Carol Wilson

Nowy
coaching
biznesowy

Przewodnik po najlepszych praktykach

Anita Magda Witkowska

Tytuł oryginału: Performance coaching a complete guide to best Practice coaching and training

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Lilianna Mieszczańska, Anna Żółcińska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: JoLAKS – Jolanta Szaniawska

First published in Great Britain and the United States in 2007 by Kogan Page Limited as Best Practice in Performance Coaching Paperback edition, 2011. Second edition, 2014, as Performance Coaching

Copyright © 2014 by Carol Wilson

The right of Carol Wilson to be identified as the author of this work has been asserted by her in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2015

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-940-8 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-941-5 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

O autorce

Carol Wilson występuje jako prelegentka na forach międzynarodowych, pisze książki i uczestniczy w audycjach radiowych i telewizyjnych. Jest dyrektorem zarządzającym Performance Coach Training, założonego wspólnie z sir Johnem Whitmore’em, a także członkiem Global Advisory Panel to the Association for Coaching, Professional Speaking Association, Global Speakers Federation i powiernikiem MOE Foundation działającej na rzecz młodzieży.

Wartość kultury coachingowej miała okazję poznać w okresie pracy u boku sir Richarda Bransona na stanowisku kierowniczym w pierwszej dekadzie istnienia firmy Virgin.

To ona odpowiadała za projekt Virgin Music Publisher, który zasłużył sobie na trzecie miejsce wśród brytyjskich wydawców muzycznych. Tym samym Carol, jako pierwsza kobieta na świecie, stworzyła wiodącą wytwórnię nagraniową. Dzisiaj hasło Dindisc można znaleźć na ponad milionie stron w wyszukiwarce Google. Carol zajmowała również wysokie stanowiska kierownicze w firmach PolyGram, Island, WEA oraz Pinnacle. Współpracowała z różnymi wykonawcami, takimi jak Sting, Martha & The Muffins, The Human League, Tom Petty czy Orchestral Manoeuvres in The Dark, czerpiąc wielką przyjemność z możliwości wspierania w rozwoju swoich podwładnych oraz artystów.

Carol opracowuje i – wspólnie z zespołem międzynarodowych trenerów – realizuje programy coachingowe i przywódcze na całym świecie, w wielu różnych językach. Świadczy usługi na rzecz organizacji komercyjnych, publicznych i charytatywnych. Specjalizuje się w zagadnieniach interkulturowości i wielokulturowości. Została uhonorowana nagrodą Change Leader of Tomorrow, przyznawaną przez Thought Leaders w Bombaju, uzyskała też nominacje do nagród Influence in Coaching oraz Impact in Coaching, przyznawanych przez Association for Coaching. Jej artykuł zatytułowany Developing a Coaching Culture został wyróżniony tytułem Highly Commended Award Winner podczas gali Literati Network Awards for Excellence 2012. Carol ma swój wkład w powstanie następujących publikacji: Excellence in Coaching: The Industry Guide, The Handbook of Knowledge Based Coaching, Essential Life Coaching Skills oraz The Handbook of Coaching and Feedback, współtworzyła także wewnętrzne materiały firmy IKEA. Jest autorką więcej niż 50 artykułów, które ukazywały się na łamach wielu różnych czasopism, między innymi comiesięcznych felietonów publikowanych przez „Training Journal”.

Carol współpracowała z Davidem Grove’em, twórcą koncepcji czystego języka. Wspierała go w wysiłkach związanych z przełożeniem terapeutycznych technik wiedzy emergentnej na metody przydatne dla coachów i innych praktyków. Obecnie kończy pracę doktorską poświęconą technikom Grove’a (zostanie ona przedłożona na Middlesex University) oraz książkę poświęconą jego życiu i pracy.

W ramach współpracy z Ministry of Entrepreneurship (MOE) Foundation Carol tworzy i realizuje coachingowe programy szkoleniowe dla młodych ludzi wywodzących się z trudnych środowisk.

www.coachingcultureatwork.com

www.performancecoachtraining.com

www.cleancoaching.com

www.associationforcoaching.com

www.moefoundation.com

Carol Wilson należy do następujących organizacji:

Przedmowa
sir Johna Whitmore’a
do pierwszego wydania

Na wstępie muszę uprzedzić, że nie jestem obiektywny. Dobrze znam Carol, znam jej metodę pracy coachingowej i podziwiam jej doświadczenia zgromadzone w związku z pracą u boku Richarda Bransona w Virgin, w Association for Coaching oraz przy innych okazjach. Nie jestem też obiektywny, dlatego że obecnie blisko z nią współpracuję w Performance Consultants International. Jak łatwo się domyślić, będę w związku z tym chwalić jej wkład w rozwój coraz bogatszej już literatury coachingowej. Kto mnie zna, ten dobrze wie, że raczej nie zachowuję uwag krytycznych dla siebie. Pragnąc dodatkowo przydać sobie wiarygodności, powiem, że starałem się znaleźć w tej książce coś, co zasługiwało na krytykę, ale mimo kilkakrotnej lektury moje wysiłki okazały się płonne.

Lektura kolejnej książki to dla mnie zawsze wyzwanie, ponieważ jako człowiekowi nastawionemu na cel przeszkadza mi, że początek dzieli zawsze od końca aż tyle stron. Na początku w mojej głowie zawsze pojawia się myśl: „Czy ja naprawdę muszę to czytać?”. Zwykle towarzyszy mi ona podczas lektury kilku pierwszych stron, tym razem nic takiego nie miało miejsca. Nawet się nie zorientowałem, kiedy udało mi się dobrnąć do rozdziału trzeciego.

Tam znalazłem błąd![1] Otóż Carol przypisuje mi autorstwo modelu GROW. Co prawda napisałem o nim jako pierwszy w mojej książce Trening efektywności, ale tak naprawdę powstała ona w wyniku rozmów, które prowadziłem w tamtym okresie z kilkoma moimi współpracownikami w londyńskim biurze firmy McKinsey, między innymi z Grahamem Alexandrem. Od tamtej pory ten model funkcjonuje gdzieś w przestrzeni publicznej. Warto o tym wspomnieć, ponieważ w przeciwieństwie do wielu trenerów nadmiernie przywiązanych do własnych założeń, wyszczególniając podstawowe założenia coachingu, Carol słusznie kładzie nacisk na świadomość, odpowiedzialność i wiarę w siebie. GROW to nic innego jak łatwy do zapamiętania, praktyczny schemat rozmowy coachingowej.

Carol przedstawia zresztą również inny podobny model, a mianowicie model EXACT. Podobnie jak ja przedkłada go nad nadużywaną i niedoskonałą koncepcję wyznaczania celów, znaną jako SMART. W swojej książce Carol analizuje również strukturę relacji coachingowej, proces szkolenia trenerów oraz wady i zalety prowadzenia działalności coachingowej. Wszystkie te informacje mają duże znaczenie zarówno dla nowych, jak i dla praktykujących trenerów, ale również dla potencjalnych klientów. Łatwo je sobie przyswoić, ponieważ Carol często posługuje się przykładami, a tekst porządkuje za pomocą licznych nagłówków, co pewien czas stosując przerywnik w postaci cytatu. Pod koniec każdego rozdziału proponuje ćwiczenia, a całość zamyka osiemnastostronicowym zbiorem praktycznych dodatków.

