Andrzej Jacek Blikle

Doktryna jakości

Rzecz o skutecznym zarządzaniu

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka

Korekta językowa: Marta Banaś

Projekt okładki: Jan Paluch

Skład: Aneta Ryzińska

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.pl

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie?dojako_ebook

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: ePub: 978-83-246-9344-3, Mobi: 978-83-246-9345-0

Copyright © Andrzej Jacek Blikle 2014

Poleć książkę

Kup w wersji papierowej

Oceń książkę

Księgarnia internetowa

Lubię to! » nasza społeczność

Rozdział 4. Rodzaje i źródła motywacji

Na ogół przecież ludzie, nawet najbardziej niegodziwi, są naiwniejsi i lepsi, niż byśmy w ogóle mogli przypuszczać. Zresztą i my również.

— Fiodor Dostojewski,

Bracia Karamazow

4.1. Korzyści i wartości

Nigdy nie pracowałem — to, co robiłem, zawsze było przyjemnością.

— Thomas Edison

Każde działanie człowieka służy zaspokajaniu jego potrzeb. Zdanie sobie sprawy z tego, jakie mamy potrzeby i jak je zaspokajamy, jest więc kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacyjnych. W niniejszym rozdziale przedstawię pewną klasyfikację potrzeb przydatną w późniejszych rozważaniach. Nie jest to żadna „jedynie słuszna” klasyfikacja, pozwoli jednak na lepsze zrozumienie archetypów przemocy i partnerstwa.

Wpierw podzielę potrzeby na dwie grupy: potrzeby korzyści i potrzeby godności[1]. Te pierwsze zaspokajamy za pomocą pozyskiwania korzyści, te drugie — przez realizację wartości będących wzorcami godnego postępowania. Potrzeby korzyści dzielimy dalej na cztery rodzaje (rysunek 4.1):

Rysunek 4.1. Klasyfikacja potrzeb

1. Potrzeby korzyści rzeczowych, które zaspokajamy przez korzyści rzeczowe, takie jak rzeczy i stany rzeczywistości spełniające podstawowe wymagania naszej biologii, a także przedmioty zbytku, które nie są naszej biologii niezbędne, ale których posiadanie sprawia nam przyjemność. Na przykład pozyskanie chleba zaspokaja podstawową dla organizmu potrzebę pożywienia, a samochód marki Porsche Cayenne — potrzebę zbytku. Mówiąc w pewnym uproszczeniu, potrzeby rzeczowe to pieniądze i wszystko, co można za nie kupić. Zaliczyłem do nich też zdrowie, gdyż przy dzisiejszym rozwoju medycyny leczenie staje się z jednej strony coraz skuteczniejsze, ale z drugiej też coraz droższe. Niestety coraz częstsze są więc sytuacje, gdy przeżycie zależy od zasobności portfela.

2. Ambicje, zwane niekiedy potrzebami miłości własnej, które zaspokajamy, osiągając stanowiska, honory, tytuły, zdobywając nagrody itp. Lider przemocy często zaspokaja ambicje członków zespołu w sposób relacyjny, a więc przez porównywanie ludzi między sobą — nie mówi: „Robisz to świetnie”, ale: „Robisz to lepiej niż Wojtuś” (więcej na ten temat w rozdziale 4.4).

3. Potrzeby społeczne związane z naszym funkcjonowaniem w grupie społecznej, a więc potrzeby miłości, przyjaźni, bezpieczeństwa, akceptacji…, które zaspokajamy przez pozytywne kontakty z innymi ludźmi.

4. Potrzeba radości z działania, na przykład potrzeba uprawiania ulubionego sportu, oddawania się ulubionej rozrywce, ale też ulubionej pracy, którą zaspokajamy, realizując pożądane działanie.

Potrzebę każdego rodzaju korzyści zaspokajamy przez realne pozyskanie pewnego pożądanego dobra i jego „konsumpcję” lub też przez osiągnięcie pewnego materialnego stanu rzeczy, na przykład zdrowia lub przyjemności z jazdy na nartach. Inaczej jest z potrzebą godności. Ją zaspokajamy przez porównanie naszego zachowania (wyborów) z powszechnie uznanymi wzorcami zachowania, takimi jak:

uczciwość,

rzetelność,

sprawiedliwość,

odwaga,

lojalność,

solidarność,

dobroć,

odpowiedzialność,

prawdomówność,

wielkoduszność,

patriotyzm,

tolerancja,

bezstronność,

profesjonalizm,

niezależność,

wolność osobista.

Potrzeba godności to podstawowa potrzeba struktury JA, zwanej też ego. Jej zaspokojenie jest konieczne dla sprawnego funkcjonowania JA, a tym samym dla utrzymania przez człowieka właściwego kontaktu z otaczającą go rzeczywistością. Jest mu też potrzebne do życia, podobnie jak pożywienie i woda. Oto przykład na uzasadnienie tej tezy opisany w [57].

Koreańskie obozy jenieckie

W koreańskich obozach dla amerykańskich jeńców wojennych więźniowie nie byli bici, nie pracowali zbyt ciężko, nie byli też głodzeni. Mimo to poziom śmiertelności wynosił wśród nich 38% ― największy, jaki zna historia wojen prowadzonych przez Amerykanów. Gdy po wyzwoleniu Czerwony Krzyż zaoferował im możliwość niezwłocznego skontaktowania się ze swoimi bliskimi, bardzo wielu z nich odmówiło. Jedno i drugie zjawisko było wynikiem psychologicznego prania mózgu, jakiemu byli poddawani więźniowie. Składał się na nie następujący program:

• nakłanianie do donosicielstwa w celu rozbicia więzów międzyludzkich ― donosicielom oferowano drobne nagrody,

• samokrytyka w celu zrujnowania poczucia wartości własnej i godności ― każdy musiał powiedzieć przed grupą, co zrobił w życiu złego i czego nie zrobił dobrego, choć mógł,

• niszczenie lojalności wobec dowódców i ojczyzny,

• usuwanie wszelkiego psychologicznego wsparcia ― więźniom dostarczano jedynie te listy od rodzin, które zawierały złe wiadomości.

Częstą przyczyną śmierci żołnierzy stała się nowa choroba psychiczna polegająca na rezygnacji z życia. Zapadających na nią żołnierzy koledzy nazywali rezygnantami (ang. give-up-ties). Taki człowiek siadał w kącie, nakrywał głowę kocem i umierał w ciągu dwóch dni.

W tym miejscu warto też zacytować wyniki badań, o których pisze Russel E. Palmer ([54], str. 100). Badanie dotyczyło ustalenia, co amerykańscy menedżerowie uważają za sukces w życiu, i było przeprowadzone przez firmę badawczą Korn/Ferri International wspólnie z UCLA Graduate School of Management. Wyniki badań były następujące:

35% respondentów uznało, że sukces wiąże się ze zdolnością do inspirowania i wywoływania zmian,

28% uznało za sukces osiągnięcie radości czerpanej z pracy,

13% uznało status,

12% uznało poczucie kontroli nad otoczeniem,

10% uznało władzę,

2% podało inne przyczyny.

