Tytuł oryginału: The elements of power. Lessons on leadership and influence

© 2011 Terry R. Bacon. All rights reserved. This edition published in arrangement with AMACOM, a division of American Management Association International New York.

Copyright © for the Polish edition by Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o., Sopot 2013.

Wszystkie prawa zastrzeżone. Książka ani jej część nie może być przedrukowywana ani w żaden sposób reprodukowana lub odczytywana w środkach masowego przekazu bez pisemnej zgody Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego.

Wydanie pierwsze w języku polskim

Przekład: Agata Błaż

Redakcja polonistyczna: Katarzyna Rojek, Patrycja Pacyniak

Korekta: zespół

Skład: Mirosław Tojza

Projekt okładki: Monika Pollak

Zdjęcie na okładce: © George Hammerstein/Corbis

ISBN 978-83-7489-511-8

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a, 81-753 Sopot tel./faks 58 551 61 04

e-mail: gwp@gwp.pl

www.gwp.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Spis treści

- WSTĘP

- WPROWADZENIE

- Część 1 OSOBISTE ŹRÓDŁA WŁADZY

- Rozdział 1 SZEKSPIR ZJADŁ BACONA Moc wiedzy

- Rozdział 2 PAN OBAMA JEDZIE DO WASZYNGTONU Moc ekspresyjności

- Rozdział 3 LUDZIE SĄ DZIWNI Moc wspólnej historii

- Rozdział 4 LUBICIE MNIE! NAPRAWDĘ MNIE LUBICIE! Moc przyciągania

- Rozdział 5 DIAMENT ZARYSUJE KAŻDY KAMIEŃ Moc wysokiego morale

- Część 2 SYSTEMOWE ŹRÓDŁA WŁADZY

- Rozdział 6 NIECH ŻYJE SZEF Moc pozycji i zasobów

- Rozdział 7 INFORMACJA CHCE BYĆ DARMOWA Moc informacji

- Rozdział 8 LICZY SIĘ TO, KOGO ZNASZ Moc sieci kontaktów

- Rozdział 9 DRZEWO I JEGO CIEŃ Moc reputacji

- Rozdział 10 ZORGANIZOWANA KONKURENCJA W JASKINI POTWORA Moc organizacji

- Część 3 WOLA POSIADANIA WŁADZY

- Rozdział 11 PIERWSZE KROKI NA NOWYCH SZLAKACH Moc siły woli

- Rozdział 12 ZWIĘKSZANIE WOLTAŻU Jak zwiększać swoją siłę oddziaływania

- BIBLIOGRAFIA

- Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

WSTĘP

Niemal trzydzieści lat temu brytyjski duet muzyki pop Tears for Fears nagrał przebój Everybody wants to rule the world (Wszyscy chcą rządzić światem). Przypomniałem sobie tę piosenkę pięć lat później, gdy menedżerka w dziale zasobów ludzkich w jednej z filii General Electric poprosiła mnie o opracowanie programu edukacyjnego w celu zwiększenia skuteczności wywierania wpływu. Miała poczucie, że wielu jej podwładnych nie potrafiło umiejętnie oddziaływać na osoby wyższe lub równe rangą. Pracownicy ci nie byli też tak przekonujący, jak by sobie tego życzyli, w kontaktach z klientami. „Wielu nie emanuje wystarczającą siłą – twierdziła – i nie potrafi dotrzeć do klientów. Pracownicy nie umieją wyczuwać swoich słuchaczy i nie wiedzą, jak się do nich dostosowywać. Informują jedynie o produktach, ich cechach, oferowanych usługach. Zbyt wielu świeżo zatrudnionych będzie skazanych na porażkę, jeśli nie nauczymy ich, jak umiejętnie oddziaływać i wywierać wpływ na innych”.

Aby spełnić tę prośbę, spędziłem kilka miesięcy w bibliotekach uniwersyteckich, szukając wszystkiego, co można było znaleźć na temat władzy i wywierania wpływu w strukturach organizacyjnych, i wszystko to czytając. Choć moje wysiłki doprowadziły do wielu istotnych znalezisk, żadne z nich nie dawało pełnego obrazu tego, w jaki sposób ludzie budują fundamenty władzy, potrzebne do wywierania wpływu. Poszukiwałem takiego modelu sprawowania władzy i wywierania wpływu, który opisywałby każdy możliwy akt perswazji – od ulicznych żebraków po dyktatorów, od przyjaciół wyświadczających sobie nawzajem przysługi po kolegów z pracy współdziałających w zespołach, od trenerów sportowych po trenerów biznesu, od pracowników sekretariatów po dyrektorów naczelnych. Jako konsultant biznesu interesowałem się głównie tym, jak władza i wpływ działają w świecie korporacji, ale szybko zdałem sobie sprawę, że istnieją ogromne podobieństwa pomiędzy sposobami oddziaływania na innych w takich dziedzinach jak polityka, wojsko, religia, media, organizacje społeczne, rodzina. W rzeczy samej, sprawowanie władzy w polityce i w organizacjach niezwiązanych z biznesem nie różni się niczym od sprawowania władzy w firmach, więc biznesmeni mogą się wiele nauczyć od innych przywódców.

Nie udało mi się w literaturze poświęconej władzy i wywieraniu wpływu znaleźć tak pojemnego modelu, jakiego szukałem, więc sam go stworzyłem – na bazie dotychczasowych badań, a także własnych doświadczeń w biznesie, jak również obserwacji ludzi w kontekście zawodowym. Model ten stał się podstawą kwestionariusza o nazwie Ocena Skuteczności Wywierania Wpływu (Survey of Influence Effectiveness – SIE), opublikowanego w 1990 roku przez moją firmę Lore International Institute (która od 2008 roku jest częścią Korn/Ferry International; SIE jest dostępny na www.kornferry.com). Kolejne analizy psychometryczne struktury i treści wykazały, że dobór kryteriów jest właściwy, a kwestionariusz wiarygodnie mierzy zjawiska władzy i wywierania wpływu. W ciągu ostatnich dwudziestu lat używaliśmy SIE do pomiaru źródeł władzy i skuteczności wywierania wpływu u dziesiątków tysięcy biznesmenów na całym świecie. Zgromadzone dane pozwoliły nam na poczynienie unikalnych spostrzeżeń dotyczących procesu budowania przestrzeni władzy i wykorzystywania jej w zakresie przywództwa i wywierania wpływu. Część rezultatów przedstawiam w tej książce, część zaś w książce Sposób na opornych (Bacon, 2013) oraz na moich stronach: www.terryrbacon.com i www.theelementsofpower.com. Poprzez publikacje i strony internetowe pragnę pomóc ludziom biznesu nauczyć się budowania przestrzeni władzy, a w rezultacie także wywierać większy wpływ.

Nie zgadzam się z grupą Tears for Fears, że wszyscy chcą rządzić światem. Z pewnością nie wszyscy. Nie każdy jest megalomanem. Niemniej jednak nie spotkałem jeszcze nikogo w świecie biznesu, kto nie chciałby wprowadzić jakiejś zmiany. Nie lubimy być bezsilni. Chcemy, aby nasze idee były słyszane i wprowadzane w życie. Chcemy, aby akceptowano nasze propozycje. Chcemy być przekonujący i wpływać na decyzje innych ludzi. Chcemy, aby klienci kupowali nasze produkty i rozwiązania, a także chcemy widzieć, jak poprawią one jakość życia pojedynczych ludzi lub całych firm. Innymi słowy, chcemy być wpływowi. Jak pokazuje ta książka, nie można wywierać pożądanego wpływu, jeśli nie zrozumie się żywiołu władzy i nie zbuduje wystarczająco silnych jej fundamentów – pozwoli nam to być skutecznymi w każdej dziedzinie, w której działamy. Bez władzy nie można mówić o przywództwie ani o wywieraniu wpływu.

Podziękowania

W procesie powstawania tej książki brało udział wiele osób, którym jestem niezmiernie wdzięczny. Przede wszystkim chcę podziękować za pomoc moim współpracownikom z Korn/Ferry International. Bruce Spining wielokrotnie podczas realizacji projektu pomagał mi w badaniach. Joey Maceyak zarządzał bazą danych SIE; poza tym jest autorem programów, które umożliwiły selekcję i analizę danych. Sheri Ligtenberg dokonała korekty rękopisu i zapobiegła w ten sposób pojawieniu się wielu skandalicznych błędów. Susan Kuhnert pomagała mi się organizować oraz towarzyszyła w badaniach i w zarządzaniu projektem, a David Gould dokonał cytowanych przeze mnie obliczeń. Do tych wszystkich wspaniałych osób kieruję wyrazy wdzięczności.

Nancy Atwood, Maryann Billington, Martin Moller, Carolyn Archuleta i Laurie Voss po przeczytaniu poszczególnych części rękopisu przekazali mi bezcenne uwagi i sugestie dotyczące poszczególnych idei oraz sposobu ich przedstawienia. Ken DeMeuse i Guangrong Dai pomogli mi stworzyć kwestionariusz Źródła władzy – samoocena (zob. rozdział 12). Ich specjalistyczna wiedza przyczyniła się do znacznego ulepszenia tego narzędzia. W końcu chcę też podziękować Kevinowi Cashmanowi za wnikliwe uwagi i sugestie, zwłaszcza odnoszące się do rozdziału 5. Pozycja Kevina jako jednego z najważniejszych na świecie myślicieli w dziedzinie przywództwa została niezbicie potwierdzona hojnością i jakością udzie lo nych wskazówek.

Mam również dług wdzięczności wobec Donny Stewart za jej międzykulturowe badania i odkrycia. Jej prace okazały się niezmiernie cenne dla interpretacji rezultatów SIE w odniesieniu do różnych kultur. Wśród wielu talentów Donny należy wskazać ciekawość i wytrwałość, dzięki którym jest wspaniałą badaczką. Słowa podziękowania należą się również dr Marilee White, której specjalistyczna wiedza okazała się niezwykle pomocna w badaniu różnorodnych procesów poznawczych. Niewiele osób pomogło mi tak, jak dr Joel Jones, który przeczytał maszynopis od początku do końca oraz podzielił się wnikliwymi komentarzami i sugestiami dotyczącymi całości tekstu. Bardzo owocne okazały się rozmowy, jakie prowadziliśmy na temat władzy, wywierania wpływu i przywództwa. Od czasu do czasu dane jest nam spotykać osoby, których pomoc w zasadniczy sposób wpływa na nasze myślenie – i taki właśnie wpływ miał na mnie Joel.

Chciałbym także podziękować Ellen Kadin z American Management Association, z którą współpracowałem wiele lat, oraz wszystkim pracownikom AMACOM, którzy uczestniczyli w powstaniu tej książki. Proces wydawniczy to owoc współpracy autora i wydawcy. Doceniam wkład Ellen i jej współpracowników w moją książkę. Ich wskazówki dodatkowo podniosły jej wartość.

Wreszcie chcę wyrazić wdzięczność mojej żonie Debrze za jej bezgraniczną cierpliwość i wsparcie podczas długiego procesu pisania. Ona, jak każdy z nas, wie, że umysł pisarza nigdy nie przestaje pracować i że pobudka o trzeciej nad ranem w celu zapisania myśli jest całkowicie naturalna. Debra jest moją bratnią duszą i inspiracją – cieszę się, że towarzyszy mi w podróży przez życie.

Zaimki

Ilekroć w tekście książki pojawiają się przykłady ilustrujące jakąś tezę, staram się unikać nieporęcznych odniesień do obydwu rodzajów: on/ona, jego/jej, jemu/jej, o nim/o niej i tak dalej. Choć zastosowanie obydwu zaimków objęłoby wszystkich adresatów, ucierpiałby na tym styl. Wyłącznie w trosce o niego, zwracając się bezpośrednio do czytelnika oraz podając przykłady, używam najczęściej zaimków rodzaju męskiego. W żadnym wypadku nie oznacza to, że treści te nie dotyczą czytelniczek.

Nazwy firm

W tekście podaję wielokrotnie nazwy Lore, Lore International Institute, Korn/Ferry International i Lominger. Korn/Ferry International to firma macierzysta, która na początku działalności zajmowała się rekrutacją kandydatów na stanowiska kierownicze wyższego szczebla, ale z czasem, dzięki zmianom wewnętrznym i przejmowaniu innych spółek, przekształciła się w firmę konsultingową w zakresie przywództwa i zarządzania talentami. W listopadzie 2008 roku przejęła Lore International Institute, a kilka lat później – Lominger. Wszystkie te firmy są obecnie częścią Korn/Ferry, ale jeśli któreś z badań prowadziłem pod poprzednim szyldem, używam dla porządku wcześniejszej nazwy.

