Dane oryginału

Digital Business and E-Commerce Management. Strategy, Implementation and Practice, Dave Chaffey, sixth edition

© Dave Caffey 2002 (print)

© Marketing Insights Limited 2002, 2009, 2011

© Marketing Insights Limited 2015 (print and electronic)

This translation of Digital Business and E-Commerce Management 6/e is published by arrangement with Pearson Education Limited.

Przekład

Dadan Translations, www.dadan.pl

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN:

Tomasz Szymański / konwersja.virtualo.pl

Współpraca reklamowa: reklama@pwn.pl

Specjalista ds. Kluczowych Klientów: Agnieszka Borzęcka (Agnieszka.Borzecka@pwn.pl)

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2016

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2016 r., (wyd. I)

Warszawa 2016

ISBN: 978-83-01-18919-8

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl

www.pwn.pl

Spis treści

Przedmowa

Objaśnienia

Informacje o autorze

Podziękowania

Rynek marketingu internetowego w Polsce

Marketingowiec specjalista, dziś to już za mało

W poszukiwaniu klientów idealnych

Część 1. Wprowadzenie

1 Biznes cyfrowy i e-handel – wprowadzenie

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Wpływ komunikacji elektronicznej na tradycyjne firmy

Inbound marketing

Marketing w mediach społecznościowych

Najnowsze trendy: Wykorzystanie mediów społecznościowych

Studium przypadku 1.1 Model biznesowy Facebooka

Handel mobilny

Najnowsze trendy: Korzystanie z sieci na urządzeniach mobilnych

Na czym polega różnica między biznesem cyfrowym a e-handlem?

Definicja e-handlu

Najnowsze trendy: Wskaźniki wzrostu e-handlu

Definicja biznesu cyfrowego

Intranety i ekstranety

Różne typy rozwiązań e-handlu z zakresu sprzedaży

Marketing cyfrowy

Najnowsze trendy: Wykorzystanie sieci społecznościowych

Opcje pozwalające firmom docierać do odbiorców w internecie

Opcje dotyczące mediów typu „owned”, „earned” i „paid”

Sześć najważniejszych rodzajów kanałów mediów

Web 2.0 i treści generowane przez użytkowników

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Transakcje e-handlu – modele biznesowe i konsumenckie

Definicja e-administracji

Możliwości, jakie niesie ze sobą biznes cyfrowy

Czynniki wspierające przyjęcie technologii cyfrowej

Czynniki sprzyjające dot. kosztów/wydajności

Czynniki sprzyjające dot. konkurencyjności

Zagrożenia i bariery dot. przyjęcia się technologii w biznesie

Ocena możliwości organizacji z zakresu biznesu cyfrowego

Czynniki wspierające przyjęcie technologii konsumenckich

Bariery utrudniające przyjęcie się technologii internetowych wśród klientów

Studium przypadku 1.2 eBay – największy e-biznes na świecie?

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

2 E-handel – analiza rynku

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Modele biznesowe i modele przychodów dla e-handlu

Analiza rynków internetowych

Elastyczność strategiczna

Proces analizowania rynków internetowych

Lokalizacja handlu na rynku

Analiza struktur kanałów rynkowych

Lokalizacja handlu na rynku

Znaczenie wielokanałowych modeli rynkowych

Komercyjne ustalenia dla transakcji

Różne typy stron pośredniczących i wpływających na klientów online

Podsumowanie typów pośredników

Znaczenie wyszukiwarek

Modele biznesowe w e-handlu

Modele przychodów

Wydawcy internetowi i modele przychodów z wykorzystaniem pośredników

Obliczanie przychodów dla firmy internetowej

Koncentracja na Start-upy internetowe

Ocena modeli działalności online

Wycena start-upów internetowych

1 Koncepcja

2 Innowacje

3 Realizacja

4 Ruch

5 Finansowanie

6 Profil

Przykłady niepowodzeń w branży e-handlu

Studium przypadku 2.1 i-to-i – globalny rynek dla start-upów

Przyczyny upadków firm internetowych

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

3 Zarządzanie infrastrukturą biznesu cyfrowego

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Obsługa poszerzającej się oferty platform technologicznych biznesu cyfrowego

Komputer stacjonarny, laptop, notebook

Telefony komórkowe i tablety

Najnowsze trendy: Korzystanie z sieci na urządzeniach mobilnych

Inne platformy sprzętowe

Rzeczywistość rozszerzona

Elementy infrastruktury biznesu cyfrowego

Krótkie wprowadzenie do technologii internetowych

Zagadnienia związane z zarządzaniem w kontekście tworzenia nowych usług cyfrowych dla klientów

Zagadnienia związane z zarządzaniem w kontekście tworzenia nowych usług cyfrowych dla klientów

Wybór nazwy domeny

Adres URL

Rejestracja nazwy domeny

Zarządzanie infrastrukturą sprzętową i oprogramowania

Warstwa II – Oprogramowanie

Zarządzanie infrastrukturą aplikacji biznesu cyfrowego

Koncentracja na Usługi internetowe, architektura SaaS i architektura oparta na usługach (SOA)e

Korzyści płynące z używania usług internetowych

Interfejsy programowania aplikacji (API)

Wyzwania związane z wdrażaniem SaaS

Chmura obliczeniowa

Przykłady usług internetowych działających w chmurze

Wirtualizacja

Architektura zorientowana na usługi (SOA)

Wybór dostawcy usług hostingowych

Zarządzanie jakością usług podczas wyboru dostawców usług hostingowych i usług w chmurze

Połączenia stosowane przez ISP

Zagadnienia związane z zarządzaniem relacjami z ISP i dostawcami usług hostingowych

Szybkość dostępu

Dostępność

Umowy o gwarantowanym poziomie świadczenia usług

Bezpieczeństwo

Zarządzanie wewnętrzną komunikacją cyfrową za pośrednictwem intranetów i ekstranetów

Zastosowania intranetu

Zastosowania ekstranetu

Promowanie korzystania z intranetów i ekstranetów

IPTV (telewizja internetowa)

VoIP

Widgety

Standardy dot. prezentacji w internecie oraz wymiany danych

Przykłady zastosowania języka XML

Standardy Semantic Web

Mikroformaty

Koncentracja na Zarządzanie internetem

Zasada neutralności sieci

ICANN (The Internet Corporation for Assigned Names and Numbers, www.icann.org)

Internet Society (www.isoc.org)

Internet Engineering Task Force (IETF, www.ietf.org)

World Wide Web Consortium (www.w3.org)

Telecommunications Information Networking Architecture Consortium (TINA-C, www.tinac.com)

Jak firmy mogą wpływać na standardy internetowe lub przejmować nad nimi kontrolę?

Oprogramowanie typu Open Source

Studium przypadku 3.1 Innowacje w Google

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

4 Środowisko elektroniczne

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Czynniki społeczne i prawne

Czynniki regulujące przyswajanie usług e-handlu

Rozumienie wymagań użytkowników w zakresie dostępu

Konsumenci, na których wpłynęło użytkowanie sieci

Motywacja do korzystania z usług internetowych

Nabyte w sieci

Zapotrzebowanie firm na usługi e-biznesowe

Profile B2B

Przyjęcie biznesu cyfrowego przez firmy

Prywatność i zaufanie do e-handlu

Prawo w zakresie ochrony prywatności

Dlaczego dane osobowe przedstawiają wartość dla biznesu internetowego

Prawo antyspamowe

Przepisy w zakresie prywatności i komunikacji elektronicznej

Przepisy w zakresie prywatności i łączności elektronicznej na świecie

Inne przepisy z zakresu handlu elektronicznego

1 Wprowadzanie na rynek firmy e-handlowej

2 Zawieranie umowy elektronicznej (przepisy z zakresu umów i sprzedaży na odległość)

3 Dokonywanie i przyjmowanie opłaty

4 Poświadczanie umów zawartych przez internet

5 Ryzyko związane z pocztą elektroniczną

6 Ochrona własności intelektualnej

7 Reklamy w internecie

8 Ochrona danych

Kwestie środowiskowe i ekologiczne związane z korzystaniem z internetu

Kwestie podatkowe

Jurysdykcja podatkowa

Prawodawstwo ograniczające swobody

Czynniki ekonomiczne i konkurencyjność

Studium przypadku 4.1 Konsekwencje globalizacji dla postaw konsumenckich

Znaczenie e-handlu dla międzynarodowego handlu B2B

Czynniki polityczne

Zarządzanie internetem

E-administracja

Ocena innowacji i technologii

Strategie identyfikowania nowych technologii

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

Część 2. Strategia i zastosowania

5 Strategia biznesu cyfrowego

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Rozwój firm społecznościowych

Czym jest strategia biznesu cyfrowego?

Konieczność przyjęcia strategii biznesu cyfrowego

Strategie dot. kanałów cyfrowych

Modele procesu tworzenia strategii dla biznesu cyfrowego

Analiza strategiczna

Analiza zasobów i procesów

Modele etapów opracowywania biznesu cyfrowego

Analiza portfolio aplikacji

Analiza organizacyjna i SWOT systemów IT

Zasoby ludzkie i finansowe

Analiza środowiska konkurencyjnego

Analiza popytu

Ocena zagrożeń ze strony konkurencji

Zagrożenia ze strony konkurencji

Zagrożenia z zakresu sprzedaży

Zagrożenia z zakresu kupna

Konkuperacja

Analiza konkurencji

Mapowanie przewagi dzięki zasobom

Cele strategiczne

Definiowanie wizji i misji

Jak biznes cyfrowy może tworzyć wartość biznesową?

