więc zasada, że każda próba wpływania na innych może wywołać wiele możliwych rezultatów. Chcąc oddziaływać bardzo skutecznie, trzeba wiedzieć, jak osiągać te pozytywne, a unikać negatywnych.

Dziesięć praw wywierania wpływu

Istnieje jeszcze dziesięć innych zasad oddziaływania, które nazywam prawami wywierania wpływu.

Prawo 1. Próby wywarcia wpływu mogą zawieść z wielu powodów

Jak już wspomniałem, absurdalne jest przekonanie, że można każdego przekonać do dowolnie wybranego działania. Istnieje wiele powodów, dla których ludzie mogą pozostać niewzruszeni na twoje próby oddziaływania albo ich nieświadomi. John Kotter w książce John P Kotter on what leaders really do (John P. Kotter o tym, jak naprawdę działają liderzy) wyjaśnia, dlaczego ktoś może nie reagować na próby wywierania wpływu przez menedżera: „Niektórzy nie podejmują współpracy, ponieważ są zbyt zaangażowani gdzie indziej, a inni – ponieważ nie mogą pomóc. Czyjeś cele, wartości i przekonania mogą stać w sprzeczności z tymi uznawanymi przez kierownika – osoba ta nie będzie miała wówczas najmniejszej ochoty na pomoc czy współpracę” (Kotter, 1999, s. 98). Ponadto adresatom perswazji może nie zależeć na danej sprawie. Mogą też nie zgadzać się z twoją opinią, koncepcją, sugestią, propozycją czy punktem widzenia. Może nie potrzebują produktu, który sprzedajesz, albo nie akceptują toku twojego rozumowania bądź nie są zainspirowani tym, co mówisz. A być może coś odwróciło ich uwagę. Może nie mają wystarczająco dużo szacunku dla ciebie, twojego zespołu czy firmy, aby zwracać uwagę na to, co próbujesz przekazać.

To ciekawe, że przedstawiciele handlowi spędzają więcej czasu na studiowaniu i praktykowaniu technik wywierania wpływu niż jakakolwiek inna grupa w świecie biznesu, a nawet najlepsi z nich nie potrafią sprzedać swoich produktów czy usług każdemu klientowi i za każdym razem. Dla cze go? Ponieważ niezależnie od ich kompetencji i siły przekonywania może istnieć wiele zasadnych powodów, dla których nie potrafią przekonać niektórych klientów. Te powody częściej mają związek z klientem i sytuacją niż sprzedawcą. W świecie rzeczywistym na decyzję kupna wpływa wiele czynników i nawet najbardziej wytrawni sprzedawcy mogą nie być ich świadomi i nie umieć ich zmienić – a to one sprawiają, że klient wybiera innego dostawcę lub nie kupuje wcale.

Prawo 2. Wpływ jest kontekstowy

Nikt nie ulegnie wpływowi, jeśli sytuacja i okoliczności nie będą sprzyjające. Wyrażenie zgody zasadza się na wolności wyboru, chęciach i zgodności interesów. To oznacza, że adresat naszej perswazji musi mieć wolność i gotowość do powiedzenia „tak”, a nasza prośba czy cel nie mogą być sprzeczne z jego interesami i wartościami.

Po pierwsze, z wymienionych warunków najważniejsza jest swoboda wyboru. Czy adresat perswazji może szybko powiedzieć „tak”? Czy ma wolność powiedzenia tego, jeśli zechce? Widziałem jakiś czas temu żart rysunkowy przedstawiający sytuację przeprowadzania badania opinii publicznej w czasach starożytnych. Ankieter rozmawia z wieśniakiem stojącym przed szałasem z trawy i prosi go o określenie, jakim wodzem jest Atylla, wódz Hunów: bardzo dobrym, dobrym, słabym czy beznadziejnym. Jest to przykład czarnego humoru, ponieważ niewłaściwa odpowiedź pytanego grozi utratą życia. Wieśniak nie ma swobody wyboru – nie może wyrazić szczerej opinii na temat swojego przywódcy.

Dlaczego niektórzy nie mają wolności wyboru? Może zakres władzy nie daje im prawa podjęcia decyzji. Zasady, ustawy, prawo, standardy czy wytyczne mogą im tego zabraniać. Może adresat naszej perswazji nie podejmie decyzji o zakupie produktu ze względu na brak uprawnień. Albo już wcześniej zadeklarował inne stanowisko i musi być mu wierny. A może jest przekonany, że jakiś autorytet w jego życiu (rodzic, nauczyciel, szef) nie zaaprobuje decyzji. Być może tak jak w przypadku proponowania drinka alkoholikowi, próba wywarcia wpływu będzie prośbą o wykonanie czegoś, czego dana osoba zobowiązała się pod przysięgą nie robić. Ograniczenia danej osoby mogą być narzucone wewnętrznie lub z zewnątrz, a my możemy nigdy nie poznać ich natury. Stąd pierwsze pytanie, jakie należy sobie zadać w sytuacji wywierania wpływu na klienta, menedżera, kolegę z pracy, partnera czy kogokolwiek innego, brzmi: czy ta osoba ma wolność powiedzenia „tak”?

Jeśli nie, oznacza to, że próbujesz przekonać niewłaściwego człowieka. Albo robisz to w niewłaściwym czasie (może kiedy indziej rozmówca będzie miał większą wolność wyboru). A może ta próba wywarcia wpływu nigdy nie będzie miała szansy powodzenia.

Po drugie, korzyści. Zapytaj siebie, czy twoja prośba idzie w parze z interesami i wartościami rozmówcy. Jeśli nie, wówczas podążanie za tobą nie będzie służyło jego interesom, a w takiej sytuacji większość ludzi przeważnie nie podda się wpływom dobrowolnie.

Przykładem może tu być Eric Liddell, sprinter żyjący na początku XX wieku. Reprezentował on Wielką Brytanię na olimpiadzie w 1924 roku, a jego sylwetkę przedstawiono w filmie Rydwany ognia. Jako głęboko wierzący chrześcijanin odmówił udziału w zawodach w niedzielę, co uniemożliwiło mu start w biegu na 100 metrów, jego sztandarowej konkurencji. W filmie członkowie brytyjskiego komitetu olimpijskiego, na czele z księciem Walii, próbują namówić Liddella, aby pobiegł „za króla i ojczyznę”. Ten kategorycznie odmawia, a przewodniczący komitetu oskarża go o impertynencję. Liddell gniewnie odpowiada, że impertynencją jest próba przekonania człowieka, aby wyparł się swoich przekonań.