Kolejne badania doprowadzają ich autorów do następującej konkluzji: Pensja może wystarczyć do tego, żeby przyciągnąć pracowników do firmy, ale nie wystarcza do tego, aby ich zatrzymać, a co dopiero do tego, żeby zmienić ich w prawdziwych ambasadorów marki (patrz [39], str. 58).

W innym badaniu ([39], str. 85) zidentyfikowano trzy czynniki motywacyjne ważniejsze od wynagrodzenia:

1. uznanie, docenianie,

2. niezależność,

3. wkład w rozwój firmy.

Z kolei Bruce Nordstrom ([39], str. 104) wymienia cztery powody, dla których ludzie chodzą do pracy:

1. możliwość rozwoju,

2. swoboda,

3. poczucie przynależności do czegoś, co ma znaczenie,

4. poczucie bycia docenianym jako człowiek.

Radość z pracy w Google

Google — jedna z najszybciej rozwijających się firm świata, a także laureat w konkursie Najlepsza Firma dla Pracowników (Best Company to Work For) magazynu „Fortune” — stawia przede wszystkim na zdolność do inspirowania i radość z pracy (patrz [18]). Płynność kadr w tej firmie wynosi 2%, a przy zatrudnieniu na poziomie 5000 pracowników na bardzo nieliczne wakaty zgłasza się rocznie ponad 500 000 osób! A oto niektóre ze sposobów motywowania pracowników:

• Witryna Google Ideas, gdzie pracownicy mogą przedstawiać swoje nowe pomysły i dyskutować na ich temat.

• Finansowanie rozwoju zawodowego pracowników przez indywidualne fundusze w wysokości 8000 dol. na pracownika.

• Urlop szkoleniowy, który może trwać nawet pięć lat, a na zwrot kosztów szkolenia można otrzymać do 150 000 dol.

• Każdy pracownik 20% swojego czasu pracy (jeden dzień w tygodniu) może poświęcić na projekty wykraczające poza jego bieżące obowiązki. Firma nie stawia żadnego ograniczenia co do tematyki tych projektów.

• Działalność społeczna firmy polegająca na promowaniu nauki przedmiotów technicznych dla kobiet i mniejszości etnicznych. Wartość tej pomocy do wysokości 90 mln dol.

• Wnętrza biur, w których królują psychodeliczne lampy, różowe kanapy, wiszące rowery, ogromne zestawy klocków lego, piłki do ćwiczeń, wysokiej jakości ekspresy do kawy.

• Korporacyjna kultura zwana „googlizmem” (googleyness) polegająca na umiejętności pracy w małych zespołach i w szybko zmieniającym się otoczeniu, nietypowe zainteresowania i zdolności, ciągła chęć doskonalenia świata. Misyjnym hasłem Google jest „Nie czyń zła” (Don’t be evil).

Korzyści, poza tymi najbardziej podstawowymi — jak pożywienie, dach nad głową, ubranie itp. — wybieramy sobie sami, dla każdego z nas ich zbiór może więc być inny. My i tylko my oceniamy, która korzyść jest dla nas ważna, a która nie. Dla jednego ważna będzie jazda na nartach, dla drugiego wykwintna kolacja spożywana w eleganckiej restauracji. Jeden wybierze pieniądze, a ktoś inny tytuły i zaszczyty.

Z wartościami jest inaczej. One są zwykle wspólne dla zbiorowej kultury społecznej i często wykraczającej poza jeden kraj, a nawet jeden kontynent. Wartości też rzadko wybieramy. Najczęściej są one historycznym i kulturowym dziedzictwem społeczności, w której przyszło nam żyć. Dla tej społeczności stanowią powszechnie akceptowane kryteria służące do oceny, czy ktoś jest osobą godną, czy też niegodną. Dla każdego członka tej społeczności są więc niezwykle ważne, każdy bowiem jest według nich oceniany przez innych, a także ocenia sam siebie. A żaden człowiek — poza przypadkami patologii klinicznej — nie chce ani czuć się niegodny, ani też być tak postrzegany.

Fakt, że większość ludzi ceni te same wartości, nie oznacza jednak, że dla wszystkich mają jednakowy zasięg społeczny. Na przykład w grupach przestępczych uczciwość i rzetelność obowiązują jedynie wobec członków tej grupy i ich rodzin, nacjonaliści ograniczają je do określonego narodu, a rasiści — do określonej rasy. Z kolei większość ludzi uważa, że lojalność nie obowiązuje wobec przestępców.

Dążenie do korzyści wiąże się ze stanem braku. Gdy brakuje nam jedzenia, dachu nad głową czy ubrania, idziemy do pracy, by zarobić pieniądze na kupno tych rzeczy. Gdy brakuje nam sławy i popularności, podejmujemy działania, które prowadzą do ich zdobycia. Gdy brakująca korzyść zostanie osiągnięta, na jakiś czas przechodzimy w stan nasycenia, który w psychologii nazywa się stanem latentnym. Korzyść osiągnięta przestaje być pożądana, a więc nie prowokuje nas do działania.

Sięgnięcie po korzyść oznacza też najczęściej rezygnację z innej korzyści, gdyż korzyści rzadko dostajemy za darmo, raczej pozyskujemy je w drodze wymiany. Kupno korzyści za pieniądze jest właśnie przykładem takiej wymiany. Wykonywanie pracy za pieniądze jest innym przykładem. Przy wymianie „korzyść za korzyść” zawsze dochodzi do kalkulacji opłacalności. Jedna wymiana nam się opłaca, ale inna już nie.

Bywa też tak, że dla korzyści naruszamy jakąś wartość, na przykład przywłaszczając sobie cudzą rzecz, wskutek czego obniżamy poczucie godności własnej. W tym jednak przypadku nie mamy do czynienia z wymianą — okradziony nie czuje się lepiej przez to, że my czujemy się gorzej. Mamy natomiast do czynienia z tzw. dysonansem godnościowym, o którym powiem więcej w rozdziale 4.2.

Inaczej ma się sprawa z wartościami. Dążenie do nich jest związane z nigdy niewygasającą w nas potrzebą budowania poczucia godności własnej, potrzebą związaną z naszym ego. Po osiągnięciu wartości nie pojawia się więc zjawisko nasycenia. Jeżeli cenimy prawdomówność, to zrealizowanie tego wzorca nie powoduje, że przez jakiś czas jesteśmy gotowi kłamać. Godne postępowanie przynosi samoistną nagrodę w postaci „wewnętrznej satysfakcji”, a ta, jak stwierdzono, nigdy nie przechodzi w stan nasycenia. Gdy zachowamy się godnie, przeżywamy silne uczucie radości, które chcielibyśmy jak najszybciej przeżyć znowu. W tym sensie potrzeba godności jest niemożliwa do zaspokojenia.

Dobrym przykładem bezinteresowności działania z pobudek godnościowych — choć oczywiście jest to przykład negatywny — jest konflikt etniczny, w którym dwie społeczności niszczą siebie i swój dorobek mimo oczywistej nieracjonalności i nieopłacalności takiego działania.

Jako inny przykład, tym razem pozytywny, może posłużyć relacja współczesnego agenta niemieckiej policji Martina Leo [52], który werbował współpracowników w strukturach mafijnych. W swojej pracy nigdy nie posługiwał się przekupstwem, gdyż uważał, że ta metoda jest wysoce nieskuteczna. Odwoływał się wyłącznie do motywacji godnościowej.

