Tytuł oryginału: Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership

Przekład: Wojciech Sztukowski

Redakcja: Monika Marczyk

Projekt okładki: Radosław Krawczyk

Skład: EDIT sp. z o.o.

Authorized translation from the English language edition, entitlet LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER: INCREASING EFFECTIVENESS THROUGH SITUATIONAL LEADERSHIP, First Edition, by Ken Blanchard; Patricia Zigarmi; Copyright © 1985 by Blanchard Management Corporation. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the copyright holder.

Polish edition published by MT Biznes Inc. Copyright © 2011.

Published by arrangement with HarperCollins Publishers. All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-363-5

Plik ePUB opracowany przez:

SWISS EDGE DEVELOPMENT SPÓŁKA Z O.O.

Książkę tę dedykujemy PAULOWI HERSEYOWI,

dziękując za jego geniusz i kreatywność

w procesie rozwijania przywództwa sytuacyjnego,

a także za przyczynienie się do rozwoju

stosowanych nauk o zachowaniu.

Symbol

SYMBOL

Symbol Jednominutowego Menedżera – jedna minuta na wyświetlaczu nowoczesnego cyfrowego zegarka – ma przypominać każdemu z nas, by codziennie zarezerwował sobie minutę na spojrzenie w twarz ludziom, którymi kieruje. I żeby zdał sobie sprawę z tego, że to oni stanowią jego największe zasoby.

Wprowadzenie

WPROWADZENIE

W tym odcinku Jednominutowego Menedżera pani prezes pewnego przedsiębiorstwa skarży się na to, że w jej firmie brakuje pełnych zaangażowania, pracowitych i utalentowanych ludzi. W rezultacie większość pracy musi wykonywać sama. Prosi więc Jednominutowego Menedżera o radę. Ten sugeruje, że powinna pracować „sprytniej, a nie ciężej”. W trakcie rozmów bizneswoman uczy się od Jednominutowego Menedżera, że należy „jednych głaskać z włosem, a innych pod włos”. Wreszcie udaje jej się zostać przywódcą sytuacyjnym.

Przywództwo sytuacyjne jako prosty, zrozumiały i praktyczny sposób kierowania ludźmi oraz motywowania ich jest od trzydziestu lat z powodzeniem stosowane w firmach na całym świecie. Wraz z Paulem Herseyem po raz pierwszy przedstawiliśmy przywództwo sytuacyjne jako teorię cyklu życia przywództwa, później obszernie opisaliśmy je w naszym podręczniku Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, wydanym przez wydawnictwo Prentice Hall (obecnie dostępna jest już jego siódma edycja). Od tego czasu przywództwa sytuacyjnego uczono zarówno menedżerów wszystkich stopni w większości firm z listy Fortune 500, jak i kierowników w wielu szybko rozwijających się organizacjach nastawionych na przedsiębiorczość.

Trzecia książka w BIBLIOTECE JEDNOMINUTOWEGO MENEDŻERA jest poświęcona moim przemyśleniom na temat przywództwa sytuacyjnego, a jej współautorami są Pat i Drea Zigarmi. Państwo Zigarmi od ponad dwudziestu lat uczą koncepcji przywództwa sytuacyjnego, opracowują ją i wdrażają.

Ci z was, którzy znają już przywództwo sytuacyjne, przekonają się, że wprowadziliśmy kilka zmian w modelu – zmian, które odzwierciedlają rozmowy z naszymi współpracownikami z Blanchard Training oraz Development Inc., a także stanowią odbicie naszych własnych doświadczeń i pomysłów, którymi dzielili się z nami menedżerowie. Ta książka jest dla nas początkiem nowego myślenia o przywództwie sytuacyjnym – dlatego postanowiliśmy przemianować je na Przywództwo Sytuacyjne II.

Razem z Pat i Dreą mamy nadzieję, że książka ta stanie się dla ciebie przewodnikiem, do którego będziesz wielokrotnie powracał, dopóki posługiwanie się zróżnicowanymi stylami przywództwa w kierowaniu pracą innych i wspieraniu jej nie stanie się twoją drugą naturą, zarówno w roli menedżera, jak i rodzica.

Kenneth Blanchard

Wizyta pani prezes

WIZYTA PANI PREZES

Jednominutowego Menedżera odwiedziła wczoraj kobieta, która przedstawiła się jako przedsiębiorca. Ucieszył się na jej widok, ponieważ wiedział, że trwa właśnie boom gospodarczy, zaś znaczący udział w rozwijaniu nowych firm mają właśnie kobiety.

Pani prezes wyjaśniła, że ma trudności ze znalezieniem ludzi, którzy byliby gotowi pracować tak ciężko, jak ona.

– Mam wrażenie, że muszę robić wszystko. Czuję się jak Samotny Strażnik1 – powiedziała.

– Wiem, czego musi się pani nauczyć – stwierdził Jednominutowy Menedżer. – Musi się pani nauczyć delegowania.