Jak pokazuje opisany tu przykład, jeśli próbujesz przekonać kogoś do działania, które nie służy jego interesom lub jest sprzeczne z jego wartościami, spotkasz się z oporem. Musisz więc zrozumieć, co jest dla danej osoby ważne, i unikać bezpośredniej konfrontacji z jej wartościami. Czy to oznacza, że nie będziemy potrafili nikogo nakłonić do choćby nieznacznego odejścia od wyznawanych wartości czy przekonań? Oczywiście nie jest tak, jednak doświadczenie pokazuje, że trzeba wykazać się dużą delikatnością i nie wolno otwarcie negować systemu przekonań danej osoby, zaprzeczać mu czy podawać go w wątpliwość. Jak piszą autorzy książki Tak! 50 sekretów nauki perswazji: „Najlepiej na koniu jedzie się w tę stronę, w którą zmierza koń. Jedynie dzięki pierwotnemu dostosowaniu się do konia możliwe jest późniejsze stopniowe i celowe pokierowanie go tam, gdzie my chcemy” (Goldstein, Martin i Cialdini, 2008). To ma sens. Jeżeli spróbujesz zmienić kierunek jazdy zbyt szyb ko, prawdopodobnie zostaniesz zrzucony z konia. Poniesiesz także porażkę, jeśli spróbujesz nakłonić kogoś do odejścia od wyznawanych przez niego wartości i przekonań oraz jeśli to, o co prosisz, nie leży w dobrze pojętym interesie danej osoby.

Po trzecie, gotowość. Czasami ludzie nie reagują na próby wywierania wpływu tylko dlatego, że nie są we właściwym nastroju. Miałem kiedyś klientkę – nazwę ją Donną – która była bardzo temperamentna. Nigdy nie można było zgadnąć, w jakim nastroju będzie podczas następnej rozmowy telefonicznej: przyjaznym i nastawionym na współpracę czy walecznym i skorym do konfrontacji. W ciągu wielu lat wspólnych kontaktów nie potrafiłem przewidzieć, która Donna odbierze telefon. Nauczyłem się więc, że chcąc na nią wpłynąć, muszę być cierpliwy i wytrwały – czekać, aż minie zły nastrój, zanim przejdę do sedna rozmowy, a czasami przeczekać burzę i podjąć właściwy temat dopiero w następnej konwersacji, kiedy Donna będzie bardziej otwarta. Nigdy wcześniej nie spotkałem nikogo tak zmiennego jak ta klientka, ale nawet najbardziej rozsądni i podatni ludzie bywają niekiedy trudni. Zaryzykowałbym stwierdzenie, że każdy z nas czasami wstaje z łóżka lewą nogą i przez pewien czas może być nie do zniesienia.

Niektórzy nie są nastawieni na współpracę w danym momencie, gdyż coś innego odciąga ich uwagę i zajmuje czas. Powściągliwość danej osoby może też wynikać z jej natury lub profesji. Doskonale ilustruje to scena z filmu Wszyscy ludzie prezydenta. W trakcie procesu pięciu mężczyzn schwytanych podczas próby zainstalowania podsłuchu w siedzibie głównej Partii Demokratycznej dziennikarz Bob Woodward (Robert Redford) wchodzi do sali sądowej i siada za Markhamem (Nicolasem Costerem), prawnikiem elitarnego klubu. Woodward pyta, czy prawnik jest tu w związku z włamaniem do Watergate, a ten odpowiada, że jego tu nie ma. Zdając sobie sprawę z niedorzeczności wypowiedzi, dodaje, że występuje jako osoba prywatna, a nie adwokat oskarżonych. Kierując Woodwarda pod właściwy adres, Markham odmawia odpowiedzi na inne pytania i wychodzi z sali. Niezrażony Woodward podąża za nim do holu, chcąc się dowiedzieć, jak to się stało, że ten tak szybko znalazł się na miejscu rozprawy (włamywacze od momentu aresztowania nie mieli szansy do nikogo zadzwonić, co mogłoby sugerować, że ktoś inny zatroszczył się o prywatną konsultację). Markham unika odpowiedzi na to pytanie i wraca na salę rozpraw. Woodward nie odpuszcza i po kolejnej próbie dowiaduje się, że Markham poznał jednego z włamywaczy na spotkaniu towarzyskim. Informacja ta wzbudza w dziennikarzu podejrzenia, że to, co się stało w Watergate, nie było zwykłym włamaniem.

W tej scenie Woodward próbuje wpłynąć na prawnika, aby zdobyć informacje. Tamten z różnych powodów nie przejawia ochoty na współpracę, ale upór dziennikarza w końcu owocuje zdobyciem cennych informacji, które wspomagają jego prywatne śledztwo i przekonują prawnika, że cała historia jest bardziej złożona. Czasami ludzie, na których próbujesz wywrzeć wpływ, mogą nie wykazywać woli współpracy z powodu lęku, podejrzeń lub braku sympatii wobec ciebie czy sprawy, którą reprezentujesz. Z jakiegoś niewiadomego powodu mogą być wobec ciebie uprzedzeni. Wszystkie te czynniki zwiększą ich opór i zmniejszą otwarcie. Próba wywarcia wpływu będzie skuteczna tylko wówczas, gdy rozmówca stanie się gotowy na współpracę.

Po czwarte, prosty test. Gotowość rozmówcy można łatwo zmierzyć za pomocą następującego testu. Spytaj samego siebie: „Dlaczego ta osoba miałaby powiedzieć »tak« lub »nie«?”. Zadanie takiego pytania każe nam postawić się na miejscu rozmówcy. Zmusza do spojrzenia na sytuację z jego perspektywy. Załóżmy, że chcesz, aby kolega przekazał jakąś kwotę na fundusz stypendialny uczelni, a suma, o jaką prosisz, jest dla niego dosyć pokaźna. Dlaczego miałby powiedzieć „tak” lub „nie”?

Powody, dla których kolega mógłby powiedzieć „tak”

■ Lubi cię.

■ Wie, że fundusz stypendialny uczelni jest dla ciebie ważną sprawą.

■ Jest absolwentem tej uczelni i jest ona dla niego ważna.

■ Nie przekazał w tym roku zbyt wiele na cele dobroczynne i ma z tego powodu poczucie winy.

■ Wpłaci na ten cel, oczekując, że ty w przyszłości wesprzesz wspieraną przez niego organizację charytatywną.

■ Właśnie wpadły mu jakieś dodatkowe pieniądze i chce być wspaniałomyślny.

Powody, dla których kolega może powiedzieć „nie”

■ Lubi cię, ale czuje, że wytworzył się między wami pewien dystans.

■ Jest nastawiony do ciebie przyjaźnie, ale nie uważa cię za bliskiego przyjaciela i nie czuje się zobowiązany, aby wspierać twoje cele.

■ Nie czuje się specjalnie związany z tą uczelnią.

■ Nie posiada takiej sumy lub nie przekazuje dotacji na cele do bro czyn ne.

■ Przekazał już pewną sumę na cel charytatywny i nie może dać więcej.