Jest jeszcze jedna ważna różnica pomiędzy korzyściami a wartościami. Korzyści można człowiekowi dać lub zabrać. Ktoś dostatecznie silny może pozbawić nas pracy, dachu nad głową, poczucia bezpieczeństwa, a także władzy, sławy i dobrego imienia. Wartości dajemy sobie sami i w zasadzie nikt nie może nam ich odebrać. Może jedynie skłonić lub zmusić nas do ich porzucenia, wtedy jednak odczuwamy dysonans godnościowy.

Podsumujmy teraz różnice pomiędzy motywacją wywodzącą się z potrzeb korzyści a autonomiczną motywacją godnościową odpowiedzialną za realizację wartości (tabela 4.1).

Tabela 4.1. Różnice pomiędzy korzyściami i wartościami

Korzyści

Wartości

Określają, co mam.

Określają, jaki jestem.

Uzyskuję, gdy coś dostaję i konsumuję.

Uzyskuję, gdy coś komuś daję.

Można dać i odebrać.

Nie można ani dać, ani odebrać. Człowiek tworzy je sam dla siebie. Można jednak uniemożliwić lub utrudnić ich realizację.

Pojawiają się w wyniku wymiany: ktoś daje nam jakąś korzyść, za którą my dajemy mu inną.

Są tworzone niezależnie od innych i nie podlegają wymianie wartość za wartość. Może być jednak tak, że realizacja jakiejś wartości wymaga rezygnacji z jakiejś korzyści.

Podlegają ocenie „Czy mi się to opłaca?”.

Nie podlegają takiej ocenie.

Korzyści wspólnych dla wszystkich ludzi jest stosunkowo niewiele, co oznacza, że zbiory korzyści dwóch różnych osób najczęściej mają stosunkowo niewielką część wspólną.

Zbiory wartości dwóch różnych osób na ogół mało różnią się od siebie (mają dużą część wspólną), a przynajmniej jest tak w obrębie każdej grupy kulturowej.

Wiążą się z zaspokajaniem braku.

Wiążą się z dążeniem do czegoś.

Ich osiągnięcie powoduje stan nasycenia, który demotywuje do dalszego działania, przynajmniej na jakiś czas.

Ich osiągnięcie silnie motywuje do dalszego ich osiągania.

Naruszenie wartości dla osiągnięcia korzyści powoduje dysonans godnościowy (patrz rozdział 4.2), który jest „wewnętrzną karą” i wymaga redukcji.

Rezygnacja z korzyści dla osiągnięcia wartości powoduje konsonans godnościowy, który jest „wewnętrzną nagrodą” i pobudza nas do powtórzenia tego działania.

4.2. Dysonans godnościowy

Można — w pewnym uproszczeniu — powiedzieć, że korzyści służą biologicznemu przeżyciu, wartości zaś temu, aby nasze życie miało sens, aby warto było żyć, abyśmy mieli szacunek sami do siebie. Dążąc do pozyskania korzyści i osiągnięcia wartości, często stajemy jednak w tzw. sytuacji pokusy, polegającej na konieczności dokonania wyboru pomiędzy jednymi a drugimi. Oto dwa przykłady takich sytuacji.

W sklepie u zegarmistrza oglądamy piękny zegarek, a sprzedawca właśnie oddalił się na zaplecze. Nie ukradniemy jednak tego zegarka, gdyż strata po stronie wartości byłaby większa niż zysk po stronie korzyści. Sytuacja pokusy, która właśnie powstała ― korzyść czy wartość ― została bez chwili wahania rozstrzygnięta na rzecz wartości. Nie mamy zegarka, ale nadal mamy szacunek do siebie.

A teraz przypuśćmy, że ten sam zegarek leży w piasku na dzikiej i pustej plaży. On oczywiście jest czyjś, ale gdzie szukać właściciela? Można by dać ogłoszenie w lokalnej gazecie, ale kto będzie szukał w gazecie wiadomości o zegarku zgubionym na dzikiej plaży? Bierzemy więc ten zegarek, choć oczywiście jedynie „na razie”. Przecież nie zostawimy go w piasku na plaży — gdyby znalazł go ktoś inny, pewnie przywłaszczyłby go bez skrupułów. Jak się dalej potoczy ta historia, zależy w dużym stopniu od tego, w jakiej mierze nastąpi redukcja dysonansu godnościowego w drodze społecznego uzgadniania usprawiedliwień[2]. Jeżeli społeczność, z którą jesteśmy kulturowo związani, powie „Daj sobie spokój z szukaniem właściciela; facet, który nosi taki zegarek, więcej zgubi przez dziurę w kieszeni, niż ty zarobisz przez rok!”, to może uznamy, że koszt wartości nie przekroczy pozyskanej korzyści. Jeżeli jednak powiedzą „Nie możesz przywłaszczyć sobie cudzej własności; szukaj właściciela wszystkimi sposobami, a jeżeli go nie znajdziesz, oddaj zegarek na cel dobroczynny”, to pewnie tak właśnie postąpimy.

O tym zjawisku tak pisze Marek Kosewski w swojej znakomitej książce ([47], str. 13):

Prywatna teoria tworzona przez każdego z nas na codzienny użytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych, porządnych i łajdaków i twierdzi, że tego, kto ceni powszechnie uznane wartości moralne, można poznać po jego czynach. To błąd. Człowiek nie jest, lecz bywa porządny: bywa dobrym lub złym ojcem, czasami kłamie, a czasami mówi prawdę, wierzący i praktykujący od czasu do czasu grzeszą. Świat społeczny składa się wyłącznie z takich właśnie ludzi, którzy bywają „porządni” i „nieporządni”. Cenią wartości, uwewnętrzniają je jako przymioty własnego „ja”, w ocenie otoczenia społecznego uchodzą za „ludzi wartości” i te wartości czasem naruszają. Margines patologii składający się z „ludzi nieporządnych”, nie spełniających tej definicji, pozostawmy psychiatrom, policjantom i prokuratorom.

Pamiętajmy o tej tezie, ilekroć będziemy chcieli określić kogokolwiek mianem człowieka pozbawionego wartości i godności, gdyż — poza patologiami — nie ma takich ludzi. Każdy człowiek ma biologicznie wrodzone poczucie godności własnej opartej na wartościach. Każdy, jeżeli z wartości rezygnuje, musi to jakoś uzasadnić. Jeżeli okradamy kogoś, to dla wyrównania naszych krzywd, jeżeli zdradzamy, to dlatego, że on nas zdradził pierwszy, jeżeli mówimy nieprawdę, to dlatego, że przecież wszyscy tak postępują. Nie ma człowieka, który uznałby sam przed sobą, że jest zły i niegodny. Oto jak streszczają tę prawdę E. Aronson i G. Wieczorkowska ([2], str. 98):

Jedną z najbardziej fascynujących cech nas samych jako istot społecznych jest nasza wzruszająca potrzeba uważania się za ludzi dobrych i rozsądnych i to, jak często potrzeba ta skłania nas do działań, które nie są ani dobre, ani rozsądne.