To najlepszy zestaw startowy dla adepta coachingu, z jakim dotychczas się zetknąłem. Oprócz wprowadzenia do zagadnienia zawiera jednak cenne informacje, które pozwalają dogłębnie zrozumieć ten proces i spojrzeć na niego od strony praktycznej. Dziękuję Ci, Carol. Cieszę się, że mogę z Tobą współpracować. Mam nadzieję, że ta książka pomoże nam pozyskać kolejnych współpracowników i wniesie cenny wkład w życie innych adeptów coachingu, coraz śmielej podbijających świat organizacji.

sir John Whitmore

Sir John Whitmore jest prezesem Performance Consultants International Ltd. Należy do grona wiodących teoretyków przywództwa i zmiany organizacyjnej. Prowadził szkolenia w największych globalnych organizacjach, takich jak McKinsey, Deloitte, Pricewaterhouse Coopers, Barclays, Lloyds, Rolls-Royce, British Airways, Novo Nordisk oraz Roche. Podjął również wyzwanie produkcji i reżyserii filmu, wielokrotnie występował w radiu, telewizji i podczas konferencji.

Do jego największych osiągnięć należy organizacja serii konferencji „Be The Change”, organizowanych w Londynie co roku w maju, przyciągających najwybitniejsze umysły zainteresowane dyskusją na temat zrównoważonego rozwoju, problemów społecznych i związanych z ochroną środowiska naturalnego, a także zachodzących zmian geopolitycznych.

John napisał pięć książek poświęconych zagadnieniom sportu, przywództwa i coachingu, spośród których największą popularność zyskała pozycja Trening efektywności. Została ona przetłumaczona na dziewiętnaście języków.

sir John Whitmore

Executive Chairman

Performance Consultants International

Tel: +44 (0)20 7373 6431

E-mail: johnwhitmore@performanceconsultants.com

[1] Przedmowa zamieszczona w pierwszym wydaniu tej książki (pol. wyd. Coaching biznesowy, MT Biznes, Warszawa 2010). Autor odwołuje się do konstrukcji tamtej książki i zastosowanej wówczas numeracji rozdziałów – przyp. red.

Przedmowa
sir Richarda Bransona

Gdy zaczynałem moją przygodę z Virgin, stanowiliśmy zespół ludzi, którzy nigdy wcześniej nigdzie nie pracowali. Nie wiedzieliśmy zatem, jak „powinni” się zachowywać menedżerowie. Do każdej sprawy podchodziliśmy tak samo jak do wszystkiego innego w tym momencie naszego życia – chcieliśmy przede wszystkim dobrze się bawić. Pracowników dobieraliśmy na tych samych zasadach, na jakich poszukiwaliśmy przyjaciół, czyli kierując się instynktem. Firma była jak rodzina. Imprezowaliśmy razem i nieraz jeździliśmy razem na wakacje.

Pod tym względem niewiele się zmieniło, tyle że organizacja stała się większa. Jeśli jest się właścicielem linii lotniczych, można wyekspediować 300 osób na imprezę na drugą stronę świata. W czasach Carol wybieraliśmy się raczej w ósemkę na narty i mieszkaliśmy w domku, w którym ciepła woda się kończyła, zanim wszyscy zdążyli wziąć prysznic. Liczyło się jednak przede wszystkim to, żeby dobrze się bawić.

Carol dobrze pasowała do naszego zespołu, bo miała podejście pod wieloma względami podobne do mojego. Zawsze była gotowa do działania i robiła to, co należało zrobić – nawet jeśli musiała w tym celu zostać przez pół nocy w studiu, a potem o ósmej rano stawić się na spotkaniu albo jednego dnia polecieć do Los Angeles tylko na jedno spotkanie przy śniadaniu i od razu wrócić. Nie obawiała się ani nowinek, ani ryzyka. Kierowane przez nią jednostki funkcjonowały tak dobrze między innymi dlatego, że potrafiła budować silne zespoły i dobrze o nie dbała. Była świetnym wzorem do naśladowania, ponieważ podchodziła do wszystkiego z wielką pasją. Sądzę, że do dziś żadna inna kobieta nie dorównała jej osiągnięciom, jeśli chodzi o budowanie firmy nagraniowej.

W tamtym okresie zatrudnialiśmy ludzi „na oko”. Jeśli wydawali się pasować, znajdowaliśmy im coś do roboty. Kwalifikacje i doświadczenie właściwie nie miały znaczenia. Powierzyłem Carol pieczę nad branżą wydawniczą chyba dlatego, że ona nie chciała być sekretarką, a tym się przecież zajmowała większość kobiet w 1974 roku, no i dlatego, że w tamtym okresie nie było w Virgin innego stanowiska. W moim przekonaniu ta praca polegała przede wszystkim na wypełnianiu różnego rodzaju formularzy związanych z ochroną praw autorskich. Wkrótce jednak się okazało, że Carol potrafi przekonać do współpracy największe gwiazdy, choćby takie jak Sting. Firma nagle znalazła się w najlepszej trójce listy „Music Week”, obok Warners i CBS. Zaproponowałem zatem stworzenie własnej marki. W ciągu trzech miesięcy ona również wspięła się na szczyty list. Był to pionierski manewr stworzenia „małej marki w obrębie dużej marki”, obecnie bardzo popularny w branży nagraniowej.

Podobnie jak ja Carol uważała, że błędy stanowią nieodłączny element procesu uczenia się. Osobiście po każdym niepowodzeniu staram się podnieść i spróbować raz jeszcze. Przygotowuję się do kolejnego podejścia, wykorzystując wiedzę, którą zdobyłem dzięki wcześniejszej porażce. Matka zawsze mi powtarzała, że w przeszłość nie należy patrzeć z żalem, że należy skupiać się na kolejnej rzeczy. Zawsze mnie zadziwia, że ludzie marnują tyle czasu na porażki zamiast przeznaczyć tę energię na realizację kolejnego projektu. W Virgin ludzie mogą być sobą. Ufamy, że będą podejmować właściwe decyzje, tolerujemy dziwne błędy. Nasi ludzie wiedzą, że ich cenimy.

Gdy teraz widzę, co robi Carol – jak pisze książki i jak bryluje w swoim zawodzie – wcale nie jestem zdziwiony. Czasami tylko zastanawiam się, co moglibyśmy osiągnąć, gdyby wiele lat temu nie postanowiła szukać własnej drogi i została w Virgin. Nazywałem ją „złotą dziewczyną”, bo dzięki niej Virgin zyskała wielu świetnych ludzi, klientów i mnóstwo okazji. Pod tym względem chyba się nie zmieniła.

sir Richard Branson

Podziękowania

Dziękuję sir Johnowi Whitmore’owi za przedmowę oraz za to, że stał się dla mnie latarnią u progu podróży po świecie coachingu. Poznając go coraz lepiej, z wielką radością stwierdzam, że cały czas zachowuje świeżość i odwagę myślenia. Początkowo obserwowałam go z dystansu, potem jednak postanowiłam bliżej przyjrzeć się jego dokonaniom. W ten sposób odkryłam wiele fascynujących, potężnych i poruszających możliwości.