Międzykulturowe badania nad władzą i wpływem

W książce powołuję się na badania, które przeprowadziłem w Lore w dziedzinie sprawowania władzy i wywierania wpływu. Badania te rozpoczęły się w 1990 roku i trwają do dziś. Opierają się na prawnie zastrzeżonym wieloźródłowym badaniu o nazwie Ocena Skuteczności Wywierania Wpływu (Survey of Influence Effectiveness – SIE). W ciągu ostatnich 20 lat nasza baza danych rozrosła się do ponad 64 tysięcy podmiotów i obejmuje ponad 300 tysięcy respondentów; mnie zaś i moim współpracownikom pozwoliła na pomiar siły źródeł władzy, częstotliwości stosowania poszczególnych technik perswazji oraz ich skuteczności i właściwości dla danej kultury, a także na dokonanie oceny umiejętności w zakresie 28 obszarów związanych z przywództwem i ze skutecznością wywierania wpływu. Ponieważ badania miały zasięg globalny, pozwoliły na zidentyfikowanie różnic w sprawowaniu władzy i wywieraniu wpływu w 45 krajach na całym świecie. Jeśli w jakimkolwiek fragmencie tekstu podaję wyniki badań, odnoszę się do wyżej opisanych.

WPROWADZENIE

Co sprawia, że możesz wywierać wpływ? Skąd się bierze władza? Niezależnie od tego, czy funkcjonujesz poza jakąkolwiek strukturą, czy też jesteś zwierzchnikiem, menedżerem szczebla średniego, kierownikiem szczebla wyższego lub prezesem firmy, musisz stworzyć wystarczająco dużą przestrzeń władzy, aby mieć wpływ, aby móc przekonywać innych do ugody lub do współpracy, aby stymulować ich do działania. W przeciwnym razie nie będziesz w stanie wykonywać swojej pracy. Jednym z niezaprzeczalnych praw rzeczywistości jest reguła, że ci, którzy nie posiadają władzy, oddziałują na innych w niewielkim stopniu. Z kolei osoby mające ogromną władzę, które potrafią skutecznie z niej korzystać, wywierają na świat duży wpływ. Za ich sprawą wiele się dzieje – dokonują się zmiany. Na całym świecie pewne osoby lub grupy ludzi kumulują w swoich rękach władzę konieczną do oddziaływania na społeczne trendy i sposoby myślenia, do kształtowania historii, tworzenia lub niszczenia wielkich zjawisk, w tym ruchów społecznych i narodów. W świecie biznesu najbardziej wpływowi ludzie używają władzy, aby przewodzić innym i ich motywować, budować dobrze funkcjonujące zespoły, zarządzać projektami, występować z nowymi inicjatywami, zakładać nowe firmy i realizować nowe przedsięwzięcia, ukierunkowywać kreatywną energię grup i prowadzić organizacje w kierunku skutecznego wypełniania swoich misji. Jeśli chcesz zmieniać świat, musisz mieć silne źródła władzy.

Kuszące jest założenie, że jedyne, czego potrzeba liderom, to władza, jaką sprawują dzięki zajmowanemu stanowisku; że wystarczy im formalny autorytet przypisany kierowniczej roli. Nawet pobieżny rzut oka na dowolną organizację pozwala jednak dostrzec, że niektórzy liderzy i menedżerowie są dużo bardziej wpływowi niż inni – tak jak Bill Gates jako prezes Microsoftu był bardziej wpływowy niż większość dyrektorów w swoich branżach. Niektórzy przywódcy są bardziej wiarygodni, bardziej widoczni i bardziej szanowani. Oddziaływanie niektórych, jak Gatesa, Warrena Buffetta i Richarda Bransona, sięga daleko poza granice ich firm. W nieco skromniejszej skali pewni menedżerowie szczebla średniego przyciągają uwagę zwierzchników i są uważani za wschodzące gwiazdy, a inni okazują się mniej wpływowi pomimo piastowania wysokich stanowisk lub posiadania formalnego autorytetu wynikającego z kierowniczej roli w strukturze organizacyjnej. Co więcej, w dzisiejszych czasach przewodzenie innym głównie za pomocą władzy i autorytetu przypisanych pozycji w hierarchii jest już koncepcją przebrzmiałą. Jak zauważył Ken Blanchard, autor książki One-minute manager: „Kiedyś lider był szefem. Dzisiejsi liderzy muszą być partnerami tych, którym przewodzą. Ich przywództwo nie może opierać się wyłącznie na władzy wynikającej z pozycji”.

Niektórzy liderzy są inspirujący i motywujący, zdolni prowadzić duże grupy w nowych kierunkach. Inni z trudem pozyskują zwolenników i nie są w stanie przewodzić tak umiejętnie, jak by sobie tego życzyli. Moglibyśmy przypisać różnice pomiędzy bardziej a mniej skutecznymi liderami innemu poziomowi umiejętności, okolicznościom lub po prostu szczęściu. Umknąłby nam wówczas jednak pewien istotny czynnik. W dzisiejszych czasach skuteczne przywództwo i zarządzanie zależą od umiejętności wywierania wpływu, nie zaś do nakazów i kontroli, a wywieranie wpływu zależy z kolei od zakresu posiadanej władzy. Zależność jest bardzo prosta: im większą masz władzę, tym większy wpływ wywierasz na innych, a im większy wpływ wywierasz na innych, tym skuteczniej możesz oddziaływać na samą organizację, jak również na świat poza nią. Autorytet formalny przypisany do roli menedżera to tylko jedno ze źródeł władzy, ale nie jedyne i nie najsilniejsze.

Co sprawia, że menedżer, lider lub dyrektor ma nad innymi władzę? Co sprawia, że w ogóle ktokolwiek ma władzę nad innymi? W jaki sposób przywódcy budują strefę władzy? I jak jej używają? Co może ją ograniczyć? To są ważne pytania – nie tylko w świecie biznesu, ale również w codziennym życiu. Od zarania dziejów ludzie mieli obsesję na punkcie władzy, co jest zrozumiałe, jeśli weźmiemy pod uwagę ogromny wpływ, jaki władza miała na naszą historię, na formy organizacyjne, na życie codzienne. Opisują ją wielkie dzieła literatury, między innymi: Iliada, Władca much, Folwark zwierzęcy, Jesień patriarchy i Wszyscy ludzie króla. Korupcyjna strona władzy to jeden z kluczowych tematów podejmowanych przez Szekspira (w takich sztukach, jak: Antoniusz i Kleopatra, Król Lear, Hamlet, Otello, Ryszard III, a zwłaszcza Makbet). Władza była też obowiązkowym zagadnieniem „dyżurnym” wielu psychologów (Zygmunta Freuda, Carla Gustava Junga, Alfreda Adlera i Davida McCle-llanda), filozofów (Niccola Machiavellego, Michela Foucaulta, Friedricha Nietzschego, Karola Marksa, Stevena Lukesa i Alvina Tofflera) i autorów literatury biznesu (Mary Parker Follett, Lillian Gilberth, Roberta Greenleafa, Douglasa McGregora, Johna Kottera, Garyego Yukla, Warrena Bennisa, Roberta P. Cecchia i Petera Druckera).

Celem tej książki nie jest zreferowanie wszystkiego, co zostało kiedykolwiek napisane na temat władzy, ale nietaktem byłoby niedocenienie ogromnego wkładu wielu wnikliwych myślicieli w tę dziedzinę wiedzy. Była ona bowiem przedmiotem niekończących się fascynacji, debat i dyskusji trwających całe wieki. Prawdopodobnie jedynie miłość, śmierć i Bóg porywały ludzką wyobraźnię w takim samym stopniu jak temat władzy.

Współcześnie, już w bardziej praktycznym wymiarze, wielu badaczy podjęło się analizy zagadnienia władzy w strukturze organizacyjnej, a zwłaszcza w biznesie. W klasycznym już opracowaniu na temat władzy osobistej i systemowej The bases of social power, opublikowanym w 1959 roku, psychologowie społeczni John R. P. French jr i Bertram Raven (1959) wyróżnili pięć źródeł władzy (nagrodę, przymus, legitymizację, identyfikację i kompetencję), a później dodali jeszcze jedno (informację). Od tamtej pory pojawiło się wiele innych opracowań badających źródła władzy, a także skutki jej sprawowania; wyszczególniono też kolejne źródła, o których French i Raven nie wspomnieli. Model władzy i wywierania wpływu przedstawiony w tej książce to pochodna obszernej analizy współczesnych badań nad władzą osobistą i systemową oraz dwudziestoletnich oryginalnych badań prowadzonych przeze mnie w Lore International Institute. Moim celem było stworzenie pojemnego modelu władzy i wpływu, który opisywałby każdy akt przywództwa i oddziaływania w dowolnej dziedzinie działań ludzkich, a także przedstawienie tego modelu w taki sposób, aby mogli z niego skorzystać nie tylko ludzie biznesu – w celu podniesienia skuteczności etycznego sprawowania władzy oraz zrozumienia nieetycznego wpływu i obrony przed nim.

W moim modelu władzy i wywierania wpływu wyróżniam pięć systemowych źródeł władzy, które wynikają z pozycji i hierarchii w danej organizacji, a są to: pozycja, zasoby, informacja, sieć kontaktów i reputacja. Oprócz nich istnieje pięć źródeł władzy wynikających z atutów osobistych: wiedza, ekspresyjność, siła przyciągania, morale i wspólna historia (czyli zażyłość lub wspólna droga, jaką przeszliśmy z osobami, którym chcemy przewodzić lub na które chcemy wywrzeć wpływ). Jest jeszcze jedno metaźródło władzy – wola, która się wiąże z powszechnie rozumianą koncepcją siły woli. Nazywam wolę metaźródłem władzy, ponieważ może mieć ona istotny wpływ potęgujący działanie innych źródeł.

W książce dogłębnie omawiam wymienione źródła władzy. Rozdział i jest poświęcony wiedzy, choć pod tym terminem kryje się nie tylko to, co wiemy, ale także umiejętności i talenty. To źródło władzy wypchnęło Billa Gatesa na czoło w branży informatycznej oraz sprawiło, że Maya Angelou stała się jedną z najbardziej podziwianych postaci w swojej dziedzinie. Gates jest doskonałym przykładem łączenia wiedzy technicznej z talentem do interesów, Angelou zaś uosabia wszechstronność. W tym rozdziale znajduje się również ostrzeżenie – opowieść o dwóch naukowcach, którzy zaprzepaścili swoje szanse na karierę, przedwcześnie ogłaszając odkrycie, które później okazało się oszustwem – co pokazuje, jak ogromnie destrukcyjny wpływ może mieć nierzetelna wiedza.

W rozdziale 2 omawiam ekspresyjność, czyli siłę wyrazu lub też inaczej siłę pochodzącą z naszej elokwencji i z wyrazistości przekazu. Utalentowani mówcy, tacy jak Winston Churchill czy Martin Luther King, mieli szczególną zdolność przyciągania uwagi słuchaczy oraz inspirowania ich do działania. Z kolei niejasna i nieprzekonująca retoryka Georgea W Busha zmniejszyła jego siłę oddziaływania jako prezydenta (a uwydatniła elokwencję jego następcy). Z podanych przykładów dowiemy się, dlaczego ekspresyjność jest jednym z najsilniejszych źródeł władzy – i dlaczego nigdy nie jest za późno, aby przyłączyć się do klubu Toastmasters, którego celem jest szerzenie umiejętności komunikacyjnych i przywódczych.

W rozdziale 3 badam wspólną historię – źródło władzy, którego siła zasadza się na długości, intensywności i zażyłości relacji z osobą, którą chcemy prowadzić lub na którą mamy wywrzeć wpływ. Określenie „wspólna historia” przeważnie odnosi się do rzeczywistych relacji (na ogół im dłużej kogoś znamy, tym większa jest skuteczność naszego wpływu na tę osobę), ale dotyczy również relacji wirtualnych – dlatego firmy reklamowe zatrudniają gwiazdy filmowe i znanych sportowców do promowania produktów swoich klientów. W tym rozdziale spotkamy też chińską aktorkę i blogerkę, która wykorzystała internet, aby zbudować niezwykle silny fundament władzy osobistej, i dowiemy się, jak w podobny sposób wykorzystać swoje powiązania z innymi.

Siła przyciągania, temat rozdziału 4, to coś więcej niż atrakcyjność fizyczna – to przede wszystkim umiejętność wzbudzania sympatii, czy li jeden z fundamentów charyzmy. Zobaczymy, w jaki sposób Brad Pitt i Angelina Jolie używają tego źródła władzy z korzyścią dla siebie, i spróbujemy zrozumieć, dlaczego pisarka i komentatorka polityczna Ann Coulter traci wpływy przez nieumiejętne posługiwanie się nim. Lekcja dla liderów biznesu? Sympatia, jaką wzbudzamy u naszych zwolenników, jest pomocna, choć nie konieczna, ale z pewnością antagonistyczne nastawienie do potencjalnych stronników może być niszczące.