Zjawisko dysonansu godnościowego wskazuje nam na jeszcze jedną bardzo ważną różnicę pomiędzy korzyścią i wartością. Wybór korzyści z naruszeniem wartości zawsze powoduje uczucie psychicznego dyskomfortu, które staramy się złagodzić na drodze społecznego uzgadniania usprawiedliwień, by w jakiejś mierze odzyskać utraconą wartość. Wybór wartości kosztem korzyści nie prowadzi do takiej sytuacji. Wręcz przeciwnie — jesteśmy z siebie dumni, że dokonaliśmy właściwego wyboru. Znajdujemy się w stanie ducha nazywanym konsonansem godnościowym. Jeśli przedkładamy wartości nad korzyść, jesteśmy suwerenem, gdyż takiego wyboru nie musimy z nikim uzgadniać.

I jeszcze jedna uwaga na temat dysonansu godnościowego. Jeżeli w zespole pracowników powtarzają się sytuacje pokusy przy jednoczesnym dostarczaniu przez firmę pretekstów do uzgodnień społecznych — na przykład przez niegodne, nieprzyjazne, nieuczciwe odnoszenie się firmy do pracowników, kontrahentów lub klientów — to może dojść do sytuacji zwanej przez Marka Kosewskiego anomią pracowniczą. To bardzo groźna choroba firmy polegająca na powszechnym uzgodnieniu przez pracowników repertuaru dopuszczalnych niegodziwości. Osoby, które nie akceptują takiego uzgodnienia, są traktowane jako obce, nielojalne lub jako frajerzy i są zwykle poddawane społecznemu ostracyzmowi. Anomię firmy można porównać do stanu sepsy (rozległego zakażenia) organizmu biologicznego. W obu przypadkach wyleczenie jest możliwe, ale z pewnością nie domowymi środkami. Proces leczenia musi być prowadzony przez specjalistów, jest długotrwały i kosztowny.

4.3. Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna

Pod względem rodzaju motywatory dzielimy na korzyści i wartości. Pod względem źródła pochodzenia dzielimy je na wewnętrzne i zewnętrzne[3]:

motywacja wewnętrzna: zrobię coś, bo lubię to robić; osiągam korzyść w postaci radości z działania lub realizuję potrzebę godności (patrz rozdział 4.1),

motywacja zewnętrzna: zrobię coś, bo w zamian otrzymam nagrodę w postaci korzyści lub — gdy tego nie zrobię — spotka mnie kara.

Oto kilka typowych przykładów działań z motywacji własnej i motywacji zewnętrznej (tabela 4.2).

Tabela 4.2. Przykłady działań z motywacji wewnętrznej i zewnętrznej

Z motywacji wewnętrznej

Z motywacji zewnętrznej

• seks

• poznawanie prawdy o świecie

• sport rekreacyjny

• ciekawa praca

• podzielenie się chlebem z głodnym

• prostytucja

• nauka dla stopnia

• sport zawodowy

• praca jedynie dla wynagrodzenia

• sprzedaż chleba głodnemu

Działanie z motywacji własnej zawsze wzmaga chęć (głód) coraz lepszego działania (rysunek 4.2). Jak mawiają Francuzi — apetyt rośnie w miarę jedzenia. Studenta fizyki pierwszego roku fascynują proste ćwiczenia laboratoryjne, później jednak chciałby wykonywać ćwiczenia coraz trudniejsze, a po ukończeniu studiów — prawdziwe eksperymenty naukowe. Początkujący narciarz znajduje satysfakcję w zjazdach z małej górki, później jednak, dla osiągnięcia tego samego poziomu satysfakcji, potrzebuje góry coraz większej. Dzieje się tak, dlatego że powtarzanie się bodźca zmniejsza reakcję na ten bodziec. Utrzymywanie stałego poziomu reakcji wymaga więc ustawicznego zwiększania bodźca.

Rysunek 4.2. Sprzężenie zwrotne przy motywacji wewnętrznej

Działanie z motywacji zewnętrznej w przypadku nagrody również wzmaga apetyt, ale nie na działanie, tylko na nagrodę (rysunek 4.3). Nagroda powinna więc być nie tylko stale obecna, ale też stale uatrakcyjniana.

Rysunek 4.3. Sprzężenie zwrotne przy motywacji nagrodami

Jeżeli mama oferuje swojemu dziecku lody za odrobienie lekcji, to za jakiś czas będzie musiała oferować lody i kino, później lody, kino i dyskotekę, później rower górski, komputer, motocykl… Oczekiwaniom nie będzie końca. Ponieważ jednak uatrakcyjnianie nagrody bez końca nie jest możliwe, zachęcanie do działania nagrodami nieuchronnie prowadzi do sytuacji, w której wobec znieczulenia na bodziec następuje najpierw osłabienie, a następnie całkowity zanik chęci do działania. Zwolennicy nagród wyciągają stąd jakże błędny wniosek, że są one niezbędnym sposobem motywowania ludzi do pracy.

Podobnie ma się sprawa z karami. Tu również występuje proces znieczulania, konieczna jest więc eskalacja kar. Pojawia się też niechęć do karzącego i tendencja do niewykonywania zadania „na złość”. Szuka się ścieżek obejścia pozwalających na niewykonanie zadania z jednoczesnym uniknięciem kary, a także sabotaż. Fałszowane są raporty dotyczące produktywności i jakości pracy. Jeżeli firma zachowuje się wobec nas w sposób wrogi, my nie poczuwamy się do lojalności wobec niej — mówią pracownicy. Jest to typowy przykład, kiedy firma sama — choć całkiem nieświadomie — dostarcza źródła społecznych usprawiedliwień redukujących dysonans godnościowy (patrz rozdział 4.2).

Fabryka wyrobów ze szkła

W jednej z fabryk szkła gospodarczego wprowadzono rozróżnienie na dwie klasy jakości produktów: pierwszą i drugą. Produkty drugiej klasy, jako gorsze, były oczywiście sprzedawane taniej. Aby „zachęcić” pracowników do podnoszenia jakości, gdy udział w produkcji produktów drugiej klasy przekraczał pewien poziom, zmniejszano premie. W reakcji na taką politykę dyrekcji pracownicy niszczyli produkty drugiej klasy, gdy było ich zbyt wiele. To pozwalało im zachować swoje premie, bo stłuczki i zużycie surowca nie miały na nie wpływu. Sprawa wyszła na jaw, gdy do firmy zgłosił się klient, który chciał kupować wyłącznie produkty drugiej klasy, bo produkty klasy pierwszej były dla niego za drogie.

O pracy z motywacji zewnętrznej można też powiedzieć, że wykonujemy ją, aby zaspokoić potrzeby czyjeś, a nie własne. Nasze potrzeby zaspokaja marchewka, którą otrzymamy w zamian za zaspokojenie potrzeb dysponenta marchewki (patrz [18]).

4.4. Zarządzanie podmiotowe i przedmiotowe

Na gruncie przedstawionej powyżej skróconej teorii motywacji można się pokusić o zdefiniowanie dwóch paradygmatów przywództwa, które nazywamy odpowiednio: zarządzaniem podmiotowym (partnerstwem) i zarządzaniem przedmiotowym (przemocą). Idea tych paradygmatów również pochodzi od Marka Kosewskiego, choć nie została jeszcze przez niego opisana w żadnej publikacji.