Studium przypadku 5.1 Debenhams tworzy wartość poprzez handel mobilny

Wyznaczanie celów

Udział przychodów ze sprzedaży internetowej

Modelowanie konwersji dla e-handlu z zakresu sprzedaży

Studium przypadku 5.2 Określanie udziału internetu w przychodach firmy Sandvik Steel

Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników do wyznaczania celów

Definicja strategii

Wybór opcji strategii biznesu cyfrowego

Decyzja 1: Priorytety dot. kanałów biznesu cyfrowego

Dywersyfikacja platform cyfrowych

Decyzja 2: Strategie rozwoju produktu i rynku

Decyzja 3: Strategie pozycjonowania i odróżniania się

Decyzja 4: Modele biznesowe, modele usług i przychodów

Decyzja 5: Restrukturyzacja rynku

Decyzja 6: Możliwości z zakresu zarządzania łańcuchem dostaw

Decyzja 7: Możliwości wewnętrzne z zakresu zarządzania wiedzą

Decyzja 8: Pozyskiwanie i możliwości organizacyjne

Wdrażanie strategii

Nieskuteczne strategie biznesu cyfrowego

Wdrażanie strategii biznesu cyfrowego – czynniki sukcesu dla małych i średnich firm

Studium przypadku 5.3 Boo hoo – wnioski z porażki największego europejskiego start-upu

Koncentracja na Dostosowywanie i wpływ strategii biznesu cyfrowego

Elementy strategii dot. systemów IT

Ocena inwestycji

Decyzje co do tego, w które aplikacje biznesowe inwestować

Paradoks produktywności

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

6 Zarządzanie łańcuchem dostaw

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Problemy związane z zarządzaniem łańcuchem dostaw

Czym jest zarządzanie łańcuchem dostaw?

Wykorzystanie technologii w zarządzaniu łańcuchem dostaw – przykład

Prosty model łańcucha dostaw

Studium przypadku 6.1 Shell Chemicals przekształca łańcuchy dostaw swoich klientów

Czym jest logistyka?

Modele łańcuchów dostaw opartych o system push oraz o system pull

Koncentracja na Łańcuch wartości

Restrukturyzacja wewnętrznego łańcucha wartości

Strumień wartości

Analiza łańcucha wartości

Sieci wartości

Zmierzanie w kierunku organizacji wirtualnej

Opcje restrukturyzacji łańcucha dostaw

Korzystanie z biznesu cyfrowego do restrukturyzacji łańcucha dostaw

Możliwości i standardy technologiczne w zarządzaniu łańcuchem dostaw

Wskaźniki przyjęcia aplikacji biznesu cyfrowego

Korzyści z elektronicznego zarządzania łańcuchem dostaw

Studium przypadku 6.2 Argos korzysta z elektronicznego systemu zarządzania łańcuchem dostaw celem zwiększenia wygody klientów

Zarządzanie górną częścią łańcucha dostaw przy pomocy systemów informatycznych

RFID i Internet rzeczy

Zarządzanie dolną częścią łańcucha dostaw wspierane przez systemy informatyczne

Zarządzanie logistyką dostaw

Infrastruktura systemów informatycznych na potrzeby zarządzania łańcuchem dostaw

Wdrażanie zarządzania łańcuchem dostaw

Standaryzacja i wymiana danych

Strategia zarządzania łańcuchem dostaw

Wyznaczanie celów i zarządzanie wynikami w ramach e-SCM

Zarządzanie partnerstwami

Zarządzanie globalną dystrybucją

Studium przypadku 6.3 RFID: śledzenie obiektów nabiera tempa

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

7 E-zaopatrzenie

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Czym jest e-zaopatrzenie?

Zrozumienie procesu zaopatrzenia

Rodzaje zaopatrzenia

Uczestnicy w różnych rodzajach e-zaopatrzenia

Czynniki wspierające e-zaopatrzenie

Korzyści związane ze stosowaniem e-zaopatrzenia

Studium przypadku 7.1 Cambridge Consultants obniżają koszty dzięki e-zaopatrzeniu

Koncentracja na Szacowanie kosztów e-zaopatrzenia

Wpływ niższych kosztów na rentowność

Bariery i zagrożenia związane z przyjęciem e-zaopatrzenia

Wdrażanie e-zaopatrzenia

Integrowanie systemu firmowego z systemem dostawcy

Koncentracja na Serwisy B2B

Dlaczego tak dużo serwisów B2B poniosło porażkę?

Powody ograniczonego przyjęcia e-serwisów handlowych

Od podmiotów neutralnych do prywatnych giełd B2B

Studium przypadku 7.2 Covisint – typowa historia serwisu B2B?

Typy serwisów

Przyszłość e-zaopatrzenia

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

8 Marketing cyfrowy

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Struktura rozdziału

Czym jest biznes cyfrowy?

Definicja marketingu

Definicja biznesu cyfrowego

Inbound marketing

Marketing treści

Planowanie marketingu cyfrowego

Czy konieczny jest osobny plan marketingu cyfrowego?

Analiza sytuacyjna

Analiza popytu wśród klientów

Analiza jakościowa klienta

Analiza konkurencji

Analiza pośredników i czynników wpływu

Wewnętrzny audyt marketingowy

Wyznaczanie celów

Studium przypadku 8.1 Ewolucja dochodów internetowych easyJet

Strategia

Pozycjonowanie na rynku i pozycjonowanie produktu

Strategie dotyczące rynku docelowego

Strategia treści

Koncentracja na Charakterystyka komunikacji w mediach cyfrowych

1 Interaktywność

2 Analityka

3 Indywidualizacja

4 Integracja

5 Restrukturyzacja branży

6 Niezależność lokalizacji

Taktyka

Produkt

Studium przypadku 8.2 Dell bliżej swoich klientów w sieci

Cena

Miejsce

Promocja

Ludzie, proces oraz świadectwo materialne

Koncentracja na Budowanie marki w sieci

Tożsamość marki

Znaczenie pozycji marki online

Działania

Kontrola

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

9 Zarządzanie relacjami z klientami

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Zastosowania marketingowe rozwiązań CRM

Czym jest e-CRM?

Od e-CRM do społecznościowych CRM

Korzyści z rozwiązań e-CRM

Strategia angażowania klientów

Marketing za przyzwoleniem

Profilowanie klientów

Marketing konwersji

Proces zakupowy online

Różnice w zachowaniach kupujących na rynkach docelowych

Różnice w zachowaniach kupujących w modelu B2B i modelu B2C

Wpływy na zakupy

Wskaźnik Net Promoter Score

Zarządzanie pozyskiwaniem klientów

Koncentracja na Komunikacja marketingowa na potrzeby pozyskiwania klientów, w tym marketing w wyszukiwarkach, PR online, partnerstwa online, reklamy interaktywne, marketing mailowy i marketing w mediach społecznościowych

Charakterystyka interaktywnej komunikacji marketingowej

1 Odejście od formy typu push do formy typu pull

2 Od monologu do dialogu

3 Od komunikacji w modelu „jeden do wielu” do komunikacji w modelu „jeden do wybranych” i „jeden do jednego”

4 Od komunikacji w modelu „jeden do wielu” do komunikacji „wielu do wielu”

5 Od modelu „lean-back” do modelu „lean-forward”

6 Medium zmienia charakter standardowych narzędzi komunikacji marketingowej, takich jak reklamy

7 Wzrost liczby pośredników w komunikacji

8 Integracja pozostaje ważna

Ocena skuteczności komunikacji marketingowej

Komunikacja marketingowa online

1 Marketing w wyszukiwarkach (SEM)

2 PR online

Koncentracja na Media społecznościowe i strategia społecznościowych rozwiązań CRM

3 Partnerstwa online

4 Reklamy interaktywne

5 Marketing mailowy

Marketing w mediach społecznościowych

Zarządzanie zatrzymywaniem klientów

Personalizacja i masowe dostosowywanie

Wdrażanie personalizacji

Ekstranety

Wiadomości e-mail typu opt-in

Techniki zarządzania aktywnością klientów i wartością

Modelowanie wartości w całym okresie

Koncentracja na Doskonała jakość usług z zakresu e-handlu

Poprawa jakości obsługi online

Elementy namacalne

Niezawodność

Responsywność

Wiarygodność

Empatia

Rozwój relacji z klientami

Zaawansowane techniki segmentacji i kierowania online

Wczuj się, reaguj, dostosowuj – zapewnianie odpowiedniej komunikacji elektronicznej dzięki monitorowaniu zachowań klientów

Analiza RFM (Recency – niedawność, Frequency – częstotliwość, Monetary value – wartość)

Rozwiązania technologiczne na potrzeby CRM

Rodzaje aplikacji CRM

Integracja z systemami zaplecza

Wybór rozwiązań od jednego dostawcy lub kilku rozwiązań od różnych dostawców

Jakość danych

Studium przypadku 9.1 Tesco.com poszerza ofertę produktów i korzysta z komunikacji wyzwalanej do wspierania CRM

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Materiały dodatkowe

Łącza internetowe

Część 3. Wdrażanie

10 Zarządzanie zmianą

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Wyzwania związane z przechodzeniem na biznes cyfrowy

Wyzwania w ramach wprowadzenia rozwiązań e-handlu z zakresu sprzedaży

Różne typy zmian w biznesie

Zarządzanie procesami biznesowymi

Radykalna zmiana w zakresie procesów

Studium przypadku 10.1 Zarządzanie procesem: upraszczanie skomplikowanego biznesu

Planowanie zmiany

Konieczność ram organizacyjnych zarządzania projektem?

Plan i kalendarz projektu w ramach systemu biznesu cyfrowego

Prototypowanie

Programowanie zwinne

Wymagania w zakresie zasobów ludzkich

Zatrzymywanie personelu

Outsourcing

Zmiany w strukturach organizacyjnych

Strategie w ramach zarządzania zmianą

Udział kierownictwa wyższego szczebla

Modele osiągania zmiany

Kultura organizacyjna

Koncentracja na Zarządzanie wiedzą

Czym jest wiedza?

Cele zarządzania wiedzą

Wdrażanie zarządzania wiedzą

Technologie do wdrażania zarządzania wiedzą

Wykorzystywanie strategii zarządzania wiedzą opartych na współpracy

Studium przypadku 10.2 Wykorzystanie narzędzi do współpracy we wspieraniu zarządzania wiedzą w firmie Janssen-Cilag Australia

W stronę biznesu społecznościowego

Czym jest biznes społecznościowy?