W rozdziale 5 przyglądamy się sile, jaka tkwi w morale – ostatnim źródle władzy osobistej w moim modelu. Siła ta zależy od percepcji naszej uczciwości, spójności, odwagi i innych cech charakteru. Eleanor Roosevelt stworzyła fenomenalną ścieżkę kariery dzięki sile swojego charakteru, podczas gdy Eliot Spitzer przekreślił swoje szanse za sprawą niemal komicznie głupiego zachowania ujawniającego fatalną skazę na charakterze. Nauczka dla liderów biznesu jest następująca: szlachetność charakteru ma o wiele większe znaczenie niż przypuszczamy – i wszelkie zasady jak najbardziej odnoszą się do ciebie, niezależnie od tego, kim jesteś i jak bardzo inni cenią pozostałe aspekty twojego życia.

W rozdziale 6 rozpoczynam omawianie systemowych źródeł władzy, koncentrując się na tych, które wynikają głównie, choć nie wyłącznie, z pozycji w danej strukturze organizacyjnej i ze sprawowania kontroli nad zasobami organizacyjnymi, których inni mogą potrzebować. Ta siła oddziaływania może pochodzić również z uprzednio sprawowanych funkcji. Jeśli masz dostęp do zasobów poza obecną organizacją, mogą one znacznie zwiększyć twoje wpływy. Zobaczymy, jak Indra Nooyi skutecznie korzysta ze swojej pozycji dyrektora naczelnego PepsiCo, a także, analizując chory reżim Nicolae Ceausescu, dowiemy się, dlaczego dla utrzymania władzy krytyczna jest zgoda podwładnych. Badając władzę wynikającą z kontroli nad zasobami, wyjaśnię również, co Steven, mój przyjaciel z dzieciństwa kolekcjonujący szklane kulki do gry, miał wspólnego z Ali al-Naimim, ministrem do spraw ropy i zasobów mineralnych w Arabii Saudyjskiej.

Informacja – temat rozdziału 7 – to źródło władzy, które niezmiernie szybko przemienia świat biznesu i życie codzienne XXI wieku. W tym rozdziale spotkamy doktora Petera Pronovosta, utytułowanego lekarza, który zmienia jakość opieki pooperacyjnej dzięki informacji, oraz gwiazdę mediów i świata wydawniczego Fareeda Zakarię, dla którego dostęp do informacji stanowi platformę wywierania wpływu o globalnym zasięgu.

W rozdziale 8 przyglądamy się sieci kontaktów, która jako źródło władzy rozwija się między innymi dzięki portalom społecznościowym. Siła oddziaływania zależy tu nie tylko od tego, kogo znamy i ile właściwych osób znamy, ale również jakie źródła władzy są w posiadaniu znanych nam ludzi i w jakim stopniu dostępne są one dla nas. Zobaczymy, jak ogromną władzą dzięki sieci kontaktów dysponuje szef personelu Białego Domu, a także jak zmniejszyła się władza wiceprezydenta Dicka Cheneya nie tylko dlatego, że odszedł ze stanowiska, ale z powodu agresywnych słów i zachowań. W rozdziale tym przedstawiam również liderkę biznesu, której rozległa sieć kontaktów jest jednym z fundamentów siły oddziaływania w strukturze organizacyjnej.

Rozdział 9 stanowi podsumowanie rozważań nad systemowymi źródłami władzy – ze szczególnym uwzględnieniem reputacji. To, jak postrzegają cię inni i jak szeroko jesteś znany, może w znaczący sposób stanowić o twojej sile oddziaływania – nawet daleko poza macierzystą organizacją. W tym rozdziale pokazuję, czego liderzy mogą się nauczyć z żałosnej historii Johna i Elizabeth Edwardsów oraz z inspirującego życia Aung San Suu Kyi, zdobywczyni Pokojowej Nagrody Nobla. Spotkamy tu również jednego z najsławniejszych inwestorów wszech czasów

– Wyrocznię z Omaha. Jak przekonali się niektórzy upadli przedsiębiorcy, reputacja jest jak cena udziałów na giełdzie talentów: daje ogromną władzę, gdy jest wysoka, ale nie potrzeba nawet szczególnie negatywnego zachowania, aby spadła, a czas odbudowywania strat może być dłuższy, niż mamy do dyspozycji.

W rozdziale 10 przyglądam się przepływowi władzy w strukturze organizacji. Władza nie istnieje w próżni. Jest dynamiczną relacją między poszczególnymi jednostkami, zespołami, działami – ciągle ewoluuje w procesie sprawowania, a także w ramach wykonywania zadań, zatrudniania i zwalniania pracowników, zmian zachodzących w środowisku. Poszczególne osoby zyskują władzę lub ją tracą w relacji do innych. Można to zjawisko porównać do ogromnej sieci elektroenergetycznej, której liczne jednostki są połączone skomplikowanymi liniami transmisyjnymi. Pewne siły próbują zmienić dystrybucję mocy, a inne chcą zachować status quo.

Rozdział 11 stanowi analizę siły woli, która pochodzi z wewnątrz i może wzmocnić każde inne źródło władzy. To unikalne i indywidualne źródło nie jest w żaden sposób zdeterminowane ani uwarunkowane daną kulturą. Wynika z pasji i energii, z marzeń i zaangażowania, z niepokoju i niezadowolenia ze status quo. To siła, która bierze się ze zdecydowanego „tak” i buntowniczego „nie”. Wypływa z wewnętrznej potrzeby i inicjatywy, z kreatywności, z potrzeby zbudowania (a czasami zniszczenia). Wynika z odwagi i nieustępliwości, z chęci bycia niepokonanym, z nieustającego poszukiwania czegoś jeszcze i czegoś więcej. Siła woli bierze się z autentycznego przywództwa i nikt nie osiągnąłby nigdy nic wielkiego, gdyby nie to szczególne źródło osobistej władzy i mocy; być może nic wielkiego nie powstało nigdy z żadnego innego źródła, a jedynie z tego zasobu indywidualnej mocy. W tym rozdziale przedstawiam kilka inspirujących postaci, które zaczynały praktycznie od zera, a zainicjowały rewolucyjne przedsięwzięcia tylko dzięki sile swojej woli.

Nie ma czegoś takiego jak wielki talent bez wielkiej siły woli.

Balzac

Książkę zamyka rozdział 12, zawierający kwestionariusz Źródła władzy – samoocena, który pozwoli ci zmierzyć siłę swoich źródeł władzy. Niezależnie od tego, kim jesteś, jakie stanowisko zajmujesz i w jakiej strukturze organizacyjnej funkcjonujesz, możesz wzmacniać niektóre (jeśli nie większość) źródeł władzy oraz rozwijać umiejętności skutecznego przywództwa i wpływania na innych. O ile nie należysz do wąskiej grupy prezesów ogromnych korporacji, być może nigdy nie będziesz mieć takiej władzy jak Jack Welch, Bill Gates czy Warren Buffett, ale z pewnością masz szansę uzyskać większą władzę, niż posiadasz obecnie – a przez to wywierać większy wpływ w strukturze swojej organizacji i poza nią.

Wielkość i względność władzy

Pomocne jest myślenie o władzy – czyli o sile oddziaływania – jak o mocy baterii. W zależności od tego, jak są zbudowane, baterie składają się z pewnej liczby ogniw, które stanowią źródła zasilania. W ogniwach tych zachodzi zamiana energii chemicznej w elektryczną, mierzoną w woltach. Im więcej liczy woltów, tym większą siłę elektromotoryczną wytwarza bateria; a im większa jest ta siła, tym więcej pracy może wykonać. Stuwol-towa bateria dostarczy dużo więcej siły elektromotorycznej niż jedno-woltowa, a tysiącwoltowa – dużo więcej niż stuwoltowa. Metafora ta bardzo adekwatnie pokazuje, jak działa władza w przypadku ludzi. Podobnie jak bateria ma wiele ogniw, tak każdy z nas ma wiele źródeł siły oddziaływania. Im większą mamy władzę, tym więcej (w zakresie przywództwa albo wywierania wpływu) możemy zrobić.

Porównajmy siłę oddziaływania szeregowca i sierżanta plutonu albo zakres władzy sierżanta i dowódcy kompanii lub generała. Każda z tych osób jako kolejne ogniwo łańcucha posiada odpowiednio większą władzę, może wywierać coraz większy wpływ i być coraz skuteczniejszym liderem – jakby każdy kolejny stopień w hierarchii posiadał dodatkowe ogniwa mocy. Albo rozważmy różnicę między początkującym aktorem w Nowym Jorku, który musi dorabiać jako kelner i z nadzieją czeka na wielki przełom, a Georgeem Clooneyem, nagradzanym aktorem, producentem, reżyserem i scenarzystą. Jeśli Clooney zechce się spotkać z innymi szarymi eminencjami Hollywood, może być pewny, że zgodzą się na spotkanie. Jeżeli zechce zrobić film, z pewnością zdoła wzbudzić zainteresowanie, przyciągnąć współpracowników i znaleźć inwestorów. Wszyscy wiedzą, że zaangażowanie Clooneya oznacza sukces realizowanego projektu. Siła oddziaływania tego aktora bierze się z pozycji i z osiągnięć, jakie ma na swoim koncie (zdobył m.in. Oscara i dwa Złote Globy), ze znajomości swojego fachu i z sieci kontaktów z innymi wpływowymi ludźmi w Hollywood – nie wspominając o magnetycznej osobowości i aparycji. W przemyśle filmowym początkujący aktor jest jak bateria typu AA (popularny „paluszek”), a George Clooney to sieć energetyczna dużego miasta.

Z kolei w porównaniu do Baracka Obamy, Nicolasa Sarkozyego, Władimira Putina, Davida Camerona, Angeli Merkel czy Wena Jibao – w momencie pisania niniejszej książki wszyscy byli przywódcami państw

– Clooney ma stosunkowo niewielką władzę, przynajmniej w sferach, w których poruszają się rządzący krajami. W świecie produkcji filmowych zaś siła oddziaływania tego aktora jest bezsprzecznie większa niż polityków. Władza jest względna i zależy od dziedziny, w której funkcjonujemy; jej zakres okazuje się uwarunkowany relacjami z innymi członkami danej grupy. Mogę mieć dużą siłę oddziaływania w swojej firmie, ale żadnej władzy w Nastro Azzurro (u włoskiego producenta piwa) czy w jakichkolwiek innych firmach, w których nie pracuję, nigdy nie byłem zatrudniony i nie znam nikogo. Mogę być uznawany i szanowany w swojej dziedzinie wiedzy i dzięki temu mieć pewną siłę oddziaływania – niekiedy nawet ogromną – ale pozostawać nieznanym, niedocenianym czy pomijanym w innych sferach, a przez to nie mieć w nich żadnej władzy. Wielkość mojej siły oddziaływania zależy po części od moich relacji z innymi ludźmi w danej dziedzinie oraz od tego, w jakim stopniu uznają oni między innymi moje osiągnięcia, umiejętności, pozycję – a więc w jakim stopniu są gotowi przypisywać mi pewną władzę.

Podobnie jak bateria ma wiele ogniw, tak każdy z nas ma wiele źródeł siły oddziaływania. Im większą mamy władzę, tym więcej (w zakresie przywództwa albo wywierania wpływu) możemy zrobić.

Każdy z nas ma dostęp do jedenastu źródeł władzy (pięciu oso bi-stych, pięciu systemowych i jednego metaźródła, czyli siły woli), które można porównać do ogniw w baterii. Niektóre z nich są mocniejsze i tworzą pewnego rodzaju mozaikę, która staje się widoczna w poszczególnych sytuacjach. Być może mam mocną pozycję i rozległą sieć kontaktów, ale gorszy dostęp do informacji i gorszą reputację; mam ogromną wiedzę i silną ekspresyjność, ale mniejszą siłę przyciągania i luźniejsze kontakty z innymi ludźmi. Najogólniej mówiąc, moje źródła władzy – każde o innym stopniu natężenia – decydują o tym, jaki wpływ mogę wywrzeć w swojej dziedzinie i w jakim zakresie mam w niej szansę być liderem. Jeśli chcę być bardziej wpływowym przywódcą i mieć większą siłę oddziaływania w swojej firmie, muszę zrozumieć, jak każde z tych jedenastu źródeł władzy działa, i wiedzieć, jak mogę tworzyć własne.