Dziękuję również sir Richardowi Bransonowi, który stworzył mi możliwość prowadzenia własnej firmy nagraniowej w okresie, gdy większość pracujących kobiet przesiadywała przy maszynach do pisania. Jego kompetencje menedżerskie stały się dla mnie punktem wyjścia do kształtowania moich własnych, a także kamieniem węgielnym dla tej książki.

Bardzo wiele zawdzięczam również innym osobom, które przez ostatnie 13 lat towarzyszyły mi w mojej podróży zawodowej i osobistej:

– James Wright był i pozostaje dla mnie prawdziwym przyjacielem i zaufanym współpracownikiem. Wspiera mnie i inspiruje, dzieląc się ze mną swoim talentem i błyskotliwością.

– Tracey Woodcock zaskakuje swoją efektywnością. To dzięki niej, dzięki jej lojalności i trosce o każdego człowieka nasze przedsięwzięcie może sprawnie funkcjonować.

– Dziękuję Wendy Oliver za jej przyjaźń i wyjątkowe kompetencje w roli trenera i moderatora. Na podziękowania zasługują również: Paul Tabley, Clara Seeger, Liz Macann, Liz Hall, Allard de Jong, David Brown oraz Les Ronaldson za wsparcie i wniesiony wkład. Muszę też wspomnieć o wszystkich trenerach, którzy nauczyli mnie wielu rzeczy podczas prowadzonych przeze mnie szkoleń i którzy zapewniali mi wsparcie coachingowe podczas prowadzonych przeze mnie coachingów.

– Dziękuję Katherine Tulpie i Alex Szabo, dwóm nadzwyczajnym kobietom, które stworzyły Association for Coaching, a także niezwyle utalentowanemu Darrenowi Robsonowi – za AC i MOE.

Pragnę też podziękować zespołowi redakcyjnemu, który na różnych etapach prac dbał o właściwy kształt tej książki. W skład tego grona wchodzą:

– Michelle Drapeau (www.thewritingshop.co.uk), która zasługuje na uznanie z uwagi na błyskotliwe i kreatywne sugestie, fachową redakcję tego wydania książki oraz wkład w powstanie rozdziałów „Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw” oraz „Odporność przywódcy”.

– Steve Breibart (slbreibart@tsocommunication.com), konsultant, trener, szkoleniowiec i współzałożyciel Coaching Foundation, który redagował pierwotną wersję tej książki.

– dr Christopher Tilley, który przeprowadził korektę i redakcję tekstu, a także przez ostatnie sześć lat wnosił cenny wkład w moją pracę.

– Elizabeth Eyre (redaktor „Training Journal”, elizabeth.eyre@training.journal.com), która jako redaktor przyczyniła się do ostatecznego ukształtowania większości rozdziałów części czwartej.

Na podziękowania zasługują autorzy, od których zapożyczyłam pomysły i analizy przypadków:

– Dr Clara Seeger (clara@claraseeger.com) pomogła mi zgłębić związek między coachingiem a neurobiologią.

– sir John Whitmore i Hetty Einzig przybliżyli mi zagadnienie coachingu transpersonalnego.

– Nancy Kline (www.timetothink.com) zgodziła się, żebym wykorzystała rysunek dotyczący środowiska sprzyjającego uczeniu się, pogłębiła też moją wiedzę na temat słuchania. Dziękuję również Ruth McCarthy, Emily Havers oraz Stephanie Archer z jej zespołu.

– Jonathan Passmore pomógł mi przy opracowywaniu bibliografii.

W kolejności alfabetycznej wymieniam osoby, którym dziękuję za analizy przypadków:

– Deb Barnard (Deb Barnard MBE, www.relationaldynamics1st.co.uk): „Przywództwo i coaching w obszarze sztuki”.

– Amanda Bouch (www.amandabouchconsulting.co.uk): „Style uczenia się według Kolba”.

– Lynne Cooper (partner zarządzający, www.changeperspectives.co.uk): „NLP”.

– Michael Daly (info@ecam.nu): „Appreciative Inquiry”.

– Angela Dunbar (coach@angeladunbar.co.uk): „Wiedza emergentna Davida Grove’a”.

– Alex Feher (alex.feher@bigpond.com): „CTT – Cultural Transformation Tools”.

– David Fitzgerald (doradca do spraw rozwoju szkolnictwa, English Schools Foundation, Hongkong, david.fitzgerald@esfcentre.edu.hk): „Coaching w szkołach”.

– Baronesa Susan Greenfield: cytat we fragmencie zatytułowanym „Przeciwko analizie stylów uczenia się”.

– Mandy Gutsell (www.knowlimitscoach.com): „Coaching systemowy”.

– Liz Hall (coach, trener uważności, redaktor „Coaching at Work”, www.mindfulcoaches.org): „Uważność”.

– Dr Paul Howard-Jones, starszy wykładowca pedagogiki, University of Bristol: cytat we fragmencie zatytułowanym „Przeciwko analizie stylów uczenia się”.

– Steve Higgins, starszy wykładowca pedagogiki, Durham University: cytat we fragmencie zatytułowanym „Przeciwko analizie stylów uczenia się”.

– Coral Ingleton (coral.ingleton@kent.gov.uk), Serena Cunningham (serena.cunningham@kent.gov.uk) z South East Coaching and Mentoring Network (przy radzie hrabstwa Kent).

– Niran Jiang (dyrektor zarządzający, Institute of Human Excellence, niran@ihexcellence.org): CTT – Cultural Transformation Tools.

– Allard de Jong (allard@allarddejong.com): Wsparcie coachingowe dla liderów wyższego szczebla w organizacji międzynarodowej oraz Wsparcie coachingowe dla osoby sporadycznie agresywnej.

– Fiona Kerr (kerr4u@btinternet.com): „DISC”.

– Lindsay Levin (partner zarządzający, Leaders’ Quest, www. leadersquest.org), Melanie George, Anna Finn z Leaders Quest (www.leadersquest.org).

– Deni Lyall (dyrektor zarządzający, Winning Performance Associates Ltd, deni@winningperformance.co.uk): „NLP”.

– Liz Macann (liz.macann@gmail.com): „Szkolenie trenerów w BBC”.

– Ruth McCarthy (Think it Through, ruthmccarthy@thinkitthrough.co.uk): „Środowisko sprzyjające myśleniu według Nancy Kline”.

– Bev Morton (www.theartofpossibility.co.uk): „Przywództwo i coaching w obszarze sztuki”.

– John Newton (dyrektor do spraw edukacji i rozwoju, State of Flux Limited, john.newton@stateoffl ux.co.uk): „NCR”.

– Carolyn Pickin (Carolyn@motiv8development.co.uk): „Wskaźnik MBTI® – Myers-Briggs Type Indicator”.

– Wendy Oliver (dyrektor zarządzający Oliver Purnell, wendy@oliverpurnell.co.uk): „Ocena wartości coachingu w OFGEM”.

– Darren Robson (www.moefoundation.com, darren@moefoundation.com): Uwagi o Ministry of Entrepreneurship (MOE) oraz Model inteligencji emocjonalnej Reuvena Bar-Ona (BarOn EQ-i).

– Barry Rogers (Dir.Inspire Mankind Ltd): „Coaching interkulturowy”.

