Zbyt wielcy by upaść

Kronika walki, jaką Wall Street

i Waszyngton stoczyły wspólnie,

by uchronić przed upadkiem

system finansowy. I siebie.

Andrew Ross Sorkin

Przełożyli: Małgorzata Klimkiewicz,

RENTIER-LANG Cezary Welsyng, Jacek Lang,

Iwa Magryta-Wojda, Olga Siara

Warszawa 2012

Tytuł oryginału:

„Too Big To Fail. The Inside Story of How Wall Street and Washington Fought

to Save the Financial System – and Themselves”, Andrew Ross Sorkin

First published in 2009 by Viking Penguin, a member of Penguin Group (USA) Inc.

Copyright © Andrew Ross Sorkin

All rights reserved

Wydanie polskie Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp.k.

Prawa do tłumaczenia Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp.k.

Wszelkie prawa zastrzeżone

Projekt okładki: Dariusz Krupa

Opracowanie typograficzne i łamanie: Marek Wójcik

Tłumaczenie: Małgorzata Klimkiewicz (Prolog, Rozdziały: I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII, IX, X, XI), Olga Siara (Rozdziały: XII, XIII), Iwa Magryta-Wojda (Rozdziały: XIV, XV), Jacek Lang (Rozdziały: XVI, XVII), RENTIER-LANG Cezary Welsyng (Od autora, Rozdziały: XVIII, XIX, XX, Epilog, Podziękowania autora, Bibliografia), Paweł Nowak (Lista postaci)

Konsultacja merytoryczna: Piotr Cwynar

Opieka redakcyjna: Halina Bińczak

Korekta: Elżbieta Lipińska, El-Kor

Zdjęcie na okładce:

© Najlah Feanny/Corbis/FotoChannels

ISBN: 978‒83‒935780‒1-6

Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp.k.

02‒797 Warszawa, ul. Klimczaka 7/50

Dział sprzedaży: kontakt@kurhauspublishing.com, tel. 022 325 34 70

Moim rodzicom, Joan i Larry’emu, oraz kochającej żonie Pilar

Mówi się, że wielki rozmiar to nie zbrodnia. Niewątpliwie rozmiar może się stać szkodliwy za sprawą środków, którymi został osiągnięty, czy też za sprawą celów, którym służy.

Louis Brandeis, Other People’s Money

and How the Bankers Use It, 1913
[1]

1 tłum. RENTIER-LANG Cezary Welsyng

Przedmowa do wydania polskiego

Wciągu ostatnich paru lat świat wielkich finansów – w pogoni za zyskiem – ostatecznie uciekł z pola widzenia zwykłych ludzi z tzw. Main Street
[1]
. Skala innowacyjnych instrumentów finansowych i tempo ich wprowadzania osiągnęły poziom, za którym ani nadzorcy, ani politycy, ani sami najwięksi tytani rynku nie potrafili nadążyć. Wall Street, w przeciwieństwie do innych obszarów gospodarki, praktycznie nie uznaje patentów i ochrony pomysłów na nowe instrumenty finansowe. Dochodowość produktów finansowych zależy bowiem od ich płynności i swobody obrotu, co oznacza, że im więcej banków, brokerów czy funduszy skopiuje dany pomysł, tym większy będzie zysk dla całego rynku. Na Wall Street te najbardziej rentowne produkty finansowe rozprzestrzeniają się więc jak epidemia. Produkty pochodne amerykańskiego rynku kredytów hipotecznych były wyjątkowo rentowne i – jak się wtedy wydawało – bezpieczne. Łamały żelazną zasadę finansów, która mówi, że to, co przynosi większy zysk, musi być obarczone wyższym ryzykiem. Złośliwy wirus subprime trafił więc na niezwykle podatny grunt, błyskawicznie zagnieżdżając się w organizmach praktycznie wszystkich uczestników rynku, i dla wielu z nich stał się głównym motorem zysków. Nie było banku na Wall Street, który nie był w jakiś sposób zaangażowany w ten rynek. Wszędzie, gdzie kultura pogoni za zyskiem nagradzała głównie za maksymalizację zwrotu na kapitale, powstawały komórki odpowiedzialne za strukturyzację i dystrybucję aktywów rynku subprime.

Jak w przypadku każdej nowej bańki spekulacyjnej jej uczestnicy znaleźli wiele racjonalnych, na pierwszy rzut oka, argumentów za tym, że wzrost rynku ma mieć trwały charakter, zaś ewentualna korekta przebiegnie łagodnie i nieoczekiwany krach w nikogo nie uderzy zbyt mocno. Iluzji subprime dali się zwieść wszyscy. Banki komercyjne przekształcały swoje pożyczki hipoteczne w zbywalne pakiety obligacji (proces sekurytyzacji), zwalniając kapitał na nową akcję kredytową. Banki inwestycyjne dokonywały dalszej obróbki tych pakietów, tworząc je na miarę głodnych zysku funduszy, a pieczątka AAA od największych agencji ratingowych czyniła z tych inwestycji najlepszą, jak się wtedy wydawało, lokatę kapitału. Wszystkiemu bardzo spokojnie przyglądali się nadzorcy, którzy w sekurytyzacji widzieli złoty środek na zdrowe rozproszenie ryzyka po całym systemie finansowym. Beneficjentami tej nowej rzeczywistości byli także zwykli ludzie, którzy uwierzyli, że amerykański sen o własnym domu na kredyt wreszcie się spełnia – ku wielkiej radości polityków obydwu największych amerykańskich partii.

Symptomy załamania rynku subprime (odwrócenie tendencji wzrostowej cen nieruchomości w trzecim kwartale 2006 r. oraz bankructwo dwóch specjalistycznych funduszy banku Bear Stearns w lipcu 2007 r.) dały o sobie znać z całkiem sporym wyprzedzeniem, jednak dla większości zainteresowanych nie stanowiły wystarczająco silnego sygnału nadchodzącej katastrofy.

Książka Andrew Rossa Sorkina Zbyt wielcy, by upaść to fascynujący zapis załamania rynku subprime widziany oczami największych tytanów Wall Street – prezesów takich gigantów, jak: J.P. Morgan, Citigroup, Bank of America, Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers czy AIG. To z ich udziałem, a także niezliczonych zastępów przedstawicieli Departamentu Skarbu USA, Fedu i Banku Rezerwy Federalnej Nowego Jorku, pod przewodnictwem znanych dziś wszystkim Henry’ego Paulsona, Bena Bernanke i Timothy’ego Geithnera, rozegrały się najbardziej dramatyczne chwile dla Wall Street od czasów wielkiego kryzysu z lat 30. XX wieku. Sorkin, ceniony publicysta działu finansowego The New York Times i prezenter biznesowej CNBC, był uprzywilejowany w dostępie do kluczowych uczestników tamtych wydarzeń. Nie zadowalając się wyłącznie rolą kronikarza kryzysu, sprawdza się jako zdolny powieściopisarz, uzupełniając bezpośrednie świadectwa swoich respondentów dobrze przemyślanymi analizami dramatycznych wydarzeń.

Kronika Sorkina rozpoczyna się w chwili, gdy J.P. Morgan z pomocą Departamentu Skarbu USA przejmuje Bear Stearns, ratując ikonę Wall Street przed ostatecznym upadkiem. Stało się wówczas jasne, że Wall Street i świat finansów już wkrótce czeka czołowe zderzenie z ogromną górą wartych ponad 2 biliony dolarów papierów rynku subprime. Cały sektor finansowy okazał się wielkim „Titanikiem”, który nie mógł już zmienić kursu, co – według relacji Sorkina – trafnie spuentował Jamie Dimon, prezes J.P. Morgan, mój były szef: „Łodzi ratunkowych nie wystarczy dla wszystkich, ktoś będzie musiał zginąć, alternatywnie możecie dalej cieszyć się szampanem i kawiorem”. Jak się później okaże, część bankowców wybrała szampana i kawior, ucztując do ostatniej chwili.

Relacja Sorkina budzi grozę, bo pokazuje, jak grupa najważniejszych graczy Wall Street praktycznie do końca ignorowała powagę sytuacji, w jakiej się znaleźli. Dick Fuld, prezes Lehman Brothers, na wieść o przejęciu Bear Stearns przez J.P. Morgan zastanawiał się, czy przypadkiem jego bank nie powinien sam dokonać takiego przejęcia. Stan O’Neill z Merrill Lynch bez żadnej wątpliwości przyjmował zapewnienia swoich zastępców, iż w przypadku pełnego wybuchu kryzysu jego bank może maksymalnie stracić 77 milionów dolarów, podczas gdy niewiele później Merrill Lynch zaszokował świat kwartalną stratą na poziomie 9,8 miliarda dolarów.

W mojej pracy miałem okazję poznać wielu aktorów tamtych wydarzeń. Ani moje własne doświadczenia, ani sama relacja Sorkina nie dają powodów, by kwestionować uczciwość tych osób, natomiast nie mam wątpliwości, że większość liderów Wall Street nie było intelektualnie przygotowanych na walkę z kryzysem takich rozmiarów. Byli oni w większości „dziećmi” wieloletniej prosperity, jaka towarzyszyła rozwojowi rynków finansowych w minionym ćwierćwieczu. Prezesi banków, jak wynika z relacji Sorkina, stosunkowo rzadko rozmawiali z odpowiedzialnymi za pomiar i zarządzanie ryzykiem, a samo ryzyko było najczęściej generowane przez garstkę odizolowanych traderów, o których działalności mało kto wiedział i mało kto rozumiał.

Z mojej perspektywy to AIG – wówczas największy i najbardziej międzynarodowy ubezpieczyciel na świecie, ikona amerykańskich finansów – stał się najtragiczniejszą ofiarą przedawkowania toksycznych aktywów rynku subprime. W ciagu kilku lat niewielki, peryferyjny departament AIG, zajmujący się ubezpieczaniem inwestycji w aktywa subprime, stał się głównym źródłem dochodów tej gigantycznej korporacji. Zanim uderzył kryzys, ubezpieczanie inwestycji na rynku subprime było przez najwyższe kierownictwo AIG traktowane jak pobieranie składek na wypadek ucieczki z Alcatraz – były to „darmowe” pieniądze płynące do firmy ze wszystkich zakątków świata. Gdy „Titanic” zaczął tonąć, okazało się, że podmioty inwestujące w aktywa subprime masowo żądały od AIG dodatkowych zabezpieczeń lub wypłaty ubezpieczenia. W rezultacie 2 marca 2009 roku AIG zapisał niechlubną kartę w historii finansów, ogłaszając stratę w wysokości 62 miliardów dolarów.