Źródła władzy i przyczyny jej drenażu

Każde ze źródeł władzy może zadziałać również jako przyczyna jej drenażu, co oznacza, że albo przymnoży nam władzy, albo nas jej pozbawi. Na przykład wysokie morale jest doskonałym źródłem władzy osobistej – nie dlatego, że ktoś szczyci się szlachetnym charakterem, a dlatego, że inni go za ten charakter doceniają i otaczają szacunkiem. Dobrym przykładem jest tutaj Katherine Graham. Urodzona w 1917 roku, miała szczęście być córką finansisty, który nabył prawa do Washington Post na aukcji upadłościowej w roku 1933. Gdy pracowała dla gazety, poznała, a później poślubiła Philipa Grahama, który przejął funkcję wydawcy, gdy teść został prezesem Banku Światowego.

Przez blisko dwie dekady Grahamowie odgrywali ważne role w życiu towarzyskim Waszyngtonu. Przyjaźnili się z częścią najważniejszych amerykańskich polityków i urzędników państwowych tamtych czasów, w tym z Johnem i Jacqueline Kennedy, Robertem McNamarą i Henrym Kissingerem. Philip Graham był szczególnie blisko Lyndona Johnsona; uważa się, że to przede wszystkim on przekonał Johnsona do zgłoszenia kandydatury na wiceprezydenta Stanów Zjednoczonych w 1960 roku. Graham cierpiał jednak na chorobę afektywną dwubiegunową, która nasilała się z wiekiem. W 1963 roku, po poważnym załamaniu nerwowym, w depresji popełnił samobójstwo. Wdowa została dyrektorem naczelnym Washington Post bez żadnego doświadczenia w zarządzaniu i bez żadnych wcześniejszych kobiecych wzorców w branży prasowej.

W autobiografii Katherine Graham opisuje, jak poradziła sobie z brakiem pewności siebie, gdy musiała podjąć to wyzwanie: „Miałam bardzo niewielkie pojęcie o tym, jak powinnam działać, więc postanowiłam, że po prostu zacznę i będę się uczyć. Polegało to mniej więcej na tym, że zrobiłam krok do przodu, postawiłam jedną nogę przed drugą, zamknęłam oczy i stanęłam na krawędzi” (Graham, 1998). Udowodniła, że potrafi doskonale się uczyć poprzez praktykę i stała się nie tylko wyśmienitym menedżerem, ale również podziwianym i szanowanym wydawcą. Przekształciła gazetę z przeciętnego lokalnego tytułu w jeden z dwóch najbardziej wpływowych i opiniotwórczych dzienników krajowych. Przyczyniła się również do zmiany postrzegania możliwości kobiet. Powiedziała: „Jeśli kobiety chcą dojść do władzy, muszą na nowo zdefiniować pojęcie kobiecości. Kiedyś władzę uważano za atrybut męski. W rzeczywistości władza nie ma płci” (Lewis, 2009).

Oprócz odwagi wyznacznikami charakteru Katherine Graham były prawość i uczciwość dziennikarska. W miarę jak dojrzewała w roli wydawcy, odczuwała coraz większy dyskomfort ze względu na osobiste więzi, jakie łączyły Philipa Grahama z Lyndonem Johnsem. Przekonała się, że uczciwość zawodowa wymaga dystansu w relacjach z tymi, o których dziennikarz ma obowiązek pisać. W 1971 roku, kiedy gazeta zastanawiała się, czy opublikować tak zwane Pentagon Papers – tajne raporty dotyczące wojsk amerykańskich w Wietnamie – poparła Bena Bradlee, redaktora naczelnego gazety, i zezwoliła na publikację materiałów wbrew silnym naciskom oficjeli. Decyzja Graham, później zrehabilitowanej przez Sąd Najwyższy Stanów Zjednoczonych, uznana została za ważne zwycięstwo w walce o niezależność prasy. W 1972 roku, kiedy tajni agenci opłaceni przez Komitet na Rzecz Reelekcji Prezydenta (Nixona) próbowali założyć podsłuch w głównej siedzibie Partii Demokratycznej w biurowcu Watergate, Katherine Graham ponownie oparła się naciskom rządowym i poparła dziennikarzy swojej gazety, Boba Woodwarda i Carla Bernsteina, których śledztwo doprowadziło w końcu do postawienia w stan oskarżenia ponad czterdziestu członków administracji Nixona i do rezygnacji prezydenta ze stanowiska w 1974 roku. Po tych wydarzeniach Graham powiedziała: „Gdybyśmy nie podążali za faktami do samego źródła, pozbawilibyśmy społeczeństwo wiedzy na temat bezprecedensowej intrygi politycznego podsłuchu i sabotażu” (Lewis, 2009).

Jako dyrektor naczelny i wydawca Washington Post oraz zamożna kobieta Katherine Graham posiadała władzę wynikającą z dwóch potężnych źródeł: zajmowanej pozycji i dostępu do zasobów. Miała również rozległą sieć kontaktów, doskonałe wykształcenie i elokwencję – wszystko to kolejne źródła władzy. Niemniej jednak tym, co uczyniło Graham jednym z najbardziej podziwianych i szanowanych wydawców swoich czasów, był jej charakter – jej wysokie morale cechowały odwaga, uczciwość dziennikarska i wierność zasadom w życiu osobistym. Dla Graham właśnie ono było potężnym źródłem władzy. W ostrym kontraście do niej stoi Jim Bakker, którego morale początkowo zwiększało siłę oddziaływania, a następnie stało się powodem jej utraty.

U szczytu kariery Jim Bakker był jednym z najskuteczniejszych teleewangelistów w Stanach Zjednoczonych. Niezależnie od naszych opinii na temat zjawiska teleewangelizmu z całą pewnością można stwierdzić, że jest to forma biznesu. W latach siedemdziesiątych XX wieku Jim Bakker wraz żoną Tammy Faye byli twórcami Praise the Lord Club (PTL), programu telewizyjnego, który szybko zyskał popularność. Nadawany przez wiele stacji i wspierany przez liczne dotacje – w pewnym okresie transmitowany był przez 100 stacji telewizyjnych i oglądany przeciętnie przez 12 milionów widzów. W latach osiemdziesiątych istniał już wybudowany przez Bakkera park tematyczny Heritage USA oraz sieć telewizji satelitarnej, która miała nadawać PLT Club przez 24 godziny na dobę. Z kolei założona przez Bakkerów organizacja zarabiała w pewnym okresie nawet ponad milion dolarów tygodniowo z samych darowizn, a Jim i Tammy prowadzili oszałamiająco wystawne życie. Jak relacjonował Time, posiadali oni między innymi „sześć luksusowych domów, w których armatura łazienkowa pokryta była warstwą czystego złota, a słynna buda psa Tammy wyposażona była w klimatyzację” (Ostling, 1987). Takie zbytki wraz z kontrowersyjnymi taktykami gromadzenia funduszy oraz oskarżeniami o niewłaściwe zarządzanie funduszami klubu przyciągnęły uwagę amerykańskiego urzędu skarbowego, oskarżycieli publicznych oraz dziennikarzy. Po pewnym czasie ława przysięgłych postawiła Jimowi Bakkerowi zarzuty wielokrotnych oszustw drogą pocztową i telefoniczną oraz zmowy, a w kolejnym procesie ogłosiła go winnym.

Tymczasem dla milionów zwolenników Bakkera jego największym moralnym przewinieniem był incydent z niezamężną kobietą, sekretarką zatrudnioną w kościele, Jessicą Hahn. Pastor twierdził, że uprawiali seks za obopólną zgodą, ona jednak utrzymywała, że została otumaniona narkotykami, a następnie zgwałcona przez Bakkera i jeszcze jednego mężczyznę. Jakkolwiek to wyglądało, wywołało skandal, który rozczarował odbiorców programu, a przecież wielu z nich było strategicznymi sponsorami. Dodatkowo na jaw wyszło również, że człowiek Bakkera zapłacił Hahn 279 tysięcy dolarów za milczenie. Bakker zrezygnował z prowadzenia programu. Siedział w więzieniu prawie pięć lat. Historia Bakkera to przykład władzy zyskanej i utraconej. Przez jakiś czas budował swoje poparcie na wizerunku człowieka pobożnego i prawego. Gdy zwolennicy Bakkera dowiadywali się o jego wystawnym życiu, prawdopodobnie uważali, że miał do niego prawo jako duchowy przewodnik swojego „kościoła”. Kiedyjednak wyszły na jaw moralne i finansowe przewinienia, to, co kiedyś było źródłem siły oddziaływania, zadziałało jak drenaż. Wrażenie szlachetności charakteru wyniosło Bakkera na wyżyny władzy, którą utracił z powodu pokazania swoich wad.

Moralne przewinienia przywódców bywają tym bardziej odrażające, gdy oni sami (jak Jim Bakker) mianują się strażnikami porządku moralnego; skaza na honorze może się jednak przyczynić również do upadku liderów w biznesie. W 2005 roku Harry Stonecipher został zwolniony ze stanowiska prezesa firmy Boeing, gdy przyznał się do niewłaściwych relacji z jedną z podległych sobie menedżerek szczebla wyższego. Rok później

Keane, Inc., firma outsourcingowa procesów biznesowych, zwolniła swojego prezesa Briana Keane’a, syna założyciela, gdy dwie pracownice oskarżyły przełożonego o molestowanie seksualne. W 2007 roku były szef działu zasobów ludzkich Volkswagena Peter Hartz otrzymał wyrok w zawieszeniu oraz grzywnę w wysokości 855 tysięcy dolarów za autoryzację potajemnych wypłat na rzecz szefa rady zakładowej firmy Klausa Volkerta, który, według zeznań, finansował w ten sposób seksturystykę dla siebie i innych przedstawicieli rady. Z kolei w 2009 roku „jednoosobowe przedsięwzięcie biznesowe” pod nazwą Tiger Woods straciło wielu długoletnich sponsorów i zmuszone zostało do wycofania się z kręgów profesjonalnych golfistów po opublikowaniu w prasie wiadomości o licznych kontaktach pozamałżeńskich.

Nieszlachetność charakteru może być przyczyną popadnięcia w niełaskę – a w konsekwencji utraty władzy. Na dobrą sprawę każde źródło władzy może stać się kanałem jej utraty. Różnorodne źródła władzy zwiększają możliwości prowadzenia innych i wywierania na nich wpływu, ale mogą również zmniejszać nasze oddziaływanie. Każdy rozdział poświęcony poszczególnym źródłom władzy pokazuje również mechanizmy drenażu siły oddziaływania.

Każde źródło władzy może stać się kanałem jej utraty. Może zwiększyć możliwości przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu, ale może również zmniejszać siłę oddziaływania.

Stabilność władzy

Jak stabilna jest przestrzeń władzy, którą budujemy? Jak pokazują podane przykłady, zdobytą władzę można stracić, gdy źródło zamieni się w przyczynę jej drenażu. Tak diametralna zmiana, jak w historii Jima Bakkera i Tigera Woodsa, wynika zwykle z istotnego wydarzenia, które hańbi dobre imię lidera lub w jakikolwiek inny sposób każe zweryfikować opinię o danej osobie. Utrata władzy następuje również wówczas, gdy ktoś opuszcza stanowisko w danej strukturze organizacyjnej, wskutek czego zostaje pozbawiony dotychczasowego formalnego autorytetu związanego z pozycją, lub gdy osoba sprawująca kontrolę nad ważnymi zasobami traci ją z różnych powodów (przykładem może być zmiana w polityce firmy oraz przeniesienie obowiązku zatrudniania i przydzielania zadań z szefa działu zasobów ludzkich na kogoś innego). Zakres władzy może również ulec zmianie, gdy lider postrzegany jest jako nieudolny urzędnik – jakto miało miejsce w przypadku George’a W. Busha w ostatnim roku kadencji. Chociaż ciągle jeszcze sprawował obowiązki i miał autorytet wynikający z piastowanego stanowiska, coraz częściej spotykał się z brakiem szacunku, dyskredytowaniem i kompromitowaniem przez prasę, społeczeństwo, opozycję, a nawet niektórych członków swojej partii, którzy próbowali się dystansować od prezydenta, aby utrzymać lub zyskać miejsca w Kongresie. Kiedy kierownictwo firmy lub politycy odchodzą z zajmowanych stanowisk, członkowie grup wyborczych patrzą w przyszłość i zaczynają się dostrajać do przyszłego lidera oraz do jego sposobu myślenia. Pozycja i autorytet odchodzącego przywódcy nieodmiennie maleją, zwłaszcza gdy ten nie cieszy się już poważaniem.

