Frances Frei
Anne Morriss

Nadzwyczajna usługa

Jak przekuć zaangażowanie klienta w sukces Twojej firmy

Przekład
Bartosz Sałbut

Dodatkowe opinie o książce Nadzwyczajna usługa

„Jeśli ktoś wierzy w doskonałość usługową, koniecznie powinien przeczytać tę książkę. Dzięki niej pozna znaczenie właściwych wyborów i kompromisów w modelu biznesowym, dzięki którym zespół może regularnie świadczyć usługi na nadzwyczajnym poziomie”.

– Carlos Rodríguez-Pastor, prezes Interbank Group

„Frances Frei i Anne Morriss napisały książkę, którą czyta się z przyjemnością i zgłębia z wielkim uznaniem. Autorki przedstawiły zarówno teorię świetnej usługi, jak i analizy przypadków umożliwiające prześledzenie zagadnienia w praktyce. Nadzwyczajna usługa to książka intuicyjna i naprawdę mądra, a jednak wolna od pouczeń. Przyda się każdemu dyrektorowi – zarówno małej, jak i dużej firmy, zarówno instytucji publicznej, jak i organizacji non profit. Pomaga bowiem myśleć kreatywnie o tym, jak świadczyć naprawdę skutecznie usługi”.

– Debora Spar, rektor Barnard College

„Nadzwyczajna usługa to książka o tym, jak stworzyć model świadczenia doskonałych usług. Podpowiada menedżerom, jak zadowolić klientów – i to nie tylko wtedy, gdy organizacja ma akurat dobry dzień, ale codziennie i rutynowo”.

– Tom Watson, dziekan Omnicom University, współzałożyciel oraz emerytowany wiceprezes Omnicom Group, Inc.

Naszym matkom i synom. To oni inspirują nas do tego, by służyć.

Tytuł oryginału: UNCOMMON SERVICE. HOW TO WIN BY PUTTING CUSTOMERS AT THE CORE OF YOUR BUSINES

Przekład: Bartosz Sałbut

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: Nadzieja Michnievič, STUDIO MAGENTA

Oryginal work copyright © 2012 by Frances Frei and Anne Morriss.

All rights reserved.

Copyright © 2014 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2014

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-872-2 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-873-9 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Karolina Kaiser

Podziękowania

Jednym z atutów pracy akademickiej jest to, że przebywa się wśród ludzi, którzy poświęcili swoje życie sztuce edukacji. Nie mają innego wyboru, jak tylko uczyć, a człowiek nie ma innego wyboru, jak tylko przyjmować od nich tę wiedzę – często podczas każdej prowadzonej rozmowy. W tej książce starałyśmy się opiewać myślicieli, którzy mieli wpływ na naszą pracę. Z wieloma z nich współpracujemy na co dzień i każdego dnia parkujemy na tym samym parkingu. Z całą pewnością nie udało nam się wszystkich w dostatecznym stopniu uhonorować.

Szczególny dług wdzięczności mamy wobec przełomowej pracy Bena Schneidera i Davida Bowena, autorów książki Winning on Service, a także wobec Earla Sassera, Jima Hesketta oraz Lena Schlesingera, którzy napisali The Service Profit Chain. Te dwie książki zmieniły sposób myślenia o działalności biznesowej, trafnie ujmując znaczenie modelu organizacji oraz kluczową rolę pracowników usługowych w budowaniu zdrowej firmy. Ogromny wpływ w sferze moralności i odwagi intelektualnej wywarł na nas Clay Christensen, autor książki Przełomowe innowacje. Clay posiada niezwykły dar, dzięki któremu udaje mu się uchwycić istotę najbardziej skomplikowanych zjawisk.

Liczymy na to, że w tej książce czytelnik znajdzie narzędzia – i odwagę – by zmieniać organizacje. Taki typ przywództwa uosabia Youngme Moon, autorka książki Different. To ona dała nam i wielu innym osobom przyzwolenie na to, by marzyć.

Podobnie jak Youngme, większość specjalistów cytowanych w tej książce zajmuje się badaniami nad biznesem. Aktywność usługowa zwykle nie kojarzy nam się w pierwszej chwili z ordynarnym zarabianiem pieniędzy, choć przecież zdecydowana większość interakcji podejmowanych każdego dnia przez miliony ludzi na całym świecie odbywa się w sytuacjach o charakterze komercyjnym. Czy rzeczywiście tracimy cokolwiek z naszego człowieczeństwa, gdy tylko przekraczamy próg kapitalistycznego świata, gdy tylko w grę zaczynają wchodzić zyski? Oczywiście, że nie. W związku z powyższym powinniśmy znaleźć sposób na domknięcie luki między jakże ludzkim pragnieniem przychodzenia innym z pomocą a frustrującym doświadczeniem usługowym, na które na każdym kroku narażamy innych. Naszym zdaniem świat jest dziś gotowy, by tę lukę domknąć.

Wprowadzenie
Skoro żyjemy w gospodarce usługowej, to dlaczego ciągle na coś czekam?

Żyjemy i pracujemy w gospodarce usługowej. W latach pięćdziesiątych XX wieku w krajach rozwiniętych najwięcej pracowników zajmowało się działalnością przemysłową. Dzisiaj 80 procent miejsc pracy powstaje w sektorze usług, który ponadto wytwarza 80 procent amerykańskiego produktu narodowego brutto.

Cenimy sobie wysoki poziom usług. W kolejnych ankietach podkreślamy, że to właśnie ten czynnik wpływa na nasze doświadczenie jako konsumentów. Firmy gwarantujące nam wysoki poziom usług mogą liczyć na nieproporcjonalnie duży odsetek naszego przychodu oraz na często niezachwianą lojalność swoich klientów. W trakcie gromadzenia materiałów do tej książki wielokrotnie spotykałyśmy ludzi, których empatyczny sprzedawca ubezpieczeń potrafił doprowadzić wręcz do łez wzruszenia albo którzy bardzo pozytywnie wspominają pobyt na lotnisku, pomimo że zgubił im się bagaż albo musieli sobie poradzić z płaczącym dzieckiem.

Przypisujemy usługom bardzo dużą wartość. Właściwie od zarania dziejów szukamy sposobów na to, by się o siebie nawzajem lepiej troszczyć. Psychologowie specjalizujący się w tematyce rozwoju twierdzą, że dążenie do udzielania pomocy obcym to cecha właściwa już dzieciom w wieku osiemnastu miesięcy. Impuls nakazujący nam wspierać innych ma charakter właściwie uniwersalny, choć często ulega przytłumieniu przez całą masę innych instynktów. Gdybyśmy wszakże usunęli kolejne warstwy czynników motywujących, gdzieś pod spodem z pewnością znajdziemy pragnienie bycia pożytecznym dla innych.

A tymczasem… o dobrą usługę nadal jest bardzo trudno. Uczestniczymy w życiu ekonomicznym przeróżnych sektorów gospodarczych i raz po raz odczuwamy z tego powodu frustrację i rozczarowanie. Klienci, pracownicy, właściciele – żadnej z tych grup nie zależy na tym, aby świadczyć złą usługę czy z takiej usługi korzystać. Tymczasem doświadczenie pokazuje, że rzadko kiedy zapewniamy sobie wysoki poziom usług.

Dlaczego tak się dzieje?