Zaraza subprime znalazła w USA niezwykle podatny grunt również dlatego, iż system nadzoru nad Wall Street i bankami komercyjnymi w tym kraju był wyjątkowo rozproszony i nieskoordynowany, pozostając w uśpieniu i ignorancji wobec postępujących wydarzeń praktycznie do pierwszego poważnego przesilenia w postaci upadku dwóch funduszy rynku subprime, zarządzanych przez Bear Stearns. Nadzorcom brakowało nie tylko wizji i zdrowego rozsądku (praktycznie jeszcze w 2007 r. Henry Paulson i Ben Bernanke bagatelizowali pierwsze objawy nadchodzącego kryzysu), ale również środków do podjęcia skutecznych działań nadzorczych. Pamiętajmy, że na lata tuż przed wybuchem kryzysu przypadł okres ogromnej prosperity globalnej gospodarki, wspieranej coraz większymi przepływami pieniężnymi z Wall Street na Main Street i do wszystkich zakątków nowoczesnego świata. Politycy po obydwu stronach sal parlamentu mieli głębokie przekonanie o wyższości amerykańskiego systemu finansowego nad innymi modelami finansowania gospodarki, traktując Wall Street jako kluczowy filar amerykańskiego dobrobytu.

Sięgnijmy pamięcią kilka lat wstecz i przypomnijmy sobie, że jeszcze w 2007 czy nawet 2006 r. i wcześniej praktycznie nikt nie wytykał bankom gigantycznych zysków, horrendalnych wynagrodzeń i bonusów w postaci opcji menedżerskich. Wall Street była wówczas magnesem dla najzdolniejszych i najambitniejszych – geniusze matematyki i fizyki z Massachusetts Institute of Technology wybierali Goldmana Sachsa lub J.P. Morgan kosztem NASA. Razem z nimi do banków dołączały kolejne roczniki głodnych sukcesu absolwentów MBA najlepszych uczelni Wschodniego i Zachodniego Wybrzeża. Przy takim układzie sił żaden nadzorca nie mógł konkurować z Wall Street w walce o młode talenty – nadzorcy zaciskali więc kciuki w nadziei, że cała ta machina będzie sprawnie działać, przyjmowali wdzięczną rolę „partnera” dla banków i, pod wpływem nauczki, jaką był upadek Enronu, skupiali się głównie na walce z nieprawidłowościami w rachunkowości rozmaitych instytucji, kompletnie ignorując narastające ryzyko systemowe.

Wielkim walorem książki Sorkina jest pieczołowicie przedstawiona walka amerykańskich organów nadzorczych (Fed, Rezerwa Federalna Nowego Jorku, SEC i przede wszystkim Departament Skarbu) o zapewnienie stabilności systemu finansowego w obliczu katastrofy, jaką był jednoczesny rozpad Lehman Brothers, AIG oraz agencji Fannie Mae i Freddie Mac. Kulisy tej walki nie sprowadzają się jedynie do szczegółów niekończących się spotkań nadzorców z prawnikami i bankowcami oraz dyskusji nad dziesiątkami stron szkiców nowych decyzji regulacyjnych. Sorkin poświęca sporo miejsca opisom relacji Wall Street i nadzorców z najwyższymi decydentami w Waszyngtonie. Dramatyczne decyzje o nacjonalizacji AIG, Fannie Mae i Freddie Mac czy udzieleniu gigantycznej pomocy bankom były zaprzeczeniem niezwykle głęboko zakorzenionego w Waszyngtonie przeświadczenia, że rynek sam powinien wyjść z kryzysu. Na wieść o planach nacjonalizacji Fannie Mae i Freddie Mac wpływowy senator Jim Bunning powiedział: „Kiedy wczoraj otworzyłem gazetę, miałem wrażenie, że obudziłem się we Francji”, trafnie oddając ducha tych przekonań.

Dramatyczne decyzje tamtych dni budzą i muszą budzić wiele kontrowersji. Pozwolono na upadek Lehman Brothers, którego konsekwencji nikt nie był w stanie przewidzieć i ocenić. Test rynku, upadłości i zapobiegnięcie moral hazard w sektorze finansów się nie powiodły. Strach przed konsekwencjami łańcucha bankructw słusznie zwyciężył. W wiele instytucji wpompowano miliardy dolarów, znacjonalizowano ikony amerykańskich finansów, co rodzi pytania o stosowane wówczas kryteria wyboru tego, kto powinien przetrwać, a kto ma upaść. Ocena trafności tamtych rozstrzygnięć jest niezwykle trudna. Czy będąc na miejscu ówczesnych decydentów, można było postąpić bardziej słusznie? Lektura książki Sorkina przypomina nam, pod jak wielką presją czasu, polityków, opinii publicznej i rynków działali najważniejsi aktorzy tamtych wydarzeń. Osądzając tamte decyzje, należy więc pamiętać o dramatycznych okolicznościach, w jakich były podejmowane. W ocenach warto również uwzględnić, w jakiej formie jest dziś amerykański sektor finansowy i czy spełnia swoją funkcję dostarczyciela kredytu i rozwiązań finansowych dla Main Street, czy jest oparciem czy może ciężarem dla Ameryki. Wstępne porównanie obecnej sytuacji banków w USA i Europie nakazuje mi przychylnie patrzeć na ówczesne rozstrzygnięcia.

Wydarzenia tamtych dni stały się inspiracją dla rzeszy polityków, nadzorców i zwykłych obywateli do działań na rzecz zacieśnienia pętli regulacyjnej dla świata finansów oraz ukarania winnych. Ten proces postępuje na naszych oczach i zapewne będzie źródłem wielu ciekawych, choć może nie tak pasjonujących relacji jak ta autorstwa Sorkina. Rzadko do naszych rąk trafia tak solidna literatura faktu połączona z niezwykłą dramaturgią wyzwań tamtych dni. Zachęcam Państwa do wyciągania wniosków z tej niezwykle wartościowej lektury i do poddania się emocjom tamtych dni. Sorkina czyta się jak najlepszą powieść akcji.

Cezary Stypułkowski
[2]
,

prezes zarządu,

dyrektor generalny

BRE Bank S.A.

1 Tak w USA określa się miejsce, gdzie pracują osoby spoza sektora finansowego (przyp. Kurhaus Publishing).

2 Cezary Stypułkowski był prezesem zarządu PZU S.A. i Banku Handlowego S.A., a także dyrektorem zarządzającym J.P. Morgan na Europę Środkową i Wschodnią.

Od autora

Książka ta jest owocem ponad pięciuset godzin rozmów przeprowadzonych z ponad dwustoma osobami, które bezpośrednio uczestniczyły w wydarzeniach towarzyszących kryzysowi finansowemu. Byli wśród nich prezesi firm istniejących na Wall Street, członkowie zarządów i kadr kierowniczych, dawni i obecni urzędnicy amerykańskiej administracji państwowej oraz rządów innych państw, bankierzy, prawnicy, księgowi, konsultanci oraz doradcy różnych instytucji. Wiele z tych osób udostępniło mi materiały, obejmujące notatki, e-maile, nagrania, wewnętrzne prezentacje, projekty dokumentów, stenogramy, kalendarze, billingi telefoniczne, a także zestawienia wydatków, które pozwoliły mi stworzyć szczegółowy obraz tamtej rzeczywistości. Ludzie ci poświęcili czas na żmudne przypominanie sobie rozmów i wszystkich okoliczności rozmaitych spotkań, z których wiele miało charakter poufny i których treść wiadoma byłą wybranej garstce osób.

Ze względu na nieustające kontrowersje, towarzyszące dużej części opisanych wydarzeń – w chwili, gdy piszę te słowa (w 2011 r. – przyp. Kurhaus Publishing) nadal toczy się kilka postępowań karnych oraz niezliczona liczba procesów cywilnych – większość moich rozmówców zgodziła się na współpracę tylko pod warunkiem, że ich tożsamość nie zostanie ujawniona. W związku z tym oraz ze względu na liczbę źródeł użytych do ustalenia przebiegu każdej ze scen, czytelnicy nie powinni zakładać, że osoba, której wypowiedzi czy też konkretne odczucia przytaczane są w tekście, musi być koniecznie tą, która informacji dostarczyła. W wielu przypadkach wiadomości faktycznie uzyskane zostały z pierwszej ręki, ale ich źródłem mogli być na przykład świadkowie znajdujący się w tym samym pomieszczeniu lub po drugiej stronie linii telefonicznej (zwykle przysłuchujący się rozmowie transmitowanej przez głośnik telefonu), osoby, którym daną rozmowę zreferowano bezpośrednio po jej zakończeniu oraz – jeśli tylko istniała taka możliwość – notatki lub inne pisemne dowody.

Na temat kryzysu finansowego napisano już bardzo wiele. Ja, pracując nad moją książką, starałem się wzbogacić efekty pracy moich szanownych kolegów po fachu, których cytuję w każdym rozdziale. Mam nadzieję, że pozycja ta stanowić będzie pierwszą szczegółową i chronologiczną relację z jednego z najbardziej katastrofalnych okresów w historii. Osoby, którym relację tę zawdzięczam były głęboko – i być może słusznie – przekonane, że stoją nad przepaścią.

Galileusz powiedział, „Każdą prawdę łatwo pojąć, gdy już zostanie odkryta; sęk w tym, by ją odkryć”. Mam nadzieję, że udało mi się odkryć przynajmniej kilka prawd, które pomogę lepiej zrozumieć wiele, bardzo często niejasnych, wydarzeń gospodarczych kilku ostatnich lat.

Lista postaci i firm, które były w ich rękach

INSTYTUCJE FINANSOWE

American International Group

Steven J. Bensinger, dyrektor finansowy i wiceprezes

Joseph J. Cassano, szef AIG Financial Products w Londynie, były dyrektor do spraw operacyjnych

David Herzog, controller

Brian T. Schreiber, pierwszy wiceprezes do spraw planowania strategicznego

Martin J. Sullivan, były prezes i dyrektor generalny

Robert B. Willumstad, prezes, były przewodniczący rady dyrektorów

Bank of America

Gregory L. Curl, dyrektor ds. planowania korporacyjnego

Kenneth D. Lewis, prezes, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Brian T. Moynihan, prezes globalnej bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej

Joe L. Price, dyrektor finansowy

Barclays

Archibald Cox Jr., przewodniczący rady dyrektorów Barclays Americas

Jerry del Missier, prezes Barclays Capital

Robert E. Diamond Jr., prezes Barclays PLC; dyrektor generalny Barclays Capital

Michael Klein, niezależny doradca

John S. Varley, dyrektor generalny

Berkshire Hathaway

Warren E. Buffett, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Ajit Jain, prezes działu reasekuracji

BlackRock

Larry Fink, dyrektor generalny

Blackstone Group

Peter G. Peterson, współzałożyciel

Stephen A. Schwarzman, przewodniczący rady dyrektorów, dyrektor generalny, współzałożyciel

John Studzinski, główny dyrektor zarządzający

China Investment Corporation

Gao Xiquing, prezes

Citigroup

Edward (Ned) Kelly, szef globalnej bankowości dla klientów instytucjonalnych

Vikram S. Pandit, dyrektor generalny

Stephen R. Volk, wiceprzewodniczący rady dyrektorów

Evercore Partners

Roger C. Altman, założyciel i przewodniczący rady dyrektorów

Fannie Mae

Daniel H. Mudd, prezes i dyrektor generalny

Freddie Mac

Richard F. Syron, dyrektor generalny

Goldman Sachs

Lloyd C. Blankfein, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Gary D. Cohn, jeden z prezesów i dyrektorów do spraw operacyjnych