■ Jest gotowy przekazać jakąś sumę, ale nie kwotę, o którą prosisz, i irytuje go, że żądasz tak dużo.

■ Przekazał już na fundusz stypendialny pewną sumę i nie zechce dać więcej.

■ Ty nie wsparłeś akcji charytatywnej, gdy on o to prosił, więc nie czuje się zobowiązany.

■ Otrzymał niedawno złe wieści i nie jest w nastroju do wydawania pieniędzy.

■ Martwi się, że może stracić pracę (lub wie, że zostanie zwolniony), i nie może wydawać pieniędzy.

Ten prosty test jest bardzo przydatnym ćwiczeniem, nawet jeśli nie potrafisz odgadnąć wszystkiego, o czym myśli kolega. Nigdy nie będziesz świadomy wszystkich powodów, dla których ktoś powie „tak” lub „nie”, jednak warto spróbować je przewidzieć. To może ci pomóc wybrać właściwą technikę i odpowiednio sformułować swoje argumenty. Innymi słowy, warto wiedzieć, co może być dla kogoś przekonujące, a co nie; czy dana osoba ma swobodę wyboru, a jeśli nie może się na coś zgodzić, to dlaczego. Dobrze jest znać jej wartości oraz wiedzieć, co leży w jej interesie, a także czy będzie w odpowiednim nastroju, by podjąć współpracę.

Oczywiście podczas próby wywierania wpływu reakcje i odpowiedzi rozmówcy ujawnią dane, które można wykorzystać do przeformułowania argumentów tu i teraz. Informacje, których nie znamy zawczasu, możemy uzyskać w trakcie interakcji, a to pozwoli lepiej się zorientować, dlaczego rozmówca odmawia oraz czego potrzeba, aby się zgodził. W takim wypad ku sztuka wywierania wpływu polega na umiejętności adaptacji oraz rozpoznania, czy dalsze naleganie nie zniszczy relacji. Czasami najmądrzejszym posunięciem jest zatrzymanie się, gdy rokowania są korzystne, i wrócenie do rozmowy później, jeśli jest szansa, że zmienią się okoliczności lub klient zmieni zdanie po przemyśleniu propozycji.

Prawo 3. Wywieranie wpływu to proces, a nie jedno wydarzenie

Jak już wspomniałem, być może nie uda ci się wpłynąć na kogoś za pierwszym razem i za pomocą pierwszej wybranej metody. Wywieranie wpływu to raczej proces niż jedno wydarzenie. Twój rozmówca może nie być we właściwym nastroju podczas pierwszego spotkania. Być może początkowo stawia opór, gdyż potrzebuje czasu do namysłu. Introwertycy, zanim podejmą decyzję, często potrzebują chwili refleksji na osobności. Chcą rozważyć ofertę ponownie, być może porozmawiać z osobą zaufaną, dogłębnie przeanalizować koncepcję, aby w końcu się do niej przekonać. A może potrzebują więcej lub innych argumentów. Jeśli zaś nie znają cię zbyt dobrze, mogą potrzebować więcej czasu, nim do ciebie przywykną, i dopiero wtedy wyrażą zgodę. Niektórzy mają poczucie, że zbyt pochopne „tak” przedstawi ich jako naiwnych. Inni są z natury oporni na perswazję i pierwotnie zawsze zaprotestują, niezależnie od tego, kto próbuje ich przekonać.

Niekiedy technika, której używasz, nie harmonizuje z daną osobą. Trzymanie się tej samej strategii może wytwarzać coraz większy opór. Typowy błąd popełniany przez osoby posługujące się w działaniu logiką to założenie, że wszyscy inni są równie analityczni i przekonają ich dobrze przemyślane i logiczne argumenty. Jeśli osoby te zastosują takie argumenty w danej sytuacji i poniosą porażkę, najczęściej przytoczą jeszcze więcej logicznych racji, podadzą więcej faktów i dowodów – nawet w obliczu rosnącego oporu. Wynika z tego ważna lekcja: jeśli technika, której używasz, nie działa, to najlepiej spróbować czegoś innego. Nie stosuj jej bez opamiętania, myśląc, że konsekwencją zmiękczysz klienta. Wymuszanie uległości jedynie rozdrażni rozmówcę, a nawet jeśli ten w końcu ustąpi, to przymus – który jest nieetyczny – zniszczy wasze relacje.

Jeśli technika wywierania wpływu, której używasz, jest nieskuteczna, nie trzymaj się jej kurczowo. Spróbuj czegoś innego.

Prawo 4. Wywieranie wpływu jest uwarunkowane kulturowo

To, co jest skuteczne w Meksyku, może nie zadziałać w Malezji. Otwartość i nieformalność kontaktów tak typowe dla Australii, również w środowiskach biznesowych, nie będą mile widziane w Niemczech czy Holandii (mogą tam być nawet podejrzane). Skuteczność wywierania wpływu zależy między innymi od konwencji, wartości i przekonań obowiązujących w danej kulturze. W wielu miejscach tej książki oraz na stronach internetowych (www.terryrbacon.com i www.theelementsofpower.com) analizuję kulturowe różnice dotyczące władzy i wywierania wpływu. Moim punktem odniesienia jest GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) – badanie charakteryzujące sześćdziesiąt dwa społeczeństwa, będące najnowszą i najbardziej obszerną analizą różnic kulturowych. Zestawienie to podaje osiem wymiarów różnic kulturowych, a są to: zorientowanie na osiąganie wyników, zorientowanie na przyszłość, równość płciowa, asertywność, indywidualizm i kolektywizm, dystans władzy, humanizm oraz unikanie niepewności.

Autorzy GLOBE definiują asertywność jako „stopień, w jakim pojedyncze osoby w organizacjach i społeczeństwach są asertywne, konfrontacyjne i agresywne w relacjach społecznych” (House, Hanges, Javidan, Dorfman i Gupta, 2004, s. 12)4. W badaniu tym najwyżej w rankingu asertywności plasują się obywatele Węgier, Niemiec, Hongkongu i Austrii. Szwedzi, Nowozelandczycy, Szwajcarzy i Japończycy znajdują się na dole listy. Moje badania na temat władzy i wywierania wpływu pokazują, że mieszkańców krajów z najniższym poziomem asertywności można scharakteryzować następująco:

■ częściej niż inni budują i wykorzystują sieci wsparcia, zamiast wpływać samodzielnie – innymi słowy, budują więcej koalicji;

■ ich zachowanie rzadziej wykazuje cechy zastraszania;

■ częściej budują bliskie relacje z innymi i próbują wpływać dzięki nim;

■ mają tendencję do przyjmowania na siebie funkcji lidera i demonstrowania innym pożądanego działania – częściej przyjmują funkcję mentorów, coachów i nauczycieli;

■ mają wyższy wskaźnik siły przyciągania jako źródła władzy, co oznacza, że częściej posiadają cechy lubiane przez innych ludzi (zob. pełne omówienie w książce Sztuka skutecznego przywództwa).