To podstawowe pytanie, które stawiamy sobie w tej książce. Dlaczego pomimo naszych wewnętrznych uwarunkowań świadczenie usług na wysokim poziomie przychodzi nam z takim trudem? Jak można ukierunkować ludzkie impulsy, aby przełożyło się to na wzrost produktywności, zysków i zadowolenia wszystkich zainteresowanych?

Z naszych obserwacji wynika, że nadzwyczajna usługa nie ma nic wspólnego z nastawieniem czy wysiłkiem. Jakość usługi jest pochodną wyborów poczynionych już na etapie twojego pierwszego zarysu modelu biznesowego. Bez problemu można zapisać usługę w deklaracji misji, a potem od czasu do czasu podejmować nadzwyczajny wysiłek, aby uszczęśliwić klienta. Zdecydowanie trudniej natomiast zaprojektować model biznesowy, który gwarantowałby, że przeciętny – a nie tylko wyjątkowy – pracownik będzie rutynowo świadczyć usługę na nadzwyczajnie wysokim poziomie. Wyróżniające się firmy starają się tworzyć takie oferty, strategie, systemy i normy kulturowe, aby ludzie w nich zatrudnieni osiągali nadzwyczajne wyniki na co dzień.

W tej książce postaramy się pokazać, co zrobić, aby pójść ich śladem – aby stworzyć model gwarantujący nadzwyczajny poziom usług. Tworząc dynamiczny system, zawsze trzeba uwzględnić dane wejściowe i wyjściowe, działania i reakcje, a także wiele różnych podstawowych czynników o charakterze inżynieryjnym. Największą przeszkodą na drodze do doskonałości okazuje się jednak psychologia. Problemy psychologiczne mogą się wiązać ze skłonnością do negowania rzeczywistości, oporem wobec kompromisów oraz różnego rodzaju zjawiskami, które wydają nam się sprzeczne z intuicją, a przynajmniej bardzo niekomfortowe.

Gdybyśmy dzisiaj wyszli na ulicę i poprosili przypadkową osobę, by opisała nam jedno ze swoich ostatnich doświadczeń związanych ze świadczeniem usług (nie precyzując, czy chodzi o doświadczenie dobre, czy złe), najprawdopodobniej usłyszelibyśmy z jej ust relację o poważnym rozczarowaniu. Jesteśmy o tym przekonane, ponieważ wyrobiłyśmy sobie okropny nawyk naruszania przestrzeni prywatnej obcych ludzi tylko po to, by zadawać im tego typu pytania. W relacji naszego rozmówcy prawdopodobnie pojawiłby się wątek kontaktu z call center, jak bowiem będziemy wyjaśniać, model tego typu usługi właściwie gwarantuje niepowodzenie. Nie można jednak wykluczyć, że opowieść dotyczyłaby bezskutecznego poszukiwania ekspedienta pośród półek w domu towarowym albo oczekiwania na dostawę części, które ostatecznie dojechały spóźnione i wybrakowane. Nasz rozmówca mógłby się też poskarżyć na ciągnący się w nieskończoność kontakt z automatycznym biurem obsługi („Aby dowiedzieć się czegoś, co cię w ogóle nie interesuje, wciśnij cztery”) i wciskanie klawiszy zupełnie w ciemno w nadziei, że w końcu uda się dobić do życzliwej duszy i że ta z jakiegoś powodu zainteresuje się problemem z mówiącym Elmo, którego kupił synowi, a który nie chce wydobyć z siebie ani słowa.

Teoretycznie żyjemy w epoce usług, na czym więc polega problem?

Bądź antybohaterem

Najpierw prosta myśl: nie można być dobrym we wszystkim. Jeśli chodzi o działalność usługową, dążenie do doskonałości w każdej dziedzinie niemal zawsze prowadzi do przeciętności. Doskonałość wymaga poświęceń. Aby świadczyć usługi wyjątkowe pod tymi względami, które mają największe znaczenie dla naszych klientów, trzeba odpuścić sobie w dziedzinach, które mają dla nich mniejsze znaczenie. To zaś oznacza, że trzeba znaleźć w sobie odwagę, by pewne rzeczy robić słabo.

Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że to niemoralna koncepcja. Ostatnio miałyśmy okazję pracować z dużą firmą z branży ochrony zdrowia. Dyrektor zdołał dołączyć do nas dopiero po kilku dniach. Gdy w końcu się pojawił, przedstawiłyśmy mu w skrócie wszystko to, co zostało dotychczas omówione – w tym również zależność między niskim poziomem wyników a doskonałością. Dyrektor natychmiast się zbuntował i stwierdził: „Nie ma takiego obszaru, w którym moglibyśmy sobie pozwolić na słabe wyniki”. Dalej wyjaśniał, że jego zdaniem obniżanie poprzeczki w jakiejkolwiek dziedzinie pracy to dyshonor dla firmy, szczególnie jeśli zajmuje się ona świadczeniem usług zdrowotnych. W sali od razu pojawił się las rąk, ponieważ członkowie jego zespołu mieli na ten temat odmienne zdanie. Po wysłuchaniu ich opinii na temat możliwych kompromisów (przeniesienia pewnych zasobów z obszarów plasujących się nisko na liście priorytetów klienta do takich, które mają dla odbiorcy większe znaczenie) dyrektor w końcu dał za wygraną. „Rozumiem – powiedział. – W ten sposób możemy sobie pozwolić na wielkość”.

Charyzmatycznym liderom wydaje się czasami, że siła woli wystarczy, by uniknąć kompromisów. Wystarczy tylko zaszczepić w ludziach ducha walki, a wszystkie problemy same się rozwiążą. System nie może się jednak opierać na przekonaniu, że wszyscy pracownicy będą podejmować heroiczny wysiłek – dzień po dniu od dziś do końca świata. Warunkiem sprawnego funkcjonowania takiego systemu jest normalizacja doskonałości. Nie da się tego osiągnąć, oczekując od ludzi nadzwyczajnych poświęceń. Aby taki system stworzyć, trzeba opracować model, w ramach którego wszyscy pracownicy – nie tylko ci wybitni – po prostu nie będą mieli innego wyjścia, jak tylko rutynowo świadczyć wysokiej jakości usługi. Ten cel osiąga się, tworząc system, który po prostu nie może wygenerować innych rezultatów.

Wszelkie akty heroizmu należałoby wręcz traktować jako sygnał ostrzegawczy. Znamy pewną specjalistkę w dziedzinie naprawy systemów, która codziennie przychodzi do pracy z samego rana i zostaje w biurze do późnego wieczora – a przez cały czas poprawia różne rzeczy po innych i usuwa systemowe wady w modelu swojej firmy. Jeśli jakiś klient ma w końcu dość i postanawia zmienić dostawcę, ta pani osobiście zajmuje się sprawą i nadludzkim wysiłkiem doprowadza wszystko do porządku. Dopóki nie zmieni pracy, firma nigdy nie będzie się musiała zmierzyć z poważnymi problemami, które sama na siebie sprowadza, nie będzie musiała martwić się tym, że pieniądze przechodzą jej koło nosa i że marnuje szanse na rozwój. W tym miejscu nawet nie warto wspominać o ryzyku, które wiąże się z opieraniem działalności na jednym wyjątkowym pracowniku. Utalentowani specjaliści, którzy na co dzień mają do czynienia z klientem, często szybko gorzknieją, jeśli firma stale przymyka oko na problemy z jakością obsługi. Magiczny płaszcz zaczyna bardzo ciążyć, gdy trzeba z niego zbyt często korzystać.