Christopher A. Cole, przewodniczący rady dyrektorów bankowości inwestycyjnej

John F.W. Rogers, sekretarz rady dyrektorów

Harvey M. Schwartz, szef działu globalnego obrotu papierami wartościowymi

David Solomon, dyrektor zarządzający oraz jeden z szefów bankowości inwestycyjnej

Bryan Trott, wiceprzewodniczący rady dyrektorów bankowości inwestycyjnej

David A. Viniar, dyrektor finansowy

Jon Winkelried, jeden z prezesów i dyrektorów do spraw operacyjnych

Greenlight Capital

David M. Einhorn, przewodniczący rady dyrektorów i współzałożyciel

J.C. Flowers & Company

J. Christopher Flowers, przewodniczący rady dyrektorów i założyciel

J.P. Morgan Chase

Steven D. Black, jeden z szefów Banku Inwestycyjnego

Douglas J. Braunstein, szef bankowości inwestycyjnej

Michael J. Cavanagh, dyrektor finansowy

Stephen M. Cutler, główny radca prawny

Jamie Dimon, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Mark Feldman, dyrektor zarządzający

John Hogan, dyrektor do spraw ryzyka

James B. Lee Jr., wiceprzewodniczący rady dyrektorów

Timothy Main, szef działu instytucji finansowych i bankowości inwestycyjnej

William T. Winter, jeden z szefów Banku Inwestycyjnego

Barry L. Zubrow, dyrektor do spraw ryzyka

Korea Development Bank

Min Euoo Sung, dyrektor generalny

Lazard Frères

Gary Parr, wiceprzewodniczący rady dyrektorów

Lehman Brothers

Steven L. Berkenfeld, dyrektor zarządzający

Jajit S. (Jesse) Bhattal, dyrektor generalny Lehman Brothers Asia –Pacific

Erin M. Callan, dyrektor finansowy

Kunho Cho, wiceprzewodniczący rady dyrektorów

Gerald A. Donini, globalny szef do spraw akcji

Scott J. Freidheim, dyrektor do spraw administracyjnych

Richard S. Fuld Jr., dyrektor generalny

Michael Gelband, globalny szef do spraw kapitału

Andrew Gowers, szef komunikacji korporacyjnej

Joseph M. Gregory, prezes i dyrektor do spraw operacyjnych

Alex Kirk, globalny szef do spraw inwestowania kapitału

Ian T. Lowitt, dyrektor finansowy i jeden z dyrektorów do spraw administracyjnych

Herbert H. (Bart) McDade, prezes i dyrektor do spraw operacyjnych

Hugh E. (Skip) McGee, globalny szef bankowości inwestycyjnej

Thomas A. Russo, wiceprezes i dyrektor do spraw prawnych

Mark Shafir, jeden z globalnych szefów bankowości inwestycyjnej

Paolo Tonucci, skarbnik

Jeffrey Weiss, szef do spraw międzynarodowych instytucji finansowych

Bradley Whitman, jeden z globalnych szefów do spraw instytucji finansowych, fuzji i przejęć

Larry Wieseneck, jeden z szefów do spraw finansów międzynarodowych

Merrill Lynch

John Finnegan, członek rady dyrektorów

Gregory J. Fleming, prezes i dyrektor generalny

Peter Kelly, prawnik

Peter S. Kraus, wiceprezes i członek komitetu zarządzającego

Thomas K. Montag, wiceprezes i szef globalnej sprzedaży i tradingu

E. Stanley O’Neal, były przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor zarządzający

John A. Thain, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor zarządzający

Mitsubishi UFJ Financial Group

Nobuo Kuroyanagi, prezes i dyrektor generalny

Morgan Stanley

Walid A. Chammah, jeden z prezesów

Kenneth M. deRegt, dyrektor do spraw ryzyka

James P. Gorman, jeden z prezesów

Colm Kelleher, wiceprezes, dyrektor finansowy i jeden z szefów planowania strategicznego

Robert A. Kindler, wiceprezes bankowości inwestycyjnej

Jonathan Kindred, prezes Morgan Stanley Japan Securities

Gary G. Lynch, dyrektor do spraw prawnych

John J. Mack, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Thomas R. Nides, dyrektor do spraw administracyjnych i sekretarz

Ruth Porat, szefowa grupy do spraw instytucji finansowych

Robert W. Scully, pracownik biura przewodniczącego rady dyrektorów

Daniel A. Simkowitz, wiceprezes do spraw globalnych rynków kapitałowych

Paul J. Taubman, szef bankowości inwestycyjnej

Perella Weinberg Partners

Gary Barancik, partner

Joseph R. Perella, przewodniczący rady dyrektorów i dyrektor generalny

Peter A. Weinberg, partner

Wachovia

David M. Carroll, prezes do spraw zarządzania kapitałem

Jane Sherburne, główny radca prawny

Robert K. Steel, prezes i dyrektor generalny

Wells Fargo

Richard Kovacevich, przewodniczący rady dyrektorów

PRAWNICY

Cleary Gottlieb Steen & Hamilton

Alan Beller, partner

Victor I. Lewkow, partner

Cravath, Swaine & Moore

Robert D. Joffe, partner

Faiza J. Saeed, partner

Davis Polk and Wardwell

Marshall S. Huebner, partner

Simpson Thacher & Bartlett

Richard I. Beattie, prezes

James G. Gamble, partner

Sullivan & Cromwell

Jay Clayton, partner

H. Rodgin Cohen, prezes

Michael M. Wiseman, partner

Wachtel, Lipton, Rosen & Katz

Edward D. Herlihy, partner

Weil, Gotshal & Manges

Lori R. Fife, partner, finanse biznesowe i restrukturyzacja

Harvey R. Miller, partner, finanse biznesowe i restrukturyzacja

Thomas A. Roberts, partner korporacyjny

NOWY JORK

Michael Bloomberg, burmistrz

DEPARTAMENT UBEZPIECZEŃ W STANIE NOWY YORK

Eric R. Dinallo, superintendent

WIELKA BRYTANIA

Urząd Nadzoru Finansowego

Callum McCarthy, przewodniczący

Hector Sants, dyrektor generalny

Rząd

James Gordon Brown, premier

Alistair M. Darling, kanclerz skarbu

WŁADZE USA

Kongres

Hillary Clinton, senator Partii Demokratycznej z Nowego Jorku

Christopher J. Dodd, senator Partii Demokratycznej z Connecticut, przewodniczący senackiej komisji bankowej

Barnett (Barney) Frank, reprezentant Partii Demokratycznej z Massachusetts, przewodniczący komisji do spraw usług finansowych

Mitch McConnell, senator Partii Republikańskiej z Kentucky, przywódca Partii Republikańskiej w Senacie

Nancy Pelosi, reprezentantka Partii Demokratycznej z Kalifornii, przewodnicząca Izby Reprezentantów

Departament Skarbu

Michele A. Davis, zastępca sekretarza do spraw publicznych, dyrektor do spraw planowania strategicznego

Kevin I. Fromer, zastępca sekretarza do spraw legislacyjnych

Robert F. Hoyt, główny radca prawny

Dan Jester, doradca sekretarza skarbu

Neel Kashkari, zastępca sekretarza do spraw międzynarodowych

David H. McCormick, podsekretarz do spraw instytucji finansowych

David G. Nason, zastępca sekretarza do spraw instytucji finansowych

Jeremiah O. Norton, młodszy zastępca sekretarza do spraw polityki wobec instytucji finansowych

Henry M. (Hank) Paulson Jr., sekretarz skarbu

Anthony W. Ryan, zastępca sekretarza do spraw rynków finansowych

Matthew Scogin, starszy doradca podsekretarza do spraw finansów krajowych

Steven Shafran, doradca sekretarza Paulsona

Robert K. Steel, podsekretarz do spraw finansów krajowych

Phillip Swagel, podsekretarz do spraw polityki gospodarczej

James R. (Jim) Wilkinson, szef gabinetu

Kendrick R. Wilson III, doradca sekretarza skarbu

Federalny Fundusz Ochrony Depozytów (FDIC)

Sheila C. Bair, przewodnicząca

Rezerwa Federalna

Scott G. Alvarez, główny radca prawny

Ben S. Bernanke, przewodniczący

Donald Kohn, wiceprzewodniczący

Kevin M. Warsh, członek rady

Bank Rezerwy Federalnej Nowego Jorku

Thomas C. Baxter Jr., główny radca prawny

Terrence J. Checki, wiceprezes

Christine M. Cumming, pierwsza wiceprezes

William C. Dudley, wiceprezes, Grupa Rynków

Timothy F. Geithner, prezes

Calvin A. Mitchell III, wiceprezes do spraw komunikacji

William L. Rutledge, starszy wiceprezes

Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy

Charles Christopher Cox, przewodniczący

Michael A. Macchiaroli, zastępca dyrektora Działu Obrotu i Rynków

Erik R. Sirri, dyrektor Działu Regulacji Rynków

Linda Chatman Thomsen, dyrektor Działu Wykonawczego

Biały Dom

Joshua B. Bolten, szef administracji prezydenckiej

George W. Bush, prezydent Stanów Zjednoczonych

Prolog

Stojąc w kuchni swojego mieszkania przy Park Avenue, Jamie Dimon nalał sobie kubek kawy z nadzieją, że uśmierzy ona ból głowy. Lekki kac już mu przechodził, ale głowa bolała go z zupełnie innego powodu: zbyt dużo wiedział.

Właśnie minęła 7 rano w sobotę 13 września 2008 r. Dimon, prezes J.P. Morgan Chase, trzeciego co do wielkości banku w kraju, część poprzedniego wieczoru spędził wraz ze swoimi kilkunastoma rywalami z Wall Street na nagłym spotkaniu w Banku Rezerwy Federalnej w Nowym Jorku. Wszyscy zostali postawieni w stan gotowości. Ich zadaniem było wymyślić plan, który miał ocalić Lehman Brothers, czwarty w kraju bank inwestycyjny – inaczej istniało ryzyko, że jego upadek miałby wpływ na cały rynek finansowy.

Dla Dimona była to przerażająco trudna sytuacja. Kiedy po spotkaniu śpieszył do domu, dręczyła go gonitwa myśli. Był już ponad dwie godziny spóźniony na proszoną kolację wydawaną przez jego żonę, Judy. Było mu wstyd za to spóźnienie, bo na kolację zaproszeni byli rodzice chłopaka jego córki, których miał spotkać po raz pierwszy.

„Naprawdę, nigdy się aż tak nie spóźniam”, tłumaczył się, licząc, że uda mu się wywołać współczucie. Starając się nie mówić więcej, niż powinien, zdołał przemycić kilka informacji o tym, co się działo na spotkaniu. „Jeśli mówię, że sytuacja jest poważna, to nie kłamię”, powiedział Dimon swoim nieco zaintrygowanym gościom, przygotowując sobie martini. „Przeczytacie o tym w jutrzejszych gazetach”.