Zarządzanie ryzykiem

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

11 Analiza i projektowanie

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Analiza projektów technologii cyfrowej

Modelowanie procesów

Mapowanie procesów

Analiza zadań i dekompozycja zadań

Zależności między procesami

Zarządzanie przepływem pracy

Schematy przepływu procesów

Analiza nakładów i czasu

Diagramy sieciowe

Model łańcucha procesów sterowanych zdarzeniami (EPC)

Weryfikacja nowego modelu procesów

Modelowanie danych

1 Identyfikowanie jednostek

2 Określanie atrybutów jednostek

3 Określenie związków między jednostkami

Big Data i hurtownie danych

Projekt biznesu cyfrowego

Projekt architektury systemów biznesu cyfrowego

Koncentracja na Projekt strony zorientowanej na użytkownika

Użyteczność

Dokonywanie oceny projektów

Analiza przypadków użycia

Analiza persony i scenariusza

Etapy w analizie przypadków użycia

Projektowanie architektury informacji

Card sorting

Schematy (blueprinty)

Szkielety projektów

Ukierunkowanie na klienta

Elementy projektu witryny

Projekt i struktura witryny

Projekt strony

Projekt zawartości witryny

Projektowanie na urządzenia mobilne

Opcja projektowania witryny mobilnej A. Prosta witryna mobilna

Opcja projektowania witryny mobilnej B. Screen scraping

Opcja projektowania witryny mobilnej C. Projekt responsywny

Opcja projektowania witryny mobilnej D. HTML5

Opcja projektowania witryny mobilnej E. Projektowanie adaptacyjne

Dostępność sieci

Studium przypadku 11.1 Dostarczanie efektywnych doświadczeń online na rynkach lokalnych

Koncentracja na Zabezpieczenia stosowane w biznesie cyfrowym

Postępowanie z wirusami komputerowymi

Rodzaje wirusów

Ochrona komputerów przed wirusami

Kontrolowanie korzystania z usług informatycznych

Monitorowanie komunikacji drogą elektroniczną

Ustawodawstwo w zakresie monitorowania działań pracowników

Zarządzanie pocztą elektroniczną

1 Minimalizowanie liczby wiadomości będących spamem (niepożądanych wiadomości)

2 Ograniczanie do minimum wewnętrznych wiadomości biznesowych

3 Ograniczanie do minimum zewnętrznych wiadomości biznesowych

4 Ograniczanie do minimum prywatnych wiadomości e-mail (od znajomych i rodziny)

Hakerstwo

Ochrona systemów komputerowych przed hakerami

Bezpieczne transakcje e-handlowe

Zasady bezpiecznych systemów

Strategie opracowywania bezpiecznych systemów

Certyfikaty cyfrowe

Podpisy cyfrowe

Infrastruktura klucza publicznego (PKI) a urzędy certyfikacji (CA)

Wirtualne sieci prywatne

Bieżące podejścia do kwestii bezpieczeństwa e-handlu

Protokół SSL (Secure Sockets Layer)

Urzędy certyfikacji (CA)

Wzbudzenie zaufania u klienta

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

12 Wdrażanie i optymalizacja usług z zakresu biznesu cyfrowego

Efekty kształcenia

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Powiązania z innymi rozdziałami

Wprowadzenie

Optymalizacja usług z zakresu biznesu cyfrowego

Alternatywne sposoby pozyskiwania systemów biznesu cyfrowego

Zarządzanie treściami w sieci

Struktury aplikacji internetowych i serwery aplikacji

Systemy zarządzania treścią

Wybór serwerów e-handlu

Testowanie

Proces testowania

Środowiska testowe

Przejście na nowy system

Tworzenie baz danych i migracja danych

Planowanie wdrożenia

Zarządzanie treścią i utrzymywanie jej

Zarządzanie strategią marketingu treści

Częstotliwość i zakres aktualizacji treści i strony

Proces utrzymywania treści i związane z tym obowiązki

Proces rutynowych zmian treści

Częstotliwość aktualizacji treści

Proces przeprowadzania poważnych zmian

Inicjatywy pozwalające na utrzymanie świeżości treści

Zarządzanie treściami w witrynie globalnej

Koncentracja na Analityka sieci: mierzenie i poprawa skuteczności usług z zakresu biznesu cyfrowego

Zasady zarządzania wynikami i ich poprawą

Etap 1: Stworzenie systemu zarządzania wynikami

Etap 2: Definiowanie struktury mierzenia wyników

1 Promocja kanału

2 Zachowanie kupującego w danym kanale

3 Zadowolenie z kanału

4 Efekty interakcji w danym kanale

5 Rentowność kanału

Ocena wielokanałowa

Koncentracja na Pomiar marketingu w mediach społecznościowych

Etap 3: Narzędzia i techniki z zakresu zbierania wskaźników i podsumowywania wyników

Zbieranie danych na temat aktywności odwiedzających

Porównywanie pomarańczy z jabłkami?

Zbieranie danych na temat wyników witryny

Wybór narzędzia do analityki sieci

Testy A/B i testowanie wielowymiarowe

Analiza kliknięć i segmentacja odwiedzających

Planowanie budżetu

Studium przypadku 12.1 Wnioski z kultury wskaźników firmy Amazon

Podsumowanie

Ćwiczenia

Bibliografia

Łącza internetowe

Słownik pojęć

Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Odwiedź stronę www.pearsoned.co.uk/chaffey

Przedmowa

W 1849 roku grupa osadników podróżująca na zachód ku ziemi obiecanej – Kalifornii – wjechała do nienazwanej wówczas doliny. Wokół panowały ciężkie warunki, a z zachodu rozciągało się pasmo górskie, przez które nie widać było dalszej drogi. Część osadników straciła życie, próbując znaleźć szlak prowadzący na zachód, aż w końcu grupa dotarła do Kalifornii – miejsca, które w przyszłości miało się stać jednym z najlepiej prosperujących regionów na świecie. Kiedy grupa opuszczała dolinę, jedna z kobiet odwróciła się i powiedziała „Żegnaj, Dolino Śmierci”. I tak oto powstała nazwa tego miejsca.

Dziś największe biznesy cyfrowe z siedzibami w Kalifornii, takie jak eBay, Facebook czy Google, przewodzą stawce firm globalnych pod względem obrotów idących w miliardy dolarów, a sytuacja ta wytworzyła się zaledwie w kilka krótkich lat, w mniej niż 300 lat po tym, jak dotarli tu pierwsi osadnicy.

Podobnie jak w przypadku innych firm, ścieżka biznesów cyfrowych do sukcesu również nie jest prosta i często wymaga podejmowania trudnych decyzji na temat strategicznego kierunku działania czy przetrwania w coraz trudniejszym i bardziej konkurencyjnym środowisku. Nie wszystkim, którzy wybrali te drogę, dane jest przetrwać. Jednak wspólną cechą start-upów i istniejących firm jest to, że te odnoszące sukces uczą się optymalizować swoje działania w celu podejmowania prawidłowych, strategicznych decyzji w związku z technologią cyfrową, marketingiem cyfrowym czy zarządzaniem łańcuchem dostaw.

Książka ta ma na celu wyposażenie bieżących i przyszłych menedżerów w wiedzę i umiejętności praktyczne pomocne w prowadzeniu ich organizacji w stronę biznesu cyfrowego.

Głównym celem książki jest identyfikacja i analiza kluczowych decyzji z zakresu zarządzania niezbędnych do transformacji firm w biznesy cyfrowe oraz przeanalizowanie procesu podejmowania takich decyzji. Kluczowe pytania są następujące: Jakie jest nasze podejście do strategii biznesu cyfrowego? Jak dużo musimy zainwestować w biznes cyfrowy? Które procesy powinny być naszymi priorytetami w zakresie biznesu cyfrowego? Czy powinniśmy przyjąć nowe modele biznesowe i modele przychodów? Jakie są główne zmiany, które musimy przeprowadzić w organizacji, aby zbliżyć ją do biznesu cyfrowego?

Ze względu na szeroki zakres zagadnienia biznesu cyfrowego książka ta przyjmuje podejście integrujące, korzystając z nowych i istniejących modeli i schematów z różnych dziedzin, w tym dotyczących systemów IT, strategii, marketingu, zarządzania łańcuchem dostaw, działaniami operacyjnymi i zasobami ludzkimi.

Czym jest zarządzanie biznesem cyfrowym?

Zgodnie z rozdziałem 1, biznes cyfrowy ma za zadanie zwiększać konkurencyjność organizacji dzięki wdrażaniu innowacyjnych technologii cyfrowych w całej organizacji i poza nią, poprzez powiązania z partnerami i klientami, jak również promocję z wykorzystaniem mediów społecznościowych. Nie oznacza to wyłącznie korzystania z rozwiązań technologicznych do automatyzacji istniejących procesów, ale również transformację cyfrową poprzez wykorzystanie technologii do pomocy przy zmianie tych procesów w celu wniesienia wartości dla firmy i jej klientów. Aby odnieść sukces w zarządzaniu biznesem cyfrowym, potrzebna jest wiedza z zakresu procesów i działań biznesowych z różnych obszarów łańcucha dostaw, takich jak marketing i sprzedaż, opracowywanie nowych produktów, produkcja, a także logistyki przychodzącej i wychodzącej. Organizacje muszą również zarządzać wymaganą przez nowe procesy i rozwiązania technologiczne zmianą, korzystając z tradycyjnych działań wspierających, takich jak zarządzanie zasobami ludzkimi.

Biznes cyfrowy

Sposób, w jaki firmy wykorzystują cyfrową technologię oraz media do poprawy konkurencyjności ich organizacji poprzez optymalizację procesów wewnętrznych w sieciowych i tradycyjnych kanałach dostaw i wprowadzania produktów na rynek.

Zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM)

Koordynowanie wszystkich działań organizacji związanych z dostawami – od dostawców i partnerów po klientów.

Z definicji tej jasno wynika, że biznes cyfrowy obejmuje przyglądanie się temu, jak można wykorzystać komunikację elektroniczną do usprawnienia wszystkich obszarów zarządzania łańcuchem dostaw organizacji. Oprócz tego obejmuje on również optymalizację łańcucha wartości, czyli powiązanej koncepcji opisującej różne działania wnoszące wartość, które stanowią połączenie pomiędzy stroną dostawcy (firmy) a stroną popytu. Era biznesu cyfrowego obejmuje dodatkowo zarządzanie siecią połączonych łańcuchów czy sieci wartości.

Czym jest zarządzanie e-handlem?