Z kolei mieszkańcy krajów plasujących się najwyżej w rankingu asertywności mają następujące cechy:

■ częściej sankcjonują swoją prośbę, odwołując się do jakiegoś autorytetu;

■ mówią odważnie i bez wahania, używając przy tym gestykulacji dla podkreślenia swoich argumentów;

■ są zwykle bardziej kreatywni w poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań;

■ często są bardziej ekspresyjni i posiadają rozległą sieć kontaktów wewnątrz swojej organizacji i poza nią.

Z przedstawionych opisów jasno wynika, że oddziaływanie na przedstawicieli różnych kultur – jednej o wysokim, a drugiej o niskim wskaźniku asertywności – oznacza różne wyzwania oraz że już ta jedna różnica wpłynie na dobór metod perswazji: niektóre techniki wywierania wpływu będą bardziej skuteczne w jednych krajach, a mniej w innych. Na przykład gdybym miał wpłynąć na klienta w Niemczech, mógłbym zakładać, że będzie reagował na hierarchię i autorytet, wyrażał swoje opinie bezpośrednio i odważnie oraz oczekiwał ode mnie odpowiedniej reakcji, kiedy sam odwoła się do autorytetu w celu uzasadnienia swojego stanowiska. Natomiast jeśli potem pojadę na spotkanie z klientem w Japonii, mogę się spodziewać, że do podjęcia decyzji zaproszeni zostaną inni członkowie grupy, że będą razem szukać konsensusu, a zanim przejdą do interesów, poświęcą dużo czasu na kontakty towarzyskie oraz będą cenić zawiązywanie bliskich relacji jako warunek wstępny prowadzenia wspólnych interesów. Co więcej, oczekiwałbym, że mój klient z Japonii będzie zakłopotany, a może nawet zażenowany, jeśli nawiążę z nim w taką interakcję, jak z klientem z Niemiec. Mógłby zinterpretować moją śmiałość, ekspresyjność i bezpośredniość jako nieuprzejmość, a nawet agresję. Wprawdzie może się wydawać, że obserwacje te wzmacniają kulturowe stereotypy, zostały one jednak potwierdzone przez badania naukowe na temat różnic pomiędzy Niemcami a Japończykami w ich podejściu do władzy i wywierania wpływu.

Prawo 5. Wpływ etyczny jest ugodowy i często dwustronny

Jak już wspomniałem, wpływ etyczny jest ugodowy, co oznacza, że dana osoba poddaje się mu dobrowolnie, bez rzeczywistego czy postrzeganego przymusu. Jeśli jednak posłuszeństwa żąda prawnie narzucony autorytet, na przykład policjant sygnalizujący, aby kierowca zatrzymał samochód, odczuwany przymus pochodzi od społecznie usankcjonowanej władzy i adresat perswazji się mu poddaje. Odwołanie do autorytetu j est szczególnym przypadkiem oddziaływania na ludzi i zostanie omówione szczegółowo w rozdziale 3.

Kiedy wpływ etyczny wywierany jest nieautorytarnie, jego adresat ma prawo powiedzieć „nie”, jest świadomy próby wywierania wpływu, a także motywów osoby, która go wywiera. Jeśli doradca inwestycyjny radzi, abym zainwestował w akcje, gdyż szczerze wierzy, że poradzą sobie na giełdzie, wówczas wpływ jest etyczny. Jeśli zaś doradza mi kupno, gdyż otrzymuje prowizję od sprzedaży, i ukrywa rychły spadek wartości akcji oraz ryzykuje utratę dużej części mojej inwestycji, wtedy wpływ jest nieetyczny. Jeśli proces wywierania wpływu przebiega uczciwie, osoba mu poddawana zna wszystkie fakty i sama decyduje, będąc w pełni świadoma, że może powiedzieć: „Nie, nie jestem przekonana” lub „Nie, nie teraz”.

Wywieranie wpływu jest z natury procesem dwustronnym, co oznacza, że osoba go wywierająca jest również otwarta na perswazję ze strony rozmówcy. Etycznie działający menedżer, choć udziela wskazówek i przydziela obowiązki swoim podwładnym, pozostaje otwarty na ich koncepcje lub sugestie, jeśli pozwolą one bardziej efektywnie wykonać zadania. Wpływ etyczny polega na dawaniu i braniu – obie strony negocjują ugodę czy porozumienie i zgadzają się na wzajemne oddziaływanie.

Prawo 6. Nieetyczne wywieranie wpływu może się udać, ale zawsze płaci się zań wysoką cenę

Tyrani, dyktatorzy i szefowie mafii zawsze wiedzieli, że można sprawować kontrolę i narzucać swoją wolę – niekiedy całym masom – za pomocą siły, brutalności, zastraszania i zabijania. W Księciu Niccolo Machiavelli napisał, że lepiej, aby się nas bano niż nas kochano, jeśli nie da się osiągnąć obu tych rzeczy naraz. Wieki później Mao Zedong potwierdził, że władza polityczna rodzi się w lufie karabinu. Naiwnością byłoby zakładać, że taktyka destrukcyjnego wywierania wpływu nie jest skuteczna, najwyraźniej bowiem jest. Mao torturował i zabijał swoich oponentów, rządził Chinami całe dekady, stał się postacią kultową i zmarł śmiercią naturalną. Józef Stalin i Adolf Hitler zamordowali miliony ludzi. W Jonestown Jim Jones przekonał ponad 900 osób do wypicia Flavor Aid z domieszką cyjanku potasu, a Bernie Madoff, zanim runął jego domek z kart, wyłudził od tysięcy inwestorów miliardy dolarów.

Ciemna strona wywierania wpływu najwyraźniej jest skuteczna i dlatego jest tak atrakcyjna dla osób pozbawionych skrupułów. Jednak szkody, jakie powoduje, rujnują nie tylko ofiarę, ale w ostatecznym rozrachunku również oprawcę – wpływają destrukcyjnie, jeśli nie na niego samego, to na jego dobre imię. Machiavelli napisał również: „Nowy władca musi ustalić, jakie rany trzeba będzie zadać. I musi je zadać raz, a dobrze”. W epickim krajobrazie polityki nacjonalistycznej ta filozofia władzy jest najbardziej widoczna w takich tragediach jak pola śmierci w Kambodży, ale stosowana jest również na dużo mniejszą skalę przez zwierzchników, którzy nadużywają swoich praw, menedżerów, którzy próbują motywować lękiem zamiast inspiracją, oraz ludzi, którzy chcą zyskać przewagę nad innymi, manipulując prawdą. W ostatecznym rozrachunku taka taktyka niszczy zaufanie, zrywa relacje i rzadko warta jest krótkoterminowych domniemanych korzyści, jakie przynosi. Niemniej pociąga ludzi, którym na niczym nie zależy, i innych psychopatów żyjących wśród nas.