Władza to propozycja typu „władać lub postradać”. Rozważmy władzę wynikającą z wiedzy. Jest to osobiste źródło władzy, jakie budujemy, zgłębiając wiedzę oraz rozwijając umiejętności i talenty. Nawet jednak największa mądrość i ponadprzeciętne zdolności nie zwiększą siły oddziaływania, jeśli inni ludzie nie będą zdawali sobie z nich sprawy. Nie twierdzę wcale, że kompetentne osoby powinny się obnosić ze swoją wiedzą – byłoby to prostackim i aroganckim zachowaniem, odpychającym niemal wszystkich. Jeśli jednak czyjaś wiedza i umiejętności nigdy nie zostaną ujawnione we właściwy sposób lub nie będą ich świadomi inni ludzie, to dana osoba w praktyce nigdy nie zdobędzie żadnej władzy wynikającej z tego źródła. Podobnie jak akumulator o największej mocy, gdy nie jest podłączony do żadnego urządzenia, ma w rzeczywistości zero woltów. Władza wynikająca z wiedzy ma rację bytu tylko wtedy, gdy inni ludzie są tej wiedzy świadomi oraz szanują zarówno daną osobę, jak i jej mądrość i zdolności. Utrzymanie władzy zależy od ujawnienia wiedzy. W przypadku źródła władzy, jakim jest sieć kontaktów, utrzymanie władzy polega na korzystaniu z nich. Władzę wynikającą z reputacji wzmocni właściwe zachowanie. Władza wynikająca z ekspresyjności będzie miała rację bytu, gdy będziemy się przekonująco i elokwentnie komunikować.

Wreszcie utrzymanie władzy może zależeć od synchronizacji w czasie, jak zgrabnie zauważył Szekspir w Juliuszu Cezarze. Pod koniec sztuki Brutus i Kasjusz prowadzą swoje siły w wojnie domowej przeciwko

Oktawianowi Augustowi i Markowi Antoniuszowi. Kasjusz, opowiadający się za strategią defensywną, tak mówi do Brutusa (Szekspir, 1993a):

Niechaj nas raczej szuka nieprzyjaciel,

Śród długich marszów rujnuje zasoby,

Męczy żołnierza i sam się osłabia,

Gdy armia nasza, na spokojnych leżach,

Z całą dzielnością przyjmie osłabionych.

Brutus nie zgadza się z nim, argumentując, że czekanie pozwoli wrogom się umocnić. Opowiada się za ofensywą:

Nie zapominaj, że mamy już wszystko,

Co nam przyjazne mogły dać narody,

Legie w komplecie i dojrzałą sprawę;

Z dniem każdym rośnie wrogów naszych siła,

Gdy nas, u szczytu, dzień osłabia każdy.

Jest prąd we wszystkich ludzkich sprawach bystry,

Chwycony w porę wiedzie do zwycięstwa,

Lecz gdy go chybisz, żywota żegluga

Nędznie się kończy na biedy mieliznach.

Na takim prądzie stoimy obecnie,

Płyńmy odważnie, dopóki nam służy,

Lub wszystkie nasze zmarnieją nadzieje.

Brutus ma rację. Władzę można utrzymać tylko wtedy, gdy zastosujemy ją w odpowiednim momencie i we właściwy sposób. Na przykład podczas zebrania w firmie, gdy grupa musi przemyśleć dany temat i skoncentrować się na czymś innym, dobrze jest zaproponować przekonujące podsumowanie; wiedzieć, kiedy zakomunikować, że kwestia została wyczerpana i czas przejść do następnej; lub przedstawić inspirującą alternatywę, gdy grupa nie chce się zgodzić na żadne z omawianych rozwiązań. Z kolei przedwczesne lub spóźnione podsumowanie będzie marnotrawstwem talentów i stratą okazji do interakcji – podobnie jak nietrafiona zachęta do zmiany tematu albo stworzenie alternatywnego rozwiązania ponie wcza sie.

Kiedy lider przestaje odgrywać swoją rolę, jego władza zwykle ulega rozproszeniu. Inaczej jest jednak w przypadku śmierci lub wyjazdu – wprawdzie możliwość bezpośredniego używania władzy się kończy, ale część jej fundamentów trwa, mimo że danej osoby fizycznie już nie ma. Monumentalny wkład Alberta Einsteina w dziedzinie fizyki stanowi trwałe dziedzictwo, które cały czas wpływa na naukowców. Jak zaś wiedzą ambitni muzycy bluesowi, słuchający artystów takich jak W. C. Handy, Mamie Smith, Huddie Ledbetter i Robert Johnson, wpływ danej osoby może być słyszalny w nagraniach i pozostawać w zbiorowej pamięci przez długie lata.

Moralność władzy

Czy rzeczywiście, jak mówi stare powiedzenie, racja jest po stronie silniejszego? A może ludzie u władzy powodowani są w dużej mierze lepszą stroną swojej natury? Trudno byłoby dyskutować ze stwierdzeniem, że władza deprawuje, jeśli na tym samym oddechu wymienimy ludobójstwo, którego sprawcą byli Turcy w Armenii podczas pierwszej woj ny światowej i tuż po niej; zagładę sześciu milionów Żydów w drugiej wojnie światowej jako część nazistowskiego „ostatecznego rozwiązania”; miliony Rosjan i Chińczyków zabitych przez Stalina i Mao podczas „umacniania” władzy; pola śmierci w Kambodży; masowy mord muzułmanów w Bośni; rzeź Tutsi przez Hutu w Rwandzie; masakrę w Darfurze. Wszystkie te okrucieństwa miały miejsce zaledwie w ostatnich stu latach historii ludzkości. Na początku XX wieku lewicujący amerykański dziennikarz i łowca skandali Lincoln Steffens twierdził, że: „Władza to coś, czego ludzie pożądają, a ktokolwiek ją posiądzie, będzie jej nadużywać”. Znajdujący się po drugiej stronie politycznego spektrum James Madison, jeden z ojców założycieli Stanów Zjednoczonych i czwarty prezydent, powiedział: „Fundamentem rządu jest władza, a władza, prawowicie oddana w ludzkie ręce, zawsze będzie podatna na nadużycia”. Edmund Burke, osiemnastowieczny brytyjski mąż stanu i filozof, ostrzegał zaś: „Im większa władza, tym bardziej niebezpieczne nadużycia”.

Obserwatorzy z różnych kultur i opcji politycznych przypisują władzy naturę korupcyjną oraz zakładają istnienie w niej potencjalnej (jeśli nie ewidentnej) przestrzeni do nadużyć, gdy władzę sprawuje za mała grupa ludzi, nad którymi nie ma kontroli z zewnątrz i wśród których występuje nierównowaga sił. Do nadużyć jednak dochodzi nie tylko w sferze politycznej, ale w każdej innej, w której sprawowana jest władza. Anielska wizja ludzkiej natury, jaką opisuje tak zwana złota zasada etyczna – „nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe” – może zostać zniekształcona lub poprawiona, w zależności od stopnia naszego cynizmu, przez bardziej perwersyjną wersję wspomnianego przysłowia: „racja jest po stronie bogatszego”. Istnieje pogląd, że władza z natury jest niemoralna i że ilekroć sprawujemy kontrolę nad życiem innych, będziemy kuszeni, jak głodni na uczcie, aby korzystać bez umiaru. Niestety, w ostatnich kilku latach z Wall Street i ze świata amerykańskich korporacji docierało do nas wystarczająco dużo dowodów na to, że ludzi na stanowiskach, jakkolwiek inteligentnych, często zwodzi syreni śpiew chciwości i nadużywania uprawnień.

Istnieje pogląd, że władza z natury jest niemoralna i że ilekroć sprawujemy kontrolę nad życiem innych, będziemy kuszeni, jak głodni na uczcie, aby korzystać bez umiaru.

W 1991 roku podczas przyjmowania nagrody Sonning^1 Vaclav Havel, prezydent Czechosłowacji (która dwa lata później została pokojowo podzielona na Czechy i Słowację), bardzo elokwentnie mówił o pokusach władzy politycznej. Zauważył wtedy, że przywileje i profity związane z wysokim stanowiskiem, które jak najbardziej należą się osobie je zajmującej, mają niebezpiecznie nęcący urok – polityk może do nich tak przywyknąć, że traci perspektywę: „Staje się zakładnikiem swojej pozycji, przywilejów i urzędu. To, co pozornie potwierdza jego tożsamość, a przez to istnienie, właściwie subtelnie odbiera mu tożsamość i istnienie. Nie panuje już nad sobą, ponieważ coś innego ma nad nim kontrolę: jego pozycja, jej wymogi, konsekwencje, aspekty i uprawnienia”2. Zauważając, że „w pokusie władzy jest coś zdradliwego, zwodniczego i dwuznacznego”, Havel argumentował, iż polityka wymaga czystych ludzi, gdyż

„bardzo łatwo jest stać się skażonym moralnie” (Havel, 1991). Jeśli prawdą jest, że – jak powiedział Szekspir (1993a) – „potędze blisko do zbrodni, gdy nie zna litości”, to każdy, kto dochodzi do władzy, powinien się opierać jej podstępnym pokusom oraz pozostawać moralnie wrażliwym i czujnym na samookłamywanie, które zniekształca charakter. Niestety, łatwiej jest o tym mówić, niż to robić, zwłaszcza w środowiskach, w których sprawowanie władzy ma naturę jednoznacznie makiawelską. Jak zauważył kiedyś Steve Forbes: „Kiedy przez Waszyngton zaczęły przepływać duże pieniądze i zwiększyła się jego siła oddziaływania na nasze życie, wykładniczo wzrosły również okazje i pokusy do przyjmowania łapówek, do kupczenia wpływami i do skrótów moralnych. Władza rodzi korupcję”.

Forbes mówił o polityce, ale jak dobrze wiemy, biznes również kusi. W historii ludzkości nigdy nie brakowało oszustów, skorumpowanych i egoistycznych przywódców, których ofiarami często padali najbliżsi i których skłonność do nadużywania władzy rujnowała inwestorów, przynosiła szkody lub niszczyła ich własne firmy. Wymieńmy zaledwie kilka nazwisk: Dennis Kozlowski z Tyco, John Rigas z Adelphia Communications, Jérôme Kerviel z Société Générale, Jeff Skilling i Andrew Fastow z firmy Enron, Richard Scrushy z Health South, teksaski finansista Billie Sol Estes i Bernard Madoff z Wall Street. W przeciwieństwie do polityków liderzy w biznesie działają często poza czujnym i badawczym okiem opinii publicznej, zwłaszcza gdy zarząd korporacji działa nieudolnie, a wpływy sięgają tych, którzy powinni stać na straży pokładanego w nich zaufania społecznego. Nieudolne sprawowanie nadzoru przez zarządy korporacji doprowadziło w 2002 roku do podjęcia uchwały Sarbanesa-Oxleya^3.

Chociaż Adam Smith uważał, że racjonalny egoizm stworzyłby efektywny wolny rynek, to jednak w czasie, gdy powstawała niniejsza książka, czyli na początku roku 2010, Waszyngton zaciekle debatował nad tym, jak bardzo potrzebna jest kontrola banków i domów inwestycyjnych, aby zapobiec groźnym ekscesom (wynikłym z egoizmu), które napędzają recesję szalejącą od roku 2008. Wydaje się, że nieograniczona władza w rękach garstki to przepis na katastrofę, zwłaszcza gdy ludzi u steru bardziej motywuje dobro własne niż zbiorowe.

Kilkadziesiąt lat temu David C. McClelland i David H. Burnham badali temat pragnienia władzy w strukturach organizacyjnych i doszli do wniosku, że „osoba zarządzająca firmą musi odczuwać pewne pragnienie władzy – czyli potrzebę wpływania na podwładnych – ta jednak musi się opierać na przejrzystych zasadach i pozostawać pod kontrolą [podkreśl. – T. R. B.], tak aby przynosiła korzyści instytucji jako całości, a nie służyła budowaniu osobistej wielkości lidera” (McClelland i Burnham, 2003, s. 118)4. Wyzwaniem pozostaje zatem określenie, jak dojść do władzy, korzystać z niej mądrze i w przejrzysty sposób oraz jak sprawować władzę nad innymi, nie nadużywając jej ani nie pozwalając, aby jej intencją było wywyższanie się i dążenie do egoistycznych celów. Nie jestem przekonany co do tego, że władza sama w sobie jest niemoralna, tak samo jak pistolet nie jest winny morderstwa. Może być narzędziem zła, ale nie jego sprawcą. Niemniej jednak władza może negatywnie zmienić tego, który ją dzierży, zwłaszcza gdy jest absolutna i pozbawiona zewnętrznej kontroli – może wówczas prowadzić do usprawiedliwiania czynów, które w jasnym świetle historii i bezstronnej obserwacji są bezsprzecznie niemoralne.

Najważniejsze zagadnienia

1. Istnieje pięć systemowych źródeł władzy (pozycja, zasoby, informacja, sieć kontaktów i reputacja), pięć osobistych źródeł władzy (wiedza, ekspresyjność, siła przyciągania, morale i wspólna historia) oraz jedno metaźródło – siła woli.