Aby określić zakres niniejszej książki, w jej tytule pojawia się zarówno pojęcie „biznes cyfrowy”, jak i „e-handel”. Oba te terminy stosowane są na szereg różnych sposobów; dla niektórych są one tożsame, podczas gdy inni postrzegają je jako dwa odmienne zagadnienia. Jak wyjaśniono w rozdziale 1, najważniejsze jest, aby były one stosowane spójnie w organizacji, tak aby pracownicy i zewnętrzni interesariusze mieli jasny pogląd na to, jak organizacja może korzystać z komunikacji elektronicznej. W tej książce poczyniono rozróżnienie, zgodnie z którym handel elektroniczny (e-handel) odnosi się do wszelkich transakcji elektronicznych pomiędzy organizacjami a interesariuszami, bez względu na to, czy są to transakcje finansowe czy wymiana informacji lub usług. Transakcje takie są bądź to transakcjami e-handlu z zakresu kupna, bądź z zakresu sprzedaży, a problemy w zarządzaniu każdym z ich aspektów opisane są oddzielnie w części 2 tej książki. Pojęcie „biznes cyfrowy” stosowane jest jako szerszy termin, obejmujący zarówno e-handel, jak i wszystkie transakcje elektroniczne w obrębie organizacji.

Łańcuch wartości

Model analizy tego, jak działania z zakresu łańcucha dostaw mogą wnieść wartość do produktów i usług oferowanych klientom.

Sieci wartości

Połączenia między organizacją a jej partnerami o znaczeniu strategicznym i niestrategicznym, które tworzą jej zewnętrzny łańcuch wartości.

Zarządzanie e-handlem obejmuje nadawanie priorytetów działaniom z zakresu kupna i sprzedaży oraz wdrażanie planów i zasobów mających na celu dostarczenie zidentyfikowanych korzyści. Plany te muszą się skupiać na zarządzaniu wieloma zagrożeniami dla sukcesu, części z których mogłeś już doświadczyć w trakcie korzystania z witryn handlowych – od problemów technicznych, takich jak nieudane transakcje czy trudne w obsłudze bądź zbyt wolno działające strony, po problemy z obsługą klienta bądź realizacją zobowiązań, które stanowią również dowód nieskutecznego zarządzania. Obecnie media społecznościowe oraz inne interakcje bezpośrednie pomiędzy użytkownikami, zachodzące pomiędzy klientami w obrębie witryn firmowych, blogów, społeczności czy sieci społecznościowych, zmieniły dynamikę handlu online. Również gwałtownie rosnący poziom przyjmowania się platform mobilnych za pośrednictwem aplikacji i stron przeznaczonych na urządzenia mobilne przekłada się na dostępność nowych platform umożliwiających interakcję z klientami, które muszą być ocenione i muszą im zostać przypisane priorytety. Decyzja o tym, którym z licznych technologii i podejść marketingowych przyznać priorytet, a które ignorować, stanowi wyzwanie dla wszystkich organizacji.

Handel elektroniczny (e-handel)

Wszystkie przesyłane elektronicznie informacje wymieniane pomiędzy organizacją a jej zewnętrznymi interesariuszami.

E-handel z zakresu kupna

Transakcje z zakresu e-handlu między organizacją a jej dostawcami i innymi partnerami.

E-handel z zakresu sprzedaży

Transakcje z zakresu e-handlu między organizacją a jej klientami.

Struktura niniejszej książki

Ogólna struktura książki (pokazana na ilustracji P.1) przestrzega pewnej logicznej kolejności: przedstawienie podstaw koncepcji biznesu cyfrowego w części 1; analiza alternatywnych strategii i zastosowań dla biznesu cyfrowego w części 2; oraz sposoby wdrażania strategii w części 3. W obrębie tej ogólnej struktury oddzielnie przedstawione są różnice w tym, jak komunikacja elektroniczna używana jest do wspierania różnych procesów biznesowych. Jest to możliwe dzięki rozróżnieniu sposobów wykorzystywania komunikacji elektronicznej. W rozdziałach 6 i 7 skoncentrujemy się na aspektach zarządzania e-handlem z zakresu kupna, zaś w rozdziałach 8 i 9 na kwestii marketingu dotyczącego e-handlu z zakresu sprzedaży. Ilustracja P.1 pokazuje perspektywę przyjętą w konkretnych rozdziałach.

Media społecznościowe

Kategoria mediów skupiająca się na komunikacji między użytkownikami, udostępniająca witryny umożliwiające umieszczanie w nich treści generowanych przez użytkowników oraz funkcje wymiany wiadomości i komentarzy między różnymi użytkownikami.

Część 1: Wprowadzenie (rozdziały 1–4)

W części 1 omówiono, czym jest biznes cyfrowy i e-handel. Jej celem jest wyjaśnienie podstawowych pojęć i koncepcji poprzez przyjrzenie się różnym sposobom ich interpretacji i zastosowań w studiach przypadków.

● Rozdział 1: Biznes cyfrowy i e-handel – wprowadzenie. Definicja znaczenia biznesu cyfrowego i e-handlu oraz zakres tych pojęć. W tej części przedstawione są również media społecznościowe, handel społecznościowy oraz aplikacje mobilne. Wprowadzenie do biznesowego wykorzystania internetu – jakie korzyści i bariery związane są z jego przyjęciem i jak szeroko jest on wykorzystywany?

● Rozdział 2: E-handel – analiza rynku. Wprowadzenie do nowych modeli biznesowych i struktur rynkowych dostępnych dzięki komunikacji elektronicznej.

● Rozdział 3: Zarządzanie infrastrukturą biznesu cyfrowego. Informacje podstawowe na temat sprzętu, oprogramowania i telekomunikacji, które wymagają zarządzania w celu odniesienia sukcesu jako biznes cyfrowy.

● Rozdział 4: Środowisko elektroniczne. Opisuje makrośrodowisko organizacji, które zapewnia szanse oraz wprowadza ograniczenia w zakresie strategii i wdrożenia.

Mobilne platformy technologiczne

Urządzenia i usługi używane przez konsumentów do interakcji z innymi konsumentami i firmami, w tym smartfony, tablety i urządzenia do noszenia.

Aplikacje mobilne

Aplikacje stworzone do wykorzystywania na telefonach komórkowych, zwykle pobierane ze sklepów z aplikacjami. Najpopularniejsze są aplikacje na iPhone’y, ale inne smartfony również pozwalają na korzystanie z aplikacji, które mogą dostarczać użytkownikom informacji, rozrywki lub usług opartych na lokalizacji, takich jak mapy.

Część 2: Strategia i zastosowania (rozdziały 5–9)

W części 2 tej książki analizujemy różne podejścia do opracowywania strategii dla biznesu cyfrowego oraz jej zastosowania dla organizacji jako całości (rozdział 5), z naciskiem na e-handel z zakresu kupna (rozdziały 6 i 7) oraz e-handel z zakresu sprzedaży (rozdziały 8 i 9).

● Rozdział 5: Strategia biznesu cyfrowego. Strategie rozwoju biznesu cyfrowego. Różnice w porównaniu ze strategiami tradycyjnymi. Relacja ze strategią dot. systemów IT.

● Rozdział 6: Zarządzanie łańcuchem dostaw. Spojrzenie na strategię z perspektywy łańcucha dostaw wraz z przykładami tego, jak można stosować technologię w celu zwiększania wydajności łańcucha dostaw i łańcucha wartości.

● Rozdział 7: E-zaopatrzenie. Ocena korzyści i problemów praktycznych związanych z przyjęciem rozwiązań z zakresu e-zaopatrzenia.

● Rozdział 8: Marketing cyfrowy. Spojrzenie na e-handel z zakresu sprzedaży z perspektywy biznesu cyfrowego, analiza różnic w działaniach marketingowych koniecznych ze względu na media cyfrowe. Rozdział skupiony jest na stworzeniu planu marketingu cyfrowego.

● Rozdział 9: Zarządzanie relacjami z klientami. Analiza technik marketingowych, które wykorzystują e-handel do pozyskiwania i zatrzymywania klientów.

Część 3: Wdrażanie (rozdziały 10–12)

Zarządzanie wdrażaniem biznesu cyfrowego opisane jest w części 3 niniejszej książki, w której badamy praktyczne problemy z zarządzaniem w zakresie tworzenia i utrzymywania rozwiązań biznesu cyfrowego.

● Rozdział 10: Zarządzanie zmianą. Jak zarządzać zmianami organizacyjnymi, personalnymi i technologicznymi, które są wymagane w kontekście transformacji w biznes cyfrowy.

● Rozdział 11: Analiza i projektowanie. Przyglądamy się głównym problemom związanym z analizą i projektowaniem systemów e-handlu, które muszą być omówione przez menedżerów i dostawców rozwiązań.

● Rozdział 12: Wdrażanie i optymalizacja usług z zakresu biznesu cyfrowego. W jaki sposób należy zarządzać systemami e-handlu i monitorować je po wdrożeniu?

Dla kogo jest ta książka?

Studenci

Niniejsza książka została stworzona jako główna pomoc naukowa dla studentów I i II stopnia oraz studentów studiów podyplomowych uczestniczących w kursach lub modułach specjalistycznych z zakresu biznesu cyfrowego, systemów IT w e-handlu oraz marketingu cyfrowego. Książka ta będzie przydatna dla następujących studentów:

Ilustracja P.1
Struktura książki

● studenci I i II stopnia studiów biznesowych, które mają moduły poświęcone korzystaniu z internetu i e-handlowi; obejmuje to studia specjalistyczne z takich dziedzin jak biznes elektroniczny, handel elektroniczny, marketing w internecie oraz marketing, a także ogólne studia biznesowe, takie jak administracja w biznesie, czy zarządzanie w biznesie;

● studenci I i II stopnia przygotowujący projekty na ten temat jako swoje prace zaliczeniowe lub dysertacje – ta książka stanowi doskonałe źródło wiedzy dla takich osób;

● studenci I i II stopnia na praktykach lub stażach obejmujących różne aspekty biznesu cyfrowego, takie jak zarządzanie intranetem lub stroną firmową;

● studenci studiów podyplomowych posiadający tytuł magistra z handlu elektronicznego, biznesu elektronicznego bądź marketingu cyfrowego, a także tytuł MBA, certyfikat z zarządzania lub dyplom studiów z zakresu zarządzania, które obejmują moduły lub przedmioty fakultatywne poświęcone handlowi elektronicznemu, czy marketingowi cyfrowemu.

Co niniejsza książka oferuje prelegentom prowadzącym kursy z tego zakresu?