Prawo 7. Ludzie najlepiej reagują na te metody perswazji, które sami stosują

Mamy tendencję do zakładania, że innym podoba się to, co nam; że to, co oddziałuje na nas, będzie również odpowiednie dla nich. Na ogół bowiem większość z nas wierzy, że jest normalna i że dzieli z innymi ten sam ogląd rzeczywistości. Na przykład w okresie dorastania Piotr odkrył, że zyskiwał przyjaciół i miał na nich większy wpływ, jeśli był otwarty i zabawny. Stworzył w ten sposób pewien wzorzec, zgodnie z którym wiązał się z ludźmi otwartymi i zabawnymi. Ich akceptacja wzmacniała jego zachowanie. Kiedy zaczął pracę, przyciągały go stanowiska i firmy, w których nagradza no otwartość i zabawność. Tak jak inni ludzie, Piotr najskuteczniej działa w obrębie swojej strefy komfortu, więc próbuje wpływać na innych, wykorzystując swoje mocne strony, czyli towarzyskość. Nic dziwnego, że reaguje na ludzi, gdy ci nawiązują z nim bezpośrednie relacje. Dzisiaj odnosi sukcesy jako sprzedawca – ma pokaźną książkę adresową oraz rozległą sieć klientów i kontaktów.

W przeciwieństwie do niego Maria wzrastała w rodzinie o wysokich ideałach i uczęszczała do szkoły imienia powszechnie czczonego bohatera narodowego. Była dumna ze swoich osiągnięć, sukcesów przyjaciół i rodziny oraz marzyła o lepszym świecie, w którym nie będzie już niesprawiedliwości ani nierówności. Wśród znajomych i kolegów z pracy jest znana jako idealistka i marzycielka. Często próbuje wpływać na innych za pomocą inspiracji, odwołując się do ich wartości i ideałów, i na takie metody oddziaływania sama reaguje. Logiczne argumenty nie współbrzmią z nią tak dobrze jak apele skierowane do serca.

Podane przykłady ilustrują ważne spostrzeżenie na temat sztuki perswazji. Jeśli ktoś próbuje wpłynąć na ciebie za pomocą argumentów logicznych, istnieje duże prawdopodobieństwo, że sam będzie na nie podatny. Gdy będzie się targował i negocjował, sam prawdopodobnie zareaguje na pertraktacje. Jeżeli uzasadnia coś, odwołując się do autorytetu, wówczas sam również uzna autorytet i odniesie się do niego z szacunkiem. Jesteśmy podatni na te techniki wywierania wpływu, do których sami najczęściej się uciekamy.

Prawo 8. Jeśli jesteś spostrzegawczy, ludzie sami ci podpowiedzą, jak najlepiej na nich wpłynąć

Uważam, że jest to najbardziej wnikliwe spostrzeżenie dotyczące wywierania wpływu. W wielu wypadkach nie musisz zgadywać, co najskuteczniej zmotywuje twojego rozmówcę. Jeśli jesteś spostrzegawczy – uważnie słuchasz oraz obserwujesz jego zachowanie i otoczenie – najczęściej odkryjesz, jak na niego wpłynąć. W przypadku Piotra już w pierwszym momencie kontaktu rozpoznasz osobę, która jest ekstrawertyczna i otwarta. W jego biurze zobaczysz mnóstwo pamiątek od klientów oraz próbek produktów jego firmy. Na ścianach i półkach z książkami znajdują się zdjęcia rodzinne i z wakacji. Samo otoczenie zachęca, aby pytać o jego życie osobiste i odkrywać podobieństwa. Piotr uwielbia prowadzić interesy podczas lunchu i chętnie opowiada ostatnio usłyszane dowcipy. Jasno daje do zrozumienia, że można na niego wpływać drogą towarzyską.

Nieco więcej czasu potrzeba, aby poznać Marię, która jest bardziej skryta, ale gdy się otworzy, dowiadujesz się, że jest wolontariuszką w Lidze Ochrony Przyrody, ceni tradycję i jest bardzo przywiązana do miejsca, w którym żyje. Tak samo ważne dla niej jest to, dlaczego coś robisz, jak i to, co robisz. Podziwia inspirujących przywódców, słucha muzyki klasycznej i New Age. Wszystko wskazuje na to, że najlepiej zareaguje na perswazję apelującą do jej wartości.

Osoby podatne na logiczne argumenty dadzą sygnały, że myślą analitycznie, szanują fakty i niezbite dowody, a często wykazują brak tolerancji wobec niedbałości poznawczej. Ludzie podatni na technikę konsultingu dadzą do zrozumienia, że chcą być aktywnie zaangażowani, mają koncepcje, którymi chcą się podzielić, i potrzebują czuć, że są częścią rozwiązania. I tak dalej. Jeśli jesteś spostrzegawczy, ludzie ujawnią, jakiej perswazji potrzebują, co w dużym stopniu podniesie twoją skuteczność wywierania na nich wpływu.

Prawo 9. Wywieranie wpływu z reguły wymaga łączenia różnych technik

Podczas programów edukacyjnych i szkoleniowych z zakresu skutecznego wpływania na innych miałem okazję obserwować tysiące sytuacji, w których jedna osoba wpływa na drugą. Ciekawym, wielokrotnie potwierdzonym spostrzeżeniem jest fakt, że rzadko kiedy używamy tylko jednej techniki perswazji. Zwykle wpływamy na innych na wiele różnych sposobów. Na przykład ktoś próbuje wyjaśnić, dlaczego uważa, że X jest odpowiednią metodą lub strategią. Rozmówca stawia opór. Osoba wywierająca wpływ jeszcze raz próbuje logiki, oferując więcej dowodów lub inny sposób rozumowania. Gdy i to zawodzi, ucieka się do wartości, co wzbudza zainteresowanie, ale nadal nie jest do końca skuteczne. Próbuje więc konsultingu – zadaje pytania, aby wciągnąć rozmówcę w rozmowę. To przynosi o wiele lepsze rezultaty – lepsze niż można by się spodziewać. Zachęcona, osoba ta próbuje przypieczętować umowę logiką, ale znów spotyka się z odmową. Wraca więc do techniki odwołania do autorytetu, otrzymuje odpowiedź negatywną, ponownie odwołuje się do wartości, co w końcu dociera do rozmówcy. Chcąc uzyskać jego ostateczną zgodę, proponuje wymianę, która spotyka się z akceptacją.