– Graham Silverthorne (graham.silverthorne@gmail.com), David Fitzgerald: „Coaching w szkołach”.

– Matt Somers (www.mattsomers.com): „Wewnętrzna gra”.

– Paula Sugawara (dyrektor zarządzający, Coaching Services, info@tokyocoach.com, www.tokyoexecutivecoaching.com): „Przywództwo sytuacyjne”.

– Denise Taylor (psycholog kariery, www.amazingpeople.co.uk): „Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)”.

– Caitlin Walker (caitlin@trainingattention.co.uk, www.trainingattention.co.uk): „Czysty język Davida Grove’a”.

– James Wright (www.kidproquo.co.uk).

Dziękuję również byłym i obecnym pracownikom i współpracownikom wydawnictwa Kogan Page za długotrwałe i owocne relacje. Na słowa uznania zasługują: moja obecna redaktor Liz Gooster oraz Martina O’Sullivan, Viki Williams, Charlotte Atyeo, Martha Fumagalli, Joanne Glover, Kerrisue Morrey, Peter Gill, Susan Curran, Caroline Carr, Sara Marchington, Fiona Dempsey oraz szefowa wszystkich szefów Helen Kogan.

Część I
Coaching biznesowy – podstawy

Wprowadzenie

Coaching to względnie nowa dziedzina, choć niektórzy twierdzą, że korzeniami sięga samych początków historii ludzkości. Niekiedy mówi się, że pierwszym coachem był Sokrates, wiele jego wypowiedzi nosi bowiem znamiona podejścia coachingowego. Sokrates nie wydawał poleceń, lecz zadawał trafne pytania. Powiedział między innymi: „Niczego nie mogę nikogo nauczyć. Mogę jedynie skłonić ludzi do myślenia”.

Jak doszło do tego, że kompetencje obecnie określane łącznie mianem coachingu i powszechnie stosowane w szkoleniach zarządczych w organizacjach na całym świecie zyskały sobie status skutecznej metody komunikacji? Czym różni się praca trenera biznesowego od pracy trenera sportu czy nauczyciela? Dlaczego wreszcie te zasady, które staramy się wpoić menedżerom zainteresowanym skutecznym motywowaniem swoich pracowników, określa się jako „coaching biznesowy”?

W rozdziale 1 omówione zostaną te trendy, zawody oraz dyscypliny akademickie, na których opiera się metoda znana jako coaching biznesowy.

Rozdział 1
Co to jest coaching?

W tym rozdziale:

Źródła nazwy „coaching”.

Podstawowe założenia coachingu.

Rodzaje coachingu.

Źródła nazwy „coaching”

Powojenny duch czasów rozbudził wśród przedstawicieli wolnego świata Zachodu lat 50. optymistyczne nastroje, poczucie odpowiedzialności za siebie i pragnienie spoglądania w przyszłość. Przez trzy kolejne dekady psychologia, biznes, sport, kultura, polityka, a także rodzicielstwo kształtowały się właśnie pod wpływem tych trendów.

XX wiek przyniósł również dynamiczny rozwój psychologii. Do lat 40. zajmowała się ona głównie rozpoznawaniem i eliminowaniem problemów, w dużej mierze zgodnie z duchem dzieł Freuda i Junga. Istotna zmiana dokonała się w tym zakresie wraz z pojawieniem się tekstów autorstwa takich psychologów jak Abraham Maslow czy Fritz Perls.

Głośna „hierarchia potrzeb” Maslowa, opublikowana w roku 1968, a przytoczona na następnej stronie, wskazywała kolejne etapy procesu prowadzącego zdaniem jej autora do tak zwanego samospełnienia, czyli pełnej realizacji indywidualnego potencjału danej jednostki (Maslow, 1998).

Zamiast zajmować się ludźmi chorymi psychicznie i neurotycznymi, Maslow skupił się na jednostkach wyjątkowych, takich jak choćby Albert Einstein. Pisał: „Badania na materiale kalekim, zahamowanym, niedojrzałym czy niezdrowym to domena psychologii i filozofii kalectwa”.

Maslow wyróżnił się na tle swoich poprzedników, ponieważ postanowił zająć się tym, co w człowieku prawidłowe, nie zaś upośledzone. Taka sama zasada legła również u podstaw coachingu – skupiać należy się na rozwiązaniu, a nie na problemie.

Hierarchia potrzeb Maslowa

Fritz Perls w swojej psychoterapii Gestalt (1951) skupiał się tymczasem na rozbudzaniu w ludziach świadomości. Przyjmował następujące założenia:

„Żyj teraz, skup się na chwili obecnej.
Żyj tutaj, doświadczając tu i teraz.
Przestań sobie cokolwiek wyobrażać, przeżywaj rzeczywistość.
Przestań bez potrzeby rozmyślać.
Wyrażaj się zamiast podejmować próby manipulacji, tłumaczeń, uzasadnień i ocen.
Otwórz się na to, co nieprzyjemne, nie ograniczaj własnej świadomości.
Powinności i obowiązki akceptuj tylko wtedy, gdy sam je na siebie nałożysz.
Przyjmij pełną odpowiedzialność za własne działania, odczucia i myśli.
Podporządkuj się temu człowiekowi, którym jesteś w tej chwili”.

W tej filozofii należy szukać źródeł zasad „świadomości” i „odpowiedzialności”, które później sir John Whitmore przytaczał jako istotę dobrego coachingu (Whitmore, 2009).

W latach 80. powstała koncepcja terapii skoncentrowanej na rozwiązaniach SFBT (Shazer, 1988). Narodziła się ona w wyniku współpracy wielu psychologów, między innymi Steve’a de Shazera oraz Miltona Ericksona. Jak sama nazwa wskazuje, terapia skoncentrowana na rozwiązaniach zachęca ludzi do skupienia na przyszłości i podejmowania konkretnych zadań. Stanowi zatem alternatywę dla analizy przyszłości i ulegania jej ograniczającemu wpływowi. Metodologię SFBT dobrze wyrażają jej „pytania o cud”, występujące w wielu różnych wariantach:

„Wyobraź sobie, że nasze spotkanie już się skończyło. Idziesz do domu i zajmujesz się tym, co planowałeś robić przez resztę dnia. Potem wieczorem stwierdzasz, że czujesz się zmęczony, więc kładziesz się spać. W środku nocy, gdy śpisz głębokim snem, staje się cud. Wszystkie problemy, z którymi tu dzisiaj przyszedłeś, nagle znikają. Ot tak, po prostu. Ponieważ jednak stało się to w nocy, nikt cię o zaistnieniu tego cudu nie informuje. Za sprawą jakich wydarzeń odkryjesz następnego ranka, że oto dokonał się cud? Co jeszcze zwróci twoją uwagę? I co jeszcze?”.

Równolegle z postępem w dziedzinie psychologii następowały również nadzwyczajne zmiany w sferze handlu. Na przykład Ricardo Semler przekazał kontrolę nad swoją międzynarodową firmą Semco w ręce pracowników, umożliwiając im nawet wyznaczenie wysokości własnych wynagrodzeń (Semco, 2001). Podobny styl zarządzania przyjął Andy Law, zakładając St Luke’s Advertising Agency (Law, 1999).