Książka ta jest kompleksowym przewodnikiem po wszelkich aspektach wdrażania biznesu cyfrowego i e-handlu w organizacji. Opiera się ona na istniejących teoriach i koncepcjach oraz kwestionuje przydatność tych modeli w świetle różnic pomiędzy internetem a pozostałymi mediami. W książce wykorzystane zostały liczne odniesienia do literatury poświęconej biznesowi cyfrowemu, e-handlowi i marketingowi cyfrowemu. W związku z tym może ona być wykorzystywana w szeregu modułów. Prelegenci odkryją, że książka zawiera liczne studia przypadków i ćwiczenia wspierające nauczanie. Ćwiczenia pomagają w używaniu książki do nauczania studentów w ramach studiów kierunkowych. Podane w tekście oraz na końcu każdego rozdziału łącza internetowe podkreślają kluczowe źródła informacji na dane tematy.

Specjaliści

Niniejsza książka będzie też cennym materiałem dla specjalistów z branży, takich jak:

● starsi menedżerowie i dyrektorzy chcący stosować właściwe podejścia dotyczące biznesu cyfrowego i e-handlu w celu zapewnienia swoim organizacjom korzyści;

● menedżerowie ds. systemów IT, którzy opracowują i wdrażają strategie z zakresu biznesu cyfrowego i e-handlu;

● menedżerowie ds. marketingu odpowiedzialni za tworzenie strategii marketingu cyfrowego oraz wdrażanie i utrzymywanie strony internetowej firmy;

● menedżerowie ds. łańcucha dostaw, logistyki i zaopatrzenia szukający przykładów najlepszych praktyk w obrębie korzystania z rozwiązań z zakresu e-handlu w zarządzaniu łańcuchem dostaw;

● menedżerowie projektów technicznych i webmasterzy, którzy mogą rozumieć techniczne aspekty tworzenia strony internetowej, ale nie mieć wystarczającej wiedzy na temat aspektów biznesowych czy marketingowych.

Możliwości edukacyjne dla studentów

Aby Czytelnik mógł jak najlepiej wykorzystać tę książkę, zawarto w niej liczne elementy. Ich zadaniem jest zapewnienie pomocy w zrozumieniu, wzmocnienie nauki i ułatwienie studentom wyszukiwania informacji. Elementy te zostały opisane w kolejności, w jakiej pojawiają się w książce.

Na początku każdego rozdziału

● W skrócie: lista głównych tematów, tematów poruszonych w ramach „koncentracji na” oraz studiów przypadków.

● Efekty kształcenia: lista opisująca to, czego Czytelnicy mogą się nauczyć, czytając dany rozdział i wykonując zawarte w nim ćwiczenia.

● Zagadnienia związane z zarządzaniem: podsumowanie głównych problemów bądź decyzji, z którymi muszą sobie poradzić menedżerowie mający styczność z tematem danego rozdziału.

● Materiały w internecie: dodatkowe materiały na stronie internetowej.

● Powiązania z innymi rozdziałami: podsumowanie powiązanych tematów w pozostałych rozdziałach.

● Wprowadzenie: podsumowanie przydatności danego tematu dla studentów zagadnień marketingowych oraz specjalistów wraz z opisem jego zawartości i struktury.

W każdym rozdziale

● Ćwiczenia: krótkie ćwiczenia w tekście poprawiające jego zrozumienie, często poprzez nawiązanie do doświadczeń studentów lub poprzez odniesienia do stron internetowych. Modelowe odpowiedzi na ćwiczenia podane są na końcu rozdziału, jeśli ma to zastosowanie.

● Studia przypadków: zaczerpnięte z życia przykłady problemów, w obliczu których stanęły firmy wdrażające rozwiązania z zakresu biznesu cyfrowego. Pytania na końcu każdego studium przypadku podkreślają najważniejsze wnioski z danego studium.

● Biznesy cyfrowe w świecie rzeczywistym: rozmowy z menedżerami ds. e-handlu z organizacji z Wielkiej Brytanii, USA i Europy poświęcone przyjętym przez nich strategiom i podejściom zastosowanym przy ich wdrażaniu.

● Najnowsze trendy cyfrowe: odniesienia do rzetelnych źródeł referencyjnych mające na celu uaktualnienie danych na temat bieżącego poziomu przyjmowania technologii cyfrowych przez konsumentów i firmy.

● Pola: przedstawiają koncepcje w bardziej szczegółowy sposób lub podają przykłady na poparcie zagadnień opisanych w tekście.

● Sekcje „Koncentracja na”: bardziej szczegółowe opisy konkretnych obszarów zainteresowania.

● Tematy do dyskusji: sugestie istotnych tematów do przedyskutowania dla menedżerów zaangażowanych w transformację firmy w biznes cyfrowy.

● Definicje: kiedy nowe, ważne pojęcia przedstawiane są po raz pierwszy, na marginesie podawane są zwięzłe definicje, co ułatwia ich znalezienie.

● Łącza internetowe: jeśli to wskazane, podawane są adresy stron internetowych w celach referencyjnych (zwłaszcza w przypadku, kiedy strony te są znane z częstych aktualizacji zawartości).

● Podsumowania rozdziałów: stworzone jako przypomnienie i podsumowanie głównych wniosków z danego rozdziału.

Na końcu każdego rozdziału

● Ćwiczenia do samooceny: krótkie pytania, które sprawdzają zrozumienie terminów i koncepcji opisanych w danym rozdziale.

● Pytania do dyskusji: wymagają dłuższych odpowiedzi w stylu esejów omawiających tematykę rozdziału; mogą być wykorzystywane jako tematy esejów lub pytania do debaty w ramach seminariów.

● Tematy esejów: tradycyjne pytania, na które odpowiedź powinna być udzielona w formie eseju.

● Pytania egzaminacyjne: typowe pytania wymagające krótkich odpowiedzi, stosowane w ramach egzaminów bądź na potrzeby powtórek materiału.

● Bibliografia: odniesienia do książek, artykułów i tekstów pojawiających się w danym rozdziale.

● Materiały dodatkowe: uzupełniające teksty lub prace dotyczące głównych tematów omawianych w danym rozdziale. Jeśli to potrzebne, w zalecanych materiałach dodatkowych dotyczących głównych tematów rozdziału podany jest krótki komentarz.

● Łącza internetowe: to ważne strony zawierające dodatkowe informacje na tematy omawiane w danym rozdziale. Odniesienia do stron internetowych w rozdziale, na przykład stron firm, nie są podawane ponownie w tej sekcji. Prefiks adresu stron internetowych „http://” jest pomijany w celu zwiększenia czytelności.

Na końcu książki

● Słownik pojęć: lista wszystkich definicji kluczowych terminów i zwrotów pojawiających się w treści.

Techniki uczenia się

Niniejsza książka może być używana jako pomoc w różnych stylach uczenia się. Można jej używać w ramach nauczania aktywnego, zorientowanego na studenta, gdzie studenci wykonują ćwiczenia w oparciu o postawione pytania, udzielają odpowiedzi, a następnie porównują swoje odpowiedzi z sugerowaną odpowiedzią podaną na końcu rozdziału. Studenci mogą również od razu przechodzić do sugerowanych odpowiedzi w bardziej tradycyjnym podejściu do nauki, co wciąż skłania do refleksji nad danym tematem.

Przewodnik po modułach

Tabela B przedstawia sposób wykorzystania książki na różnych cotygodniowych zajęciach lub seminariach na przestrzeni jedenastotygodniowego modułu dotyczącego zarządzania biznesem cyfrowym i e-handlem.

Pełny zestaw prezentacji PowerPoint i notatek dla prelegentów pomocnych przy układaniu wykładów można pobrać ze strony www.pearsoned.co.uk/chaffey.

Część 1
Wprowadzenie

1
Biznes cyfrowy i e-handel – wprowadzenie

W skrócie

Główne zagadnienia

➔ Wpływ komunikacji elektronicznej na tradycyjne firmy

➔ Na czym polega różnica między biznesem cyfrowym a e-handlem?

➔ Możliwości, jakie niesie ze sobą biznes cyfrowy

➔ Zagrożenia i bariery dot. przyjęcia się technologii w biznesie

➔ Bariery utrudniające przyjęcie się technologii internetowych wśród klientów

Studia przypadków

1.1 Model biznesowy Facebooka

1.2 eBay – największy e-biznes na świecie?

Materiały w internecie

Na stronie www.pearsoned.co.uk/chaffey dostępne są następujące dodatkowe analizy przypadków:

➔ Przyjęcie przez małe i średnie firmy rozwiązań e-handlu z zakresu sprzedaży

➔ Koniec marzeń małych firm

➔ Zachęcanie małych i średnich firm do przyjęcia rozwiązań e-handlu z zakresu sprzedaży

W witrynie tej można również znaleźć szereg materiałów szkoleniowych, które pozwolą Ci poprawić Twoje wyniki.

Przeskanuj kod, by uzyskać dostęp do zaktualizowanych treści dotyczących tematów poruszanych w tym rozdziale.

Efekty kształcenia

Po zapoznaniu się z tym rozdziałem Czytelnik powinien potrafić:

● Zdefiniować znaczenie biznesu cyfrowego i e-handlu oraz związane z nimi możliwości, a także wskazać ich poszczególne elementy

● Podsumować główne powody przemawiające za prowadzeniem biznesu cyfrowego oraz przeszkody, które mogą to ograniczać

● Wymienić bieżące wyzwania związane z zarządzaniem biznesem cyfrowym w organizacji

Zagadnienia związane z zarządzaniem

Zagadnienia dla menedżerów poruszone w tym rozdziale:

● Jak wyjaśnić personelowi możliwości związane z biznesem cyfrowym i następstwa, jakie on ze sobą niesie?

● Jakie korzyści i ryzyko wiążą się z rozpoczęciem prowadzenia biznesu cyfrowego?

● Jak ocenić nasze aktualne możliwości w zakresie prowadzenia biznesu cyfrowego?

Powiązania z innymi rozdziałami

Powiązane rozdziały:

● Rozdział 2 bardziej szczegółowo opisuje główne modele biznesowe i rynkowe e-handlu

● W rozdziale 3 przedstawiono infrastrukturę techniczną, czyli oprogramowanie i sprzęt niezbędne w kontekście e-handlu

● W rozdziale 5 opisano podejścia do strategii e-biznesu wprowadzonej w rozdziale 1

Wprowadzenie

Od czasu, gdy Sir Tim Berners-Lee w 1991 r. utworzył pierwszą w historii stronę internetową (http://info.cern.ch), czyli od ponad 20 lat, organizacje stosują technologie oparte na internecie, sieci World Wide Web i łączności bezprzewodowej, aby przekształcać prowadzoną przez siebie działalność. Te przełomowe technologie cyfrowe niosą innowacyjnym firmom wiele możliwości pozwalających odmienić sposób świadczenia przez nie usług. W tabeli 1.1 zebrano najbardziej znane przykłady takich firm, natomiast wykonując ćwiczenie 1.1, poznasz niektóre przyczyny sukcesu tych firm.