Tak jak obiecał, sobotnie gazety huczały od dramatycznych wieści, o których napomknął podczas kolacji. Opierając się o stół kuchenny, Dimon otworzył Wall Street Journal i przeczytał nagłówek głównego artykułu: Lehman Brothers walczy z czasem. Kryzys się rozszerza
[1]
.

Dimon wiedział, że Lehman Brothers może nie doczekać końca weekendu. J.P. Morgan, jako potencjalny pożyczkodawca, przeanalizował księgi rachunkowe banku i nie był zachwycony. Postanowił też zażądać od spółki dodatkowego zabezpieczenia, obawiając się jej upadku. Dimon zdawał sobie sprawę, że w ciągu najbliższych 24 godzin Lehman zostanie albo uratowany, albo zrujnowany. Wiedząc o tym, co zrobił, Dimon martwił się jednak nie tylko o losy Lehman Brothers. Miał świadomość, że także Merrill Lynch – kolejna ikona Wall Street – ma kłopoty. Poprosił właśnie swoich pracowników, żeby się upewnili, czy J.P. Morgan ma wystarczające zabezpieczenia również od tej firmy. Doskonale wiedział też o nowych zagrożeniach rodzących się w globalnym gigancie ubezpieczeniowym American International Group (AIG) i dotychczas raczej niezauważonych przez opinię publiczną. AIG była klientem jego firmy i toczyła walkę o zgromadzenie dodatkowego kapitału, niezbędnego jej do przetrwania. Według jego obliczeń AIG miała tylko tydzień na znalezienie rozwiązania – w przeciwnym razie także mogła się załamać.

Wśród garstki szefów biorących udział w dyskusji o rozprzestrzeniającym się kryzysie – włączając w to rząd – pozycja Dimona była szczególnie niezwykła. Posiadał on coś absolutnie wyjątkowego – informacje o możliwych transakcjach. Ten deal flow pozwalał mu zidentyfikować poszarpane nici w osnowie systemu finansowego, a nawet w sieciach bezpieczeństwa, mających – według niektórych – uratować całą sytuację.

Dimon zaczął rozważać najgorszy scenariusz z możliwych i o 7.30 rano udał się do domowej biblioteki, aby odbyć konferencję telefoniczną z kilkunastoma członkami swojego zespołu kierowniczego.

– Nadchodzi najbardziej niewiarygodny tydzień w historii Ameryki i musimy się przygotować na najgorsze – powiedział do pracowników. – Musimy ochronić firmę. To dla nas kwestia być albo nie być.

Personel słuchał z uwagą, nikt jednak nie był do końca pewien, co Dimon próbuje im przekazać.

Podobnie jak większość ludzi z Wall Street – w tym Richard S. Fuld Junior, prezes Lehman Brothers, który był jednym z najdłużej urzędujących szefów tego banku – znaczna część uczestników konferencji uważała, że rząd będzie interweniował i zapobiegnie upadkowi banku. Dimon pośpiesznie wyprowadził ich z błędu.

– To pobożne życzenia. Moim zdaniem nie ma takiej możliwości, żeby Waszyngton ratował bank inwestycyjny. Uważam nawet, że nie powinien – stwierdził stanowczo. – Chcę, żebyście wszyscy mieli świadomość, że jest to kwestia życia i śmierci. Mówię poważnie.

Potem dobił wszystkich sensacją, nad którą rozmyślał cały ranek. To był jego ostateczny czarny scenariusz.

– Sprawa wygląda tak – mówił. – W tej chwili musimy być przygotowani na upadek Lehman Brothers – tu zrobił pauzę – i na upadek Merrill Lynch – znów pauza – i na upadek AIG – pauza – i na upadek Morgan Stanley. – Na koniec, po najdłuższej pauzie, dodał: – A nawet na upadek Goldman Sachs. – W głośniku telefonu dało się słyszeć ogólne poruszenie.

* * *

Zgodnie z proroczymi ostrzeżeniami Dimona podczas konferencji telefonicznej kolejne dni przyniosły niemalże załamanie systemu finansowego, zmuszając rząd do posunięć ratunkowych bez precedensu we współczesnej historii Stanów Zjednoczonych. W ciągu niespełna 18 miesięcy Wall Street od świętowania swojej najbardziej lukratywnej epoki przeszła do pozycji na krawędzi epokowego załamania. Zniknął majątek wart biliony dolarów, a krajobraz finansowy uległ całkowitemu przeobrażeniu. Ten kataklizm miał ostatecznie zburzyć niektóre z najbardziej cenionych zasad kapitalizmu. Teoria, że finansowi czarodzieje wymyślili nową erę zysków obciążonych niskim ryzykiem, a amerykańska inżynieria finansowa stanowi światowy standard waluty złotej – była oficjalnie martwa.

Kiedy zaczęło to wychodzić na światło dzienne, wiele osób na Wall Street zaczęło patrzeć na rynek finansowy inaczej niż dotychczas – jak na coś objętego strachem i anarchią, których nie powstrzyma żadna niewidzialna ręka. Byli zmuszeni do podejmowania najbardziej dramatycznych decyzji w swojej karierze – a może i w życiu – a wszystko to odbywało się w natłoku wprowadzających w błąd plotek i zmian w działaniach, które opierały się na danych liczbowych stanowiących zaledwie domysły. Niektórzy dokonali mądrych wyborów, inni mieli szczęście, a jeszcze innym przyszło w dalszym życiu żałować swoich decyzji. W wielu jednak przypadkach wciąż jest zbyt wcześnie, by stwierdzić, czy podjęte decyzje były właściwe.

W 2007 r., kiedy bańka spekulacyjna osiągnęła największe rozmiary, sektor usług finansowych stał się maszyną do produkcji bogactwa, generując ponad 40 proc. całkowitych zysków przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych. Produkty finansowe – w tym nowe rodzaje papierów wartościowych, tak skomplikowane, że nawet wielu prezesów oraz członków zarządów nie potrafiło ich zrozumieć – stanowiły coraz większą siłę napędową gospodarki kraju. Szczególnie ważnym elementem tego systemu była branża mieszkaniowych kredytów hipotecznych – oferowała kredyty służące jako surowiec do dalszej obróbki na Wall Street, która przepakowywała je, a następnie odsprzedawała na całym świecie.

Wraz z powstającym z tego zyskami na Wall Street wyrastało nowa generacja bogactwa, jakiej Ameryka nie widziała od czasu napędzanych przez kredyty lat 80. XX wieku. Pracujący w branży finansowej otrzymali w 2007 r. zdumiewającą kwotę 53 mld dolarów całkowitych wynagrodzeń. Goldman Sachs, który u progu kryzysu zajmował miejsce w czołowej piątce głównych domów maklerskich
[2]
, zarobił w sumie 20 mld dolarów, co w przeliczeniu na pracownika wynosiło ponad 661 tys. dolarów. Sam tylko prezes tej spółki, Lloyd Blankfein, zarobił netto 68 mln dolarów
[3]
.

Finansowi giganci wierzyli, że tworzą coś więcej niż tylko zyski. Byli przekonani, że wynaleźli nowy model finansowy, który z powodzeniem może być eksportowany na całą kulę ziemską.

„Cały świat przestawia się na amerykański model wolnej przedsiębiorczości i rynków kapitałowych”, mówił latem 2007 r. Sandy Weill, twórca Citigroup. „Amerykańskie instytucje finansowe stanowią prawdziwy punkt oparcia dla krajów, które przechodzą na system wolnej przedsiębiorczości: wstyd by im było nie mieć takich instytucji u siebie”.

Podczas gdy ci giganci zajęci byli głoszeniem prawd o swojej wartości finansowej i wytwarzaniem tych oszałamiających kwot, duże firmy maklerskie swoją grę rynkową wspierały potężnym sumami pochodzącymi z zadłużenia. W firmach na Wall Street relacja długu do kapitału wynosiła 32 do 1. Kiedy system działał, ta strategia także funkcjonowała imponująco dobrze, potwierdzając skuteczność skomplikowanych modeli branży i generując rekordowe wpływy. Ale gdy system się zawalił, rezultat był tragiczny.

Ślepa, niszczycielska siła Wall Street, jaka ujawniła się w następstwie pęknięcia bańki internetowej oraz spowolnienia gospodarczego po 11 września 2001 r., była w dużej mierze efektem działania taniego pieniądza. Nadwyżki oszczędności w Azji w połączeniu z niezwykle niskimi stopami procentowymi w Stanach Zjednoczonych za kadencji poprzedniego szefa Systemu Rezerwy Federalnej, Alana Greenspana (miały one stymulować wzrost gospodarczy po recesji w roku 2001), sprawiły, że pieniądz zaczął zalewać świat.

Koronnym przykładem szału wywołanego płynnością był rynek kredytów subprime (kredytów mieszkaniowych udzielanych osobom o marnej historii kredytowej, a więc bardziej ryzykownych – przyp. Kurhaus Publishing.). W apogeum bańki mieszkaniowej banki były gotowe udzielić kredytu mieszkaniowego każdemu, kto potrafił się podpisać na formularzu. Potencjalny klient mógł twierdzić – bez wymogu udokumentowania – że ma sześciocyfrowe dochody i w rezultacie wyjść z banku z 500 tysiącami dolarów kredytu mieszkaniowego, który miesiąc później zamieniał na dom obciążony hipotecznie tą kwotą. Naturalnie ceny nieruchomości szybowały pod niebiosa, a na rozpalonych rynkach nieruchomości zwykli ludzie przeobrazili się w spekulantów, zmieniając domy jak rękawiczki i wykorzystując rynkową wartość nieruchomości do zakupu na kredyt samochodów sportowo-użytkowych czy motorówek.

Na Wall Street święcie wierzono wówczas, że nowe produkty finansowe – pocięte i poszatkowane (czyli sekurytyzowane) kredyty hipoteczne – zmniejszyły lub wręcz zlikwidowały ryzyko. Zamiast zatrzymywać całą należność z tytułu kredytów u siebie, banki podzieliły ją na małe kawałki i sprzedały inwestorom, pobierając za to ogromne opłaty. Cokolwiek by jednak mówić o zachowaniu bankierów podczas boomu mieszkaniowego, nie można zaprzeczyć, że musieli oni wypić piwo, którego nawarzyli
[4]
– w rzeczywistości sami się nim zachłysnęli, kupując jeden od drugiego całe tony aktywów zabezpieczonych kredytami hipotecznymi.

Jednak właśnie ta nowa wzajemna sieć superpowiązań pomiędzy amerykańskimi instytucjami finansowymi stanowiła największe ryzyko. W wyniku tego, że banki były w posiadaniu różnych kawałków tych nowomodnych instrumentów finansowych, poszczególne firmy były od siebie nawzajem zależne – a wiele z nich nawet o tym nie wiedziało. Upadek jednej wywoływał efekt domina.

Oczywiście, zarówno w świecie nauki, jak i biznesu były kasandry, które ostrzegały, że ta inżynieria finansowa źle się skończy. Choć jednak profesorów Nouriela Roubiniego i Roberta J. Shillera uznano za proroków obecnego pokolenia, to inni przechodzili niezauważeni, mimo że przebieg wydarzeń przewidywali już w roku 1994.