Okazuje się, że wybitnego poziomu usług wcale nie osiąga się poprzez rozpędzanie firmy na barkach nielicznego grona nadzwyczajnych ludzi. Uzyskanie takiego efektu – w sposób rentowny, trwały i dający się skalować – jest możliwe dzięki stworzeniu systemu, w którym wszyscy wykazują się doskonałością.

Cztery prawdy o usługach

Gdy już pogodzisz się z koncepcją kompromisów i wyzwolisz od uzależnienia od usługowych bohaterów, łatwiej ci będzie przyswoić sobie czynniki decydujące o doskonałości w dziedzinie usług. My omówimy te czynniki w ramach schematu, który określamy mianem czterech prawd o usługach. To założenia dotyczące podstawowych składników udanego modelu świadczenia wysokiej jakości usług. Te składniki to: oferta, mechanizm finansowania usług, system zarządzania pracownikami oraz system zarządzania klientami (rysunek W.1.). Te cztery prawdy można by uznać za intelektualne kamienie węgielne zrównoważonego modelu świadczenia nadzwyczajnych usług:

Rysunek W.1.
Zasady doskonałości usługowej – równowaga kompromisów, finansów, pracowników i klientów

Nie można być dobrym we wszystkim. Musisz być słaby po to, aby być dobrym. Doskonałość wymaga słabych wyników w dziedzinach, które mają najmniejsze znaczenie dla twojego klienta. Dzięki temu będziesz mógł uzyskiwać nadzwyczajnie dobre wyniki w tych obszarach, które ceni on najwyżej. Gdy już wkroczysz na tę ścieżkę, ostatecznych rozstrzygnięć w tej kwestii należy dokonywać po dogłębnej analizie charakterystyki oraz operacyjnych potrzeb konkretnych klientów.

Ktoś musi za to zapłacić. Doskonałość w dziedzinie usług musi mieć konkretne źródło finansowania. Być może uda ci się znaleźć sposób na to, aby przerzucić te koszty na klienta, być może doskonalenie usług spowoduje obniżkę kosztów, a być może klient zgodzi się wykonywać część pracy we własnym zakresie. Wybór jednej z tych strategii – czyli opracowanie odpowiednich mechanizmów finansowania działalności – zależeć będzie zarówno od specyfiki branży (na przykład wrażliwości klienta na poziom cen), jak i od twoich relacji z klientem.

Twoi pracownicy w niczym nie zawinili. Wybór konkretnych ludzi ma ogromne znaczenie, ale nie dlatego, że to od nich zależy zdolność firmy do świadczenia nadzwyczajnych usług. Z tego punktu widzenia ważniejszy jest model usługi, a w szczególności to, czy skłania on zupełnie przeciętnych pracowników do rutynowego świadczenia usług na nadzwyczajnym poziomie. Niestety wiele współczesnych organizacji biznesowych poważnie ogranicza swoich pracowników, zamiast zapewnić im czas i swobodę niezbędną do tego, aby mogli skupić się na poziomie zadowolenia klienta.

Klientami też trzeba zarządzać. Musisz świadomie podejść do kwestii zaangażowania klienta w proces tworzenia (a nie tylko konsumowania) doświadczenia usługowego. Innymi słowy, należy opracować plan zarządzania klientami. Gdyby odwołać się do metafory produkcyjnej, problem ze świadczeniem usług polega na tym, że klient ma w zwyczaju pojawiać się bez zapowiedzi na hali produkcyjnej i majsterkować przy linii. Aby odnieść sukces, nie możesz ograniczać się do dopilnowania, żeby przy okazji nie zrobił sobie krzywdy. Twój klient powinien aktywnie uczestniczyć w pracach, które się tam toczą, a w tym celu musisz mu zapewnić odpowiednie szkolenie i nadzór, a także okulary ochronne i parę innych rzeczy.

Wsparciem dla takiego modelu biznesowego powinna być kultura organizacji, która raz po raz by go wzmacniała. Trafne opracowanie modelu biznesowego to dopiero połowa sukcesu. Sukces bowiem zależy w równej mierze od istnienia kultury, która wspierałaby dany schemat działalności. W szczególności w sektorze usług kultura odgrywa ogromną rolę w kształtowaniu doświadczenia interesariusza – ma wpływ na każdą decyzję pracownika i na każdy aspekt kontaktu z klientem. Klient szwenda nam się po hali produkcyjnej, więc nie uda się ukryć przed nim żadnych wstydliwych sekretów.

W naszej pracy często przedstawiamy klientom do rozważenia następującą definicję przywództwa. Otóż przywódca to w istocie człowiek, którego obecność ma pozytywny wpływ na innych – i który potrafi doprowadzić do tego, że ten wpływ utrzymuje się również pod jego nieobecność. Jako przywódca powinieneś tworzyć innym warunki, w których mogliby uzyskiwać dobre wyniki (w rzeczywistości usługowej dotyczy to zarówno pracowników, jak i klientów). Powinieneś też zadbać o to, aby te warunki utrzymywały się również pod twoją nieobecność. Opracowanie dobrego systemu to bez wątpienia jeden z elementów „przywództwa bez przywódcy”, jeśli jednak chodzi o zbiór narzędzi, które masz do swojej dyspozycji, to zdecydowanie najpotężniejszym jest kultura. Kultura nie tylko ma wpływ na decyzje podejmowane przez jednostki, ale też stanowi ogólny fundament dla wszelkich zachowań i działań o charakterze organizacyjnym. Innymi słowy, kultura podpowiada nie tylko, co robić, ale również – jak myśleć.

Naszym zdaniem można by to podsumować tak:

Doskonałość usługowa = Model × Kultura

Oba czynniki naszego równania doskonałości biznesowej mają jednakową rangę, co zapewnia firmie pewne pole manewru. Silniejsza kultura może w pewnym stopniu rekompensować słabość modelu i na odwrót. Nie możesz jednak ignorować obu tych czynników, ponieważ wówczas doskonałość znajdzie się poza twoim zasięgiem.

Jeśli chcesz się rozwijać, sugerujemy zacząć od poważnego przemyślenia tego równania. Zapanuj nad swoim modelem usługowym oraz kulturą organizacji. Dowiedz się, jakie czynniki mają wpływ na ich funkcjonowanie, a następnie strategicznie korzystaj z tej wiedzy. Postaraj się maksymalnie wykorzystać treść zawartą na kartach tej książki, by możliwie sprawnie odbyć tę podróż. Gdy już zdobędziesz kontrolę nad tymi dwoma obszarami, rozwój organizacji pozostanie już tylko kwestią wyboru – czy robić więcej tego, co już robisz, czy robić coś innego. Z naszej perspektywy wygląda to tak, że pierwsza opcja wiąże się z rozwijaniem dotychczasowego modelu biznesowego, podczas gdy zmiana profilu działalności oznacza tworzenie nowych schematów. Oba rozwiązania są tak samo dobre, ale z każdym z nich wiążą się nieco inne wyzwania.

Obsada

W celach edukacyjnych dokonałyśmy rozdziału tych elementów, należy jednak podkreślić, że nasza koncepcja ma wysoce zintegrowany charakter. Nie wystarczy skupić się tylko na wybranych elementach, trzeba zająć się wszystkimi. Na kartach tej książki będziemy więc po kilka razy wracać do przykładu tej samej firmy, by przyjrzeć się, jak poszczególne elementy ze sobą współpracują. Oczywiście oprócz tego przytaczamy wiele dodatkowych przykładów, tutaj jednak pragniemy przedstawić naszych głównych bohaterów, czyli firmy omawiane wielokrotnie (wymieniamy je w takiej kolejności, w jakiej będą się pojawiać).