Internet

„Internet” to fizyczna sieć, która łączy komputery na całym świecie. Składa się z infrastruktury serwerów sieciowych oraz przewodowych i bezprzewodowych połączeń między nimi, które są wykorzystywane do przechowywania danych i przesyłania ich między urządzeniami klienckimi a serwerami sieciowymi.

World Wide Web (WWW)

Najpopularniejsza technika publikowania informacji w internecie. Dostęp do sieci WWW można uzyskać z poziomu przeglądarek internetowych na komputerze lub urządzeniu mobilnym. Przeglądarki te wyświetlają interaktywne strony internetowe z elementami graficznymi oraz tekstem w języku HTML/XML.

W tej książce poznamy podejścia, którymi mogą kierować się menedżerowie w celu dokonania oceny przydatności różnych technologii cyfrowych, a następnie opracowania i wdrożenia strategii bazujących na tych możliwościach. Poznamy także praktyczne sposoby radzenia sobie z zagrożeniami takimi jak np. zapewnianie zadowalającej jakości oferowanych usług przy jednoczesnym zachowaniu prywatności danych klientów i zarządzaniu bezpieczeństwem. Ten rozdział zaczniemy od określenia zakresu biznesu cyfrowego i e-handlu. Następnie przyjrzymy się głównym możliwościom i zagrożeniom związanym z biznesem cyfrowym, a także czynnikom przemawiającym za prowadzeniem tego rodzaju biznesu oraz przeszkodom, które mogą stanąć nam na drodze.

E-handel i biznes cyfrowy to przedmioty zainteresowania autora z uwagi na fakt, że wiele nowych możliwości i wyzwań rodzi się każdego roku, miesiąca, a nawet dnia. Ciągłe pojawianie się nowych technologii, nowych modeli biznesowych i nowych sposobów komunikacji sprawia, że wprowadzanie innowacji jest czymś naturalnym. Na przykład firma Google nieustannie wprowadza innowacje. Od 1998 roku (ilustracja 1.1) oferowane przez nią usługi znacznie się rozwinęły. Google indeksuje teraz miliardy stron internetowych i oferuje inne usługi, takie jak poczta elektroniczna, reklamy pay-per-click, usługi analityczne oraz sieci społecznościowe. Wykonaj ćwiczenie 1.1 lub przejrzyj tabelę 1.1, by prześledzić tempo, w jakim pojawiają się innowacje.

Łączność bezprzewodowa

Komunikacja elektroniczna i transakcje elektroniczne przeprowadzane na urządzeniach przenośnych, takich jak laptopy i telefony komórkowe (oraz platformy stałego dostępu), korzystających z różnego rodzaju połączeń bezprzewodowych.

Przełomowe technologie cyfrowe

Technologie zapewniające nowe możliwości firmom w zakresie produktów i usług oferowanych klientom, które mogą przyczynić się do przekształcenia wewnętrznych procesów biznesowych. Danneels (2004) zdefiniował przełomową technologię jako „technologię, która zmienia zasady konkurencji poprzez zmianę wskaźników wydajności, w ramach których konkurują ze sobą firmy. Potrzeby klientów zmuszają ich do poszukiwania określonych korzyści w używanych przez nich produktach i stanowią podstawę wyboru pomiędzy konkurencyjnymi produktami”.

Ilustracja 1.1
Google ok. 1998 r.
Źródło: Archiwum Wayback machine: http://web.archive.org/web/19981111183552/google.stanford.edu. Google i logo Google są znakami towarowymi Google Inc., użytymi za pozwoleniem.

Tabela 1.1
Oś czasu przedstawiająca firmy/witryny internetowe, które wprowadziły innowacje do swojego modelu biznesowego bądź podejścia do komunikacji marketingowej

Rok założenia

Firma/witryna

Kategoria innowacji i model biznesowy

1994

Amazon

Sprzedawca detaliczny

1995 (marzec)

Yahoo! (yahoo.com)

Katalog zasobów internetowych i portal

1995 (wrzesień)

eBay

Aukcje internetowe

1995 (grudzień)

AltaVista (altavista.com)

Wyszukiwarka internetowa

1996

Hotmail (hotmail.com)

Poczta elektroniczna

Marketing wirusowy

(wykorzystanie poczty e-mail do promowania usług)

Kupiona przez Microsoft w 1997 r.

1998

GoTo.com (goto.com)

Overture (2001)

Marketing PPC (pay-per-click) w wyszukiwarkach

Kupiona przez Yahoo! w 2003 r.

1998

Google (google.com)

Wyszukiwarka internetowa

1999

Blogger (blogger.com)

Platforma do publikowania blogów

Kupiona przez Google w 2003 r.

1999

Alibaba (alibaba.com)

Rynek B2B, którego IPO na Giełdzie Papierów Wartościowych w Hongkongu w 2007 r. wyniosło 1,7 mld USD (patrz rozdział 7)

1999

MySpace (myspace.com)

Dawniej eUniverse

Sieć społecznościowa

Kupiona przez News Corp. w 2005 r.

2001

Wikipedia (wikipedia.com)

Encyklopedia działająca w oparciu o zasadę otwartej treści

2002

Last.fm

Radio internetowe i witryna społeczności muzycznej założone w 2002 r. w Wielkiej Brytanii

2003

Skype (skype.com)

Komunikator do prowadzenia rozmów przez internet

Protokół VoIP

Kupiona przez eBay w 2005 r.

2003

Second Life (secondlife.com)

Wirtualny świat

2004

Facebook (facebook.com)

Aplikacje i grupy społecznościowe

2005

YouTube (youtube.com)

Udostępnianie i ocenianie nagrań wideo

2009

Foursquare (foursquare.com)

Witryna społecznościowa oparta na lokalizacji stworzona z myślą o dostępie z urządzeń przenośnych

2011

Pinterest

Serwis społecznościowy do udostępniania zdjęć

2014

Google Glass

Urządzenie komputerowe do noszenia

??

Przyszłość

??

Ćwiczenie 1.1
Innowacyjne biznesy cyfrowe

Cel

Przedstawienie innowacji w modelach biznesu internetowego oraz sposobach komunikacji.

Pytania

1 Pomyśl o innowacjach, z którymi zetknąłeś się od czasu, od kiedy korzystasz z internetu i sieci WWW. Jakie najczęściej używane w Twoim kraju strony internetowe zmieniły sposób spędzania czasu wolnego lub robienia zakupów online?

2 Mówimy, że te firmy „odnoszą sukcesy”, ale co można uznać za sukces, myśląc o start-upie?

3 Jakie wszystkie te usługi mają wspólne ogniwo, które Twoim zdaniem przyczyniło się do tego, że odnoszą one sukces?

Odpowiedzi znajdziesz na stronie www.pearsoned.co.uk/chaffey

Wpływ komunikacji elektronicznej na tradycyjne firmy

W okresie przedstawionym w tabeli 1.1 menedżerowie firm o ugruntowanej pozycji musieli zdecydować, w jaki sposób zastosować nowe technologie komunikacji elektronicznej, aby przekształcić swoje organizacje. Jak okaże się w dalszej części tego rozdziału, istniejące firmy stopniowo dochodziły do zaistnienia w świecie cyfrowym. Ciągłe pojawianie się nowych technologii, nowych modeli biznesowych i nowych sposobów komunikacji sprawia, że wprowadzania innowacji nie da się zahamować. Wszystkie organizacje muszą więc dokonać przeglądu nowych sposobów komunikacji elektronicznej i z wykorzystaniem internetu pod kątem możliwości uczynienia się bardziej konkurencyjnymi. Ponadto muszą one na bieżąco zarządzać ryzykiem wiążącym się z bezpieczeństwem i wydajnością. Wiele firm na przykład analizuje korzyści, koszty i ryzyko związane z technologiami cyfrowymi, które aktualnie wdrażają w ramach projektów przekształcania działalności na formę biznesu cyfrowego.

Przekształcenie na biznes cyfrowy

Istotne zmiany w procesach i systemach organizacyjnych oraz w strukturze organizacyjnej wdrożone z myślą o poprawieniu wyników organizacji poprzez większe wykorzystanie platformy mediów i technologii cyfrowych.

Inbound marketing

Konsument aktywnie szuka informacji mających na celu spełnienie jego potrzeb, a interakcja z markami determinowana jest marketingiem treści oraz marketingiem w wyszukiwarkach i mediach społecznościowych.

W chwili pisania tej książki można wyróżnić dwie kluczowe możliwości związane z przekształceniem formy działalności firmy na biznes cyfrowy, które są dostępne dla większości firm i na których skupiamy się w tej książce. Są to inbound marketing oraz marketing mobilny.

Inbound marketing

W internecie często to właśnie klient jest inicjatorem kontaktu i wyszukuje informacje, przeglądając strony internetowe. Innymi słowy, jest to mechanizm „pull”, w którym kluczowe znaczenie odgrywa dobra widoczność w wyszukiwarkach internetowych po wpisaniu przez klienta wyszukiwanego hasła związanego z produktami lub usługami oferowanymi przez daną firmę. Wśród specjalistów ds. marketingu to potężne, nowe podejście do kwestii marketingu określane jest mianem inbound marketingu (Shah and Halligan, 2009). Firma Google odnosi się do tego procesu podejmowania decyzji przez konsumenta, zanim odwiedzi on sklep sprzedawcy, jako Zero Moment of Truth (ZMOT). Koncepcja ta została przedstawiona w książce autorstwa Jima Lecinskiego (2012). Opisuje on, w jaki sposób czynniki online i offline wpływają na dokonywanie zakupów (ilustracja 1.2).

Zero Moment of Truth (ZMOT)

Podsumowanie najważniejszych informacji o procesie podejmowania decyzji zakupu przez klientów, w ramach którego wyszukują oni informacje o produkcie, sprawdzają jego oceny, modele, ceny i komentarze w mediach społecznościowych przed odwiedzeniem sklepu sprzedawcy.