„Nagły upadek lub wycofanie się z rynku którejkolwiek z dużych amerykańskich instytucji finansowych może spowodować problemy z płynnością na rynkach, może też stanowić zagrożenie dla innych, w tym dla banków ubezpieczanych przez rząd amerykański, oraz dla systemu finansowego jako całości”
[5]
, stwierdził główny rewident księgowy USA, Charles A. Bowsher, przed komisją Kongresu po zleceniu mu przeanalizowania rozwijającego się rynku instrumentów pochodnych. „W niektórych przypadkach interwencja mogłaby skutkować wsparciem finansowym opłacanym lub gwarantowanym przez podatników”.

Jednak nawet gdy w roku 2007 w systemie zaczęły się pojawiać pierwsze rysy, wielu wciąż twierdziło, że kredyty subprime nie stanowią wielkiego ryzyka dla nikogo prócz kilku firm udzielających kredytów mieszkaniowych.

„Wpływ problemów z kredytami subprime na szerzej pojmowaną gospodarkę i na rynki finansowe wydaje się łatwy do opanowania”, przekonywał Ben S. Bernanke, przewodniczący Rezerwy Federalnej Stanów Zjednoczonych, w wystąpieniu przed Wspólną Komisją Gospodarczą Kongresu w marcu 2007 r.

Jednakże do sierpnia 2007 r. wart 2 bln dolarów rynek kredytów subprime załamał się, wywołując światową zarazę. Upadły dwa fundusze hedgingowe firmy Bear Stearns
[6]
, które postawiły na kredyty subprime, tracąc 1,6 mld dolarów z pieniędzy inwestorów. BNP Paribas
[7]
, największy giełdowy bank francuski, na krótką chwilę powstrzymał wycofywanie się przez inwestorów, gdy ogłosił, że nie jest w stanie właściwie wycenić wartości księgowej obligacji bazujących na kredytach subprime. Innymi słowy, nie można było znaleźć na nie kupca po jakiejś rozsądnej cenie.

W pewnym sensie dla Wall Street zgubny okazał się jej spryt, ponieważ to właśnie skomplikowany charakter papierów wartościowych zabezpieczonych kredytami mieszkaniowymi spowodował, że na chylącym się ku upadkowi rynku praktycznie nikt nie był w stanie znaleźć sposobu ich właściwej wyceny. Kiedy to piszę, eksperci wciąż zmagają się z ustaleniem, ile dokładnie warte są te aktywa (Sorkin ukończył i wydał książkę w 2009 r. – przyp. Kurhaus Publishing). Ponieważ nie było ceny, rynek ogarnął paraliż. A bez dostępu do kapitału Wall Street zwyczajnie nie mogła funkcjonować.

Bear Stearns, najsłabszy i najbardziej zlewarowany (czyli mający najwyższy wskaźnik zadłużenia do kapitału – przyp. Kurhaus Publishing) bank z wielkiej piątki, był pierwszy w kolejce do upadku. Wszyscy jednak wiedzieli, że nawet najsilniejsze banki nie byłyby w stanie przetrwać uderzenia paniki inwestorów – co oznaczało, że nikt nie czuł się bezpieczny i nikt nie miał pewności, kto na Wall Street będzie następny.

To właśnie poczucie całkowitej niepewności – poczucie, które Dimon wyraził, ogłaszając podczas telekonferencji szokującą listę potencjalnych ofiar – sprawiło, że ten kryzys stał się doświadczeniem życia dla ludzi, którzy prowadzili te spółki, oraz dla nadzorujących je urzędników. Aż do jesieni 2008 r. mieli do czynienia zaledwie z kryzysem kontrolowanym. Firmy oraz inwestorzy wzięli cięgi i żyli dalej. W rzeczywistości ci, którym udało się zachować równowagę i byli pewni, że sytuacja wkrótce się poprawi, generalnie zyskali najwięcej. Kryzys kredytowy był inny. Zarówno Wall Street, jak i Waszyngton musiały improwizować.

Patrząc z perspektywy, można stwierdzić, że ta bańka była – jak wszystkie bańki – przykładem tego, co w swojej klasycznej książce z 1841 r. szkocki autor Charles Mackay określił jako „niezwykłe złudzenia i szaleństwa tłumów”. Zamiast dać początek nowemu wspaniałemu światu inwestowania bez ryzyka, banki stworzyły zagrożenie dla całego systemu finansowego.

Ta publikacja jednak nie tyle opisuje teorię, ile mówi o prawdziwych ludziach, o kulisach wydarzeń, jakie miały miejsce w Nowym Jorku, Waszyngtonie, a także na innych kontynentach – w biurach, w domach – oraz w umysłach garstki ludzi, którzy w swoich rękach trzymali losy gospodarki w tych krytycznych miesiącach, poczynając od poniedziałku 17 marca 2008 r., gdy J.P. Morgan zgodził się przejąć Bear Stearns i gdy amerykańskie czynniki rządowe w końcu uznały, że należy podjąć największą interwencję publiczną w historii gospodarczej kraju.

Przez minionych 10 lat opisywałem na łamach New York Timesa wydarzenia i transakcje na Wall Street. Miałem szczęście czynić to w okresie, gdy w gospodarce amerykańskiej odnotowano wiele niezwykłych osiągnięć. Nigdy jednak nie byłem świadkiem tak fundamentalnych i dramatycznych zmian w paradygmacie biznesu oraz tak spektakularnego procesu samozniszczenia potężnych instytucji.

Te zadziwiające wydarzenia pozostawiły po sobie potężną zagadkę, a nawet tajemnicę, którą musimy rozwiązać, żebyśmy mogli się uczyć na własnych błędach. Ta książka jest próbą poskładania fragmentów puzzli w jedną całość.

Zasadniczo Zbyt wielcy, by upaść to kronika porażki – porażki, która powaliła świat na kolana i zmusiła do zakwestionowania samej natury kapitalizmu. To intymny portret zaangażowanych i często bezradnych ludzi, którzy walczyli (niekiedy z wielkim poświęceniem osobistym, lecz równie często dla uratowania samych siebie) o to, żeby uchronić świat i siebie samych od jeszcze bardziej katastrofalnych skutków tych wydarzeń. Pocieszające byłoby stwierdzenie, że wszystkie opisywane w tej publikacji postaci były gotowe odłożyć na bok własne – małe czy wielkie – sprawy i połączyć się, by zapobiec najgorszemu. W niektórych przypadkach tak było. Ale, jak zobaczycie, przy podejmowaniu decyzji ludzie ci nie byli odporni na zaciętą rywalizację i walkę o władzę, które stanowią część wieloletniej kultury Wall Street i Waszyngtonu.

Ostatecznie ten dramat jest dramatem ludzkim – to historia omylności ludzi, którzy sądzili, że są zbyt wielcy, by upaść.

1 „Lehman Races Clocks”: Susanne Craig, Deborah Solomon, Carrie Mollenkamp i Matthew Karnitschnig, „Lehman Races Clocks, Crisis Spreads”, Wall Street Journal, 13 września 2008.

2 Christine Harper, „Wall Street Bonuses Hit Record”, Bloomberg.

3 Oprócz pensji Blankfein otrzymał w 2007 r. 67,9 mln dolarów premii – „największa w historii premia dla głównego dyrektora na Wall Street”, Christine Harper, „Wall Street Bonusues Hit Record $ 39 Billion for 2007”, 17 stycznia 2008; Susanne Craig, Kate Kelly i Deborah Salomon, „Goldman Sets Plan to Escape U.S. Grip”, Wall Street Journal, 14 kwietnia 2009.

4 „Ate their own cooking”; Louis Uchitelle, „The Richest Man of the Rich, Proud of a New Gilded Age”, New York Times, 15 lipca 2007.

5 Charles A. Bowsher, główny rewident Stanów Zjednoczonych, wypowiedział te słowa 18 maja 1994 r. przed senacką komisją bankową; http://gao.gov/products/GGD-94‒133.

6 W lipcu 2007 r. upadły fundusze High-Grade Structured Credit Strategies Fund oraz High-Grade Structured Credit Strategies Enhanced Leverage Fund. Kate Kelly, „Barclays Sues Bear Over Failed Funds”, Wall Street Journal, 20 grudnia 2007.

7 „BNP Paribas Freezes Amid Supreme Concern”, Bloomberg, 10 sierpnia 2007.

Rozdział I

Poranne powietrze w Greenwich w stanie Connecticut było chłodne. O 5 rano 17 marca 2008 r. nadal panowała ciemność, którą przecinały reflektory czarnego mercedesa stojącego na podjeździe. Smugi światła ukazywały resztki topniejącego śniegu na trawniku prawie pięciohektarowej posiadłości
[1]
. Kierowca usłyszał chrzęst kamieni chodnika; Richard S. Fuld Junior, powłócząc nogami, przeszedł od drzwi wejściowych do samochodu i usiadł na tylnym siedzeniu.

Mercedes skręcił w prawo w North Street ku krętej i wąskiej Merritt Parkway, kierując się w stronę Manhattanu. Fuld przyglądał się stojącym we mgle rzędom rezydencji należących do dyrektorów z Wall Street oraz menedżerów funduszy hedgingowych. Większość tych domów kupiono za ośmiocyfrowe kwoty i wyremontowano z rozmachem podczas drugiego pozłacanego wieku, który – o czym nie wiedzieli ich właściciele, a zwłaszcza Fuld – nieuchronnie zbliżał się do końca.

Fuld spojrzał na swe wynędzniałe odbicie w szybie. Głębokie zmarszczki pod zmęczonymi oczami utworzyły ciemne półksiężyce – świadectwo zaledwie czterech godzin kiepskiego snu, w który zdołał zapaść, gdy jego samolot chwilę przed północą wylądował na lotnisku Westchester County. To były piekielne 72 godziny. Fuld, prezes Lehman Brothers – czwartej co do wielkości firmy na Wall Street – powinien wraz z żoną Kathy wciąż być w Indiach i częstować swoich klientów – miliarderów – ogromnymi talerzami thali, stertami naan i winem palmowym. Planowali tę podróż od miesięcy. Dla jego zmęczonego jet lag ciała nadal była 2 po południu.

Dwa dni wcześniej drzemał z tyłu swojego gulfstreama zaparkowanego na wojskowym lotnisku koło New Delhi, gdy obudziła go Kathy. Na pokładowy telefon dzwonił Henry M. Paulson, sekretarz skarbu. Z oddalonego o ponad 12 tysięcy kilometrów biura w Waszyngtonie Paulson poinformował go, że do poniedziałku Bear Stearns, wielki bank inwestycyjny, albo zostanie sprzedany, albo zbankrutuje. Lehman z pewnością odczułby reperkusje tego zdarzenia.

– Lepiej wracaj – powiedział Paulson.

Licząc na jak najszybszy powrót, Fuld zapytał Paulsona, czy mógłby mu pomóc załatwić rządowe pozwolenie na przelot nad Rosją, co oszczędziłoby mu co najmniej pięć godzin lotu.