– Ale moi ludzie nie są gotowi – powiedziała pani prezes.

– Zatem powinna ich pani przeszkolić.

– Ale ja nie mam czasu! — zaoponowała kobieta.

– Jeżeli o to chodzi – uśmiechnął się Jednominutowy Menedżer — to rzeczywiście ma pani problem. Może odwiedzi mnie pani dziś po południu, to porozmawiamy?

1 Samotny Strażnik to bohater popularnego amerykańskiego serialu westernowego pod tym samym tytułem, emitowanego w latach 1949-1957. Samotny Strażnik jest zamaskowanym jeźdźcem, który walczy o sprawiedliwość -przyp. red.

Osiąganie sukcesów

OSIĄGANIE SUKCESÓW

Gdy tego popołudnia pani prezes dotarła do biura Jednominutowego Menedżera, znalazła go przy biurku sekretarki, z którą właśnie rozmawiał.

– Miło mi, że zechciał się pan ze mną spotkać – powiedziała, dołączając do rozmowy.

– Mnie również jest bardzo miło – odpowiedział. – Słyszałem, że odniosła pani sporo sukcesów w swojej pracy. Co pani zdaniem jest potrzebne, by osiągnąć sukces?

– To naprawdę całkiem łatwe – uśmiechnęła się kobieta. – Wszystko, co trzeba zrobić, to pracować przez pół dnia. Można pracować albo przez pierwsze dwanaście godzin, albo przez drugie.

Jednominutowy Menedżer uśmiał się prawie do łez. Potem powiedział:

– Uważam, że ilość czasu i wysiłku wkładanego w pracę jest ważna, obawiam się jednak, że zbyt wiele osób sądzi, iż istnieje bezpośrednia zależność między ilością pracy a sukcesem: im więcej pracy włożysz, tym większy sukces osiągniesz.

– Wiedziałam, że pan to powie – stwierdziła pani prezes. – Z tego, co pamiętam, jeden z pana ulubionych cytatów brzmi:

Nie pracuj ciężej

– pracuj sprytniej.

– W rzeczy samej – powiedział Jednominutowy Menedżer. – Zanim porozmawiamy o moich przemyśleniach na temat inteligentnej pracy, chciałbym zadać pani jeszcze jedno pytanie.

– Śmiało – zachęciła bizneswoman.

– Mówi pani, że jest przedsiębiorcą – powiedział Jednominutowy Menedżer. – Co to dla pani oznacza?

Kobieta uśmiechnęła się i powiedziała:

– Jeden z moich znajomych pięknie opisał, co znaczy być przedsiębiorcą. Pewnego razu wziął wiceprezesa swojej firmy na szczyt wzgórza, które górowało nad miastem. To był piękny widok. Powiedział do współpracownika:

„Czy widzi pan tamto wzniesienie? Czy to nie byłoby wspaniałe miejsce na zbudowanie domu?”.

„Z pewnością byłoby” – odparł wiceprezes.

„Czy jest pan w stanie wyobrazić sobie basen na prawo od tego domu? Czy to nie byłoby coś?” – kontynuował mój znajomy.

„Po prostu fantastyczne” – odpowiedział jego podwładny.

„A co pan powie na kort tenisowy po lewej?”.

„Cóż za miejsce!” – westchnął wiceprezes.

„Pozwoli pan, że coś panu powiem” – powiedział mój znajomy. „Jeżeli będzie pan pracował tak ciężko, jak do tej pory, i osiągnie pan wszystkie cele, które ustaliliśmy, gwarantuję, że pewnego dnia, pewnego dnia... to wszystko będzie moje”.

– Wspaniałe – powiedział Jednominutowy Menedżer, uśmiechając się od ucha do ucha. – Sądzę, że ta historia odzwierciedla niektóre pani problemy z kierowaniem ludźmi i motywowaniem ich.

– Co ma pan na myśli? – zapytała pani prezes.

Inne myślenie o przywództwie

INNE MYŚLENIE O PRZYWÓDZTWIE

– Pozwoli pani, że wyjaśnię to tak – odparł Jednominutowy Menedżer. – Wyobrażam sobie, że pani firma wygląda jak piramida z panią, jako prezesem, na szczycie, i wszystkimi pracownikami u podstawy. Pomiędzy wami znajduje się kilka poziomów kierownictwa.

– Tak właśnie jest – powiedziała pani prezes. – Czy coś jest nie tak z organizacją w formie piramidy?

– Nie – odrzekł. – Nie ma nic złego w tym modelu organizacji. Problem pojawia się, gdy zaczynamy myśleć piramidowo.

– Chyba niezbyt dobrze pana zrozumiałam – wtrąciła kobieta.

– Gdy myśli się piramidowo – kontynuował Jednominutowy Menedżer – zakłada się, że każdy pracuje dla osoby znajdującej się bezpośrednio nad nim w hierarchii. W rezultacie uważa się, że menedżerowie są odpowiedzialni za planowanie, organizowanie i ocenianie, podczas gdy ich ludzie mają reagować na polecenia kierownictwa. Właśnie dlatego osobom takim jak pani zaczyna się wydawać, że to menedżerowie wykonują całą pracę.