Commerce Bank. Niekonwencjonalny model biznesowy, w ramach którego dokonano złamania niepisanej zasady dotyczącej zaangażowania klienta. Commerce Bank należy do najszybciej rozwijających się banków detalicznych w Stanach Zjednoczonych.

Southwest Airlines. Ta firma to pupilek wykładowców uczelni biznesowych. Southwest Airlines nadal pozostaje wyjątkiem od reguły, że linie lotnicze muszą generować straty i dręczyć swoich klientów. Firma zdołała też zaprzeczyć tezie, jakoby nadzwyczajna usługa musiała się koniecznie wiązać z ekskluzywną i drogą ofertą.

Ochsner Health System. Firma Ochsner otoczyła wysokiej klasy opieką pacjentów zmagających się ze skutkami huraganu Katrina, a jednocześnie stanęła na czele reformy amerykańskiego sektora ochrony zdrowia. Chociaż klienci docelowi firmy charakteryzują się wysoką wrażliwością na cenę, a działalność operacyjna należy do skomplikowanych, firma Ochsner nie godzi się na obniżenie standardów poniżej poziomu doskonałości.

Bugs Burger Bug Killers. Firma BBBK działa w branży, w której pozostali gracze tylko obiecują się postarać. Wyróżniła się, gwarantując klientowi pełne zadowolenie. W związku z powyższym nie mogła jednak prowadzić działalności w sposób typowy i wszyscy – z klientami włącznie – musieli się bardziej postarać.

Magazine Luiza. Wielka brazylijska firma handlowa kieruje swoje niezwykłe usługi do przedstawicieli dość niezwykłego rynku, a mianowicie do niezamożnych klientów obszarów wiejskich, którzy nie tylko nie korzystają z kont bankowych, ale też nierzadko nie posiadają praktycznej umiejętności czytania i pisania. Stworzenie skutecznego modelu biznesowego wymagało wypracowania nowych, kreatywnych rozwiązań, które umożliwiałyby sprawne zarządzanie klientami i zaspokajanie ich potrzeb.

LSQ Funding Group. Firma LSQ stosuje innowacyjny model biznesowy, dzięki czemu zapewnia rewolucyjną wartość małym przedsiębiorcom i stwarza swoim pracownikom możliwość uzyskiwania doskonałych wyników na co dzień. Ponieważ znaczna część działań operacyjnych realizowana jest ze wsparciem intuicyjnego systemu informatycznego (IT), pracownicy LSQ mogą już pierwszego dnia świadczyć usługi na wyjątkowym poziomie.

Zappos. Znany internetowy sprzedawca opracował rewelacyjny model biznesowy. Firma chętnie opowiada o nim rosnącej grupie obserwatorów, którzy pragną zgłębiać jego tajniki. Nie waha się przed tym, ponieważ nadzwyczajny sukces tej organizacji trudno byłoby skopiować – a to z uwagi na kulturę organizacji, w ramach której bezwstydnie podważa się najbardziej podstawowe założenia dotyczące konkretnych rozwiązań oraz istoty działalności handlowej.

Pragniemy podkreślić, że przyglądamy się tym i innym organizacjom w pewnym konkretnym punkcie w czasie – a mianowicie, gdy z uwagi na swoje wybory mogły nauczyć nas czegoś wyjątkowego. Nie wszystkim tym firmom uda się zachować swój status wzorca w przyszłości. Niektóre stracą impet, niektóre zupełnie się pogubią. Czasami ma to związek z procesem integracji – model biznesowy i kultura organizacji ulegają wchłonięciu lub rozrzedzeniu pod wpływem organizacji nabywcy[1]. Czasami firma przechodzi w ręce nowego właściciela, który nie do końca rozumie genezę sukcesu swojego nowego nabytku. Nabywca dokonuje trafnych obliczeń, ale nie potrafi w pełni dostrzec zależności między wynikami finansowymi a działalnością operacyjną. My mamy nadzieję ukazać te zależności – zarówno w interesie obecnych menedżerów firm usługowych, jak i tych osób, które zajmą ich miejsce w przyszłości.

Zobowiązanie do służby

Najkrócej rzecz ujmując, chcemy pomóc. Zdecydowałyśmy się na współpracę z uwagi na wspólne przekonanie, że człowiek z natury swej pragnie służyć innym, ale też pod wpływem wspólnego spostrzeżenia, że pomimo najszczerszych chęci często nie udaje się przełożyć tego zobowiązania na konkretną działalność usługową. Frances dostrzegła ten problem w swoich badaniach akademickich, a także w trakcie pracy z menedżerami, którzy starali się podnieść jakość usług świadczonych przez swoje organizacje. Anne obserwowała to zjawisko z pierwszej linii frontu organizacji prowadzących działalność non profit lub w sektorze publicznym. Często stwierdzała, że dobrzy ludzie i dobre pomysły to ciągle jeszcze za mało.

Pisałyśmy tę książkę z myślą o tym, aby pomóc ci stworzyć organizację, która stanowiłaby odzwierciedlenie twojej ludzkiej natury – organizację zdolną bezwstydnie świadczyć usługi na nadzwyczajnym poziomie.

Rozdział 1
Prawda numer 1. Nie można być dobrym we wszystkim

Vernon Hill jest bankowcem, który zaczynał w branży nieruchomości. Zajmował się wyszukiwaniem nowych lokalizacji dla handlu detalicznego. Wśród jego pierwszych klientów była sieć McDonald’s i niektórzy twierdzą, że koncepcja Happy Meal stała się dla niego inspiracją. Jedno jest pewne: jako założyciel i dyrektor generalny Commerce Banku zdołał rozkręcić niezwykle udane przedsięwzięcie, pod wpływem którego branżowe standardy uległy zmianie. Zdołał tego dokonać, ponieważ nie wahał się być słaby.

Zdecydowałyśmy się przytoczyć historię dziecka Vernona Hilla, czyli Commerce Banku, ponieważ na przykładzie tej firmy można pokazać, w jaki sposób w drodze głęboko przemyślanych i w pełni zintegrowanych kompromisów można stworzyć świetną ofertę usługową.

Hill rozpoczynał swój projekt w 1973 roku z zamiarem stworzenia banku wzorowanego nie na wiodących instytucjach finansowych, ale na najskuteczniejszych sprzedawcach detalicznych. Zgodnie z powszechnie panującym wówczas przekonaniem rozwój banków wymaga przedstawienia klientowi atrakcyjnej oferty w zakresie oprocentowania depozytów. W branży utrwaliło się również domniemanie, że rozwój najlepiej jest wspomagać poprzez agresywne przejęcia innych instytucji bankowych. Commerce Bank proponował klientowi najniższe oprocentowanie na rynku i dokonał bardzo nielicznych przejęć, a mimo to stał się amerykańskim liderem, jeśli chodzi o wzrost w sektorze banków detalicznych. Ten dynamiczny rozwój przełożył się w latach dziewięćdziesiątych XX wieku na wzrost wartości akcji firmy o 2 tysiące procent.