– Nie mogę tego załatwić nawet dla siebie – zachichotał w odpowiedzi Paulson.

Dwadzieścia sześć godzin później, po międzylądowaniach w Stambule i Oslo na zatankowanie paliwa, Fuld znów był w swoim domu w Greenwich.

Fuld w kółko odtwarzał w głowie wydarzenia minionego weekendu: Bear Stearns, najmniejszy lecz najprężniejszy z wielkiej piątki banków inwestycyjnych na Wall Street, zgodził się być sprzedany – po 2 dolary za jedną pieprzoną akcję! Miał je kupić nie kto inny, tylko Jamie Dimon z J.P. Morgan Chase. Żeby transakcja była dla Dimona łatwiejsza do przełknięcia, Rezerwa Federalna zgodziła się na dodatek na pokrycie do 30 miliardów dolarów strat na najgorszych aktywach Bear Stearns. Kiedy przez pokładowy telefon Fuld po raz pierwszy usłyszał od swoich pracowników cenę 2 dolary, myślał, że wskutek zakłóceń na linii część kwoty mu umknęła.

Nagle ludzie zaczęli mówić o szturmie na banki, jakby to był rok 1929. Gdy w zeszły czwartek Fuld wylatywał do Indii, krążyły pogłoski, iż spanikowani inwestorzy odmawiają dokonywania transakcji z Bear, nigdy jednak nie wyobrażał sobie, że upadek tego banku mógłby nastąpić tak szybko. W branży zależnej od zaufania inwestorów – banki inwestycyjne są finansowane dosłownie z dnia na dzień, przy założeniu, że następnego dnia będą nadal istniały – upadek Bear rodził pytania dotyczące modelu biznesowego samego Fulda. Dodatkowo inwestorzy nastawieni na krótką sprzedaż – czyli ci, którzy inwestują w akcje, przewidując, że ich cena pójdzie w dół, a nie w górę, a następnie czerpią zyski z obniżki wartości akcji – rzucali się na każdą oznakę słabości niczym Wizygoci burzący mury starożytnego Rzymu. Podczas lotu z Indii Fuld przez krótką chwilę rozważał kupno Bear Stearns. Czy powinien? Czy mógłby? Nie, taka sytuacja była zbyt surrealistyczna.

Uznał, że oferta J.P. Morgan na Bear Stearns była kołem ratunkowym dla całej branży bankowej – i dla niego samego. Waszyngton – pomyślał – bardzo sprytnie postanowił wcielić się w rolę swatki; rynek nie byłby w stanie wytrzymać gwałtownego ciosu na taką skalę. W gruzach ległoby zaufanie, które umożliwiało tym bankom przekazywanie sobie nawzajem miliardów dolarów. Fuld był przekonany, że także przewodniczący Rezerwy Federalnej, Ben Bernanke, podjął mądrą decyzję, uruchamiając po raz pierwszy możliwości dyskontowe dla firm takich jak jego i dając im tym samym dostęp do funduszy oprocentowanych tak samo nisko jak te oferowane przez rząd dużym bankom komercyjnym. Dzięki temu Wall Street mogła stanąć do walki.

Fuld wiedział, że Lehman – jako najmniejszy z pozostałej wielkiej czwórki – był następny na linii ognia. W piątek jego akcje spadły o 14,6 proc., i to wtedy, gdy papierami Bear Stearns nadal obracano po 30 dolarów. Czy to wszystko dzieje się naprawdę? W Indiach, niewiele ponad 24 godziny wcześniej, Fuld rozpływał się nad cudownym, globalnym zasięgiem Wall Street i kolonizacją przez nią rynków finansowych na całym świecie. Czy to wszystko zostanie stracone?

Kiedy samochód jechał ku centrum miasta, Fuld przesuwał kciukiem po sterowniku kursora swojego blackberry, jakby to były koraliki różańca. Amerykańska giełda nie ruszy jeszcze przez kolejne cztery i pół godziny, ale już teraz wiedział, że to będzie zły dzień. Główny japoński indeks Nikkei już spadł o 3,7 proc. W Europie wrzało od plotek, że ING, ogromny bank holenderski, wstrzymał transakcje z Lehman Brothers i innymi brokerami – dealerami (jak niefortunnie określa się firmy handlujące papierami wartościowymi na własny rachunek lub w imieniu swoich klientów), innymi słowy, wstrzymał transakcje, które stanowiły istotę Wall Street.

Tak – pomyślał – szykuje się niezły syf.

* * *

Kiedy samochód wjechał w West Side Highway, kierując się na na południe w stronę Środkowego Manhattanu (Midtown), Fuld zadzwonił do swojego wieloletniego przyjaciela, prezydenta Lehman Brothers, Josepha Gregory’ego. Dochodziła 5.30 rano i Gregory, który mieszkał w Lloyd Harbor na Long Island i dawno temu zrezygnował z przemieszczania się po mieście samochodem, miał właśnie wsiąść na pokład swojego helikoptera, żeby udać się do pracy. Uwielbiał to udogodnienie. Jego pilot lądował w West Side Heliport, następnie kierowca szybko przewoził go do biura Lehman Brothers na Times Square. Od drzwi do drzwi w niespełna dwadzieścia minut.

– Czy ty widzisz to gówno? – zapytał Fuld Gregory’ego, mając na myśli rzeź na rynkach azjatyckich.

Gdy Fuld wracał z Indii, Gregory zrezygnował z towarzyskiego meczu lacrosse swojego syna w Roanoke w Wirginii, by spędzić weekend w biurze, przygotowując plan bitwy. Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy oraz Rezerwa Federalna przysłały paru głupków do pilnowania pracowników, gdy analizowali sytuację firmy.

Fuld jest bardzo zaniepokojony – pomyślał Gregory – i to nie bez powodu. Ale przeżyli już niejeden kryzys. Przetrwają – powtarzał sobie. – Zawsze im się udawało.

Ubiegłego lata, kiedy ceny nieruchomości zaczęły gwałtownie spadać, a mocno obciążone banki nagle przestały udzielać kredytów, Fuld dumnie oznajmił:

„Czy mamy w papierach coś, czego trudno byłoby nam się pozbyć? Tak. Czy to nas może zabić? Oczywiście, że nie”.

Firma zdawała się wówczas nienaruszalna. Przez trzy lata Lehman zarobił tyle pieniędzy, że stawiano go na równi z Goldman Sachs, wielką maszyną do generowania zysków na Wall Street.

Kiedy mercedes Fulda pędził przez wyludnioną Pięćdziesiątą Ulicę, pracownicy służb porządkowych przeciągali barierki ochronne na Piątą Aleję na paradę z okazji dnia św. Patryka, która miała się odbyć tego samego dnia. Samochód podjechał pod tylne wejście głównej siedziby Lehman Brothers, imponującej konstrukcji ze szkła i stali, która równie dobrze mogłaby być pomnikiem na cześć samego Fulda. Był on, jak to często ujmował Gregory, „franszyzą sam w sobie”. Przeprowadził Lehmana przez tragedię 11 września i następujące po niej zawirowania, kiedy to musieli opuścić biura naprzeciwko World Trade Center i przenieść się do pokojów hotelu Sheraton, zanim w 2001 r. kupili od Morgan Stanley ten nowy wieżowiec. Osłonięty potężnymi plazmowymi ekranami budynek wydawał się Fuldowi trochę dziwaczny, jednak na rosnącym niepohamowanie rynku nowojorskich nieruchomości okazał się cholernie dobrą inwestycją – i to mu się podobało.

Onieśmielające 31. piętro „kierowników”, w firmie nazywane Klubem 31, było prawie puste, gdy Fuld wysiadł z windy i udał się w stronę swojego gabinetu.

Odwiesiwszy płaszcz i marynarkę do szafy obok prywatnej łazienki, rozpoczął serię codziennych czynności, natychmiast logując się na terminalu Bloomberga i włączając CNBC. Właśnie minęła 6 rano. Jedna z jego dwóch asystentek, Angela Judd lub Shelby Morgan, jak zwykle w ciągu godziny miała przyjść do biura.

Kiedy sprawdził notowania na rynku futures (transakcji terminowych – przyp. Kurhaus Publishing) – gdzie inwestorzy obstawiają zachowanie się akcji po otwarciu giełdy – liczby go powaliły: akcje Lehman Brothers spadły o 21 proc. Fuld przeliczył odruchowo: sam właśnie teoretycznie stracił 89,5 miliona dolarów, a giełdy jeszcze nawet nie otwarto.

Na CNBC Joe Kernen przeprowadzał wywiad z Antonem Schutzem z Burnham Asset Management o negatywnych skutkach transakcji z Bear Stearns i tym, co to oznacza dla Lehman Brothers.

– Uważamy Lehman Brothers za front lub strefę zero toczących się obecnie wydarzeń – mówił Kernen. – Czego się pan spodziewa po tej sesji?

– Spodziewam się, że banki inwestycyjne wypadną słabo – odpowiedział Schutz. – Dlatego że panuje ogromny strach przed błędną wyceną aktywów znajdujących się w bilansach. No i jak mogłoby J.P. Morgan ujść płazem to, że tak mało zapłacili za Bear Stearns, i dlaczego Rezerwa Federalna musiała wyłożyć 30 miliardów dolarów, żeby przejąć część złych aktywów. Sądzę, że jest tu wiele znaków zapytania, a my potrzebujemy odpowiedzi.

Fuld patrzył na to z kamienną twarzą i poczuł niewielką ulgę, kiedy rozmówcy odeszli od tematu Lehman Brothers. Potem do niego wrócili.

– Co by pan zrobił, będąc jednym z tysięcy pracowników Lehman Brothers obserwujących każdy dzisiejszy ruch notowań? – zapytał Kernen. – Przecież ci ludzie siedzą jak na szpilkach.

Jak na szpilkach? Mało powiedziane.

O 7.40 rano Hank Paulson zadzwonił, żeby sprawdzić, jaka jest sytuacja. Dow Jones Newswires informował, że DBS Group Holdings, największy bank w południowo-wschodniej Azji, pod koniec ubiegłego tygodnia puścił w obieg wewnętrzną notatkę służbową, w której nakazał swoim maklerom unikać nowych transakcji z Bear Stearns lub Lehman Brothers. Paulson obawiał się, że Lehman może tracić partnerów handlowych, co byłoby początkiem końca.

– Wszystko będzie dobrze – powiedział Fuld, odwołując się do tego, co mówił w weekend Paulsonowi o solidnym raporcie firmy o zyskach, który planował ogłosić we wtorek rano. – To uspokoi cały ten gnój.

– Informuj mnie na bieżąco – odparł Paulson.