W dziedzinie edukacji odpowiedzialność za wyniki procesu kształcenia coraz częściej przekazywano w ręce uczniów, co niekiedy odbywało się kosztem formalnego programu nauczania.

W tym samym okresie ukształtowały się również nowe obszary osobistego samorozwoju. Ludzie częściej mieli okazję wspierać swój rozwój fizyczny, intelektualny czy duchowy wedle własnych upodobań. Ten trend zarysował się zarówno w dziedzinie kondycji fizycznej (w związku z dynamicznym rozwojem klubów sportowych oraz upowszechnianiem się praktyk takich jak joga, tai-chi czy aerobik), jak również w sferze ogólnego osobistego dobrostanu (napisano na ten temat wiele książek, począwszy od bestsellera Dale’a Carnegiego z 1956 roku, zatytułowanego Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi poprzez Zen i sztuka obsługi motocykla, Kobiecy eunuch, W co grają ludzie oraz Mężczyźni są z Marsa, kobiety z Wenus, a skończywszy na licznych innych poradnikach dotyczących szczęścia, nawet autorstwa Dalajlamy).

W tych trendach zaobserwować można zasady obecnie zaliczane do metody coachingowej, a opisywane szczegółowo w dalszej części tego rozdziału. W ciągu ostatnich 30 lat zwracali na nie uwagę liczni psychologowie, zwłaszcza zajmujący się funkcjonowaniem organizacji. Bezpośredni związek między nimi a precyzyjnie zdefiniowaną koncepcją coachingu zarysował się jednak moim zdaniem na arenie sportowej, co wyjaśnia, dlaczego w odniesieniu do tego zjawiska wykorzystuje się właśnie określenia niesłusznie wzbudzające skojarzenia z wydawaniem poleceń.

Timothy Gallwey ukończył studia na Harvardzie w latach 70. Podczas urlopu naukowego postanowił zająć się trenowaniem drużyny tenisowej. Zauważył, że gdy schodzi z boiska, jego podopieczni robią znacznie większe postępy niż wtedy, gdy krąży wśród nich i wydaje im polecenia. Gallwey miał okazję przyswoić sobie zasady duchowości i psychologii, postanowił więc zgłębić ten paradoks. W ten sposób powstał zbiór pytań, stwierdzeń i ćwiczeń, które miały wspierać proces samodzielnej nauki. Do jego najważniejszych postulatów zaliczało się stosowanie „ukierunkowania”. Chodziło o wyznaczenie sobie celów jeszcze przed podjęciem działań (Gallwey, 1986).

W latach 80. koncepcją Gallweya zajął się angielski baronet sir John Whitmore, który w 1992 roku opublikował książkę Coaching for Performance (Trening efektywności). Zyskała ona status biblii coachingu i została przetłumaczona na 19 języków. Whitmore, syn baroneta, przeżywał lata 60. ubiegłego wieku jako dwudziestokilkuletni przedstawiciel brytyjskiej arystokracji, ale też jako kierowca rajdowy liczący się w kręgach międzynarodowych i osobisty znajomy Steve’a McQueenna. Potem odkrył kalifornijski Esalen Institute i jego życie uległo zasadniczej przemianie. Whitmore odkrył w nim głębszy sens. Esalen został założony w 1962 roku jako forum dla spotkań grupowych i wymiany poglądów. W dyskusjach brały udział liczne wpływowe osobistości – teoretycy, psychoterapeuci, przywódcy duchowi i pisarze, tacy jak Fritz Perls, Carl Rogers, Abraham Maslow, Virginia Satir, Aldous Huxley, Timothy Leary, Arnold Toynbee, Deepak Chopra, RD Laing, Susan Sontag, Joan Baez czy Ken Kesey (Wildflower, 2013).

Whitmore połączył odkrycia poczynione podczas tej osobistej podróży rozwojowej z technikami Gallweya, a nową koncepcję sprowadził do Europy, gdzie stała się fundamentem funkcjonowania szkółek narciarskich i tenisowych stosujących metodę indywidualnego ukierunkowania. Pewnego razu do jego zespołu zgłosili się przedstawiciele dużej organizacji. Poprosili o zorganizowanie treningu tenisowego dla menedżerów. Chodziło o wzbogacenie ich stylu przywódczego o założenia koncepcji „wewnętrznej gry”. Whitmore zastosował w odniesieniu do tej sesji określenie „coaching biznesowy”, aby odróżnić ją w ten sposób od konwencjonalnego treningu sportowego.

Wydaje się, że to właśnie w ten sposób narodziło się pojęcie coachingu rozumianego jako połączenie zasad wywodzących się z dziedzin psychologii, biznesu i samorozwoju.

Założenia coachingu

Zastosowanie określenia kojarzonego zwykle z instruktażem do obszaru, w którym dominującą rolę odgrywa zasada indywidualnie ukierunkowanego procesu nauki, może stanowić przyczynę pewnych niejasności. Ogólne założenia coachingu można podsumować za pomocą poniższego rysunku.

Założenia coachingu

Świadomość. Świadomość odnosząca się zarówno do samego siebie, jak i do innych, stanowi jeden z najważniejszych aspektów procesu coachingu i jest źródłem wielu korzyści innego rodzaju. Coach zapewnia klientowi przestrzeń, w której ten może swobodnie odkrywać wiedzę, którą już posiada, a która często uległa przytłumieniu pod wpływem oddziaływania stresu czy ograniczeń narzucanych przez innych ludzi.

Odpowiedzialność. Odpowiedzialność za samego siebie to jedna z podstawowych zasad coachingu. Zgodnie z tą zasadą każdy człowiek ponosi konsekwencje swoich decyzji. Większość ludzi woli tworzyć własne rozwiązania, niż wypełniać polecenia. W sferze przywództwa zasada ta przekłada się na szacunek do ludzi i chęć stwarzania im możliwie licznych okazji do samodoskonalenia.

Wiara w siebie. Na poczucie pewności siebie składają się dwa podstawowe elementy. Przede wszystkim należy stworzyć ludziom przestrzeń, w której mogliby ćwiczyć, przekraczać własne granice i popełniać błędy. Po drugie zaś należy wyrażać uznanie dla ich osiągnięć.

Wiara we własne możliwości często okazuje się kluczem do sukcesu. Dzięki słowom uznania ludziom łatwiej jest uwierzyć, że mogą dokonać czegoś istotnego, łatwiej jest im też wykrzesać z siebie niezbędną po temu energię. Należy jednak pamiętać, że pochwały powinny mieć charakter autentyczny, konkretny i zasłużony – o czym będzie mowa w rozdziale 25, zatytułowanym „Informacja zwrotna w coachingu”.

Wolność od poczucia winy. Dzieci muszą kilka razy się przewrócić, żeby nauczyć się chodzić. Łatwo sobie wyobrazić, co by się stało, gdyby każdy taki upadek spotykał się od razu z reprymendą. Dziecko przestałoby próbować, a tym samym zmarnowałoby cały potencjał związany z posiadaniem umiejętności przemieszczania się na dwóch nogach (a więc również biegania czy uprawiania sportu). Przenieśmy teraz to spostrzeżenie na grunt środowiska pracy, szkoły czy rodziny. Wyobraźmy sobie, jak wielki potencjał można zmarnować, zniechęcając ludzi do podejmowania ryzyka. Traktowanie błędów jako sposobności do wyciągania wniosków wzmacnia w ludziach motywację do podejmowania kolejnych prób i wzbogacania swoich doświadczeń.