Tak często wygląda pro ces sku tecz ne go wy wie ra nia wpływu. Pierwsza próba jest albo nieprzekonująca, albo zostaje przyjęta sceptycznie, więc osoba oddziałująca stosuje coś innego, badając możliwości i adaptując się do nich, w miarę odkrywania coraz to nowych przesłanek płynących z reakcji rozmówcy. Kiedy ktoś uparcie trzyma się pierwszej użytej techniki, zwykle ponosi porażkę, gdyż opór rozmówcy rośnie. Jeśli nalegamy pomimo oczywistych oznak, że perswazja jest nieskuteczna, u rozmówcy może się pojawić rozdrażnienie lub złość, a cała sytuacja zamieni się w próbę sił. Jeśli jesteś rodzicem i masz za sobą próbę nakłonienia swoich dzieci do posprzątania pokoju, wiesz, o czym piszę. Dlatego usilnie zalecam, aby w razie nieskuteczności jednej metody wypróbować inną.

Prawo 10. Im większą posiadasz władzę, tym bardziej będziesz wpływowy

Władza to siła oddziaływania decydująca o tym, jak bardzo możesz być wpływowy. Im większą dzierżysz władzę, tym większy wpływ możesz wywrzeć. Niektórzy autorzy utożsamiają władzę i wpływ, jednak takie podejście zaciera ważną różnicę. Można mieć ogromną władzę, ale zdecydować się nie wywierać tak dużego bezpośredniego wpływu, na jaki ona pozwala. Przykładem takiej postawy jest Gandhi. Jako wzór moralności i polityczny gigant w Indiach swoich czasów miał ogromną władzę i mógł jej użyć w niemal dowolny wybrany przez siebie sposób, jednak ukierunkował ją w taki, który według niego był duchowo i moralnie właściwy (taka postawa zwiększyła jeszcze jego władzę w samych Indiach i na całym świecie). Niemniej Gandhi może być wyjątkiem od reguły, która mówi, że władza deprawuje, a władza całkowita deprawuje całkowicie. Wiele osób sprawujących władzę nie potrafi powstrzymać się przed jej użyciem, często w sposób krzywdzący lub hamujący innych; niektórzy, jak Gandhi, mocni duchowo i moralnie, nie pozwalają, aby ich skorumpowała. Tak czy inaczej, im większą posiadamy władzę, tym większy wpływ możemy wywierać na życie, losy, myśli, działania i ideały innych ludzi.

Skąd się bierze władza? Piszę o tym w książce Sztuka skutecznego przywództwa. Tutaj wystarczy tylko powiedzieć, że istnieje bezpośredni związek pomiędzy zakresem władzy a przywództwem i wielkością wpływu, jaki można wywrzeć.

Najważniejsze zagadnienia

1. Niezależnie od tego, jak skutecznie potrafisz wywierać wpływ, twierdzenie, że można każdego nakłonić do dowolnego działania, jest nonsensem. Próby wywierania wpływu mogą zawieść z wielu uzasadnionych powodów.

2. Próby wywierania wpływu nie mają efektów dwójkowych (tak/nie). Wynikiem perswazji może być również brak wpływu. Najbardziej prawdopodobnym pozytywnym rezultatem oddziaływania jest uległość/aprobata, ale może nim być również zaangażowanie lub przywództwo. Nieudana próba wywierania wpływu może wywołać reakcję negatywną, w tym sceptycyzm, opór lub bunt.

3. Nikt nie zgodzi się na wpływ, jeśli sytuacja i okoliczności nie będą sprzyjające. Wyrażenie zgody zasadza się na wolności wyboru, chęciach i zgodności interesów obu stron. Chcąc skutecznie wpłynąć na rozmówcę, musisz mieć pewność, że osoba ta ma wolność i wykazuje gotowość powiedzenia „tak”,

a twoja prośba czy cel nie są sprzeczne z jej interesami i wartościami.

4. Chcąc ocenić gotowość rozmówcy na próbę perswazji, zastosuj prosty test. Spytaj siebie, dlaczego ta osoba miałaby powiedzieć „tak” lub „nie”.

5. Wywieranie wpływu to proces, a nie pojedyncze wydarzenie. Czasami pierwsza próba może być nieudana. Będziesz musiał próbować dalej. Jednak jeśli technika, jaką stosujesz, jest nieskuteczna, nie powtarzaj jej – wypróbuj inną.

6. Sposób wywierania wpływu jest uwarunkowany kulturowo. Ludzie z różnych krajów i kultur inaczej reagują na poszczególne techniki perswazji. Chcąc być skutecznym globalnie, musisz zrozumieć, jak w danej społeczności używa się władzy i wpływu, i dostosować się do tych zasad.

7. Wpływ etyczny jest ugodowy i często dwustronny. Wpływ nieetyczny może być skuteczny, ale zawsze trzeba zapłacić za niego wysoką cenę.

8. Ludzie najlepiej reagują na techniki, których sami używają. Jeśli jesteś spostrzegawczy, sami ci pokażą, co najbardziej na nich wpływa.

9. Sztuka wywierania wpływu z reguły wymaga połączenia różnych technik.

10. Im większą posiadasz władzę, tym bardziej będziesz wpływowy.

Warto przemyśleć

1. Przypomnij sobie własne próby wywierania wpływu na innych w pracy lub w życiu prywatnym. Przemyśl trzy lub cztery, które były skuteczne. Co próbowałeś osiągnąć i dlaczego ci się to udało?

2. Teraz rozważ trzy lub cztery porażki. Co chciałeś osiągnąć w tych sytuacjach i dlaczego twoje oddziaływanie nie było zgodne z oczekiwaniami? Co mogłeś lub powinieneś był zrobić inaczej? Co można było zmienić, aby wpływ był skuteczny?

3. Zastanów się, jak inni ludzie wywierali wpływ na ciebie. Czy komuś powiodło się tak bardzo, że zaangażowałeś się w jego idee lub działania? Czy kiedykolwiek ktoś poruszył cię tak bardzo, że stałeś się liderem? Jak cię do tego przekonał? Co cię zmo tywo wa ło?

4. Czy zareagowałeś kiedyś na perswazję aktywnym lub biernym oporem bądź wszcząłeś bunt? Jeśli tak, co pobudziło twoją reakcję? Co takiego twój rozmówca zrobił lub powiedział, co pogorszyło sprawę? Co mógł zrobić inaczej?

5. Czy ktoś kiedykolwiek próbował przekonać cię do czegoś, co było sprzeczne z twoimi interesami lub wartościami? Jaka była twoja reakcja?

6. Jednym z koniecznych warunków pozytywnej reakcji na wpływ jest chęć współpracy. Rozważ sytuacje, w których ktoś próbował wywrzeć na ciebie wpływ, a ty się nie poddawałeś, bo po prostu nie byłeś w nastroju do współpracy. Kiedy najlepiej namawiać cię do czegoś? Jakie warunki są najbardziej sprzyjające? Pomyśl o swoim szefie lub koledze z pracy. Kiedy są najbardziej podatni na wpływ? A jakie okoliczności nie sprzyjają wpływaniu na nich? Jakie wnioski możesz z tego wyciągnąć?