Na miano lidera zarządzania podmiotowego zasługuje szef, który buduje w zespole relacje respektujące godność drugiego człowieka, traktując każdego członka zespołu w sposób podmiotowy, a nie przedmiotowy, jako partnera, a nie przeciwnika:

1. Steruje zachowaniami członków zespołu, odwołując się przede wszystkim do ich potrzeby godności, zaspokajanej w sposób autonomiczny przez powiązanie wykonywanej pracy z cenionymi przez nich wartościami godnościowymi.

2. Nie jest arbitralnym dysponentem korzyści materialnych, lecz tworzy reguły korzystania z nich i wspomaga członków zespołu w ich pozyskiwaniu.

3. Potrzeby rzeczowe członków zespołu stara się zaspokoić „z góry”, na przykład ustalając ich wynagrodzenie, którego nie traktuje jako nagrody za ich dobrą pracę, ale jako spełnienie warunków kontraktu i swój obowiązek.

4. Stara się nie dopuszczać do powstania wyścigu szczurów, podkreślając, że nie ma gorszych i lepszych, że każdy człowiek ma inny zbiór właściwych dla siebie talentów.

Lider zarządzania podmiotowego zarządza godnościowo, gdyż członkowie zespołu są w tym paradygmacie podmiotami realizującymi wspólne cele, a nie zasobami ludzkimi — narzędziami — do realizowania zadań firmy.

Lider zarządzania przedmiotowego przede wszystkim posługuje się nadaną mu władzą karania i nagradzania:

1. Steruje zachowaniami członków zespołu, odwołując się przede wszystkim do ich potrzeb rzeczowych oraz potrzeby ambicji zaspokajanych w sposób relacyjny.

2. Jest arbitralnym dysponentem korzyści, a więc to on decyduje, czy należy się nagroda, czy kara.

3. Uruchamia w podległym mu zespole relacyjny wzorzec zaspokajania ambicji, porównuje członków zespołu, dzieli na lepszych i gorszych, na przykład przez organizowanie rankingów i konkursów, jednych stawia za wzór innym, uruchamiając w ten sposób „wyścig szczurów”.

Relacyjne zaspokajanie ambicji polega na porównywaniu się z otoczeniem i czerpaniu satysfakcji nie tyle z tego, że jesteśmy dobrzy, ale że jesteśmy lepsi od kogoś, a więc że inni są gorsi. Oto co pisze na ten temat Marek Kosewski[4]:

Niedojrzały sposób zaspokajania potrzeby godności (relacyjność) polega na porównywaniu się z innymi na pewnych skalach „mierzących” godność osoby — wyższa od innego pozycja zaspokaja potrzebę godności, niższa jej zagraża. W zarządzaniu zespołami zadaniowymi relacyjność ma ogromne znaczenie i dlatego ten wątek rozwiniemy niżej.

Małe dziecko zaspokaja potrzebę godności i uzyskuje poczucie własnej wartości poprzez porównywanie się z innym dzieckiem (lub dziećmi) na jakiejś wybranej skali ocen i określanie własnej pozycji jako lepszej (wyższej). Dziecko nie potrafi odnaleźć swej wartości inaczej, jak tylko czyniąc te porównania. Nazwijmy ten sposób zaspokajania potrzeby godności relacyjnym. Mądrzy rodzice lub wychowawcy znają ten mechanizm i dla rywalizującego z sobą rodzeństwa lub grupy dzieci starają się znaleźć dużo różnorodnych skal do takich porównań, na których każde dziecko dostatecznie często ulokuje się na wyższych od innych pozycjach i zaspokoi w ten sposób potrzebę własnej godności. U dzieci porównania z innymi znajdują się z reguły pod wychowawczą kontrolą, toteż dziecko nie może swobodnie wybierać drogi „na skróty” do uzyskania wyższej lub lepszej pozycji w relacji z innymi. Niedozwolonym skrótem jest pomniejszanie drugiego, zepchnięcie go w dół na skali relacyjnych porównań, zamiast starań o podniesienie swojej pozycji poprzez rzeczywiste, własne osiągnięcia. Wystarczy potępić, ośmieszyć, pobić lub upokorzyć kogoś, aby tanim kosztem być od niego „lepszym”.

Ze stadium relacyjnego zwykle się wyrasta. U ludzi dorosłych i dojrzałych relacyjność na ogół przestaje pełnić funkcję najważniejszego sposobu zaspokajania potrzeby wartości i godności. Jeśli dalej porównują się (swoją pozycję społeczną, towarzyską, umiejętności) z innymi, inaczej wykorzystują wnioski wynikające z tych porównań. Potrzebują ich do potwierdzania posiadanej samooceny i uzyskanego w sposób autonomiczny poczucia własnej godności. Z przyczyn, które należałoby w przyszłości w badaniach określić, pewna część ludzi zatrzymuje się w rozwoju na etapie relacyjności i nie potrafi autonomicznie zaspokajać potrzeby godności. Relacyjność u człowieka dorosłego powoduje dwa niepożądane zjawiska:

1. Zależność od opinii otoczenia. Skale używane do relacyjnych porównań są proste tylko u małych dzieci (szybciej biegam, mam starszego brata etc.). Później liczą się już wartości i podobne do nich ogólne wzorce zachowania. Wyżej lub niżej na takiej skali lokuje człowieka nie konkretny wynik, lecz opinia otoczenia, grupy rówieśniczej, ludzi z autorytetem. Relacyjne zaspokajanie potrzeby godności przez ludzi dorosłych wytwarza pewien sposób funkcjonowania, który zgodnie z potoczną wiedzą, nazwać można „ważnością”. Ludzi relacyjnych różni od ludzi „godnych” zależność od innych w zaspokajaniu potrzeby godności. Charakterystyczna jest dla nich „ambicja” w dążeniu do wyższego stanowiska, większego gabinetu w pracy, lepszego od innych samochodu etc.

2. Agresywne deprecjonowanie godności drugiego człowieka. Dorosłego trudniej jest poddać tak ścisłej kontroli jak dziecko i zablokować mu dochodzenie agresywnym skrótem do poczucia własnej godności. Do pomniejszania i upokarzania drugiego używać może on wyszukanych technik intrygi, ukrywać napaść pod pozorem krytycznej analizy problemu, którym się ktoś zajmuje etc. Taka agresja jest instrumentem zaspokajania potrzeby godności w sposób relacyjny — w codziennych zdarzeniach często ją obserwujemy i określamy mianem „zawiści”. Ludzie relacyjni to ludzie zawistni, którzy swoją aktywność koncentrują na pomniejszaniu osiągnięć innych, a nie na mnożeniu osiągnięć własnych.

Relacyjność wśród dorosłych nie jest wcale zjawiskiem rzadkim. Dla przykładu: druga liga polityków składa się w większości z ludzi „ważnych”, którzy chcą się wszystkim podobać i energicznie zabiegają o swój społeczny i medialny wizerunek. Ludzie relacyjni to w codziennym życiu ludzie „ambitni”, którzy chcą się odróżnić od innych. Polityk autonomicznie kierujący się godnością tym się różni od „ambitnego”, że w najważniejszych momentach potrafi podejmować decyzje wynikające z własnych, a nie cudzych przekonań o tym, co właściwe i słuszne.