Skupienie na rozwiązaniu. Nadmierne roztrząsanie problemu powoduje, że urasta on do przesadnych rozmiarów i niepotrzebnie pochłania naszą energię. Z chwilą przeniesienia uwagi na rozwiązanie problem traci na znaczeniu, a my odnajdujemy w sobie dodatkową energię do tego, by się go pozbyć. Właśnie dlatego w coachingu – a także w innych dziedzinach życia – należy koncentrować się na rozwiązaniach.

Wyzwania. Większość ludzi lubi wyzwania, lubi podejmować ponadprzeciętny wysiłek – o ile może korzystać przy tym ze wsparcia i słów zachęty. Przezwyciężanie własnych lęków, związanych choćby z występami publicznymi czy ubieganiem się o nową pracę, stanowi źródło dodatkowej energii i zachęca do podejmowania kolejnych działań. Zarówno coachowie, jak i menedżerowie stosujący metody coachingowe potrafią skutecznie tworzyć tego rodzaju środowisko dla swoich podopiecznych.

Działanie. Klient korzystający ze wsparcia coachingowego zyskuje nowe perspektywy i formułuje nowe spostrzeżenia. Nawet jeśli wcześniej utknął w ślepym zaułku, teraz zaczyna dostrzegać nową ścieżkę i potrafi nakreślić plan działania, na który wcześniej by nie wpadł.

Zaufanie. Relacja między coachem a jego klientem musi się opierać na zaufaniu, inaczej trudno mówić o prawdziwym coachingu. Zaufanie ma zasadnicze znaczenie dla relacji coachingowej i stanowi jeden z podstawowych czynników rozstrzygających o zdolności do pomyślnego wspierania podwładnych przez menedżerów aspirujących do miana coachów. Istnieją co prawda techniki, dzięki którym można stopniowo wzmacniać więź między uczestnikami relacji coachingowej, nie da się jednak tego zrobić „na szybko”. Menedżer musi stopniowo zabiegać o zaufanie swoich podwładnych. Oczywiście przy odpowiedniej motywacji zastosowanie pewnych konkretnych technik coachingowych pozwala uzyskać pożądany efekt w dość krótkim czasie.

Indywidualnie ukierunkowany proces nauki. To podstawowa zasada coachingu i zachowania coachingowego. Coach wychodzi z założenia, że jego klient posiada już wszystkie niezbędne odpowiedzi, nawet jeśli niektóre z nich pozostają przed nim ukryte (o czym była mowa przy omawianiu kwestii świadomości). Jego zadaniem jest w związku z tym zapewnienie drugiemu człowiekowi przestrzeni, w której ten mógłby pewne rzeczy na nowo przemyśleć, spojrzeć na nie z nowej perspektywy i odkryć w sobie pewne zasoby, z których istnienia dotychczas nie zdawał sobie sprawy.

Rodzaje coachingu

Całe zamieszanie wokół pojęcia coaching wzmaga dodatkowo stopniowe upowszechnianie się przeróżnych jego odmian, takich jak choćby coaching dla dyrektorów, coaching biznesowy, coaching kariery czy coaching osobisty. Wszystkie wspomniane zjawiska opierają się jednak na wyżej wymienionych zasadach. Nieco inaczej przedstawia się natomiast sprawa tak zwanego coachingu życiowego, który polega na zapewnieniu klientowi różnych form osobistej pomocy (wcale niekoniecznie mniej wartościowych niż charakterystyczne dla klasycznego coachingu), w przypadku których powyższe zasady nie znajdują zastosowania.

Bez względu na kontekst, proces coachingu przebiega w taki sam sposób. Funkcji coachów podejmują się ludzie z wykształceniem psychologicznym, ale również z przygotowaniem biznesowym lub doświadczeniem w innych dziedzinach. Każdy coach kładzie nacisk na ciągłe pogłębianie wiedzy, na zaznajamianie się z nowymi modelami, umiejętnościami i narzędziami z różnych dyscyplin, które mógłby z powodzeniem wykorzystywać w swojej praktyce.

Na całe szczęście koncepcja coachingu nie ogranicza się wyłącznie do menedżerów korporacyjnych oraz specjalistów średniego szczebla, którzy mogą sobie pozwolić na finansowanie tego rodzaju wsparcia. Ostatnio programy coachingowe realizuje również wiele organizacji charytatywnych, których kierownictwo dostrzegło skuteczność tego procesu jako formy wsparcia dla ludzi poszukujących nowej drogi w życiu. Pojawia się więc nowy rodzaj firm „społecznych”, które co prawda generują zyski dla swoich właścicieli, ale oprócz tego wypracowują również korzyści dla innych. Zagadnienie to zostało szerzej omówione w rozdziale 14, zatytułowanym „Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstw”.

Programy coachingowe odgrywają również coraz większą rolę w procesie edukacji, ponieważ rośnie liczba nauczycieli przeszkolonych w zakresie stosowania metod coachingowych zarówno w klasie, jak i w relacjach interpersonalnych czy przywódczych. W rozdziale 12, zatytułowanym „Coaching w szkołach” przedstawiony został opis funkcjonowania programu realizowanego przez English Schools Foundation w Hongkongu.

Duch i trendy wspomniane w początkowej części tego rozdziału zainicjowały również inne ruchy i przyczyniły się do powstania innych dziedzin, takich choćby jak psychologia pozytywna, programowanie neurolingwistyczne (które samo w sobie stanowi zbiór narzędzi i modeli wywodzących się z innych teorii), Appreciative Inquiry, czysty język (koncepcja opisana w rozdziale 15 oraz w rozdziale 21, zatytułowanym „Zadawanie pytań”), coaching systemowy, terapia poznawczo-behawioralna oraz nawiązująca do starożytnych praktyk duchowych koncepcja uważności (porównaj rozdział 44).

Nie ma większego sensu zastanawiać się nad tym, kto co odkrył jako pierwszy. Lepiej po prostu przyjąć do wiadomości fakt istnienia i upowszechnienia się licznych koncepcji mających na celu wspieranie ludzi w dążeniu do szczęścia i prowadzenia produktywniejszego, bardziej satysfakcjonującego życia. Zbiór tych koncepcji cały czas się poszerza, nieustannie nabierając nowych kształtów i przyjmując nową formę.

Z uwagi na wątpliwości, które pojawiają się na styku koncepcji coachingu, doradztwa, mentoringu i tym podobnych koncepcji, kolejny rozdział został poświęcony omówieniu problematyki nazewnictwa.

Rozdział 2
Różnice między coachingiem, terapią, doradztwem, mentoringiem i konsultingiem

W tym rozdziale:

Coaching.

Terapia: psychiatria, psychologia i psychoterapia.

Doradztwo.

Mentoring.

Konsulting.

Porównania.

Coaching czerpie z tych samych źródeł, co wiele innych dziedzin, które zresztą często również stają się dla niego inspiracją. Chodzi tu między innymi o doradztwo, dziedzinę kompetencji przywódczych, trening sportowy, psychologię oraz metody rozwoju osobistego. Historia i podstawowe założenia coachingu zostały szczegółowo omówione w rozdziale 1, zatytułowanym „Co to jest coaching?”.