Bank osiągnął sukces, ponieważ postanowił dążyć do wielkości w jednych obszarach działalności usługowej kosztem innych. W tych pozostałych nie był po prostu słaby – ten niski poziom stanowił cenę za wielkość.

Czytelna strategia

Commerce Bank zapewnił sobie wiodącą pozycję na rynku dzięki temu, że jednoznacznie określił obszar dążenia do doskonałości, a przy tym doskonale rozumiał, jakie to pociąga skutki dla pozostałych sfer działalności usługowej. Hill wyszedł od rzeczy zupełnie oczywistej: klientom nie odpowiadały krótkie godziny otwarcia placówek oraz mało życzliwe podejście innych banków. Godziny pracy bankowców przez lata stanowiły temat drwin. To, że do okienka bankowego można było się zgłosić tylko w dzień roboczy między godziną dziesiątą a czwartą, stanowiło niemal jawną zniewagę dla ludzi, którzy pracowali, mieli dzieci lub musieli dojeżdżać (albo zaliczali się do wszystkich tych trzech kategorii). Do tego wszystkiego dochodziło gorzej niż mało życzliwe zachowanie pracowników, którzy te okienka obsługiwali, a także specjalistów od pożyczek, którzy ze stoickim spokojem pracowali gdzieś w pobliżu. Postać posępnego bądź wyniosłego pracownika banku przewijała się regularnie w spektaklach komediowych jeszcze w czasach wodewilów.

Hill mógł swobodnie rozprawić się z tymi stereotypami (niedogodność, brak uznania dla klientów), to samo mogły jednak zrobić inne banki obecne na rynku. Jak zatem Commerce Bank zdołał zapewnić sobie przewagę konkurencyjną w dziedzinie godzin otwarcia i stosunku do klienta? Firma wypracowała kilka kompromisów, na które jej konkurenci nie byli gotowi, i w ten sposób stworzyła nowy model usługowy.

Kierując swoją ofertę do klientów zniechęconych do tradycyjnych usług bankowych, Commerce Bank podjął prace nad modelem doskonałości. Aby pokonać konkurentów na polu godzin otwarcia, placówki miały obsługiwać klientów przez siedem dni w tygodniu. Od poniedziałku do piątku bank pracował w godzinach od wpół do ósmej rano do ósmej wieczorem. W piątkowe wieczory okienka typu „drive-through” działały aż do północy. Klienci mogli też korzystać z pełnej oferty usług bankowych w soboty i niedziele. Commerce Bank zaoferował najbardziej dogodne godziny pracy w całej branży, w ten sposób zyskując sobie przydomek Najbardziej Wygodnego z Amerykańskich Banków. Zapewnienie klientom tego typu udogodnienia pociągało za sobą oczywiście spore koszty. Warto podkreślić, że to właśnie ze względu na koszty konkurencja nie decydowała się wydłużać godzin pracy swoich placówek.

Dlaczego zatem Commerce Bank się na to zdecydował? Ponieważ dokonał pewnych określonych wyborów produktowych. W porównaniu z konkurencją na wszystkich lokalnych rynkach oferował najniższe oprocentowanie depozytów. W ten sposób zyskiwał zasoby kapitału, z których mógł finansować dogodniejsze dla klienta godziny pracy. Innymi słowy, wydłużony czas obsługi pozostawał w nierozerwalnym związku z niższym oprocentowaniem. Commerce mógł zagwarantować swoim klientom doskonałość w obszarze godzin pracy właśnie dlatego, że proponował jednocześnie niskie oprocentowanie lokat.

Ten sam schemat można zaobserwować w przypadku wielu organizacji, które osiągają doskonałość w dziedzinie świadczenia usług, działających w różnych branżach, na różnych rynkach geograficznych i w różnych modelach pozycjonowania. Podobnie jak Commerce Bank, wszystkie te organizacje wiele rzeczy robią dobrze, ale jednocześnie (pozornie wbrew logice) w pewnych obszarach radzą sobie słabo, a nawet bardzo słabo. Cała sztuka polega na tym, aby ta słabość znajdowała przełożenie na doskonałość w innej dziedzinie. Wtedy nie ma powodu, by za nią przepraszać.

To kwestia kluczowa dla zrozumienia istoty modelu nadzwyczajnej usługi. Jak wynika z naszych obserwacji, podstawowy (zdecydowanie najpoważniejszy) problem ze świadczeniem usług na świetnym poziomie sprowadza się do emocjonalnego sprzeciwu wobec słabości. Tymczasem życie pokazuje nam dobitnie, że aby zwyciężać w jednym obszarze, trzeba pogodzić się z klęską w innym. Postęp wymaga poświęceń. Pewne aspekty świadczonej usługi trzeba po prostu spisać na straty.

Tak czy owak, firmy często czują duży opór przed świadomym wyborem gorszego rozwiązania. Oznacza to bowiem, że celowo rozczarowuje się klientów. Wiąże się to niechybnie z zarzuceniem przekonania, że chcieć to móc, oraz walecznego podejścia do przeciwności losu. Wybierając kiepskie rozwiązanie, człowiek czuje się kiepsko – dotyczy to w szczególności przedstawicieli sektorów z misją, takich jak opieka zdrowotna czy edukacja. W tych bowiem obszarach wewnętrzny imperatyw każe menedżerom starać się w każdej dziedzinie. Naszym zdaniem to niewłaściwe podejście. Tylko wybierając słabe rozwiązanie, można osiągnąć doskonałość. Opór wobec takiego wyboru to prosta droga do przeciętności.

Trudne wybory

Jak rozstrzygnąć, w których obszarach firma powinna być świetna, a w których słaba? Commerce Bank wiedział, że jego klientom docelowym bardziej zależy na dogodnych godzinach pracy niż na konkurencyjnym oprocentowaniu depozytów. W związku z powyższym to właśnie oprocentowanie poszło pod nóż w pierwszej kolejności. Firma postanowiła nie celować w średnią czy choćby nawet nieznacznie poniżej średniej. Commerce Bank podjął świadomą decyzję, że w tym obszarze będzie po prostu fatalny, co oznaczało ustalenie oprocentowania na najniższym poziomie na danym rynku lokalnym. Nieoficjalne motto firmy można by naszym zdaniem sformułować jako: „Nikt nie zapłaci ci za twoje pieniądze tak mało jak my”.

To był pierwszy z kilku kluczowych kompromisów, na które zdecydował się Commerce Bank. Firma postanowiła zostać niekwestionowanym liderem w dziedzinie interakcji z klientem. Postanowiła zapewnić klientowi nadzwyczajne doświadczenie, przygotowując swoich frontowych pracowników do świadczenia usługi z uśmiechem na twarzy. Aby ten cel osiągnąć, Commerce Bank zaczął analizować dynamikę pracowniczą w swojej branży. W ten sposób przedstawiciele firmy doszli do wniosku – który nam udało się potwierdzić w wielu innych branżach – że zatrudnianie pracowników o bardzo pozytywnym nastawieniu oraz wysokich kompetencjach wymaga sporych nakładów. Wszyscy cenią połączenie kompetencji i uśmiechu na twarzy, w związku z czym popyt na tego typu talenty zawsze przewyższa podaż – nawet w trudnych warunkach gospodarczych. W związku z powyższym kompetentny i uśmiechnięty pracownik może kosztować nawet dwukrotnie więcej niż taki, który dysponuje tylko jedną z powyższych cech (rysunek 1.1). Cena za tych najlepszych z najlepszych na rynku bankowości detalicznej okazała się zaporowo wysoka.