* * *

Godzinę później wrzało na wszystkich parkietach giełdowych w mieście. Fuld siedział przyklejony do dwóch stojących na jego biurku ekranów Bloomberga, gdy pokazano pierwsze notowania Lehman Brothers: spadek o 35 proc. Agencja Moody’s potwierdziła rating A1 dla uprzywilejowanego zadłużenia długoterminowego tego banku inwestycyjnego, ale jednocześnie obniżyła jego prognozę z pozytywnej na stabilną. Podczas lotu z Indii Fuld dyskutował z Gregorym oraz z dyrektorem do spraw prawnych w Lehman Brothers, Tomem Russo, czy ogłosić zyski firmy jeszcze dziś przed otwarciem giełdy czy czekać z tym do jutra, jak wcześniej planowano. Nie było istotnej przyczyny, żeby zwlekać. Zyski firmy miały być dobre. Fuld był o tym tak bardzo przekonany, że przed wyjazdem do Azji nagrał optymistyczne przesłanie do pracowników. Russo odwiódł go jednak od pomysłu wcześniejszego ogłaszania zysków, obawiając się, że wyglądałoby to na akt desperacji, który mógłby tylko podsycić niepokój.

Kiedy akcje Lehman Brothers gwałtownie spadały, Fuld starał się ponownie przeanalizować nie tylko tę decyzję, ale też mnóstwo innych. Wiedział od dawna, że dla Lehman Brothers nadejdzie dzień zapłaty, a co gorsza, że może on nastąpić za jego kadencji. Pojmował ryzyko związane z tanim kredytem i pożyczaniem pieniędzy w celu zwiększenia siły uderzenia obstawianych transakcji– co na Wall Street znane jest jako dźwignia finansowa lub lewar. Jednak, jak wszyscy na Wall Street, nie mógł przepuścić okazji. Korzyści płynące z agresywnie optymistycznego inwestowania w transakcje terminowe były po prostu zbyt duże.

„To jak wylewanie drogi tanim asfaltem”, uwielbiał powtarzać swoim kolegom z firmy. „Kiedy zmieni się pogoda, dziury, które tam były, będą jeszcze głębsze i brzydsze”.

No i proszę, dziury są aż po horyzont – i musiał przyznać, że jest gorzej, niż przypuszczał. W głębi serca wierzył jednak, że Lehman z tego wyjdzie. Nie potrafił sobie wyobrazić, żeby było inaczej.

* * *

Gregory usiadł przy biurku naprzeciwko Fulda, przywitali się, nie zamieniając słowa. Obaj pochylili się do przodu, gdy na pasku z dołu ekranu w CNBC ukazało się pytanie: „Kto następny?”.

– Cholera jasna! – warknął Fuld, podczas gdy obaj z niedowierzaniem słuchali, jak kolejne gadające głowy wygłaszają mowy pogrzebowe ich firmy.

W ciągu godziny akcje Lehman Brothers spadły o 48 proc.

– Grają na zniżkę! Grają na zniżkę! – wrzasnął Fuld. – Oto co się tutaj dzieje!

Russo, który odwołał rodzinny wyjazd wakacyjny do Brazylii, usiadł obok Gregory’ego. Ten sześćdziesięciopięciolatek o wyglądzie profesora akademickiego był w firmie jedną z niewielu – poza Gregorym – zaufanych osób Fulda. Tego ranka dolewał jednak tylko oliwy do ognia, przekazując Fuldowi najnowsze plotki krążące po parkiecie giełdowym: to banda hedgies, jak pogardliwie nazywano na Wall Street menedżerów funduszy hedgingowych, sukcesywnie pociągnęła na dno Bear Stearns, nadwerężając konta maklerskie, kupując ubezpieczenie od upadku tego banku – instrumenty zwane credit default swaps, czyli CDS (jest to zabezpieczenie przed niewypłacalnością strony trzeciej; służy do przenoszenia ryzyka kredytowego – przyp. Kurhaus Publishing.) a następnie zajmując krótką pozycję. Według źródeł Russo krążyła plotka, że grupa short sellers (grających na spadek cen akcji – przyp. Kurhaus Publishing.), która zniszczyła Bear, spotkała się w sobotę rano na śniadaniu w hotelu Four Seasons na Manhattanie i popijając koktajle mimosa z szampana wartego 350 dolarów za butelkę, świętowała swoje osiągnięcia. Czy to prawda? Któż może wiedzieć?

Trzech dyrektorów wspólnie planowało kontratak, rozpoczynając od porannego spotkania ze zdenerwowanymi kierownikami wyższego szczebla. Jak mogli wpłynąć na toczące się na całej Wall Street rozmowy na temat Lehmana? Można było odnieść wrażenie, że każda dyskusja o Bear Stearns zamieniała się w dyskusję o Lehman Brothers.

„Możliwe, że Lehman będzie musiał pójść do spowiedzi zaraz za Bearem, i to jeszcze przed Wielkim Piątkiem”, powiedział telewizji Bloomberg Michael McCarty, ekspert w dziedzinie strategii opcyjnych pracujący dla Meridian Equity Partners w Nowym Jorku.

Richard Bernstein, poważany główny strateg inwestycyjny z Merrill Lynch, wysłał tego ranka niepokojącą wiadomość do klientów:

„Upadek Bear Stearns powinien być postrzegany jako pierwszy z wielu”, napisał, taktownie nie wymieniając Lehman Brothers. „Dopiero teraz zaczynamy rozumieć, jak potężna jest bańka kredytowa”.

Zanim minęło południe, Fuld odbierał telefony od wszystkich: klientów, partnerów handlowych, naczelnych dyrektorów konkurencji – wszyscy chcieli wiedzieć, co się dzieje. Niektórzy żądali wsparcia, inni je oferowali.

– Wszystko w porządku? – zapytał John Mack, prezes Morgan Stanley, a zarazem stary przyjaciel. – Co się u was dzieje?

– Wszystko w porządku – odpowiedział Fuld. – Chociaż wszędzie wrze od plotek. Dwa banki nie chcą wziąć mojego nazwiska. – To określenie z nowomowy Wall Street oznaczające szokujący fakt, że banki nie chcą zawierać transakcji z Lehman Brothers. Najnowsza plotka głosiła, że Deutsche Bank i HSBC przestały robić interesy z Lehmanem.

– Mimo to dajemy radę. Mamy dużą płynność, więc to nie jest problem.

– Okay, będziemy z wami handlować przez cały dzień. – Zapewnił go Mack. – Porozmawiam ze swoim maklerem. Daj mi znać, jeśli będziesz czegoś potrzebować.

Fuld zaczął sięgać po pomoc do swoich najważniejszych zastępców. Zadzwonił do biura w Londynie, żeby porozmawiać z Jeremy Isaacsem, który kierował tam operacjami firmy. Zakończywszy rozmowę z Fuldem, Isaacs powiedział swojemu zespołowi:

„Nie sądzę, żebyśmy zbankrutowali dziś po południu, ale nie mam co do tego stuprocentowej pewności. Dookoła dzieją się bardzo dziwne rzeczy…”.

* * *

Mimo najnowszego zauroczenia lewarem Fuld wierzył w płynność. Zawsze w nią wierzył. Mawiał, że zawsze trzeba mieć w ręku dużą gotówkę, żeby przetrwać kryzys. Lubił opowiadać historię o tym, jak to siedział kiedyś w Vegas przy stole do blackjacka i obserwował pewnego gracza (prawdziwą grubą rybę); przegrywał 4,5 miliona dolarów, podwajając każdy stracony zakład w nadziei na szczęśliwy obrót fortuny. Fuld zanotował na serwetce lekcję, którą wyciągnął: „Nie obchodzi mnie kim jesteś. Nie masz wystarczającego kapitału”.

Nigdy nie można mieć wystarczająco dużego kapitału.

Taką samą lekcję dostał ponownie w 1998 r., gdy fundusz hedgingowy Long-Term Capital Management znalazł się w sytuacji kryzysowej. Momentalnie uznano, że Lehman Brothers jest także osłabiony ze względu na jego zaangażowanie w tym gigantycznym funduszu. Jednak przetrwał, chociaż z trudem, ponieważ firma miała „poduszkę” w postaci zapasu gotówki, a także dlatego, że Fuld bronił się agresywnie. Fiasko Long-Term Capital nauczyło go jeszcze jednego: trzeba od razu zabijać plotki. Jeśli pozwoli im się przetrwać, zamieniają się w samospełniającą się przepowiednię. Jak ze złością mówił wtedy na łamach Washington Post: „Każda, ale to każda z tych plotek okazała się nieprawdą. Jeśli pracownicy Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy dowiedzą się, kto rozpuścił te plotki, sam chciałbym najpierw zamienić z nim kilka słów”.

Jedną z osób dzwoniących tego ranka do Fulda była Susanne Craig, dociekliwa i pragmatyczna reporterka Wall Street Journal, która od lat pisała o Lehmanie. Fuld ją lubił i często prowadzili nieoficjalne rozmowy. Jednak tego dnia dzwoniła, próbując przekonać go do udzielenia oficjalnego wywiadu. Twierdziła, że to dobry sposób na uciszenie krytyki i na wyjaśnienie wszystkich planowanych przez Lehmana kroków zapobiegawczych. Fuld, który nie cierpiał czytać o sobie w gazetach, wiedział, że taki wywiad może się okazać dobrym pomysłem. Żałował sposobu, w jaki potraktował media podczas kryzysu Long-Term Capital. Wolałby być wtedy bardziej zaangażowany.

– Tym razem chcę to zrobić dobrze – powiedział Susanne.

Do południa Fuld wraz z asystentami stworzył plan działania: udzielą wywiadów Wall Street Journal, Financial Times i Barron’s. Opiszą to, co się dzieje wewnątrz firmy, w nieco jaśniejszych barwach, licząc, że redaktorzy umieszczą ten temat na pierwszych stronach. Zaaranżowali spotkania z dziennikarzami jedno po drugim, poczynając od 15. Główne punkty tych spotkań były jasne: wszystkie plotki są zmyślone. Lehman miał znakomitą płynność, na równi z Goldman Sachs i Morgan Stanley. Gdyby firma musiała oddawać pieniądze, byłaby wypłacalna.

W związku z wywiadem z Susanne Craig Fuld przeprowadził konferencję telefoniczną z Gregorym, Russo i Erin Callan, która była nowym dyrektorem finansowym firmy.

„Wiemy z doświadczenia, że potrzebujemy dużej płynności i że musimy reagować na plotki od razu, a nie po długim czasie”, powiedział Fuld dziennikarce. Podkreślił też, że teraz, kiedy Fed stworzył możliwości dyskontowe, Lehman Brothers znajduje się na znacznie silniejszej pozycji. „Ludzie stawiają na to, że Fed nie jest w stanie ustabilizować rynku. Nie sądzę, żeby to było dobre założenie”.

„Mamy płynność”, powtarzał wciąż Gregory. „I chociaż w tej chwili nie jest nam ona potrzebna, sam fakt, że ją posiadamy, to dla wszystkich na rynku ważny sygnał”.

Ta uwaga pozwoliła ominąć „paragraf 22”, czyli sytuację, jaką wywołała decyzja Fedu o udostępnieniu tanich pożyczek takim firmom jak Lehman: skorzystanie z nich byłoby przyznaniem się do słabości, a tego żaden bank nie chciał ryzykować. (Jak na ironię, odpowiedzialny za to był jeden z dyrektorów Lehman Brothers, Russo, który dwa miesiące wcześniej zaproponował takie rozwiązanie podczas dorocznego balu władców świata w szwajcarskim Davos, znanego pod nazwą: Światowe Forum Ekonomiczne. Timothy F. Geithner, przewodniczący Banku Rezerw Federalnych w Nowym Jorku, był na widowni).