7. W sytuacji wywierania wpływu zastosuj opisany w tym rozdziale prosty test: „Dlaczego ta osoba mogłaby powiedzieć »tak«? Dlaczego mogłaby powiedzieć »nie«?”. Patrząc na swoje odpowiedzi, zastanów się, jak powinieneś podejść do tej osoby, aby wpłynąć na nią skutecznie.

8. Czy miałeś kontakt z innymi kulturami? Czy pracowałeś z ludźmi z innych krajów w swoim środowisku? Jakie różnice dostrzegasz w zakresie wywierania wpływu i sprawowania władzy między swoją kulturą a innymi? Przyjrzyj się technikom, które stosowałeś, próbując wpłynąć na przedstawicieli innych kultur, a które nie zadziałały tak, jak tego oczekiwałeś. Dlaczego one się nie sprawdziły?

9. Ludzie reagują pozytywnie na te techniki wywierania wpływu, które sami stosują. Przyjrzyj się swojemu zwierzchnikowi i trzem lub czterem innym osobom, z którymi ściśle współpracujesz. Jak osoby te próbułą wywierać wpływ na innych? Jakie stosują metody? Logiczną perswazję? Autorytet? Inspirację? Bliskie więzi? Konsulting? Następnie przyjrzyj się kilku klientom, z którymi masz częsty kontakt. Jak oni próbują wpłynąć na ciebie lub innych? Jakie metody preferują?

10. Pamiętaj: jeśli jesteś spostrzegawczy, ludzie sami ujawnią, co ich najbardziej motywuje. Pomyśl o kilku osobach, z którymi ściśle współpracujesz. Jak najlepiej na nie wpłynąć i jakie sygnały podpowiadają, jak ich zmotywować? A ty? Jak najlepiej wpłynąć na ciebie? Co takiego robisz lub mówisz, co stanowi podpowiedź dla innych? Jakie elementy wystroju twojego biura i mieszkania sugerują, jak można na ciebie wpłynąć?

Rozdział 2
STRATEGIE I TECHNIKI WYWIERANIA WPŁYWU

To zadziwiające, że istnieje tyle metod i sposobów wywierania wpływu. W języku jest całe mnóstwo czasowników, których znaczenie zawiera w sobie sugestię oddziaływania na innych – na ich myślenie i działanie – lub wskazuje jakiś inny sposób poddania się woli osoby motywującej: „agitować”, „aktywizować”, „animować”, „apelować”, „czarować”, „dawać impuls”, „demagogizować”, „dodawać ducha”, „dodawać odwagi”, „działać na”, „dynamizować”, „eksplikować”, „egzemplifikować”, „ingerować”, „instruować”, „interpretować”, „interweniować”, „klarować”, „kusić”, „mieszać się”, „mobilizować”, „motywować”, „naciągać”, „nakłaniać”, „namawiać”, „naprowadzać”, „naświetlać”, „nawoływać”, „nawracać”, „nęcić”, „objaśniać”, „oddziaływać”, „odnosić skutek”, „odwoływać się”, „ośmielać”, „ożywić”, „perswadować”, „pobudzić”, „podbudować”, „poddać pomysł”, „podkusić”, „podpuścić”, „pokrzepiać”, „poprzeć dowodami”, „popychać do”, „powodować”, „powoływać się na”, „promieniować”, „przeć do”, „przekonywać”, „przyciągać”, „przyświecać”, „przytaczać dowody”, „raić”, „rozgrzać”, „rozochocić”, „rozpłomienić”, „rozruszać”, „rzutować”, „skłaniać”, „skutkować”, „służyć za wzór”, „stymulować”, „sugerować”, „szermować argumentami”, „tchnąć”, „tłumaczyć”, „uaktywniać”, „uczyć”, „udowodnić”, „umocnić”, „uskrzydlić”, „usposabiać”, „utwierdzić”, „uwieść”, „uzasadniać”, „wabić”, „wmówić”, „wpierać”, „wpłynąć”, „wtrącać się”, „wyjaśniać”, „wyłuszczyć”, „wytaczać argumenty”, „wytłumaczyć”, „wywierać wpływ”, „wywrzeć skutek”, „zachęcać”, „zapłodnić”, „zaważyć”, „zdopingować”, „zmobilizować”. Większość tych czasowników kojarzy się z pozytywnymi lub etycznymi sposobami wywierania wpływu, choć niektóre, jak „podpuszczać” czy „wabić”, mogą sugerować nieuczciwe metody nakłaniania innych do działania sprzecznego z ich osą dem.

Jednak do tej listy można dodać czasowniki, które praktycznie każdy uzna za nieetyczne: „atakować”, „bałamucić”, „defraudować”, „grozić”, „kantować”, „kłamać”, „łudzić”, „mamić”, „manić”, „manipulować”, „nabrać”, „napadać”, „narzucać”, „okpić”, „onieśmielać”, „opętać”, „oskubać”, „oszukiwać”, „otumanić”, „przestraszyć”, „sterować”, „szantażować”, „tumanić”, „wyłudzać”, „wystrychnąć na dudka”, „zahukać”, „zastraszać”, „zaszkodzić”, „znęcać się”, „zwodzić”. W każdym języku istnieje wiele słów opisujących różnorodne sposoby wywierania wpływu, ponieważ, jak wspomniałem w rozdziale 1, oddziaływanie na innych jest fundamentalnym elementem kontaktów międzyludzkich. Próbujemy wpływać na siebie nieustannie i na różne sposoby, a język odzwierciedla tę różnorodność. Na szczęście wszystkie strategie perswazji możemy opisać za pomocą prostego schematu, który pomoże nam zrozumieć, w jaki sposób wpływamy na siebie etycznie.

Strategie wywierania wpływu

Techniki wywierania wpływu

Wyjaśnianie lub stwierdzanie (racjonalne)

Logiczna perswazja Odwołanie do autorytetu Wymiana Stwierdzenia

Znajdowanie wspólnej płaszczyzny (społeczne)

Kontakty towarzyskie Odwołanie do więzi Konsulting Budowanie sojuszu

Inspirowanie (emocjonalne)

Odwołanie do wartości Modelowanie

Jedną z najczęściej stosowanych strategii oddziaływania na innych jest wyjaśnienie, czego chcemy lub dlaczego tego chcemy, albo po prostu powiedzenie wprost, czego chcemy. Jest to podejście racjonalne. Wyjaśnianie może przybierać dwie formy: logicznego rozumowania lub odwoływania się do autorytetu. Osoba mówi: „Uważam, że powinniśmy to zrobić, ponieważ jest to logiczne” albo: „Myślę, że powinniśmy tak działać, ponieważ jakiś autorytet (na przykład szef) tego chce”. Logiczna perswazja to najczęściej stosowana technika, która jest używana na całym świecie i jest niekwestionowaną metodą z wyboru w biznesie. Niekiedy jednak nie jest najskuteczniejsza, zwłaszcza gdy próbujemy zainspirować kogoś do zaangażowania czy przywództwa. Odwołanie do autorytetu, czyli uwierzytelnienie, stosowane jest rzadziej i na wiele sposobów, których skuteczność jest jednak różna, gdyż czasami ludzie są z natury oporni na autorytety lub mogą niektórych nie uznawać.