Podsumujmy teraz różnice pomiędzy zarządzaniem podmiotowym i przedmiotowym (tabela 4.3).

Tabela 4.3. Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe

Zarządzanie przedmiotowe

Zarządzanie podmiotowe

1. Człowiek jest wart tyle, ile dla firmy zarobi; zasoby ludzkie.

2. Przeciwnicy w walce o uzyskanie przewagi.

3. Jak najmniej dawać pracownikom z góry, kary i nagrody, zawsze coś za coś, ludzie są leniwi i nieuczciwi.

4. Swoim stosunkiem do pracownika podtrzymujemy wiarygodność usprawiedliwień.

5. Rośnie i utrwala się anomia pracownicza.

1. Człowiek jest wartością samą w sobie; partnerzy.

2. Współpracujący partnerzy realizujący wspólne cele zespołu.

3. Pracownikowi daję z góry to, co mu się należy jako wynagrodzenie, daję mu także pewien kredyt zaufania, oczekuję, że będzie rzetelnie pracował.

4. Swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam go argumentów do społecznego uzgadniania usprawiedliwień i dostarczam powodów do tego, aby odczuwał dumę z przynależności do mojego zespołu.

5. Rośnie i utrwala się etos pracowniczy.

4.5. Organizacja zaangażowana

Nieco innymi słowami mówi o źródłach motywacji Emmanuel Gobillot (patrz [26]). Wskazuje on mianowicie, że współcześni ekonomiści wymieniają trzy rodzaje bodźców motywacyjnych:

1. bodźce ekonomiczne — związane z korzyściami osobistymi każdego z nas,

2. bodźce społeczne — związane z oczekiwaniami społeczeństwa wobec nas,

3. bodźce moralne — wynikające z poczucia moralnego obowiązku.

Zdaniem Gobillota bodźce społeczne i moralne — innymi słowy, realizowanie wartości — stanowią w dzisiejszych społeczeństwach najważniejszy potencjał działań ludzi i organizacji. Co więcej, twierdzi on, że skupianie się na bodźcach ekonomicznych niszczy poczucie obowiązku społecznego i moralnego. Dzisiejsza organizacja nie może już budować swoich społeczności na osiąganiu korzyści ekonomicznych, ale na poczuciu uczestnictwa, współtworzenia, samoaktualizacji i wzajemności[5]. Ta ostatnia dotyczy obowiązków społecznych i moralnych członków społeczności wobec siebie. I prawo to dotyczy nie tylko społeczności pracowników, ale też klientów.

Najważniejszym spoiwem każdej społeczności jest możliwość samorealizacji jej członków. Korzyści ekonomiczne — które były głównymi motywatorami jeszcze w pierwszej połowie XX wieku — ustępują dziś potrzebie zaangażowania we wspólne tworzenie pożytków społecznych i moralnych. Aby lider miał szansę na skuteczne zarządzanie organizacją, powinien więc charakteryzować się zdolnościami do:

1. przyjmowania na siebie odpowiedzialności za wytyczanie celów,

2. budowania pozytywnego zaangażowania członków zespołu w realizację celów,

3. wzbudzania w innych woli podejmowania wyzwań i udzielania wsparcia.

Do tego wszystkiego potrzebny jest oczywiście autorytet moralny. Lider bez takiego autorytetu może najwyżej wytyczać cele, ale nie wzbudzi koniecznego zaangażowania do ich realizacji.

To wszystko bardzo piękne — powie Czytelnik — ale mało realne. Gdzież są ci wysoce moralni liderzy, te zaangażowane organizacje?

W rzeczywistości jest ich na razie niewiele. Zjawiska, o których pisze Gobillot, mają już jednak charakter globalny. Nie da się zbudować trwale skutecznej, odnoszącej sukcesy organizacji bez wyłożonych tu zasad. Potwierdza to wynik badania Instytutu Gallupa opisany w rozdziale 3.5.

Włoski lekarz w Kabulu

Dnia 15 sierpnia 2009 roku kanał CNN nadał reportaż z przychodni Czerwonego Krzyża w Kabulu, gdzie tworzy się i montuje inwalidom protezy nóg, a także prowadzi ich rehabilitację i naukę poruszania się na protezach. Centralną postacią był (sądząc z akcentu) włoski lekarz nazywany tam przez pacjentów „Mr Alberto”. Jest w Kabulu od dwudziestu lat i — jak powiedział — nie byłby w stanie opuścić tego miejsca pracy, bo daje mu ono codzienne szczęście. Oto jego słowa, tak jak je zapamiętałem: „Nigdy nie zdarzyło mi się, abym rano nie chciał iść do pracy. Nie znam takiego uczucia. Zawsze idę do niej z radością. Nie opuszczę tego miejsca nie tylko dlatego, że jestem tu potrzebny, ale też dlatego, że jest mi tu dobrze. Od moich pacjentów uczę się cały czas czegoś nowego. To wspaniali ludzie”. Kamera pokazywała wnętrze więcej niż skromnej przychodni, a później ruiny miasta, które umarło.

1 Pojęcia „korzyść” i „wartość”, omawiane w tym i następnym podrozdziale, pochodzą od Marka Kosewskiego i są szczegółowo opisane w jego znakomitej książce Wartość, godność i władza [47]. Lektura tej książki oraz wielogodzinne rozmowy z jej autorem ukształtowały całkiem na nowo moje rozumienie mechanizmów motywacyjnych.

2 To pojęcie oraz wiele innych przywoływanych w mojej książce idei związanych ze zjawiskami motywacji pochodzi ze znakomitej książki Marka Kosewskiego Wartości, godność i władza [47].

3 Ten podział pochodzi od Alfiego Kohna [45].

4 Nieopublikowany rękopis.

5 To samo, choć innymi słowami, głosi Peter Drucker, uważając, że dziś najskuteczniejszy styl zarządzania to zarządzanie ochotnikami (patrz rozdział 6.1).

Table of Contents

Co składa się na książkę

Podziękowania

Jak powstawała moja książka

Część I Wprowadzenie

Rozdział 1. Wstęp

1.1. Dla kogo jest ta książka

1.2. Cele organizacji gospodarczej

1.3. Społeczeństwo wiedzy

1.4. Obywatelska przedsiębiorczość

Rozdział 2. Zarys doktryny jakości

2.1. Edwards Deming w Japonii

2.2. Wady są jak zarazki

2.3. Doktryna jakości

2.3.1. Zasada stałego doskonalenia

2.3.2. Zasada współpracy

2.3.3. Zasada racjonalności

2.4. Czym jest jakość

2.5. Jakość a wartość

2.6. Niska jakość kosztuje

2.7. Dobra praca to lekka praca

2.8. Nie oczekuj perfekcji — oczekuj postępu

2.9. Zarządzanie bez kija i marchewki

2.10. Współpraca zamiast współzawodnictwa

2.11. Myślenie systemowe

2.12. Księga standardów

2.13. Czternaście zasad Edwardsa Deminga

Condensation of the 14 Points for Management

2.14. Sześć śmiertelnych chorób

2.14.1. Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu

2.14.2. Nacisk na zyski w krótkim okresie

2.14.3. Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności

2.14.4. Mobilność członków kierownictwa

2.14.5. Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb

2.14.6. Twarda kultura zarządzania

2.15. Cztery zasady Henry’ego Forda

2.16. Zbigniew Bujak o policji drogowej i służbach celnych

2.16.1. Policja drogowa

2.16.2. Celnicy

2.17. Od czego zacząć

Część II Przywództwo

Rozdział 3. Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo?