Po zakończonym wywiadzie Gregory i Callan wrócili do swoich biur i wydzwaniali do funduszy hedgingowych, które – według plotek – ograniczały transakcje z Lehman Brothers, próbując ze wszystkich sił namówić je do utrzymania handlu.

Ta wojna błyskawiczna się opłaciła – w ciągu ostatniej godziny notowań nastąpił zwrot w kształtowaniu się cen akcji Lehmana: po spadku o prawie 50 proc. na początku dnia ostateczny spadek wynosił 19 proc. przy cenie 31,75 dolara za sztukę. Był to kurs najniższy od czterech i pół roku, a zyski z lat boomu wyparowały w ciągu jednego dnia. Dyrektorzy byli jednak zadowoleni z efektów swoich działań. Jutro ogłoszą raport o zyskach i może dzięki temu ten pozytywny obrót spraw się utrzyma. Callan miała przeanalizować raport z inwestorami podczas konferencji telefonicznej i udała się do biura Gregory’ego, żeby przećwiczyć swoje kwestie.

Wyczerpany Fuld wsiadł do samochodu i ruszył w kierunku domu, żeby się porządnie wyspać. Kolejny raz marzył o tym, by wreszcie skończył się remont ich szesnastopokojowego apartamentu przy 640 Park Avenue, który kupili z Kathy za 21 milionów dolarów – Kathy jednak nie dawała za wygraną. Usadowił się na tylnym siedzeniu mercedesa, odłożył swojego blackberry i cieszył się kilkoma minutami ucieczki od świata.

* * *

Nikt nigdy by nie przypuszczał, że Fuld zajdzie na Wall Street aż tak wysoko.

W 1964 r. jako student pierwszego roku na Uniwersytecie Kolorado w Boulder sprawiał wrażenie zagubionego, zmagał się z zaliczaniem egzaminów i nie mógł się zdecydować na temat pracy dyplomowej. Poszukując odpowiedzi na nękające go pytania, wstąpił do akademickiego programu treningowego dla oficerów rezerwy, znanego jako ROTC (Reserve Officer’s Training Corps).

Pewnego ranka podczas treningu ROTC dowódca, student piątego roku, kazał młodszym studentom ustawić się w równym rzędzie na ogromnym uczelnianym placu w celu przeprowadzenia rutynowej inspekcji.

– Fuld, twoje buty nie są wyczyszczone – warknął oficer.

– Ależ są, panie dowódco – chciał odpowiedzieć Fuld, zanim jednak zanim udało mu się otworzyć usta, oficer nadepnął mu na nogę i ubrudził but. Kazał Fuldowi udać się do akademika i wypastować buty, co ten uczynił bez słowa sprzeciwu. Kiedy wrócił, oficer nadepnął mu na drugą nogę i ponownie wysłał go do akademika.

Zanim Fuld zdążył wrócić, oficer przeniósł uwagę na kolejną osobę stojącą w rzędzie – drobnego studenta. Postawił swój ciężki oficerski but na kostce młodego człowieka i mocno nadepnął. W rezultacie chłopak upadł na ziemię i zawył z bólu. Na dokładkę szturchnął go kolanem w twarz, łamiąc mu okulary.

Fuld nie znał tego chłopaka, mimo to miał dość.

– Hej, dupku! – powiedział do oficera dowodzącego. – Dlaczego nie znajdziesz sobie kogoś swoich gabarytów?

– Do mnie mówisz? – zapytał oficer, stając niemal kilka centymetrów od twarzy Fulda.

– Tak! – odpowiedział Fuld bez wahania.

Wkrótce rozpętała się bijatyka, a w końcu, gdy kadeci ich rozdzielili, zarówno Fuld, jak i oficer leżeli zakrwawieni na ziemi. Fulda niezwłocznie zaciągnięto do szefa ROTC, a następnie poinformowano o tym, że został wydalony.

– Wdałeś się w bójkę z oficerem dowodzącym – powiedział mu szef. – Takie zachowanie nie przystoi kadetowi.

– Rozumiem to, proszę pana, jednak chciałbym przedstawić swoją wersję zdarzeń – zaprotestował Fuld. – Musi pan zrozumieć, co się stało.

– Nie! Jest tylko jedna wersja zdarzeń. Wdałeś się w bójkę z oficerem dowodzącym. Tylko to się liczy. Nie mogę pozwolić na to, żebyś brał udział w programie.

ROTC był dla Fulda ostatnim z wielu rozczarowań – ale był to też znak, że powoli zaczyna się odnajdywać.

* * *

Richard Severin Fuld Junior dorastał na zamożnym przedmieściu Harrison w hrabstwie Westchester w stanie Nowy Jork, gdzie jego rodzina prowadziła przedsiębiorstwo włókiennicze United Merchants & Manufacturers, którego roczne dochody w końcu sięgnęły 1 miliarda dolarów. Współzałożycielem United Merchants był dziadek Fulda ze strony matki, Jacob Schwab, a firma powstała w 1912 r. jako Cohn-Hall-Marx Company.

Ponieważ ojciec Fulda nie chciał, żeby jego syn pracował w rodzinnym biznesie, dziadek Jacob Schwab zwrócił się do banku, z którym łączyła go wieloletnia współpraca – ekipy z Wall Street zwanej Lehman Brothers – i latem 1966 r. załatwił wnukowi pracę wakacyjną na pół etatu w malutkiej placówce obrotu giełdowego w Denver. Było to trzyosobowe biuro, gdzie Fuld wykonywał najgorsze zadania: znaczną część dnia spędzał na kopiowaniu dokumentów (a były to czasy, które nie znały jeszcze fotokopiarki) oraz na bieganiu na posyłki. Jednak ta praca okazała się objawieniem. Fuld kochał to, co widział. Na parkiecie mężczyźni krzyczeli i pracowali z intensywnością, jakiej nigdy wcześniej nie doświadczył.

„Tu jest moje miejsce”, pomyślał. Dick Fuld znalazł swoje przeznaczenie.

Tym, co pociągało go w tej pracy, nie było spełnienie wieloletniego marzenia o obracaniu pieniędzmi innych ludzi – chodziło raczej o jakąś wewnętrzną potrzebę, o coś, co natychmiast zaskoczyło.

„Ja naprawdę przypadkowo natknąłem się na bankowość inwestycyjną”, przyznał po latach. „Kiedy raz zobaczyłem, na czym to polega, odkryłem, że rozumiem, o co w tym chodzi, i wszystko do siebie pasowało”.

Była jednak w firmie jedna osoba, której Fuld nie lubił: Lewis L. Glucksman – z gruba ciosany, niechlujny i arogancki. Na co dzień pracował w głównej siedzibie firmy, a od czasu do czasu wpadał do filii w Denver, zastraszając pracowników. I chociaż Fuld widział swoją przyszłość w finansach, obiecał sobie, że nigdy nie będzie pracował dla tego tyrana.

Po ukończeniu z półrocznym opóźnieniem uczelni, w lutym 1969, ponownie dołączył do zespołu Lehman Brothers jako stażysta na okres letni, tym razem we wspaniałym budynku z 1907 r. wybudowanym w stylu włoskiego renesansu na One William Street, w samym sercu Wall Street. Mieszkał z rodzicami i codziennie dojeżdżał do pracy. Był zatrudniony w dziale zajmującym się obrotem papierami komercyjnymi, głównie krótkoterminowymi skryptami dłużnymi, służącymi spółkom do finansowania codziennych operacji. Dla Fulda praca była idealna – prócz jednego istotnego szczegółu: podlegał Glucksmanowi, który wciąż traktował go jak chłopca na posyłki w biurze w Denver.

Fuldowi to aż tak bardzo nie przeszkadzało. Pracę w Lehman Brothers traktował jako tymczasową; ostatecznie w Kolorado zdecydował się na pisanie pracy dyplomowej z biznesu międzynarodowego i koniecznie chciał ukończyć podyplomowe studia menedżerskie, czyli MBA. Kiedy minęła połowa stażu, Fuld poszedł do Glucksmana i poprosił go o referencje.

– Do czego, do cholery, jest ci to potrzebne? – warknął Glucksman. – Ludzie kończą studia po to, żeby dostać pracę. Ja proponuję ci pracę.

Fuld jednak chciał się trzymać swojego planu.

– Nie dogadujemy się – odparł bez wahania. – Krzyczy pan na mnie.

– Zostań tutaj i nie musisz pracować dla mnie – odpowiedział mu Glucksman.

Fuld zgodził się pozostać w Lehman Brothers, a studia magisterskie na Uniwersytecie Nowojorskim usiłował ukończyć wieczorowo. Nadal wykonywał poślednie prace, z których jedną była obsługa najnowszego w firmie krzyku techniki – kamery wideo. Pewnego dnia nagrywał wywiad z Glucksmanem, kiedy nagle w połowie nagrania Glucksman zapytał:

– Kto stoi za tą kamerą? – Na co Fuld wychylił głowę.

– Co ty tu, do cholery, robisz? – zapytał. – Jutro z samego rana przyjdź do mojego gabinetu.

Kiedy następnego dnia Fuld zjawił się w biurze, Glucksman powiedział mu, że to idiotyczne, że zajmuje się tylko „gównianym usługiwaniem innym”.

– Czemu nie miałbyś pracować dla mnie?

– A dostanę podwyżkę? – zapytał Fuld.

Zostali przyjaciółmi, a Fuld rozpoczął wspinaczkę po szczeblach kariery. Jego roczna pensja wynosiła 6 tysięcy dolarów, mniej więcej jedną dziesięciotysięczną tego, co miał zarabiać 30 lat później jako dyrektor naczelny tejże firmy. Pod koniec roku stać go już było na wyprowadzkę od rodziców i wynajęcie za 250 dolarów miesięcznie jednopokojowego mieszkania przy 65. Wschodniej Ulicy numer 401. Do pracy dojeżdżał pomarańczowym pontiakiem GTO, podwożąc kolegów – w tym młodego Rogera C. Altmana, który później zostanie zastępcą sekretarza skarbu.

Glucksman widział w Fuldzie siebie jako młodego maklera.

„W swoich ocenach nigdy nie kierował się emocjami”, mówił Glucksman, który zmarł w 2006 r. „Kiedy chodziło o transakcje sprzedaży, Dick rozumiał to jako sprzedaż, a kiedy o transakcje kupna – jak kupno. Miał naturalny talent”.

Każdego ranka, kiedy wkraczał na zatłoczony parkiet giełdowy, Fuld czuł, jak z emocji jego serce zaczyna bić mocniej. Hałas. Przekleństwa. Tam dało się przetrwać tylko dzięki własnemu sprytowi. Można było ufać tylko sobie. Kochał to. Tak się zdarzyło, że rozpoczął pracę w Lehman Brothers akurat w momencie, kiedy firma przechodziła zasadniczą transformację, na której miał ogromnie skorzystać.