Rysunek 1.1. Koszty zatrudnienia pracowników wybitnych w wielu obszarach są bardzo wysokie.

Commerce Bank nie mógł sobie pozwolić na zatrudnienie pracowników wybitnych zarówno w sferze kompetencji, jak i stosunku do pracy. Dokonano więc wyboru jednej z tych cech, a mianowicie nastawienia. Bank postawił sobie za cel wykazywać się najlepszym stosunkiem do klienta w całej branży, w związku z czym w procesie rekrutacji koncentrował się niemal wyłącznie na entuzjazmie oraz kompetencjach interpersonalnych kandydatów do pracy. Ta przyjazna kadra w krótkim czasie rozprawiła się z branżowym stereotypem posępnego bankowca. Pracownicy Commerce Banku byli mili! Radośni! Empatyczni! Witali klienta z sercem na dłoni, tuż za progiem wręczali mu gazetę, a przy brzydkiej pogodzie odprowadzali go do samochodu. Organizowali wewnątrzkorporacyjne objazdowe Patrole Wow. Taki patrol jeździł od oddziału do oddziału, aby upewnić się, że koledzy i klienci dobrze się tam bawią. Między innymi dzięki tego typu działaniom bankowość w wydaniu Commerce Banku przestała być ponura, a stała się fajna.

Rezygnując z inwestycji w kompetencje, firma narażała się na pewne ryzyko. Nawet najlepsze nastawienie do pracy nie zrekompensuje braku kompetencji, a mało zorientowany pracownik może nie być w stanie precyzyjnie wyjaśnić różnic między dwudziestoma siedmioma rodzajami rachunków bieżących, a już na pewno nie zdoła wprowadzić nieufnego inwestora w tajniki złożonych instrumentów finansowych. Aby wyeliminować ten problem, Commerce Bank ograniczył wachlarz oferowanych przez siebie produktów. Ograniczył go radykalnie. Tak naprawdę oferował swoim klientom tylko rachunek bieżący. To wszystko. W rezultacie bank znalazł się na szarym końcu, jeśli chodzi o ważny dla branży wskaźnik sprzedaży krzyżowej.

Jednocześnie zapewnił sobie pierwsze miejsce w dziedzinie doświadczenia wizyty w oddziale. Aby zapewnić sobie swobodę rekrutacji odpowiednich pracowników, bank postanowił nawet nie dążyć do średniej w kategorii wielkości wachlarza produktów czy innowacyjności. Postanowił być po prostu najgorszy. Dzięki temu jednak Commerce Bank mógł zaoferować klientom to, czego oni tak naprawdę chcieli, czyli życzliwą obsługę wszystkich oferowanych transakcji.

Warto zwrócić uwagę na wybory dokonane przez Commerce Bank. Jest to bank najgorszy pod pewnymi względami (oprocentowanie, wachlarz produktów), ale za to w innych dziedzinach nie ma sobie równych (godziny otwarcia, stosunek do klienta). Słabość w imię doskonałości. Z pozoru brzmi to bardzo prosto, trzeba jednak mieć świadomość, że koncepcja świadomego obniżenia oprocentowania oraz rezygnacji ze sprzedaży krzyżowej wydawała się szalonym wyborem, który nie daje szans na rozwój. Zastosowane rozwiązania okazały się jednak skuteczne, ponieważ wybierając słabość, firma nie zmarnowała szansy, lecz zapewniła sobie paliwo niezbędne do stworzenia wyjątkowego doświadczenia usługowego.

Rysunek 1.2. Względne wyniki Commerce Banku w różnych obszarach świadczenia usług.

Rysunek 1.2 przedstawia omówioną przed chwilą zależność między wynikami w poszczególnych obszarach działalności. Opisując oś pionową, przyjęłyśmy założenie, że potrafimy czytać w myślach klientów Commerce Banku i w związku z tym wiemy, które aspekty usługi bankowej mają dla nich większe, a które mniejsze znaczenie. Warto zwrócić uwagę na to, że model Commerce Banku składa się w istocie z samych piątek (najlepsze wyniki) i jedynek (najgorsze wyniki). Firma odniosła tak wielki sukces, ponieważ potrafiła właściwie interpretować fakty. Wiedziała, w których obszarach musi wygrywać, a w których może sobie odpuścić. Dzięki temu, że w obszarach najmniej istotnych dla klienta pozwoliła sobie na skrajną słabość, w sprawach szczególnie istotnych dla nabywcy mogła zaoferować najwyższy standard w branży. Na tym polega cała sztuka. Trzeba być słabym w imię wielkości – ale trzeba też umieć dokonać właściwego rozpoznania.

Podobne obserwacje możemy poczynić w przypadku innych organizacji usługowych, które odniosły sukces. Zacznijmy może od dobrze znanych przykładów – w pierwszej kolejności weźmy Southwest Airlines. Rysunek 1.3 przedstawia wykres strategii, czyli świetne narzędzie wizualizacyjne opracowane przez naszego kolegę po fachu, Jana Rivkina z Harvard Business School. Na osi pionowej wykres uwzględnia czynniki o mniejszym i większym znaczeniu dla grupy klientów docelowych linii Southwest Airlines. Dla większej jasności wykresy tego typu będziemy nazywać mapą cech. Z mapy cech Southwest Airlines wynika, że dwa priorytetowe miejsca na liście cech zajmują odpowiednio niskie ceny oraz życzliwa obsługa. Na samym dole skali uplasowały się czynniki o najmniejszym znaczeniu dla klienta, takie jak rozbudowana sieć połączeń oraz udogodnienia dostępne na pokładzie. Warto uważnie przyjrzeć się wynikom Southwest Airlines w poszczególnych kategoriach. Linie lotnicze celują w tych dziedzinach, które mają największe znaczenie dla klientów, a w sferach najmniej istotnych plasują się na szarym końcu.

Rysunek 1.3. Mapa cech firmy Southwest Airlines (SWA).

To samo dotyczy firmy Walmart. Na osi pionowej mapy cech, od dołu do góry, wypisane zostały czynniki o rosnącym znaczeniu dla grupy klientów docelowych firmy Walmart (rysunek 1.4). Na szczycie listy znalazły się niskie ceny, drugie miejsce na skali przypadło zaś szerokiemu asortymentowi produktów należących do różnych kategorii. U dołu znajdziemy pomocny personel oraz atmosferę panującą w sklepie.

Wyniki firmy Walmart za ostatnie trzydzieści lat zdają się potwierdzać, że bardzo dobrze zna ona swoich klientów i potrafi skutecznie zaspokajać ich potrzeby. Warto jednak zauważyć, że również i ta firma – podobnie jak Commerce Bank czy Southwest Airlines – nie dąży do doskonałości (ani nawet do średniej) we wszystkich obszarach. Na jej ofertę składa się kilka elementów, które plasują się znacznie powyżej średniej, oraz kilka takich, którym do średniej daleko. Walmart zajmuje skrajne pozycje w kategoriach znajdujących się na dole i u szczytu listy[2].

Rysunek 1.4. Mapa cech firmy Walmart.