3.1. Nowa wiedza

3.2. Koszty przemocy

3.3. Koszty partnerstwa

3.4. Czym są przemoc i partnerstwo

3.5. Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie

Rozdział 4. Rodzaje i źródła motywacji

4.1. Korzyści i wartości

4.2. Dysonans godnościowy

4.3. Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna

4.4. Zarządzanie podmiotowe i przedmiotowe

4.5. Organizacja zaangażowana

Rozdział 5. Przemoc

5.1. Archetyp kija i marchewki

5.2. Postawa a zachowanie

5.3. Słabi i silni ― przeciwnicy

5.4. Premia za jakość i wydajność

5.5. Premia a prawo Pareto

5.6. Dźwignia premiowa ― zachęcanie do stwarzania pozorów

5.7. Zarządzanie przez cele ― pułapka specjalna

5.7.1. Stan wyjściowy

5.7.2. Motywacja ― pierwsza próba

5.7.3. Potrzebny konsultant

5.7.4. MBO w „Jutrzni SA”

5.7.5. Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego

5.7.6. Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego

5.7.7. Ocena systemu po roku

5.7.8. Czy można było uniknąć tych problemów?

5.7.9. Premia dla rady nadzorczej

5.7.10. Nierówne szanse w grze

5.7.11. Opinia niezależnego eksperta

5.7.12. MBO w oczach Edwardsa Deminga

5.8. Zarządzanie przez cele a cele w zarządzaniu

5.9. Wina czy przyczyna

5.10. Podsumowanie modelu przemocy

5.10.1. Samosprawdzająca się przepowiednia

5.10.2. Gry wojenne

5.10.3. Kto z kim prowadzi grę wojenną

5.10.4. Trzy prawa dualności

Rozdział 6. Partnerstwo

6.1. Jeżeli nie marchewkij, to co?

6.2. Zasada 4W

6.2.1. Współpraca

6.2.2. Wartość

6.2.3. Wybór

6.3. Z czego trzeba zrezygnować

6.3.1. W sprawie lenistwa

6.3.2. Młodsi i starsi — partnerzy

6.3.3. Wynagrodzenie niezależne od jakości i wydajności pracy

6.3.4. Rezygnacja z przeglądów rocznych

6.4. Pułapki zarządzania bez kija i marchewki

6.5. Archetyp słońca i deszczu

6.6. Pochwały a wyrazy uznania

6.7. Upominek wraz z wyrazami uznania

6.8. Premia roczna — miseczka

6.9. Reforma systemu wynagrodzeń sprzedawców

6.9.1. Sytuacja wyjściowa

6.9.2. Lepsi nie są lepsi

6.9.3. Lepsi są lepsi

6.9.4. Sposobu lepszych nie da się powielić

6.9.5. Sposób lepszych da się powielić

6.9.5.1. Lepsi pracują więcej

6.9.5.2. Lepsi umieją więcej

6.10. Nieporozumienia w sprawie partnerstwa i zaufania

6.10.1. Partnerstwo to nie kumplostwo

6.10.2. Partnerstwo nie wyklucza dowodzenia?

6.10.3. Partnerstwo nie wyklucza monitoringu

6.10.4. Partnerstwo to nie demokracja ateńska

6.11. Przemoc a etyka w biznesie

Rozdział 7. Zarządzanie bez budżetu

7.1. Jak to się zaczęło

7.2. Budżet kontraktowy

7.3. Prognoza nawigacyjna

7.4. Porównanie modeli

7.5. Kilka wniosków

Rozdział 8. System wynagrodzeń

8.1. Kształtowanie systemu wynagrodzeń

8.2. Przykładowy system wynagrodzeń

8.3. Aktualizacja systemu wynagrodzeń

8.4. Trudny okres transformacji

8.5. Reakcje pracowników

8.6. Symetryczna relacja pomiędzy firmą a pracownikiem

Rozdział 9. Strach przed mówieniem prawdy

9.1. Analiza zjawiska

9.1.1. Rodzaje strachu

9.1.2. Koszty strachu

9.1.3. Przyczyny strachu

9.1.4. Okoliczności wywołujące strach

9.1.5. Zwolnienia z pracy

9.2. Drogi wyjścia

9.2.1. Od czego zacząć

9.2.2. Porozmawiajmy o strachu

9.2.3. Norma zachowania

9.2.4. Gdy przychodzi zła wiadomość

9.2.5. Eliminuj wieloznaczne zachowanie

9.2.6. Dyskutuj o niedyskutowalnym

9.2.7. Podejmowanie decyzji

9.2.8. Czarnowidztwo

Część III Komunikacja interpersonalna

Rozdział 10. Inteligencja emocjonalna

10.1. Dwie składowe inteligencji

10.2. Nasze kluczowe talenty emocjonalne

10.3. Jak radzić sobie z brakiem talentu

10.4. Indywidualne traktowanie talentów

10.5. Strategia rozwoju kapitału ludzkiego w firmie

10.6. Gdy jesteś przełożonym

Rozdział 11. Budowanie relacji

11.1. Szacunek

11.1.1. Asertywność

11.1.2. Komunikowanie

11.1.3. Aktywne słuchanie

11.2. Spór

11.2.1. Wygrał-wygrał

11.2.2. Konsensus

11.2.3. Krytyka

11.2.4. Skarga podwładnego na szefa

11.2.5. Gdy masz problem z własnym szefem

11.3. Pułapki, błędy i problemy

11.3.1. Manipulacja

11.3.2. Raport na zamówienie

11.3.3. Arogancja i upokorzenie

11.3.4. Gdy nasze uwagi są ignorowane

Rozdział 12. Trudne rozmowy

12.1. Jacek i Marek ― warstwa zewnętrzna

12.2. Anatomia trudnej rozmowy

12.3. Jacek i Marek ― warstwy wewnętrzna i historyczna

12.4. Wojna czy pokój

12.5. Rozmowa O RZECZY

12.6. Niewątpliwa prawda ― ojciec i syn

12.7. Nie zakładaj, że on tak chciał ― Karol i Ewa

12.8. Porzućmy oskarżenia ― szefowa i asystent

12.9. Pokojowo o uczuciach ― matka i syn

12.10. Jacek i Marek ― trudna rozmowa

12.10.1. Krok pierwszy: rozpoczynamy od perspektywy obserwatora

12.10.2. Krok drugi: wspólna analiza obu perspektyw

12.10.3. Krok trzeci: rozwiązywanie problemu

Część IV Zrozumieć głos procesu losowego

Rozdział 13. O procesach losowych ogólnie

13.1. Po co nam procesy losowe

13.2. Syndrom balonika

13.3. Procesy deterministyczne i losowe

13.4. Przebiegi i histogramy procesów losowych

Rozdział 14. Głos procesu

14.1. Procesy normalne

14.2. Karty kontrolne Shewharta

14.3. Procesy uregulowane i rozregulowane

14.4. Statystyczne sterowanie procesami

14.5. Majsterkowanie

14.6. Pułapki oceny procesów „na oko”

14.6.1. Trzy zespoły sprzedawców

14.6.2. Wypadki w fabryce

Rozdział 15. Głos klienta