Marketing treści

Zarządzanie tekstem, treściami multimedialnymi, materiałami audio i wideo w sposób mający na celu zaangażowanie klientów i potencjalnych klientów z myślą o realizacji celów biznesowych. Treści te mogą być publikowane zarówno w mediach nieelektronicznych (drukowanych), jak i elektronicznych, w tym na platformach internetowych i mobilnych. Działanie takie ma zapewnić obecność w internecie, np. na stronach wydawców, blogach, w witrynach sieci społecznościowych oraz witrynach pozwalających na porównywanie produktów.

Ilustracja 1.2
Zero Moment of Truth
Źródło: Google, Lecinkski (2012).

Inbound marketing jest potężnym narzędziem, ponieważ ogranicza marnowanie zasobów na docieranie z reklamami do niewłaściwych odbiorców. Marketing w wyszukiwarkach, marketing treści i marketing w mediach społecznościowych mogą zostać wykorzystane do dotarcia do potencjalnych klientów mających określoną potrzebę – takich, którzy wykazują aktywną postawę i dokonują samodzielnego wyboru. Jest to jednocześnie słaby punkt, ponieważ sprzedawcy mogą mieć mniejszą kontrolę niż w przypadku komunikacji tradycyjnej, w ramach której komunikat wysyłany jest do określonej grupy odbiorców i w ten sposób może zwiększać świadomość i kreować popyt. Zwolennicy inbound marketingu, jak np. Dharmesh Shah i Brian Halligan, przekonują, że marketing treści oraz marketing w mediach społecznościowych i w wyszukiwarkach odgrywają rolę w generowaniu popytu.

Marketing w wyszukiwarkach

Firmy dążą do poprawienia swojej widoczności w wyszukiwarkach dla odpowiednich wyszukiwanych przez użytkowników haseł, zwiększając swoją obecność na stronach wyników wyszukiwania.

Marketing w mediach społecznościowych

Monitorowanie i ułatwianie interakcji między klientami oraz zwiększanie obecności w sieci w celu wytworzenia pozytywnej więzi między klientem a firmą i jej markami. Interakcje mogą mieć miejsce w witrynie firmy, witrynach sieci społecznościowych oraz w witrynach należących do stron trzecich.

Marketing w mediach społecznościowych

Wzrost popularności mediów społecznościowych jest głównym trendem w biznesie cyfrowym. Na szczególną uwagę zasługują tu portale społecznościowe jak Facebook, Google+, Twitter, a w przypadku użytkowników biznesowych – LinkedIn i kanały RSS. Niektóre niszowe witryny mediów społecznościowych są niezależne od sieci społecznościowych, np. światy wirtualne, jak Habbo Hotel, czy blogi tworzone przez osoby prywatne i firmy. Marketing w mediach społecznościowych obejmuje także bogate treści multimedialne, jak np. filmy online czy interaktywne aplikacje zamieszczane w specjalistycznych sieciach społecznościowych (takich jak YouTube) lub w innych witrynach internetowych.

Najnowsze trendy:
Wykorzystanie mediów społecznościowych

Popularność różnych platform społecznościowych w poszczególnych krajach nieustannie się zmienia. Najnowsze dane dotyczące Twojego regionu lub kraju znajdziesz w zestawieniu dostępnym pod adresem: http://bit.ly/smartsocialstats.

Wszystkie firmy powinny rozumieć modele biznesowe i modele przychodów największych sieci i platform społecznościowych, które w dzisiejszych czasach mają tak duży wpływ na kształtowanie opinii użytkowników na temat marek. Ilustracja 1.3 przedstawia główne typy mediów społecznościowych, które należy wziąć pod uwagę.

Ze względu na tak wiele rodzajów działań społecznościowych warto uprościć dostępne opcje. Dlatego też proponujemy podział na sześć kategorii opartych na rozdziałach z publikacji Weinberga (2010). Dzięki temu wyraźnie widać, że media społecznościowe to o wiele więcej niż same sieci:

Media społecznościowe

Kategoria mediów skupiająca się na komunikacji między użytkownikami, udostępniająca witryny umożliwiające umieszczanie na nich treści generowanych przez użytkowników oraz funkcje wymiany wiadomości i komentarzy między różnymi użytkownikami.

Kanały RSS

Blogi, wiadomości oraz inne treści są publikowane przy wykorzystaniu standardu XML i rozpowszechniane w innych witrynach bądź odczytywane przez użytkowników przy użyciu specjalnych czytników RSS.

Świat wirtualny

Środowisko elektroniczne, w którym kreowane są interakcje między postaciami wirtualnymi, tzw. awatarami. Często określany mianem gier MMORPG.

Blog

Dziennik sieciowy lub źródło wiadomości prowadzone przez jedną osobę lub grupę ludzi.

Bogate treści multimedialne

Zasoby cyfrowe takie jak reklamy nie są obrazami statycznymi – często są animowane, zawierają dźwięk lub umożliwiają interakcję: zagranie w grę lub wypełnienie formularza.

1 Sieci społecznościowe. Nacisk kładziony jest na słuchanie klientów i udostępnianie treści zwiększających zaangażowanie. Wśród konsumentów najważniejszą rolę tradycyjnie odgrywa Facebook, a dla odbiorców biznesowych największe znaczenie ma LinkedIn.

2 Wiedza społecznościowa. Chodzi tu o informacyjne sieci społecznościowe, takie jak Yahoo! Answers, gdzie możesz pomagać odbiorcom rozwiązywać ich problemy oraz w subtelny sposób demonstrować, jak Twoje produkty pomogły innym. Inną stroną z tej kategorii jest Wikipedia, jednak w jej przypadku możliwości wykorzystania w celach marketingowych są dość ograniczone.

3 Udostępnianie społecznościowe. Chodzi tu o strony do dzielenia się zakładkami społecznościowymi, takie jak Delicious (www.delicious.com), które są przydatne do zrozumienia najbardziej angażujących treści w danej kategorii.

4 Informacje społecznościowe. Najlepszym przykładem tego typu serwisu jest Twitter.

5 Społecznościowe przesyłanie strumieniowe. Strony społecznościowe z bogatymi treściami multimedialnymi oferujące przesyłanie strumieniowe oraz udostępnianie zdjęć, filmów i podcastów.

6 Treści generowane przez użytkowników oraz społeczności firmowe. W odróżnieniu od innych rodzajów działań społecznościowych, które zwykle są niezależne od firm, w tym wypadku chodzi o własną przestrzeń społecznościową firm, która może być zintegrowana z treściami dot. produktu (opinie i oceny), obsługą klienta lub blogiem.

Studium przypadku 1.1 opisuje rozwój Facebooka, największej konsumenckiej sieci społecznościowej w wielu krajach.

Ilustracja 1.3
Social Media Marketing Radar
Źródło: Smart Insights (www.smartinsights.com). Za pozwoleniem.

Studium przypadku 1.1
Model biznesowy Facebooka

Kontekst

To studium przypadku dotyczy Facebooka – sieci społecznościowej, której nie trzeba przedstawiać. Niemniej kiedy wspominaliśmy ją we wcześniejszym wydaniu, był to jeszcze niszowy serwis wykorzystywany głównie na uczelniach. Nadal jest to dobre studium przypadku, które pokazuje wiele wskaźników sukcesu niezbędnych przy rozpoczynaniu nowego biznesu cyfrowego, a także zagrożenia związane z alienacją użytkowników w przypadku, kiedy ich potrzeby związane z prywatnością nie są brane pod uwagę. Z Facebooka każdego miesiąca korzysta obecnie ponad miliard użytkowników z całego świata, a firma będąca właścicielem tego serwisu zatrudnia niecałe 5000 pracowników.

Podobnie jak inne studia przypadków znajdujące się w tej książce, również to studium zwieńczone jest podsumowaniem, które stworzono w oparciu o kluczowe kategorie szablonu modelu biznesowego (Business Model Canvas), o którym będzie mowa w sekcji rozdziału 2 poświęconej modelom biznesowym.

Propozycja wartości

W 2013 r. misją Facebooka było sprawienie, by „świat stał się bardziej otwarty, a kontaktowanie się ze sobą – łatwiejsze”. Wcześniej Facebook miał być z założenia „narzędziem społecznościowym usprawniającym komunikację między znajomymi, członkami rodziny i współpracownikami. Firma opracowała technologie ułatwiające udostępnianie informacji za pośrednictwem tzw. social graph, czyli cyfrowego odwzorowania relacji między osobami z realnego świata. Każdy może założyć konto na Facebooku i komunikować się ze znajomymi w bezpiecznym środowisku”.

Propozycja wartości dla klientów

Każdy z pewnością obejrzał film The Social Network z 2010 r. o założeniu Facebooka przez Marka Zuckerberga, kiedy ten studiował na Harvardzie. Początkowo serwis przeznaczony był tylko dla studentów tej uczelni. Ponad połowa studentów Harvardu zarejestrowała się w tym serwisie w ciągu zaledwie pierwszego miesiąca jego istnienia, co świadczyło o ogromnym zainteresowaniu. Zuckerberg do utworzenia pierwotnej witryny „TheFacebook.com” wykorzystał platformy open source – język PHP i bazę danych MySQL, które są stosowane po dziś dzień. W filmie przedstawiono także długotrwały spór dotyczący tego, kto posiada prawa własności do Facebooka. We wrześniu 2004 r. ludzie z Harvardu, którzy stworzyli inną witrynę społecznościową o tym samym zamyśle – „HarvardConnection” (jej nazwa później została zmieniona na ConnectU) – oskarżyli Zuckerberga o to, że do stworzenia Facebooka wykorzystał kod źródłowy, nad którym wspólnie pracowali w ramach HarvardConnection.

Gdy w 2004 r. uruchomiono Facebooka, użytkownicy mogli robić tylko trzy rzeczy, które do dziś należą do podstawowych funkcji serwisu – mogli utworzyć profil ze zdjęciem i informacjami o sobie, przeglądać profile innych osób i dodawać znajomych.

Facebook (2013) zapewnia następujące podstawowe korzyści zdefiniowane przez firmę:

Komunikuj się ze znajomymi i dziel się z nimi informacjami. Pozostawanie w stałym kontakcie jest oczywiście podstawową funkcją, ale należy zwrócić uwagę na bardziej emocjonalne założenia pozostałych elementów będących częścią propozycji wartości.