2. Władza jest jak bateria. Im większy woltaż, tym więcej pracy może wykonać. Im większą posiadamy władzę, czyli siłę oddziaływania, tym większy wpływ możemy wywrzeć.

3. Władza jest względna i zależy od dziedziny, w której działamy. Można mieć ogromną siłę oddziaływania w swojej dziedzinie zawodowej lub strukturze organizacyjnej, a stosunkowo niewielką w innych sferach życia.

4. Władza zależy po części od relacji z innymi ludźmi w danej dziedzinie oraz od tego, czy oni uznają ciebie (twoją pozycję, umiejętności, sukcesy i potencjał) oraz czy przypisują ci pewną władzę.

5. Każde ze źródeł władzy może stać się przyczyną jej drenażu; może zwiększać siłę oddziaływania, ale także ją zmniejszać.

6. Władzę można utracić w najrozmaitszych okolicznościach, na przykład gdy się odchodzi ze stanowiska. Władza to propozycja typu „władać lub postradać”. Chcąc utrzymać władzę, musisz jej od czasu do czasu używać. W niektórych przypadkach, jeśli ktoś wniósł pewien trwały wkład, władza danej osoby trwa, nawet gdy ta umiera lub odchodzi z firmy.

7. Władza nie jest z natury niemoralna, ale może negatywnie zmienić tego, kto ją sprawuje, zwłaszcza gdy jest absolutna i prowadzi do usprawiedliwiania czynów, które w jasnym świetle historii i neutralnej obserwacji są w oczywisty sposób niemoralne.

Warto przemyśleć

1. Przemyśl jedenaście źródeł władzy. Jakie są twoje najsilniejsze i najsłabsze źródła? Pomyśl o innych osobach w twoim życiu osobistym i zawodowym. Jakie są ich najmocniejsze i najsłabsze źródła władzy? (W rozdziale 12 znajdziesz kwestionariusz Źródła władzy – samoocena, pozwalający zmierzyć własną siłę oddziaływania).

2. Przemyśl wszystkie dziedziny, w których funkcjonujesz. Mogą to być na przykład: dom, rodzina, firma, grono przyjaciół, kluby, zajęcia, szkoły, drużyny. W jaki sposób różnią się zakresy twojej władzy w różnych obszarach? Jaki wpływ mają te różnice na twoje zdolności przywódcze oraz na umiejętności wpływania na ludzi w każdej z tych dziedzin?

3. We Wprowadzeniu podałem przykład morale jako źródła władzy i potencjalnej przyczyny drenażu siły oddziaływania. Pomyśl o znanych ci osobach, z którymi pracowałeś lub nadal pracujesz. Czy którakolwiek z nich posiadała jakieś źródło władzy, które zamieniło się w przyczynę jej drenażu? Co się wydarzyło i jaki to miało wpływ na zdolność tej osoby do odgrywania roli przywódcy i skutecznego wpływania na innych?

4. Stabilność władzy zależy częściowo od wyczucia czasu. Czy kiedykolwiek byłeś świadkiem utraty siły oddziaływania przez jakiegoś lidera lub kolegę po fachu, ponieważ nie zareagował odpowiednimi słowami lub działaniami we właściwym momencie? Czy przydarzyło się to tobie? Dlaczego i jak to się stało? Czy zdołałeś zebrać siły po tym doświadczeniu? Czego się dzięki temu nauczyłeś?

5. Środowisko biznesu obfituje w historie o złych szefach, z których większość w jakiś sposób nadużywa władzy. Czy pracowałeś kiedyś dla złego szefa? W jaki sposób nadużywał władzy? Jaki to miało wpływ na podwładnych?

6. Czy kiedykolwiek zajmowałeś kierownicze stanowisko i czułeś, że władza uderza ci do głowy? Jakie to uczucie? Czy byłeś w stanie zdyscyplinować się i uniknąć jej nadużywania? Jeśli nie, to dlaczego? Co się wydarzyło?

7. Uważam, że władza sama z siebie nie jest niemoralna. Czy zgadzasz się z tym stwierdzeniem?

Część 1
OSOBISTE ŹRÓDŁA WŁADZY

Wiedza
Ekspresyjność
Wspólna historia
Siła przyciągania
Morale

Skąd pochodzi władza?

Władza, czyli taka siła oddziaływania, która pozwala skutecznie przewodzić innym i wywierać na nich wpływ, pochodzi z nas samych – z naszych umiejętności i wiedzy, zdolności komunikowania się, zażyłości z ludźmi, wyglądu zewnętrznego i osobowości oraz z cech charakteru. Pięć osobistych źródeł władzy – wiedza, ekspresyjność, wspólna historia, siła przyciągania i morale – to cena przyjęcia do świata zawodowego. To coś, co sprawia, że jesteśmy atrakcyjnymi kandydatami na dane stanowisko, co stanowi fundament sukcesu zawodowego i co kwalifikuje do awansu. Niezależnie od tego, jaką rolę odgrywamy w danej strukturze organizacyjnej, od osobistych źródeł władzy w dużym stopniu zależy, jak postrzegają nas inni oraz w jakim stopniu pozostają otwarci na nasz wpływ i gotowi są za nami podążać. W kolejnych rozdziałach pierwszej części tej książki osobiste źródła władzy zostały opisane i zilustrowane za pomocą badań naukowych.

Rozdział 1
SZEKSPIR ZJADŁ BACONA
Moc wiedzy

W latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy byłem na ostatnim roku studiów, zwolennicy literackich teorii spiskowych debatowali, czy William Szekspir mógł rzeczywiście napisać wszystkie sztuki i poezję… no właśnie, Szekspira. Tak zwani baconiści zgromadzili raczej zawiłe dowody na to, że prawdziwym autorem dzieł Szekspira był sir Francis Bacon^5. W dniu moich dwudziestych drugich urodzin koledzy ze studiów licencjackich wpadli do mojego pokoju w akademiku, zanieśli mnie siłą pod prysznic i w ubraniu wrzucili pod strumień zimnej wody. Do tego prezentu urodzinowego dołączyli przypinkę z napisem „Szekspir zjadł Bacona”. Przytaczam tę historię, gdyż to właśnie Bacon, mój imiennik (o ile nie przodek), napisał w 1597 roku, że wiedza to potęga (w Meditationes Sacrae). W 1620 roku w Novum Organum zaś przedstawił empiryczną metodę określania przyczyn zjawisk naturalnych. Ponieważ był naukowcem, a także mężem stanu, filozofem i pisarzem, poświęcił większość życia studiowaniu wiedzy i położył ogromne zasługi w zakresie rozwoju metod badań naukowych.

Idea wiedzy jako potęgi pojawiła się jednak na długo przed Baconem. Księga Przysłów (24,3-5) mówi: „Dom się buduje mądrością, a roztropnością – umacnia; rozsądek napełnia spichlerze wszelkimi dobrami drogimi, miłymi. Mąż rozumny jest lepszy niż krzepki, a światły muskularnego przewyższa”. Wersety te odzwierciedlają powszechne przekonanie, że wiedza jest podstawą rozwoju i że dobra edukacja zwiększa potencjał zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Ludzie z umiejętnościami, wiedzą i mądrością mają większy potencjał i mają szanse przewyższyć osiągnięciami tych, którzy dysponują tylko siłą. W historii ludzkości nastąpił kiedyś taki moment, kiedy nasze mózgi zaczęły się rozwijać i rozeszły się nasze drogi ze światem zwierząt; kiedy ludzie zrozumieli, że to, co wyróżnia nas wśród innych istot – inteligencja – pozwala nam górować nad zwierzętami, które są większe, szybsze i silniejsze, a także panować nad środowiskiem. W tamtym momencie kolektywnego samopoznania zrozumieliśmy, że wiedza to potęga, która nie tylko zwiększa nasze umiejętności kształtowania środowiska i sprawowania kontroli nad innymi istotami żyjącymi, ale daje również możliwość prowadzenia innych ludzi i wywierania na nich wpływu.

Wiedza to jedno z najważniejszych źródeł władzy, ponieważ jest bezklasowa i demokratyczna. Chociaż istnieją specjalistyczne dziedziny dostępne jedynie wybranym grupom (jak choćby znajomość szyfru do skarbca w banku), na ogół wiedzę może zdobywać każdy, kto posiada przeciętne zdolności mentalne i jej pragnienie oraz ma dostęp do nauczycieli, mentorów, bibliotek, internetu lub innych źródeł. Większość społeczeństw uważa wiedzę za tak ważną dla przetrwania i rozwoju cywilizacji, że wymaga, aby dzieci poświęcały jej nabywaniu wiele lat życia. Im dłużej się uczymy, tym większą posiadamy wiedzę i tym większy wpływ możemy wywierać w społeczeństwie.

W tej książce używam terminu władza wynikająca z wiedzy, ale obejmuje on nie tylko to, co wiemy, ale także nasze umiejętności, a więc to, co potrafimy robić. W bardzo szerokim rozumieniu tego słowa wiedza to umiejętności, talenty, zdolności, a także wykształcenie, mądrość i osiągnięcia. Peyton Manning z Indianapolis Colts może posiadać rozległą wiedzę na temat futbolu, ale ogromną władzę, czyli siłę oddziaływania, daje mu to, że jest w drużynie świetnym rozgrywającym. Yo-Yo Ma może wiedzieć bardzo dużo na temat wiolonczeli, ale fani nie chodzą na koncerty, aby słuchać wykładów – chcą słyszeć, jak gra. Być może szef kuchni Joël Robuchon jest ekspertem w dziedzinie kuchni francuskiej, ale tym, co przyciąga do niego ludzi – a przez to daje mu władzę, czyli siłę oddziaływania – są takie pyszności jak krem z kalafiora z kawiorem i purée ziemniaczanym. Władzę wynikającą z wiedzy zdobywamy, gdy pogłębiamy wiedzę – a także opanowujemy nowe umiejętności, rozwijamy talenty i demonstrujemy swoje zdolności tak, aby umożliwić innym korzystanie z owoców naszych osiągnięć.

Ostatnie stwierdzenie jest szczególnie istotne, ponieważ wiedza w próżni nie ma siły oddziaływania. Twoje umiejętności, o których nikt nie wie, mogą ci dawać osobistą satysfakcję, ale nie poszerzają twojej przestrzeni władzy. Wiedza daje władzę tylko wtedy, gdy inni uznają i cenią to, co wiesz i potrafisz zrobić, oraz kiedy cię ona wyróżnia; z tego zaś wynika, że wiedza daje władzę, gdy jej używasz – zwłaszcza jeżeli wiesz coś, czego inni nie wiedzą. Łatwo wyobrazić sobie samotnego naukowca, który pochłania w zawrotnym tempie tysiące książek i potrafi zacytować wszystko, co przeczytał; ponieważ jednak się alienuje i nie komunikuje z innymi ludźmi, nie dzieli się wiedzą i jej nie wykorzystuje, mógłby równie dobrze jej nie posiadać. Potencjalna władza wynikająca z wiedzy w przypadku tego naukowca jest właściwie żadna, ponieważ inni ludzie jej nie uznają. Wyobraźmy sobie również bardziej otwartą osobę, która jest w stanie zapamiętać tysiące skomplikowanych danych – na przykład średnią wysokość opadów deszczu w poszczególnych regionach świata w ostatnich 50 latach. Chcąc podzielić się swoją wiedzą, opowiada nieznanym osobom spotkanym w metrze, że średnie opady w marcu w dystrykcie Cayo w południowoamerykańskim państwie Belize wyniosły około 50 milimetrów. Choć używa swojej wiedzy, wątpliwe pozostaje, czy wielu ludzi ją doceni, więc wiedza ta daje niewielką władzę tej osobie (chyba że akurat trafi ona na kogoś, kto wybiera się do Cayo).

„Władza wynikająca z wiedzy” to termin odnoszący się nie tylko do tego, co wiemy, ale również do tego, co potrafimy zrobić. To także nasze umiejętności, talenty i zdolności oraz wykształcenie, mądrość i osiągnięcia.