Menedżerowie firmy raczej się nie zdziwią, gdy ktoś im powie, że sklepy należące do sieci są słabo oświetlone, a sprzedawcy – trudno uchwytni. Dokonując tego typu wyborów, firma obniżyła koszty działalności, co z kolei umożliwiło jej obniżenie cen na szeroki asortyment produktów. Słabość w tych konkretnych obszarach stanowi źródło finansowania doskonałości w innych, bardziej istotnych kategoriach. Walmart świadomie pozostawia klientów zdanych na własną rękę w mało przyjaznym otoczeniu, w zamian bowiem oferuje im „zawsze niskie ceny”. Klienci chętnie się na to godzą.

Jak przekonać klientów do tego rodzaju kompromisów? Commerce Bank skupił się w pierwszej kolejności na powszechnie znanych i oczywistych (zarówno dla nich samych, jak i dla menedżerów wyższego szczebla) bolączkach swoich klientów. Właściwie w każdej branży można bez trudu wskazać oczywiste bolączki, z którymi borykają się klienci. Technik z kablówki, który pojawia się o dziewiątej rano (albo wręcz przeciwnie – którego trzeba wyczekiwać aż do czwartej), doprowadza wszystkich do szału. Nikogo też chyba nie zdziwi, że klienci denerwują się na wielomiesięczne zobowiązania, które muszą podejmować przy podpisywaniu umowy z operatorem sieci komórkowej. Firmy oczywiście zdają sobie sprawę z tych bolączek i tylko wydaje im się, że nie mogą sobie pozwolić na to, by je wyeliminować.

Większość menedżerów żyje w przekonaniu, że ich firm nie stać na poprawę jakości usług. Precyzyjne ustalanie godziny montażu wydaje im się zbyt skomplikowane (a przez to zbyt kosztowne). Operatorzy telefonii komórkowej twierdzą, że nie mają wyboru i muszą wiązać klientów długoterminowymi umowami, ponieważ tylko w ten sposób mogą sfinansować preferencyjny zakup aparatu. Tego typu założenia stanowią odzwierciedlenie rzeczywistości… do momentu, w którym na rynek wejdzie konkurent zdolny je podważyć i wykpić[3].

Zatrzymamy się w tym miejscu, aby udzielić odpowiedzi na kilka pytań, z którymi często stykamy się podczas omawiania tego zagadnienia. Wielu ludzi zastanawia się, czy przypadkiem się nie powtarzamy. Przecież dobra strategia to taka, z której wynika, jakich działań firma nie będzie podejmować. Owszem, zgadza się. W podobny sposób można też myśleć o doskonałości w dziedzinie usług. Chodzi o to, czego firma nie będzie robić dobrze. Z naszych doświadczeń wynika, że decyzje w tym zakresie należą często do najtrudniejszych. Kierownictwo firmy Walmart nie podjęło decyzji, że w sklepach będzie panować mało przyjazna atmosfera. Zgodzili się jedynie na to, że nie będą dbali o warunki w takim stopniu jak klienci. Na podobnej zasadzie Hill i jego zespół postanowili, że Commerce Bank zaoferuje klientom niższe oprocentowanie i zmniejszy wachlarz produktów w porównaniu z pozostałymi branżowymi rywalami. Często trudniej jest robić coś kiepsko, niż nie robić tego wcale. Decyzja o tym, by sprawić zawód interesariuszom, to prawdziwy sprawdzian tożsamości menedżera. Bywa oczywiście ogromnym wyzwaniem, menedżer może bowiem mieć poczucie, że świadomie nie wywiązuje się z obietnicy złożonej drugiemu człowiekowi.

Z drugiej strony trzeba pamiętać, że często nie ma innego sposobu, by tę obietnicę spełnić.

Kiva wkracza do gry

Kiva, która sama siebie charakteryzuje jako „pierwszą na świecie internetową platformę pożyczkową”, łączy indywidualnych pożyczkodawców z potrzebującymi przedsiębiorcami z całego świata. Łączna wartość portfela pożyczkowego tego przedsięwzięcia osiągnęła zdumiewający próg 200 milionów dolarów już na początku 2011 roku (przy średniej wysokości pożyczki poniżej 400 dolarów).

Kiva stara się realizować wizję tworzenia świata, w którym wszyscy ludzie – również mieszkańcy najuboższych i targanych wojną krajów świata – będą mogli wykorzystywać dostrzeżone szanse. Tego świata nigdy nie udałoby się stworzyć, gdyby ta organizacja nie zdecydowała się na daleko idące kompromisy w zakresie modelu biznesowego.

W swojej działalności Kiva postanowiła skupić się na doskonałości w bardzo konkretnym obszarze. Większość organizacji zajmujących się wspieraniem rozwoju w skali globalnej zbiera pieniądze od swoich „klientów” (zwanych również darczyńcami), zachowuje część tych środków na finansowanie swojej aktywności operacyjnej, a resztę rozdysponowuje wedle własnego uznania, zwykle na wspieranie klientów z odległych regionów świata. Darczyńcy zwykle nie mają pojęcia, gdzie znajdują się ci klienci. Niewiele też mają do powiedzenia, jeśli chodzi o to, w jaki sposób i gdzie trafiają ich pieniądze. Przedstawiciele organizacji Kiva zdecydowali się na dość radykalny krok: postanowili usunąć organizację pośredniczącą i umożliwić darczyńcom bezpośredni kontakt z klientami[4]. Dzięki Kiva darczyńcy mogą we własnym zakresie decydować, ile dokładnie i komu chcą pożyczyć.

Kiva kieruje swoją ofertę do określonego segmentu darczyńców, którzy cenią sobie w szczególności transparentność i kontrolę nad sytuacją. W ten sposób organizacja zyskała sobie szerokie grono niewspółmiernie i szalenie zadowolonych darczyńców (572 tysiące, przy czym liczba ta stale rośnie). W skali miesiąca Kiva odnotowuje wzrost swojego portfela pożyczkowego średnio o 30 procent.

Rysunek 1.5. Mapa cech organizacji Kiva.

Co wyróżnia to konkretne doświadczenie na tle innych? Decydując się na korzystanie z usług Kiva, darczyńca może na przykład wejść do internetu i przejrzeć różne wnioski o pożyczkę. Może stwierdzić, że chce pomóc kobiecie imieniem Busena z wiejskich terenów Sudanu. Busena chce kupić motocykl, by rozwijać swoją działalność związaną z węglem drzewnym. Brakuje jej jeszcze 100 dolarów. Darczyńca może postanowić jej pomóc. Ma swoje powody, żeby wybrać akurat ten wniosek. Być może wierzy, że jej sukces będzie miał istotny wpływ na kobiety i dziewczęta z wiejskich rejonów Sudanu, czyli jednego z najbiedniejszych i najmniej uprzywilejowanych krajów świata. Być może głęboko wierzy, że grupom marginalizowanym potrzeba dobrych wzorców. Być może takimi właśnie kryteriami kieruje się przy wyborze inwestycji.

Korzystając z oferty Kiva, darczyńca nie musi zdawać się na kryteria jakiejś dużej i zbiurokratyzowanej organizacji. Sama Busena też może zdecydować, w jaki sposób będzie próbowała wydobyć się z biedy. Pełna suwerenność beneficjentów pomocy to kolejny z priorytetów na liście darczyńców organizacji Kiva. Zdaniem tej grupy klientów taki model biznesowy pozwala skuteczniej walczyć z biedą niż tradycyjna działalność dobroczynna.