Można jednak wskazać kilka zasadniczych kwestii, które odróżniają coaching od innych podobnych dziedzin, choćby takich jak terapia, doradztwo, mentoring czy konsulting.

Coaching

Coach ma za zadanie podnieść wyniki i ogólny poziom samopoczucia jednostki bądź grupy, z którą pracuje. Wykorzystuje w tym celu metody, takie jak wyznaczanie celów, analiza wartości i przekonań, a także wspieranie klientów w kreśleniu planu działań. Nie posługuje się przy tym metodami charakterystycznymi dla doradztwa ani też nie wydaje poleceń. Polega przede wszystkim na pytaniach, które wykorzystuje w celu rozbudzania u klienta świadomości i inicjowania procesu indywidualnie ukierunkowanego uczenia się.

W ramach coachingu wyróżnia się niekiedy coaching życiowy, coaching dla dyrektorów, coaching zespołowy czy grupowy, a także coaching kariery. Ogólnie jednak proces przebiega zawsze tak samo i niekiedy bywa określany mianem „coachingu biznesowego”. Podobnie jak w przypadku sportowców, wśród których ze wsparcia trenerów szczególnie często korzystają odnoszący największe sukcesy, również w coachingu biznesowym chodzi nie tyle o rozwiązywanie problemów, ile raczej o wspieranie skutecznych jednostek czy zespołów w dalszym doskonaleniu się.

Komunikacja coachingowa opiera się na bardzo starych zasadach. Zdaniem niektórych za pioniera coachingu należałoby uznać Sokratesa, który zamiast wydawać ludziom polecenia, zadawał im pytania.

„Pod tym względem jestem jak położna, że sam nie mogę sprowadzić wiedzy na świat. Słusznie się powszechnie uważa, że choć zadaję innym pytania, sam do niczego nie dochodzę, ponieważ we mnie nie ma mądrości. Otaczający mnie ludzie, a przynajmniej niektórzy z nich, w pierwszej chwili wydają się raczej nieinteligentni. W miarę jednak trwania naszej dyskusji wszyscy wybrańcy niebos czynią postępy w tempie zaskakującym zarówno dla innych, jak i dla nich samych, choć nadal pozostaje jasne, że niczego nie nauczyli się ode mnie. Liczne godne podziwu prawdy, które rodzą się za ich sprawą, zostały odkryte przez nich samych i w ich własnym wnętrzu” (Sokrates w dialogu Theaetetus przytoczonym przez Platona w 360 roku p.n.e).

Trudno o precyzyjniejszy opis procesu coachingu. Niektórzy ludzie mają szczęście, że dorastali w rodzinach, w których na co dzień stosowało się tego rodzaju metody – rodzice ich słuchali, zachęcali do działania i samodzielnego myślenia. Na szczęście kompetencji tych można nabyć również w późniejszym okresie życia. Jeśli chodzi o rzeczywistość organizacyjną, to dobre przywództwo i coaching zdają się stanowić synonimy, między innymi ze względu na to, że zarówno przełożeni, jak i podwładni lepiej funkcjonują w przypadku zastosowania metody coachingowej, niż gdy jedna strona wydaje drugiej polecenia do wykonania. W takich warunkach istnieje większa szansa na zdobycie Świętego Graala w postaci chęci chodzenia do pracy.

Nie ma obecnie zewnętrznych przepisów, które regulowałyby funkcjonowanie zawodu coacha, ale większość specjalistów w tej dziedzinie posiada takie bądź inne przeszkolenie i akredytację. Dotyczy to zwłaszcza coachów, którzy współpracują z menedżerami zajmującymi wysokie stanowiska w organizacjach. Możliwości szkoleniowe zostały szerzej omówione w rozdziale 9, zatytułowanym „Szkolenie trenerów w miejscu pracy”. Coaching może mieć charakter indywidualny bądź grupowy (może dotyczyć grup o różnej liczebności), przy czym szczególnie dobrze sprawdza się w przypadku budowania zespołu. Coach powinien ponadto regularnie współpracować z superwizorem (porównaj rozdział 17 „Superwizja coachingowa z perspektywy biznesowej”), a także stale się doskonalić, ciągle pogłębiając wiedzę i uczestnicząc w szkoleniach. Coraz więcej uczelni wprowadza do swojej oferty programy dla coachów, pojawiają się również coraz liczniejsze prace doktorskie poświęcone tej tematyce.

Jeżeli w trakcie sesji coachingowej dojdzie do ujawnienia problemu natury emocjonalnej, prowadzący może uznać za stosowne zalecenie klientowi konsultacji z doradcą bądź psychoterapeutą. Czasami jednak to właśnie proces coachingowy okazuje się najlepszym sposobem eliminacji tego typu przeszkód – a to z racji swojego nakierowania na poszukiwanie rozwiązań. Choć oczywiście należy trzymać się obowiązujących granic, coach nie w każdej sytuacji musi od razu ustępować miejsca innemu specjaliście. Moim zdaniem należy przede wszystkim przeprowadzić z podopiecznym szczerą rozmowę na temat najlepszej i najbezpieczniejszej metody postępowania, a także omówić z nim inne dostępne opcje. Ostateczna decyzja w tej kwestii należy do coachowanego.

Coach odpowiada za nadzór nad przebiegiem całego procesu, jednak jego treść kształtuje klient. To za jego sprawą doświadczenie coachingowe zyskuje produktywny i radosny charakter, staje się źródłem energii do działania. Coach może oczywiście formułować pewne sugestie i opinie, a także przytaczać pewne informacje, powinien jednak w tym względzie przestrzegać zasad sformułowanych w rozdziale trzecim „Od nakazów do ich braku”.

Coaching może mieć charakter indywidualny bądź grupowy (liczebność grupy nie ma znaczenia). W przypadku grupy przyczynia się do powstania jednolitego zespołu wzajemnie wspierających się jednostek. Podstawowe zasady komunikacji w stylu coachingowym mają bardzo długą historię i każdy człowiek je zna. Niektórzy ludzie wykazują jednak naturalne predyspozycje do występowania w roli coachów z uwagi na to, w jakiej atmosferze dorastali, a inni muszą dopiero opanować niezbędne umiejętności i zmienić swój styl komunikacji – właśnie z tego wynika rosnąca popularność coachingu w świecie korporacji oraz organizacji publicznych.

Czterdzieści lat temu praca lidera polegała na wydawaniu podwładnym konkretnych poleceń oraz egzekwowaniu ich wykonania. Dzisiaj od pracowników oczekuje się większej autonomii i większego poczucia odpowiedzialności za siebie. Skuteczny lider to ktoś, kto potrafi sprawnie przechodzić od zarządzania nakazowego do nienakazowego. Niekiedy występuje w roli coacha, kiedy indziej zachowuje się jak mentor, a w koniecznych przypadkach wydaje po prostu polecenia.

Coaching to proces, trochę tak jak księgowość – właściwie się nie zmienia, bez względu na to, z jakiego rodzaju typem mamy konkretnie do czynienia.