Na ogół podziwiamy tych, którzy posiadają doskonałą wiedzę lub ponadprzeciętne umiejętności, ale dopóki nie zostaną one adekwatnie wykorzystane, nie poszerzą przestrzeni władzy danej osoby. Rozważmy przykład przedstawiciela handlowego firmy Xerox. Posiada on dogłębną wiedzę na temat swojej linii produktów. Zna rynek w Ottawie, czyli w swoim regionie. W samolocie z Chicago do Toronto siedzę obok tego przedstawiciela, a on opowiada mi o najnowszych kopiarkach. Jeśli nie kupuję kopiarek ani ich nie używam, nie będą mnie obchodzić te produkty. Podziwiam rozległość wiedzy rozmówcy, ale w moich oczach zakres jego siły oddziaływania jest niewielki, ponieważ okazuje się nieadekwatny do sytuacji. Gdybym pracował w firmie, która potrzebuje kopiarek i która nie jest zadowolona z obecnie używanego sprzętu, oraz gdybym był jedną z osób odpowiedzialnych za zakup nowych kopiarek, mógłbym nie tylko podziwiać zakres wiedzy mojego rozmówcy, ale i docenić jej wartość dla mnie – stanowiłaby bowiem potencjalne rozwiązanie problemu zawodowego. Wówczas władza przedstawiciela handlowego wynikająca z jego wiedzy znacznie by wzrosła w moich oczach, ponieważ bardzo bym sobie ją cenił i okazałaby się właściwa dla danego kontekstu, czyli mojej pracy zawodowej.

Przyjrzyjmy się innej sytuacji: dziesięciu programistów rywalizuje o jedno stanowisko kierownicze. Zdają sobie sprawę z tego, że ważne są ich wiedza i dotychczasowe osiągnięcia zawodowe, więc pilnie się uczą, opanowują taki sam zakres materiału, posiadają te same umiejętności i mogą się pochwalić podobnymi wynikami na swoich obecnych stanowiskach. Wiedza dziesięciu programistów może dawać im przewagę, jeśli chodzi o zakres władzy, w porównaniu do nowo przyjętych pracowników (którym brak wiedzy i umiejętności na takim poziomie), ale pomiędzy sobą niczym się nie różnią. Żaden nie przewyższa innych zakresem władzy, więc pracodawca musi zastosować inne kryterium niż wiedza, by podjąć decyzję o awansie. Oczywiście zazwyczaj w firmach informatycznych większość programistów posiada specyficzne specjalności i ma na koncie osiągnięcia, które różnicują zakres przestrzeni władzy, nawet pośród równych rangą kolegów po fachu.

Na koniec rozważmy film z 1973 roku zatytułowany W pogoni za papierkiem i oparty na nim serial telewizyjny o tym samym tytule. Opowiada on historię Jamesa T. Harta, studenta pierwszego roku prawa na Harvardzie, a koncentruje się na zajęciach z zastraszająco aroganckim erudytą, profesorem Charlesem Kingsfieldem Juniorem, który posiada dosyć rozległą władzę wynikającą z własnej wiedzy zarówno jako profesor prowadzący zajęcia, jak i egzaminator oceniający postępy studentów i wystawiający im oceny. Najsilniejszym źródłem władzy Kingsfielda jest jego znajomość prawa. Jak każdy dobry nauczyciel wie znacznie więcej niż studenci, a uczy głównie za pomocą metody sokratejskiej, która tylko podkreśla ogrom wiedzy nauczyciela i względne braki uczniów. Podziw Harta dla profesora (a ostatecznie obsesja na jego punkcie) wynika z uznania, że Kingsfield jest ekspertem od kontraktów, czyli dziedziny wiedzy, którą Hart ceni szczególnie ze względu na zbieżność z własną specjalizacją. Różnica zakresu wiedzy pomiędzy nauczycielem a uczniem jest wręcz namacalna, co daje Kingsfieldowi ogromną władzę w tej dziedzinie.

Władza wynikająca z wiedzy wyrasta z tego, co wiesz lub co potrafisz zrobić. Im więcej wiesz, tym większą władzą dysponujesz – pod warunkiem że inni ludzie zauważą i docenią twoją wiedzę, a ona cię wyróżnia.

PORTRETY

Bill Gates

Czasopismo Time nazwało go jednym z najbardziej wpływowych ludzi XX wieku, a także jedną ze stu najbardziej wpływowych osób w latach 2004, 2005 i 2006. Pismo Chief Executive Officer przyznało mu tytuł Prezesa Roku w 1994. Otrzymał liczne honorowe stopnie naukowe, został odznaczony honorowym tytułem szlacheckim i Orderem Imperium Brytyjskiego, a także wyróżniony innymi tytułami jako przedsiębiorca, potentat biznesowy i filantrop. Ponadto, według czasopisma Forbes plasuje się w rankingach jako najzamożniejszy człowiek w Stanach Zjednoczonych ostatnich 16 lat oraz jeden z najbogatszych ludzi na świecie. Jego dokonania to wypadkowa: szczęścia (bycie w odpowiednim miejscu i czasie), wnikliwego rozumienia świata biznesu, agresywnych (niektórzy twierdzą, że nielegalnych) praktyk oraz fenomenalnie rozległej władzy wynikającej z wiedzy.

William Henry Gates III urodził się w Seattle w 1955 roku. Jego rodzice William H. Gates senior i Mary Maxwell Gates, przedstawiciele wyższej warstwy klasy średniej, chcieli, aby ich syn został prawnikiem. Jako dziecko obdarzony był wieloma talentami, zachłannie czytał i uwielbiał rywalizować z innymi. W wieku 13 lat rodzice zapisali go do Lakeside School, ekskluzywnej szkoły średniej, gdzie wraz z innymi uczniami, wśród których był też Paul Allen, miał dostęp do komputera typu ASR-33 oraz mainframe firmy General Electric. Gates był zafascynowany tym urządzeniem i poświęcał na badanie jego możliwości mnóstwo wolnego czasu. Kie dy opa no wał język komputerowy BASIC, stworzył pro gram, który pozwalał grać w kółko i krzyżyk. Wraz z trzema kolegami został na jakiś czas pozbawiony możliwości korzystania z urządzenia – gdy wprowadzili do systemu wirus, chcąc nielegalnie wydłużyć czas dostępu. Wynegocjowali powrót do łask, proponując oczyszczenie systemu operacyjnego. Będąc na fali, Gates napisał program obliczający wynagrodzenia pracowników dla firmy komputerowej, do której systemu się włamał, a także program opisujący rozkład zajęć dla własnej szkoły. W 1970 roku piętnastoletni Gates razem z Allenem opracowali program o nazwie Traf-O-Data, który analizował wzorce ruchu ulicznego w Seattle, za co zarobili 20 000 dolarów.

Bill Gates ukończył Lakeside w 1973 roku: na końcowym egzaminie decydującym o przyjęciu na studia zdobył 1590 punktów na 1600 możliwych. Za namową rodziców zaczął studiować prawo na Harvardzie, choć jego pasją były i zawsze pozostały komputery. Wkuwał wiedzę i otrzymywał oceny, które pozwalały mu na zaliczanie kolejnych przedmiotów, ale większość czasu spędzał w laboratorium komputerowym uniwersytetu. Paul Allen, przyjaciel Gatesa, poszedł na Washington State University, ale odpadł po drugim roku i zaczął pracować dla Honeywall w Bostonie. W 1975 roku pokazał Gatesowi kolejny numer Popular Electronics, a w nim artykuł na temat minikomputera Altair 8800, pierwszego komputera osobistego na świecie. Gates zastanowił się nad perspektywami tej dziedziny i dostrzegł ogromne możliwości dla firm zajmujących się tworzeniem oprogramowania dla komputerów osobistych. On i Allen skontaktowali się z producentem Altair, Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), i oznajmili, że tworzą program na bazie BASIC-a, który mógłby działać na Altair 8800. Nie była to prawda. Nie posiadali Altair 8800 i nie tworzyli żadnego oprogramowania, ale firma była tak zaintrygowana, że poprosiła o pokaz. Gates i Allen pracowali dniami i nocami przez dwa miesiące, pisząc program i testując go na komputerach w laboratorium uniwersyteckim. Kiedy zaprezentowali go MITS, działał tak dobrze, jak obiecali. To było zuchwałe połączenie geniuszu i okazji. Gates wkrótce porzucił Harvard i razem z Allenem założył firmę Microsoft.

W tym czasie, u zarania dziejów komputerów osobistych, etyka hobbystów i pierwszych programistów pozwalała na darmowe korzystanie z programów i dzielenie się kodami. Bill Gates, biznesmen, uważał, że było to niewłaściwe, ponieważ nie nagradzało programistów za ich inwestycje w tworzenie programów. Jeżeli można korzystać z programów za darmo, to nie ma bodźca do wprowadzania innowacji. Choć nie było to na rękę hobbystom amatorom, Gates utorował drogę dla modelu działania istniejącego obecnie w świecie biznesu. Jego innowacja polegała również na tym, że sprzedawał licencję na oprogramowanie, a nie sprzedawał kodów źródłowych, dzierżawa Microsoft Disk Operating System (MS-DOS) dla komputerów osobistych produkowanych w IBM okazała się zaś najważniejszym krokiem, jaki poczynił w pierwszym okresie działalności. Chyba nic nie przyczyniło się bardziej do dzisiejszej pozycji giganta, jaką zyskała firma.

Reszta historii jest wszystkim znana. Microsoft stał się potęgą światową i pozostaje nią do dzisiaj. Stworzone przez niego system operacyjny Windows i pakiet Microsoft Office są instalowane w większości komputerów osobistych na całym świecie. Firma musiała wielokrotnie stawiać czoła wielu kampaniom antymonopolowym i bronić się przed zarzutami nieuczciwych praktyk. Wciąż jednak zajmuje dominującą pozycję w dziedzinie oprogramowania i ma takie fundamenty, że niejedna firma z każdej innej branży mogłaby jej pozazdrościć. A wszystko przecież zaczęło się od inteligentnego i ambitnego chłopca, odpowiednich przyjaciół, w odpowiedniej szkole, w odpowiednim czasie w historii komputeryzacji. Gates miał szczęście, że rodzice zapisali go do szkoły, która patrzyła w przyszłość i mogła sobie pozwolić na zapewnienie ósmoklasistom dostępu do komputera. Był on na tyle ciekawy świata i zdolny, że szybko nauczył się wykorzystywać systemy operacyjne i języki komputerowe. Fascynacja urządzeniami elektronicznymi kazała Gatesowi doprowadzić wszystko do logicznego celu. Znał się też na tyle dobrze na prowadzeniu interesów, że swoje pragnienie wiedzy zamienił w zyskowne przedsięwzięcie w dziedzinie, która była wówczas w powijakach.

Dzisiaj Bill Gates jest jednym z najbardziej wpływowych ludzi na świecie. Jako współzałożyciel i prezes Microsoftu oraz jako najzamożniejszy człowiek w Stanach Zjednoczonych posiada rozległą władzę wynikającą z pozycji i zasobów. Ma również nieporównywalny dostęp do informacji w swojej dziedzinie, rozległą sieć kontaktów w firmie i poza nią oraz reputację rozważnego i odnoszącego sukcesy biznesmena. Niemniej jednak to wczesna znajomość funkcjonowania komputerów, czyli władza wynikająca z wiedzy, była siłą napędową późniejszych sukcesów. Kariera Gatesa jest przykładem tego, że wiedza może wynieść do wyjątkowej władzy człowieka wprawdzie utalentowanego, ale poza tym niczym szczególnym się nie wyróżniającego. Należy przy tym dodać, że Gates wykorzystuje swój majątek także dla celów charytatywnych i ma do siebie dystans. Odbierając w roku 2007 honorowy tytuł naukowy na Harvardzie, powiedział: „Podziwiam dzisiejszych absolwentów za decyzję wybrania bardziej bezpośredniej ścieżki do uzyskania stopnia naukowego. Jeśli chodzi o mnie, cieszę się, że Crimson [gazeta studencka na Harvardzie – T. R. B.] nazwała mnie «najskuteczniejszym niedoszłym absolwentem uniwersytetu». Dzięki temu mogę powiedzieć, że wyróżniłem się w szczególnej kategorii – poradziłem sobie najlepiej wśród tych, którzy sobie nie poradzili” (Howe, 2009).

Czego możemy się nauczyć z historii Billa Gatesa

1. Wartościowa jest wiedza stosowana. Gates miał szczęście zdobyć dużą wiedzę w swojej dziedzinie, gdy ta była jeszcze w powijakach, ale przecież takich osób było wiele. Niemniej to on poczuł wewnętrzną potrzebę zastosowania tej wiedzy tak, aby była cenna dla innych. Praktyczne zastosowanie wiedzy zaś dało Gatesowi władzę. Lekcja numer jeden: nie wystarczy znać się na czymś dogłębnie – trzeba jeszcze swoją wiedzę stosować w taki sposób, aby była cenna dla innych.

2. Nic tak nie poszerza przestrzeni władzy wynikającej z wiedzy, jak jej wykorzystanie w celu osiągnięcia odpowiednich rezultatów. Wszystkie pierwsze próby demonstrowania wiedzy były udane – program do gry w kółko i krzyżyk, do opracowywania rozkładu zajęć, wypłat wynagrodzeń, ruchu ulicznego i BASIC dla Altair 8800. Początkowe sukcesy dały Gatesowi poczucie pewności oraz stanowiły niezbity dowód dla innych, że wie, co robi. Lekcja numer dwa jest znana, ale warto ją powtórzyć: pokaż, co potrafisz. Poświęć czas i energię oraz zrób, co trzeba, aby twoje wysiłki przełożyły się na konkretne, udane rezultaty.