Na czym polega w tym wypadku kompromis? Aby pozyskać środki na finansowanie rozbudowanej infrastruktury informatycznej, Kiva musiała zrezygnować z dużych nakładów na innego rodzaju usługi realizowane na rzecz darczyńców, takie jak choćby akcje edukacyjne na temat problemów globalnych czy uroczysta doroczna kolacja w ramach podziękowania za wsparcie dla prowadzonej działalności. Z uwagi na niskie koszty ogólne organizacja polega w dużej mierze na pracy wolontariuszy, którzy odpowiadają między innymi za tak ważne kwestie jak monitorowanie i ocena działalności pożyczkowej (rysunek 1.5). Darczyńcy Kiva chętnie godzą się na te kompromisy i nikt nie ma z tym najmniejszego problemu. W zamian zyskują bowiem możliwość wspierania ludzi w miejscach, o których świat już dawno zapomniał – choćby nawet kwotą 25 dolarów.

Kiva to kolejna organizacja, która znalazła sposób na to, aby słabość przekuć w wielkość.

Wyjątek: Cipriani

Gdy rozmawiamy z menedżerami najwyższego szczebla o naszej koncepcji słabości w imię wielkości, często spotykamy się ze zrozumieniem i aprobatą, niekiedy jednak napotykamy również opór. Często słyszymy od członków danego zespołu, że proponowane przez nas rozwiązania być może rzeczywiście sprawdzają się w innych przypadkach, ale nie znajdują przełożenia na ich rzeczywistość. Opór ze strony naszych rozmówców daje się zauważyć w mowie ich ciała, w unikaniu kontaktu wzrokowego. W pewnym momencie pada nieuniknione stwierdzenie: „Ale przecież my jesteśmy [tu nazwa firmy]! My musimy być dobrzy w każdej dziedzinie!”. W takiej sytuacji zwykle zadajemy pytanie: „I jak się to sprawdza?”. W odpowiedzi na to pytanie tylko sporadycznie nie ma mowy o wyczerpanych pracownikach, sfrustrowanych klientach i rozczarowanych inwestorach. Pragniemy podkreślić, że to niezadowolenie to skutek w pełni przewidywalny. Tak to jest, gdy ktoś stara się być świetny na każdym polu.

Chcąc pomóc dyrektorom uporać się z tą koncepcją, przedstawiamy im przykład Orient Express Hotels, Ltd. (OEH). Ta sieć światowej klasy luksusowych hoteli prowadzi między innymi wenecką placówkę pod nazwą Hotel Cipriani. Ośrodki OEH stawiają sobie za cel być w każdym calu na piątkę. Cipriani oferuje swoim klientom możliwość wynajęcia palazzo z prywatnym kamerdynerem. W ramach usługi można też skorzystać z pomostu do cumowania jachtu. Nawet jeśli ktoś przybywa na miejsce w mniej spektakularny sposób, bo samolotem, hotel uraczy jego zmysły zasłonami i obiciami z tkanin Rubelli oraz orecchiette ugotowanym przez mistrza kuchni Renato Piccolotto, który zgłębia tajniki weneckiej kuchni od 1970 roku. W Cipriani wszystko jest absolutnie ekskluzywne i wykonane na zamówienie zgodnie z wielowiekową tradycją. Jest tylko jeden haczyk. Otóż w hotelach OEH, takich jak Cipriani, trzeba zapłacić za nocleg o 50 procent więcej niż u najdroższego z konkurentów na lokalnym rynku, choćby to był jeden z hoteli sieci Four Seasons. Jeśli firma znajdzie klientów skłonnych zapłacić dodatkowe 50 procent za oferowane przez nią usługi, to rzeczywiście może sobie pozwolić na doskonałość w każdym calu. W dzisiejszej rzeczywistości ekonomicznej takich wyjątków szukać trzeba by jednak ze świecą.

Innymi słowy, znacząca większość organizacji ma tylko dwie opcje do wyboru (rysunek 1.6). Opcja B, czyli dążenie do doskonałości w każdej kategorii (skutkujące średnimi wynikami w każdej z nich), jest emocjonalnie prostsza, a przy tym również mniej ryzykowna z indywidualnego punktu widzenia. Firma stosująca to rozwiązanie nie musi właściwie rozumieć swoich klientów. Nawet jeśli ich preferencje zmieniają się w czasie (co skutkuje zmianą kolejności cech na osi pionowej), firmie nie robi to różnicy. Dla firmy, która realizuje opcję A, czyli stara się osiągać doskonałość w pewnych obszarach kosztem pozostałych, taka zmiana to przerażająca perspektywa. Taka firma podejmuje bowiem decyzję o skupieniu się na pewnych kwestiach. Niewłaściwy wybór priorytetów pociąga za sobą poważne koszty. W porównaniu z opcją A opcja B może się wydawać kusząca… przynajmniej dopóki nie uświadomimy sobie, że skazuje firmę na przeciętność.

Rysunek 1.6. Możliwości stojące przed firmą, która ustala, czy i w jakich obszarach zdecydować się na słabość

Oś Y: Główne cechy usługi (kolejność odpowiada priorytetom rynku docelowego)

Oś X: Względne wyniki firmy

Abstrahując od niechęci do ryzyka, do przyjmowania opcji B skłania ludzi jeszcze jeden czynnik psychologiczny. Otóż chęć unikania słabości i doskonalenia się leży po prostu w ludzkiej naturze. Na tym założeniu opiera się zresztą większość analiz luk, które skutkują planowaniem działań doskonalących. Zgodnie z tą koncepcją należy rozpoznać własne najpoważniejsze wady (czerwone flagi) i dążyć do ich eliminacji, by zaraz potem przejść do kwestii oznaczonych flagą żółtą. Takie podejście to prosty przepis na katastrofę. Jeśli bowiem słabości umożliwiają nam wzmacnianie naszych atutów, domykanie luk między nami a konkurentami może w praktyce niekorzystnie odbić się na naszych wynikach. Pomimo najlepszych intencji wysiłek naprawczy może przeistoczyć się w strategicznie niebezpieczne dążenie do wpisania się w powszechnie obowiązujące schematy.

(...)

Przypisy

1 Jeśli chodzi o Southwest Airlines, martwią nas potencjalne skutki niedawnego połączenia z AirTran. Trudno sobie wyobrazić udane połączenie dwóch, zdaje się, bardzo różnych modeli usługowych.

2 Poszerzone omówienie ogólnej strategii firmy Walmart można znaleźć w: David Collis, Mike Rukstad, Can You Say What Your Strategy Is?, „Harvard Business Review”, kwiecień 2008, ss. 82–90. Autorzy artykułu odwołują się do koncepcji mapy strategii opracowanej przez Jana Rivkina. Oddźwięki tez głoszonych przez Rivkina można zaobserwować na każdym kroku na całym świecie. To genialny pedagog, którzy wobec swoich kolegów po fachu wykazuje się niezwykłą szczodrością. Zarówno my, jak i wiele innych osób może się dzięki niemu doskonalić.

3 Kilka innych prób podważania branżowych standardów opisanych zostało w niezwykle wnikliwym (a przy tym zabawnie napisanym) artykule Gail McGovern i Youngme Moon: Companies and the Customers Who Hate Them, „Harvard Business Review”, czerwiec 2007, ss. 78–84.

4 Kiva woli określać swoich interesariuszy mianem pożyczkodawców i pożyczkobiorców, wychodząc z założenia, że te pojęcia lepiej oddają godny charakter tej relacji. My stosujemy terminy darczyńca oraz klient dla większej jasności wywodu.

 Koniec wersji demonstracyjnej.