15.1. Reżim jakościowy procesu

15.2. Stawianie celów

15.3. Syndrom „traf w mój kamień”

Rozdział 16. Odkrywanie ukrytych zaburzeń

16.1. Sygnały zagłuszone

16.2. Gdy wyjątki stają się regułą

16.3. Gdy precedens tworzy nowy standard

16.4. Ile pomiarów

Część V Zarządzanie procesowe

Rozdział 17. Dwa modele organizacji przedsiębiorstw

17.1. Model hierarchiczny

17.2. Model Deminga

Rozdział 18. Procesy w przedsiębiorstwie

18.1. Pytania, na które trzeba odpowiedzieć

18.2. Pojęcie procesu

18.3. Sieci czynności

18.4. Mapa procesów

18.5. Produkty i ich normy jakości

18.5.1. Dokumenty

18.5.2. Narzędzia

18.5.3. Dokumentacje produktów

18.5.4. Kompleksy produktowe

18.5.5. Techniczne kompleksy narzędziowe

18.5.6. Informatyczne kompleksy narzędziowe

18.5.7. Bazy danych

18.5.8. Kartoteki

18.5.9. Decyzje operacyjne

18.5.10. Różne poziomy podejmowania decyzji

18.5.11. Drużyny

18.5.12. Stany rynku

18.5.13. Produkty umiejscowione

18.6. Typy czynności procesowych

18.6.1. Czynności wytwórcze

18.6.2. Czynności zmiany stanu

18.6.3. Czynności przemieszczania

18.6.4. Czynności bez dostawcy

18.7. Rodzaje czynności procesowych

18.7.1. Czynności sprzedażowe

18.7.2. Czynności logistyczne

18.7.3. Czynności marketingowe

18.7.4. Czynności biurowe

18.7.5. Czynności HR-owe

18.8. Typowe procesy w organizacji gospodarczej

18.9. Przepływy między procesami

18.10. Poziom szczegółowości procesowego modelu firmy

18.11. Różne opisy przedsiębiorstwa

Rozdział 19. Zarządzanie procesowe

19.1. Interesariusze procesu

19.2. Obowiązki wykonawców procesu

19.3. Obowiązki właściciela procesu

19.4. O czyją wiedzę powinien dbać właściciel procesu

19.5. Uprawnienia właściciela procesu

19.6. Pełnomocnicy właścicieli procesów

19.7. Procesowy atlas firmy

19.8. Kierownicy zespołów

19.9. Dyżurni zespołów

19.10. Zarządzanie procesowe a tradycyjne

19.11. Model kariery pracownika

Rozdział 20. Księga standardów

20.1. Dokumenty Księgi standardów

20.1.1. Rodzaje dokumentów

20.1.2. Strażnik Księgi standardów

20.1.3. Indeksacja dokumentów

20.1.4. Indeksacja załączników

20.1.5. Numeracja wersji standardów

20.1.6. Nazwy plików

20.1.7. Przechowywanie i dostęp do dokumentów KS

20.1.8. Dziennik KS

20.1.9. Spis dokumentów KS

20.1.10. Słownik KS

20.2. Tworzenie, modyfikowanie lub usuwanie standardu KS

20.2.1. Procedura koordynatora

20.2.2. Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentów KS

20.2.3. Procedura strażnika KS

20.2.4. Dokument opisujący standard

20.3. Zakresy obowiązków

20.3.1. Strażnik KS

20.3.2. Pozostałe osoby

Część VI Koła jakości

Rozdział 21. Tworzenie i organizacja kół jakości

21.1. Warunki skutecznego działania

21.2. Podstawowe zasady pracy kół jakości

21.3. Przewodnik lidera koła jakości

21.4. Usuwanie barier

21.4.1. Aby się chciało chcieć

21.4.2. Idea warsztatu

21.4.3. Ustalenie zakresu analizy

21.4.4. Ustalenie listy barier

21.4.5. Podział na rodziny pokrewieństwa

21.4.6. Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieństwa

21.4.7. Referendum z hierarchią

21.4.8. O czym należy pamiętać przy analizowaniu barier

21.4.9. Cztery kroki do usunięcia barier

21.4.10. Inne zastosowania diagramów pokrewieństwa

21.5. Pomóżmy sobie ― wspólnota wewnątrz koła

21.6. Pomóżmy innym ― wspólnota kół

Rozdział 22. Narzędzia pracy kół jakości

22.1. Metoda 5S — pierwszy krok

22.2. Drzewo wymagań krytycznych dla jakości

22.3. Burza mózgów

22.4. Karuzela pomysłów

22.5. Rybia ość

22.6. Pięć razy „dlaczego”

22.7. Analiza Pareto

22.8. Tabelka „Jak jest? — Jak być powinno?”

22.8.1. Ustalanie problemu

22.8.2. Wypełnianie tabelki

22.9. Tabelka plus-delta

22.10. Cykl jakości Shewharta

22.11. Metoda siedmiu kroków

22.11.1. Zasady ogólne

22.11.2. Przykład zastosowania

Część VII Nowa epoka w zarządzaniu

Rozdział 23. Firma XXI wieku

23.1. Zbiorowa wiedza

23.1.1. Mądrość stada

23.1.2. Mądrość tłumu

23.1.3. Mądrość tłumu witryn internetowych

23.2. Firma 2.0 — platformy komunikacyjne

23.2.1. Kanały a platformy

23.2.2. Warstwy społecznościowe w sieci

23.2.3. Obawy i uprzedzenia wobec platform

23.2.4. Kodeks postępowania na SSPS

23.2.5. Jak zaprojektować SSPS

23.2.6. Jak wdrożyć SSPS

23.2.7. Jak ocenić SSPS

23.3. Studia przypadków

23.3.1. Morning Star

23.3.2. Egon Zehnder International

23.3.3. Mary Kay Cosmetics

23.3.4. W.L. Gore & Associates

23.3.5. Semco

23.4. Porównanie paradygmatów XX i XXI wieku

Rozdział 24. Droga do TQM

24.1. Trzy podstawowe działania

24.1.1. Budowanie zaangażowania

24.1.2. Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności

24.1.3. Ustawiczne doskonalenie

24.2. Co zrobić, by się udało

24.2.1. Potencjalne źródła oporu

24.2.2. Przypadek szczególny — firmy rodzinne

24.2.3. Interesariusze wdrożenia

24.2.4. Podsumowanie

24.3. Szczególne techniki TQM

24.3.1. Sześć sigma

24.3.2. Szczupłe zarządzanie

24.3.3. Droga Toyoty

Wskazówki bibliograficzne

Część I Wprowadzenie

Część II Przywództwo

Część III Komunikacja interpersonalna

Część IV Zrozumieć głos procesu losowego

Część V Zarządzanie procesowe

Część VI Koła jakości

Część VII Nowa epoka w zarządzaniu

Spisy

Ważniejsze zasady

Rysunki

Ramki — przykłady

Ważniejsi cytowani autorzy

Bibliografia