Terapia: psychiatria, psychologia i psychoterapia

Psychiatra to lekarz, który ukończył studia medyczne i zrobił specjalizację w dziedzinie psychiatrii. Psychiatra wcale nie musi posiadać wykształcenia psychologicznego. To jedyny terapeuta, który ma prawo wypisywania recept w ramach terapii chorób psychicznych.

Psycholog posiada wykształcenie ogólne, zwykle dyplomowe, a poza tym często ma na koncie dodatkowe szkolenia specjalistyczne.

Psychoterapeuta zajmuje się w swojej pracy trudnymi emocjami pacjenta. Pracę tę wykonują ludzie po specjalistycznym przeszkoleniu, pod ciągłym nadzorem superwizorów.

W każdym z trzech powyższych zawodów wykorzystuje się subiektywną ocenę sytuacji, stawia się diagnozy, wydaje zalecenia i udziela rad. To wszystko elementy, które nie występują w coachingu (nawet jeśli coach od czasu do czasu coś sugeruje swojemu klientowi).

W ostatnim czasie do szkolenia psychoterapeutycznego coraz częściej wprowadza się podstawowe elementy coachingu.

Doradztwo

Doradca to w wielu przypadkach po prostu „człowiek, z którym można porozmawiać”, zwłaszcza w sytuacji, gdy zmagamy się akurat ze smutkiem, szokiem czy lękiem. Doradcy to ludzie w różnym stopniu przeszkoleni do wykonywania swojej pracy. Niektórzy przeszli tylko krótkie kursy, inni mają za sobą kompleksowy program certyfikacji. Tacy specjaliści oferują zarówno spotkania jednorazowe, jak i regularne sesje rozłożone na wiele miesięcy czy nawet lat.

Zdarzają się sytuacje, w których człowiek musi sobie poradzić choćby z dolegliwą stratą – i chce w związku z tym z kimś porozmawiać. W takich przypadkach doradca może mu lepiej pomóc niż jakikolwiek inny specjalista. Doradcy sięgają niekiedy po techniki rozwiązywania problemów, ich praca nie ma jednak na celu wyłącznie nakierowania klienta na przyszłość.

Mentoring

Mentoring to koncepcja, wokół której pojawia się zwykle najwięcej wątpliwości. W niektórych organizacjach określenia tego używa się w odniesieniu do metod, które w tej książce będziemy zaliczać do coachingu. Jednak powszechnie się przyjmuje, że mentor to człowiek skłonny dzielić się swoim doświadczeniem i wiedzą, a także służyć radą nowicjuszom w danej dziedzinie. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej mentoring coraz częściej korzysta z elementów stylu coachingowego, dopuszcza się także udzielanie rad i przekazywanie doświadczeń przez osoby pełniące funkcję coachów (choć przy zastosowaniu zasad coachingu). Kwestie te zostały szerzej omówione w rozdziale 3, zatytułowanym „Od nakazów do ich braku”.

Konsulting

Konsulting to bardzo ogólne pojęcie stosowane w odniesieniu do każdego, kto od czasu do czasu współpracuje z menedżerami organizacji, nawet jeśli nie jest w niej zatrudniony. W tym sensie zewnętrzny coach może zostać uznany za konsultanta. Konsultant to ktoś, kto wnosi do organizacji zewnętrzne doświadczenie – może to dotyczyć zarówno systemu komputerowego, jak i prowadzenia sesji coachingowych.

Porównania

W przeprowadzeniu rozróżnienia między powyższymi dziedzinami może pomóc prosta analogia odwołująca się do jazdy samochodem.

Oprócz szkoleń dla trenerów od czasu do czasu organizuję również szkolenia w zakresie kompetencji mentorskich. Ostatnio realizowałam na przykład w Rosji program dla mentorów. Przekonałam się przy tej okazji, że kultura miejsca pracy zarówno w tym kraju, jak i w całej Europie Wschodniej ma bardzo nakazowy charakter, choć coraz częściej obserwuje się próby przechodzenia do bardziej partnerskiego i coachingowego stylu zarządzania.

Różnice między coachingiem a innymi dziedzinami

W tej konkretnej rosyjskiej organizacji, z którą miałam okazję współpracować, funkcjonował rozwinięty program mentorski. Jego uczestnicy szybko jednak z niego rezygnowali, z rozczarowaniem stwierdzając, że nie spełnił on ich oczekiwań. Jak sądzę, miało to związek z faktem, że mentorzy zbyt często coś swoim podopiecznym nakazywali bądź doradzali zamiast skłaniać ich do czerpania z zasobów ich własnej, wewnętrznej wiedzy. Formułowanie własnych wniosków daje znacznie więcej satysfakcji niż przyswajanie sobie cudzych spostrzeżeń. W moim przekonaniu, rosyjscy menedżerowie muszą się jeszcze nauczyć, jak pobudzać do kreatywnego myślenia swoich podopiecznych.

Podstawą opracowanej przeze mnie metody szkoleniowej są kompetencje coachingowe, a w szczególności koncentruje się ona na sprawnym przechodzeniu od przekazywania wiedzy własnej mentora do zgłębiania pokładów doświadczeń klienta takiej relacji. Pracę w ramach programu rozpoczynaliśmy więc od podstawowych ćwiczeń coachingowych związanych z rozwojem umiejętności słuchania, zadawania pytań i stosowania modelu GROW (zagadnienia te zostały omówione w części trzeciej, zatytułowanej „Umiejętności trenerów i menedżerów”; poza tym podczas szkolenia wykorzystany został również inny ważny element, a mianowicie „przyzwolenie”, o którym będzie mowa w rozdziale 22, zatytułowanym „Protokół przyzwolenia”).

W trakcie ćwiczeń uczestnicy mieli za zadanie zapewniać sobie wzajemne wsparcie mentorskie przy rozwiązywaniu różnych rzeczywistych problemów. Potem zostali połączeni w pary, w których mieli pracować przez sześć tygodni (to nasze standardowe rozwiązanie szkoleniowe). W trakcie zajęć mieli okazję poznać korzyści wynikające ze stosowania stylu coachingowego, w ramach którego miejsce „nakazów” zajmują „prośby”, a potem przez sześć tygodni uczyli się wykorzystywać tę wiedzę w praktyce w sposób najbardziej dla siebie dogodny, odpowiednio do sytuacji, własnej osobowości i stylu zarządzania.

Szkolenie realizowałam razem z moim kolegą, Jamesem Wrightem. Spotkał się on ponownie z grupą po upływie sześciu tygodni. Z zadowoleniem stwierdziliśmy, że w związku z realizacją programu sesje mentorskie przebiegają sprawniej i stanowią źródło większej satysfakcji – zarówno dla samych mentorów, jak i dla ich podopiecznych.

Jeżeli chodzi o powszechnie występujące trudności, to po odbyciu szkolenia coachingowego czy mentorskiego wielu menedżerów zaczyna dociekać, czy stosowanie bezpośrednich nakazów bądź udzielanie porad nie stoi przypadkiem w sprzeczności z założeniami stylu coachingowego. Na podobny problem napotyka również coach, który czasem chciałby udzielić klientowi przydatnej rady, ale nie wie, czy może sobie na to pozwolić. Kwestie wydawania poleceń i udzielania rad zgodnie z duchem coachingu zostały szczegółowo omówione w rozdziale 3.

Koniec wersji demonstracyjnej.