Wymiana i stwierdzenia to również racjonalne metody, które zwykle zawierają element wyjaśniania. Wpływamy na drugą osobę, oferując jej wymianę lub bodziec-zachętę do współpracy. Targowanie się i negocjacje to formy wymiany – przysługa za przysługę. Racjonalność tej metody opiera się na tym, że rozmówca waży za i przeciw – albo otwarcie, negocjując warunki, albo niejawnie, decydując, czy warto podjąć dane działanie lub propozycję. Stwierdzenia to technika wywierania wpływu polegająca na wypowiedzeniu swojej prośby lub intencji. Zwykle w stwierdzeniu zawiera się domniemane odniesienie do autorytetu. Jeśli twój szef mówi: „Chciałbym, abyś złożył to sprawozdanie w księgowości dzisiaj do piętnastej”, stwierdza, czego chce, a za jego słowami stoi prawny autorytet wynikający z jego roli zwierzchnika. Nie musi otwarcie powoływać się na ten autorytet, jednak kontekst nań wskazuje. Logiczną perswazję i odwołanie do autorytetu omawiam szczegółowo w rozdziale 3, a wymianę i stwierdzenia w 4.

Kolejna strategia oddziaływania na innych to znajdowanie wspólnej płaszczyzny w celu ustalenia, co nas łączy z rozmówcą, lub zwiększenia jego sympatii dla nas. Jest to strategia społeczna, gdyż odwołuje się do relacji międzyludzkich. Badania pokazują, że częściej mówimy „tak” osobom, które lubimy lub z którymi mamy pewne powiązania. Kontakty towarzyskie to technika oddziaływania polegająca na budowaniu dobrego kontaktu z adresatem perswazji: przedstawieniu się, ustaleniu powiązań, wymianie informacji, szukaniu wspólnych zainteresowań i wartości, czyli odwoływaniu się do powszechnej potrzeby budowania więzi. Odwołanie do więzi to apel do znanych sobie osób – prośba o pomoc, odciążenie, wsparcie czy aprobatę. Jest to zwykle bardzo skuteczna technika wywierania wpływu, gdyż znajomość skłania do pomocy, przyjaznego nastawienia i wsparcia.

Konsulting to technika wywierania wpływu za pomocą zadawania pytań stymulujących rozmówcę do refleksji lub angażujących go w rozwiązanie problemu. Kiedy uczestniczymy w procesie poszukiwania rozwiązań, chętniej udzielamy potem swojego wsparcia. Wreszcie budowanie sojuszu polega na szukaniu popleczników danej sprawy, a następnie powoływaniu się na ich poparcie podczas próby oddziaływania na rozmówcę. Budowanie sojuszu ma miejsce również wówczas, gdy pewne grupy zgadzają się na podstawowe zasady działania lub obowiązujące normy, a osoba motywująca powołuje się na ich postawę, próbując nakłonić do niej innych. Technika ta opiera się na społecznym dowodzie słuszności lub nacisku grupy rówieśniczej bądź osób równych rangą („Jeśli inni popierają ten pomysł, to może ja też powinienem?”). Technikę kontaktów towarzyskich i odwołanie do więzi omawiam szerzej w rozdziale 5, a konsulting i budowanie sojuszu – w 6.

Trzecia strategia wywierania wpływu sprowadza się do motywowania lub inspirowania za pomocą oddziaływania na emocje. Techniki racjonalne apelują do umysłu, natomiast inspiracja – do serca. Odwołując się do wartości, próbujemy przekonać innych, aby za nami podążyli i poczuli, że działają w dobrej lub słusznej sprawie. Takie podejście budzi w ludziach emocje lub ożywia i angażuje ich ducha. Politycy, przywódcy religijni, menedżerowie na wysokich stanowiskach, specjaliści od marketingu i reklamy, pisarze, poeci czy różni mówcy publiczni od dawna stosują tę technikę odwołania do emocji, aby zaangażować słuchaczy i nakłonić ich do działania. Bardziej subtelną metodą wywierania wpływu jest modelowanie, czyli demonstrowanie pożądanego zachowania, stylu życia, myślenia czy bycia, które inni być może zechcą naśladować. Nauczyciele, trenerzy, menedżerowie, liderzy czy rodzice cały czas są wzorami do naśladowania. Niezależnie od tego, czy używają techniki modelowania świadomie, czy też nie, ich zachowanie nieustannie stanowi wzorzec – pozytywny lub negatywny – który inni mogą naśladować. Odwoływanie się do wartości i modelowanie opisuję szerzej w rozdziale 7.

Co wpływa na skuteczność wywierania wpływu?

W książce Sztuka skutecznego przywództwa opisuję jedenaście źródeł władzy (zob. krótką charakterystykę w dodatku A tej książki). Nie można wywierać wpływu, jeśli nie posiada się władzy, czyli siły oddziaływania. Im zasobniejsze jej źródła, tym większy mamy wpływ na innych. Osoba o dużej wiedzy, dobrze wykształcona, elokwentna, o atrakcyjnej aparycji, wysokim morale, na kierowniczym stanowisku w firmie, z rozległymi kontaktami i doskonałą reputacją, umiejąca wykorzystywać informacje i zasoby będzie dużo bardziej wpływowa niż ktoś o zgoła przeciwnej charakterystyce. Kiedy próbujemy na kogoś wpłynąć, wykorzystujemy w tym celu swoją władzę, czyli siłę oddziaływania. Wyobraźmy sobie dwie próby wywarcia wpływu: (1) chcę przekonać żonę, abyśmy wybrali się do mojej ulubionej restauracji; (2) chcę nakłonić kolegę z pracy, aby poszedł ze mną na spotkanie z ważnym nowym klientem. Mój sukces w każdej z tych sytuacji będzie zależał od wielu czynników, z których na część mam wpływ, a na pozostałe nie. Te, nad którymi panuję, można ująć w następujący sposób:

TOPS = skuteczność wywierania wpływu,

gdzie:

T = dobór techniki perswazji;

O = osobiste źródła władzy, w tym siła woli;

P = praktyczne umiejętności stosowania techniki perswazji;

S = systemowe źródła władzy.