– A jak powinno być? – zapytała pani prezes.

– Wolę odwrócić piramidę podstawą do góry, tak by menedżerowie najwyższego szczebla znaleźli się u spodu – odparł Jednominutowy Menedżer. – Gdy tak się stanie, nastąpi subtelna, a zarazem zasadnicza zmiana poglądu na to, kto jest odpowiedzialny, i na to, kto powinien odpowiadać na czyje sugestie.

– Innymi słowy, twierdzi pan, że to menedżerowie powinni pracować dla swoich ludzi – skomentowała kobieta – a nie na odwrót.

– Właśnie tak – powiedział Jednominutowy Menedżer. – Gdy uważasz, że twoi ludzie są odpowiedzialni, a ty masz reagować na ich potrzeby, naprawdę ciężko pracujesz, żeby zapewnić im warunki pracy potrzebne do osiągnięcia celów, które ustaliliście. Zdajesz sobie sprawę z tego, że twoim zadaniem nie jest samodzielne wykonywanie całej pracy czy siedzenie i czekanie, aż złapiesz kogoś na robieniu czegoś źle. Po prostu podwijasz rękawy i pomagasz im wygrywać, bo jeżeli oni będą wygrywać, to i ty także.

– Ale jak już panu mówiłam – powiedziała pani prezes – nie mam czasu reagować na potrzeby wszystkich moich ludzi.

– Nie musi pani ściśle współpracować ze wszystkimi – odpowiedział Jednominutowy Menedżer. – Tylko z tymi, którzy potrzebują pomocy.

– Chce pan powiedzieć, że traktuje ludzi w sposób zróżnicowany? – zdziwiła się bizneswoman.

– Właśnie tak – odparł Jednominutowy Menedżer. – Mamy tu takie powiedzenie, które doskonale to podsumowuje:

Jednych z włosem,

innych pod włos.

Jednych z włosem, a innych pod włos

JEDNYCH Z WŁOSEM, A INNYCH POD WŁOS

– Jeżeli to prawda – zamyśliła się pani prezes – jak pan to robi?

– A może porozmawia pani z moimi pracownikami? – zapytał Jednominutowy Menedżer. – Opowiedzą pani o moich zróżnicowanych stylach przywództwa.

– Stylach przywództwa? – jak echo powtórzyła kobieta.

– Styl przywództwa to sposób, w jaki kogoś szkolisz lub pracujesz z kimś – powiedział Jednominutowy Menedżer. – To zbiór typowych zachowań, które wykorzystujesz, by wpłynąć na wydajność innych.

– Czy styl przywództwa związany jest z tym, jak swoim zdaniem się zachowujesz, czy raczej z tym, jak inni postrzegają twoje zachowanie?

– Pozwoli pani, że opiszę to w ten sposób: jeżeli sądzisz, że jesteś empatycznym, zorientowanym na ludzi menedżerem, ale twoi ludzie uważają cię za osobę bezwzględną i zorientowaną na zadania, czyim postrzeganiem rzeczywistości będą się posługiwać – własnym czy twoim?

– Oczywiście, że własnym – odpowiedziała pani prezes.

– Zgadza się – odparł Jednominutowy Menedżer. – Twoje postrzeganie własnego zachowania wiąże się tylko z tym, jak zamierzasz się zachowywać. Jeżeli nie jest dopasowane do tego, jak postrzegają cię inni, nie przydaje się do niczego. Właśnie dlatego chciałbym, żeby porozmawiała pani z niektórymi z moich ludzi. Będzie pani mogła sprawdzić bezpośrednio, jaki jest mój styl przywództwa i czy naprawdę traktuję pracowników w sposób zróżnicowany.

Spis treści

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Dedykacja

Symbol

Wprowadzenie

Wizyta pani prezes

Osiąganie sukcesów

Inne myślenie o przywództwie

Jednych z włosem, a innych pod włos

Styl przywództwa: postrzeganie przez innych

Elastyczność stylu przywództwa

Cztery podstawowe style przywództwa

Nie ma najlepszego stylu przywództwa !

Zastanów się, co robisz

Elastyczność: podsumowanie

Cztery podstawowe style przywództwa: podsumowanie

Diagnozowanie poziomu rozwoju

Dopasowywanie stylu przywództwa do poziomu rozwoju

Przywództwo sytuacyjne a jednominutowe zarządzanie

Raz z włosem, a raz pod włos

Rozwijanie kompetencji i zaangażowania

Radzenie sobie ze słabymi wynikami

Jednominutowe zarządzanie i przywództwo sytuacyjne: podsumowanie

Mów, co robisz!

Umowa w sprawie stylu przywództwa

Pozytywne założenia dotyczące ludzi

Stawanie się przywódcą sytuacyjnym

Podziękowania

O autorach

Oferowanie usługi