3. Wiedza techniczna nie wystarczy. Gates miał również dobrego nosa do interesów. Był doskonałym programistą, ale przejawiał równie wielki, jeśli nie większy, geniusz w sztuce prowadzenia biznesu. Dlatego Microsoft jest dzisiaj tym, czym jest. Lekcja? Jakąkolwiek wnosisz wartość do swojej firmy i jakąkolwiek posiadasz wiedzę specjalistyczną, ogromnie istotne jest, aby pogłębiać również znajomość świata biznesu. Połączenie bystrości w sferze techniki i zrozumienia zasad działania rynku pozwala na zdobycie niezwykle silnej władzy opartej na wiedzy.

4. Moc ciekawości może prowadzić do zgłębiania wielu dziedzin wiedzy. Gates przez całe życie miał apetyt na wiedzę. Był otwarty zwłaszcza na postępy w szybko rozwijającym się świecie technologii informatycznych i był ich niezmiernie ciekawy. Nie zawsze był autorem najnowszych wynalazków (Xerox PARC jako pierwszy wprowadził graficzny interfejs, który – jak się przypuszcza – Microsoft wykorzystał w systemie operacyjnym Windows), ale fascynacja nowościami, w połączeniu z wnikliwym wyczuciem praktycznych ich zastosowań, legła u podstaw wielu innowacji Microsoftu. Lekcja: bądź nieodparcie ciekawy nowości we własnych i pokrewnych dziedzinach – badaj, jak można zastosować innowacje w odniesieniu do produktów i usług twojej firmy.

Różne rodzaje poznania

W książce z 1983 roku Frames of mind: The theory of multiple intelligencies psycholog Howard Gardner stwierdził, że ludzie mogą być inteligentni na różne sposoby, co rozwinął w kolejnych swoich pracach. Osiem rodzajów inteligencji, które wyróżnił, to inteligencja: lingwistyczna, logiczno-matema-tyczna, muzyczna, wizualno-przestrzenna, fizyczno-kinestetyczna, przyrodnicza, interpersonalna i intrapersonalna (Gardner, 1983, 1993, 2000). Teoria Gardnera współbrzmi z wcześniejszymi pracami na temat struktury intelektu Joya Paula Guiforda, który wyróżnia 90 umiejętności intelektualnych i 30 behawioralnych (Guilford, 1967), oraz z różnymi stylami myślenia opisanymi przez Roberta J. Sternberga (1999). Teorie te sprawiają wrażenie zdroworozsądkowych i zyskują poparcie psychologów poznawczych. Wydaje się logiczne, że Twyla Tharp, znana choreografka, będzie miała bardziej rozwiniętą inteligencję fizyczno-kinestetyczną niż większość innych ludzi, Frank Lloyd Wright – wyższą inteligencję wizualno-przestrzenną, a Karol Darwin – inteligencję przyrodniczą. Ludzie mogą być inteligentni na różne sposoby. Ktoś może mieć niewielki talent do języków obcych, a jego dziecko – bardzo szybko się ich uczyć; ktoś może dobrze radzić sobie ze słowami, ale mieć mniejszą wyobraźnię przestrzenną; ktoś może nie mieć talentu do wyższej matematyki, ale być niezłym muzykiem, choć nie tak dobrym jak Carlos Santana. I tak dalej.

Podobnie wydaje się, że istnieją różne sposoby poznawania rzeczy, choć puryści mogą się sprzeczać, że pojmujemy w taki sam sposób, a jedynie przedmioty poznania są różne. Na przykład niektórzy pojmują w sposób, który nazwałbym „duchowym”. Wydaje się, że ich rozumienie przekracza granice „normalnego” pojmowania. Szamani i inni ludzie z nieprzeciętną duchowością cechują się innym poziomem świadomości i rozumienia niż pozostali; mają łączność z przestrzenią mistyczną, której pozostali mogą nie doświadczać i drwić z niej z powodu jej pozornej nierealności. Łatwo jest zaprzeczać poznaniu duchowemu, jeśli się go nie doświadcza, i łatwo jest je odrzucać, gdy się widzi w telewizji szarlatanów nauczających o duchowości tylko po to, aby w ten sposób zgromadzić pieniądze i przeznaczyć je potem na kolejny luksusowy samochód lub następną posiadłość. Gdy jednak znajdziemy się w obecności osoby autentycznie duchowej, takiej jak Dalajlama, dostrzegamy ten poziom świadomości i ten sposób rozumienia rzeczy, jakich większość ludzi nie posiada.

Nie zamierzam przedstawiać tutaj kompletnej klasyfikacji wiedzy i procesów poznawczych ani przytaczać naukowych dowodów na to, co opisuję. Nie taki jest mój cel. Chcę jedynie podkreślić, że to, co wie Twyla Tharp, oraz jej sposób poznania różnią się od tego, co wie Dalajlama, i od jego sposobu poznania. Istnieją różne sposoby poznania, które pomagają ludziom w różny sposób zdobywać władzę opartą na wiedzy.

Istnieje na przykład wiedza, którą można nazwać proceduralną. Wykwalifikowany neurochirurg wie, jak wykonać zabieg wycięcia przysadki, a Navajo Hataali (szaman) wie, jak przeprowadzić ceremonię Błogosławieństwa na Drogę dla wojownika, który idzie na wojnę. Twyla Tharp wie, jak ułożyć taniec, Pedro Almodóvar – jak nakręcić film, Lidia Matticchio Bastianich – jak przygotować smakowite włoskie potrawy. W dobrze przeprowadzonych operacjach biznesowych wysoko ceni się wiedzę proceduralną. Osoby, które rozumieją takie operacje i dobrze je przeprowadzają, budują przestrzeń władzy, która jest doceniania i nagradzana. Proceduralna wiedza know-how ratuje takie osoby przed utratą pracy podczas kryzysów i czyni atrakcyjnymi dla innych firm, które próbują poprawiać jakość swoich operacji poprzez zatrudnianie specjalistów. Wiedza takich pracowników jest cenna, ponieważ potrafią oni wykonywać powierzone zadania skuteczniej i efektywniej niż ktokolwiek inny. Nie tylko rozwiązują problemy, ale wiedzą, jak ich unikać. Jeśli potrzebujesz rozwiązania wysokiej jakości, znajdź osobę z dużym know-how. Tacy ludzie dzięki własnym kompetencjom wzmacniają swoją władzę opartą na wiedzy.

Inny rodzaj wiedzy możemy nazwać wiedzą instytucjonalną. To orientacja w tym, kto jest kim, i jak funkcjonuje instytucja: kto podejmuje decyzje i wpływa na nie, jak działa nieformalna sieć kontaktów, jak załatwia się sprawy (lub jak to się dzieje, że czegoś nie udaje się wykonać), jaka jest różnica pomiędzy deklarowanymi wartościami a ich realizacją w praktyce, jak instytucja ewoluowała i jakich zmian doświadcza obecnie – i tak dalej. Często osoby z największą wiedzą instytucjonalną to te, które są w firmie najdłużej oraz które znajdują się w centrum głównych działań i przekazywania informacji, choć mogą nie być to pracownicy najwyżsi rangą. I bardzo często nie są. Liderzy jednak doskonale zdają sobie sprawę, że osoby te są niezwykle cenne dla skutecznego wykonywania zadań, zwłaszcza w czasach kryzysu lub zmian. Ponadto mądrzy nowo przyjęci kierownicy szczebla wyższego próbują namierzać takie osoby już w pierwszym okresie adaptacyjnym, ponieważ mają one wiedzę umożliwiającą szybką orientację w firmie i jej sposobie funkcjonowania, efektywne załatwianie spraw i unikanie kłopotów.

Najbardziej tradycyjnym sposobem poznania jest zapewne poznanie przedmiotowe, które można również nazwać rzeczowym. Przykładem tego rodzaju wiedzy będzie pamięciowe opanowanie tablicy pierwiastków chemicznych. Osoba, która jest mistrzem wiedzy przedmiotowej, przypomina chodzącą encyklopedię; jest przydatna podczas sesji rozwiązywania problemów, ponieważ może dostarczyć dużej liczby danych, oraz jako członek drużyny podczas konkursów z wiedzy ogólnej. Może to brzmieć, jakbym trywializował wartość tego rodzaju wiedzy, ale tak nie jest. Duży zasób wiedzy rzeczywiście wzmacnia siłę oddziaływania. W dzisiejszym świecie nośników cyfrowych dostęp do informacji jest jednak prostszy i łatwiejszy niż w jakimkolwiek wcześniejszym okresie historii, zatem wartość wiedzy merytorycznej, choć ciągle wysoka, nie jest taka jak dawniej.

Jeszcze inny sposób poznania można nazwać artystycznym, choć bardziej precyzyjnie oddawałoby go określenie: „alternatywne widzenie świata”. Jednym z najważniejszych sposobów, w jaki ludzie doświadczają rzeczywistości i ją pojmują, jest perspektywa artysty. To dzięki niej Katsushika Hokusai, oddając cześć naturze typową dla religii shinto, spojrzał na ocean i zobaczył zarys góry Fuji w spienionym grzbiecie fali uchwyconym w ułamku sekundy; Picasso zaś spojrzał na kobietę i zobaczył połamane figury, kształty, linie i kolory składające się na jej obraz. Geniusz Picassa polegał na obaleniu dogmatów renesansowego, precyzyjnie realistycznego przedstawiania świata, a w efekcie na powiedzeniu: „Nie, istnieje radykalnie odmienny sposób odbioru rzeczywistości”. Prawdopodobnie nie udałoby się nam w pełni zobaczyć bezsensowności wojny, gdyby nie książka Josepha Hellera Paragraf 22, która jaskrawo, bez pietyzmu ani heroizmu pokazuje całą niedorzeczność konfliktu zbrojnego. Nie umielibyśmy w pełni docenić, czym jest pustka, gdyby nie nieobecny wzrok Suzon, barmanki z Folies-Bergére, namalowany przez Édouarda Maneta; ani dostrzec śmiertelnej monotonii instytucji, gdyby nie wiersz zatytułowany Dolor Theodore’a Roethkego; albo odczuć absolutnej furii wobec maszyny, gdyby nie utwór e.e. cummingsa I sing of Olaf glad and big. Zarówno sztuka, jak i język służą nam jako środki wyrazu i głosy, dzięki którym możemy poznawać siebie i świat, w którym żyjemy. Pomagają nam zatem kształtować to, co i jak poznajemy, co daje artystom ogromną władzę opartą na wiedzy i percepcji.

Kolejne rodzaje wiedzy nazwiemy więdzą interpersonalną i intrapersonalną – chodzi w nich o znajomość, odpowiednio, innych ludzi i samego siebie; są one bardzo istotne dla wszystkich, jednak szczególnie dla menedżerów i liderów. Daniel Goleman nie był pierwszym autorem, który o tym pisał, ale to właśnie on spopularyzował tę koncepcję w książce Inteligencja emocjonalna. Według Golemana to na podstawie inteligencji emocjonalnej, a nie współczynnika inteligencji można skuteczniej przewidzieć sukces życiowy. Opisując badanie, którego podmiotem byli najlepsi pracownicy Bell Lab, autor twierdzi:

W laboratoriach tych [Laboratoriach Bella – przyp. red.] roi się od naukowców i inżynierów, którzy osiągają najwyższe wyniki w testach na iloraz inteligencji. Jednak w tej zbiornicy talentów niektórzy błyszczą niczym gwiazdy, a inni mogą się pochwalić tylko miernymi osiągnięciami. Tym, co odróżnia owe gwiazdy od pozostałych, nie jest iloraz inteligencji akademickiej, ale iloraz inteligencji emocjonalnej. Potrafią oni lepiej motywować się do pracy i przekształcać swoją sieć nieformalnych powiązań w tworzone ad hoc zespoły (Goleman, 2007, s. 256).

W pionierskiej pracy na temat rozpoznawania i oceny kompetencji liderów Michael Lombardo i Robert Eichinger (2009) również docenili wagę rozumienia siebie i innych. Na przykład ich badania nad umiejętnościami kierowniczymi pokazują, że rozumienie innych ludzi (które jest częścią zbioru kompetencji zwanych „radzenie sobie w różnych relacjach”) jest kluczem do skuteczności w zarządzaniu, pozostaje jednak jedną z najtrudniejszych umiejętności do opanowania; ponadto wśród przyczyn braku iskry i porażek na stanowisku kierowniczym są nieumiejętność budowania zespołu oraz niewrażliwość na innych.