Odkrywaj i ucz się. Na Facebooku można znaleźć informacje o osobach publicznych i powiązanych z nimi organizacjach (za sprawą stron firmowych w serwisie).

Wyraź siebie. Jest to podstawowa potrzeba użytkowników. Facebook umożliwia jej zaspokojenie za pośrednictwem kluczowych funkcji, do których należą oś czasu, pasek aktywności, możliwość zamieszczania zdjęć i filmów, a także możliwość wymiany wiadomości e-mail, korzystania z czatu i wiadomości tekstowych.

Pozostawaj w kontakcie w każdym miejscu. Odnosi się to do uwzględniania w modelu biznesowym wagi, jaką użytkownicy Facebooka przywiązują do możliwości korzystania z serwisu za pomocą urządzeń mobilnych oraz innych witryn: Ludzie mogą uzyskać dostęp do Facebooka za pośrednictwem naszej witryny, witryn mobilnych, aplikacji na smartfony oraz telefonów zapewniających łączność z internetem.

Oferta dla handlowców i firm

Facebook ciężko pracuje nad monetyzacją swoich użytkowników, zwłaszcza od momentu swojej pierwszej oferty publicznej (IPO) z 18 maja 2012 roku. Była to najwyższa oferta IPO firmy internetowej, a szczytowa wartość kapitalizacji rynkowej wyniosła 104 mld USD. Facebook opisuje swoją ofertę dla przedsiębiorstw w następujący sposób:

Handlowcy mogą wchodzić w interakcję z ponad miliardem aktywnych użytkowników Facebooka każdego miesiąca lub z podzbiorami użytkowników wyselekcjonowanymi w oparciu o informacje, które zdecydowali się oni udostępnić, takie jak wiek, lokalizacja, płeć czy zainteresowania. Oferujemy handlowcom unikalne połączenie zasięgu, istotności, kontekstu społecznościowego oraz zaangażowania, co przekłada się na zwiększenie wartości ich reklam.

Firmy komercyjne i organizacje non-profit (np. www.facebook.com/joinred) również mogą tworzyć własne strony dla swoich firm na Facebooku (obecnie jest to bezpłatne). Użytkownicy Facebooka mogą wyrażać swoje wsparcie poprzez zostanie fanem, publikację wpisu na tablicy firmy, przesłanie zdjęć czy dołączenie do innych fanów w grupach dyskusyjnych. Kiedy użytkownicy polubią stronę, mogą też wyrazić zgodę na bycie informowanymi o wszelkich zmianach, co oznacza, że aktualizacje wyświetlane są w ich Aktualnościach.

Aby zachęcić firmy do reklam, Facebook wykorzystuje algorytm EdgeRank, który określa procent zmian statusu firmy, które wyświetlane są w Aktualnościach użytkownika. Handlowcy muszą ciężko pracować, aby zapewnić istotność swoich postów, korzystając z technik opisanych przez Page (2012).

Model przychodów

Facebook korzysta z modelu przychodów opartego na reklamach. Niektóre z funkcji Reklam na Facebooku (www.facebook.com/ads) to:

● Dopasowanie w oparciu o wiek, płeć, lokalizację, zainteresowania i inne.

● Alternatywne modele płatności: za kliknięcie (CPC) oraz za wyświetlenie (CPM).

● „Zaufane kontakty” oraz „Reklamy społecznościowe” – reklamy mogą być też wyświetlane użytkownikom, których znajomi ostatnio wchodzili w interakcję ze stroną marki na Facebooku lub jej klasyczną witryną.

W momencie uruchomienia Reklam na Facebooku oficjalny blog Facebooka zamieścił te komentarze, które pokazują delikatną równowagę pomiędzy przychodami z reklam a doświadczeniami użytkowników. Po pierwsze, powiedzieli, „co nie ulega zmianie”:

● „Facebook zawsze będzie przejrzysty i wolny od nadmiaru reklam.

● Facebook nigdy nie sprzeda żadnych informacji o swoich użytkownikach.

● Użytkownicy zawsze będą mieli kontrolę nad swoimi informacjami i doświadczeniami na Facebooku.

● Użytkownicy nie będą widzieli więcej reklam niż przed wprowadzeniem tej zmiany”.

Zmiany dotyczą następujących aspektów:

● „Teraz użytkownicy mogą łączyć się z produktami, firmami, zespołami, celebrytami i innymi użytkownikami na Facebooku.

● Reklamy powinny stawać się coraz lepiej dopasowane i interesujące dla użytkowników”.

Strategia Facebooka

Facebook przedstawia kluczowe elementy swojej strategii w dokumentach przesłanych komisji SEC. Są to:

1 Rozszerzenie społeczności globalnej. Facebook wymienia konkretne „relatywnie mało spenetrowane, duże rynki”, takie jak Brazylia, Indie, Meksyk czy Japonia.

2 Opracowanie produktów społecznościowych zapewniających najatrakcyjniejsze doświadczenia użytkownika. Jak w przypadku wielu innych sprawozdań SEC skutecznych firm internetowych, zaobserwować można chęć dbania o doświadczenia użytkowników. Podejście Facebooka opiera się na dogłębnym zrozumieniu: „Aby zapewnić użytkownikom jak najatrakcyjniejsze doświadczenia, nieustannie opracowujemy produkty i technologie zorientowane na optymalizację naszych społecznościowych kanałów dystrybucji celem dostarczania jak najbardziej użytecznych treści każdemu użytkownikowi dzięki analizowaniu i porządkowaniu olbrzymich ilości informacji w czasie rzeczywistym”. Smart Insights (2012) cytuje Andrew (Boz) Boswortha, Dyrektora ds. technicznych w Facebooku, który mówi:

Każdego dnia przeprowadzamy setki testów na Facebooku, z czego większość przeprowadzana jest na losowo wybranych osobach w celu zmierzenia wpływu. Na przykład w zeszłym tygodniu mogliście zobaczyć mały test opcji zapisywania historii z Aktualności.

Inne produkty do odpowiedniego przetestowania mogą wymagać również efektu sieci – w takich przypadkach udostępniamy je wszystkim użytkownikom na danym rynku, np. w konkretnym kraju.

3 Produkty mobilne. Facebook stara się zwiększyć ich atrakcyjność i dostępność. Pod koniec 2012 roku Facebook miał średnio ponad 680 mln użytkowników korzystających z urządzeń mobilnych w miesiącu. Przejęcie w sierpniu 2012 roku aplikacji do udostępniania zdjęć Instagram wpisywało się w tę strategię.

4 Platforma Facebook. Facebook dostrzega znaczenie stworzenia otwartego systemu aplikacji i stron, zbudowanego przez deweloperów przy użyciu platformy Facebook, w tym interfejsów API oraz wtyczek społecznościowych (np. przycisków „Lubię to!” i „Udostępnij”), w kontekście integracji z innymi usługami, np. witrynami internetowymi. Platforma Facebook została zaprezentowana w 2007 roku, a do stycznia 2008 roku stworzono przy jej użyciu ponad 18 000 aplikacji, co oznaczało ok. 140 nowych aplikacji dziennie. Ponad 95% członków społeczności Facebooka skorzystało co najmniej z jednej aplikacji stworzonej za pomocą Platformy Facebook. Platforma Facebook dla aplikacji mobilnych została uruchomiona w październiku 2007 roku, choć wielu użytkowników Facebooka wchodziło w interakcje ze swoimi znajomymi za pomocą urządzeń mobilnych już wcześniej.

5 Poprawa produktów z dziedziny reklam. Zgodnie z IPO, jest to nadrzędny cel Facebooka, ale konieczne jest zachowanie równowagi z innymi elementami strategii, szczególnie z punktem 2. powyżej. Facebook twierdzi: „Nasza strategia reklamowa opiera się na przekonaniu, że produkty z dziedziny reklam, które są społecznościowe, istotne i dobrze zintegrowane z pozostałymi treściami na Facebooku, mogą poprawić doświadczenia użytkownika, jednocześnie przynosząc atrakcyjne zwroty”.

6 Budowa skalowalnej infrastruktury. Facebook opisuje swoje inwestycje w infrastrukturę programową i sprzętową, które pozwalają mu realizować cel w postaci dostarczania „unikalnych, spersonalizowanych doświadczeń każdemu użytkownikowi na całym świecie”. Aby móc to robić, Facebook wyjaśnia, że inwestycje w technologie skupiają się na analityce i rozwoju w obszarach optymalizacji i dostarczania treści, funkcji Graph Query (dostępnej na razie tylko dla użytkowników ze Stanów Zjednoczonych), przechowywaniu i dostarczaniu multimediów, zarządzaniu dużymi ilościami danych oraz wydajności oprogramowania.

Konkurenci Facebooka

Mimo iż może być ciężko wyobrazić sobie, że tak wielka firma jak Facebook ma konkurentów, przybywa jej rywali zarówno w skali globalnej, jak i lokalnej. Raport wspomina: Google+, którą to usługę Google zintegrowało z częścią swoich produktów, w tym z wyszukiwarką i systemem Android, a także inne, w większości regionalne sieci społecznościowe o silnej pozycji w niektórych krajach, np. Mixi w Japonii czy vKontakte i Odnoklassniki w Rosji. Jako główni konkurenci wymieniane są również firmy oferujące możliwości mikroblogowania (Twitter), deweloperzy platform takich jak Apple iOS czy Google Android, a także twórcy gier. Firma podjęła decyzję o nietworzeniu konkurencyjnej platformy mobilnej, a zamiast tego w 2013 roku zaprezentowała aplikację Facebook Home na system Android, mającą zwiększyć korzystanie przez użytkowników z Facebooka na urządzeniach z tym systemem.

Czynniki ryzyka

Dziś Facebook twierdzi: „Zaufanie jest podstawą naszej działalności”. Dlatego teraz przeznaczają znaczące zasoby na realizację celu, którym jest budowa zaufania wśród użytkowników poprzez opracowywanie i wdrażanie programów ochrony prywatności, promowania bezpiecznego środowiska i zapewniania bezpieczeństwa danym użytkowników. Facebook w pewnym zakresie wyciągnął wnioski z lekcji, jakie wyniósł ze zdarzeń na wczesnym etapie działania, w tym:

Pierwsze obawy dotyczące prywatności danych użytkowników – 14 grudnia 2005 r. W ramach projektu badawczego na temat prywatności danych w serwisie Facebook dwóch studentów MIT pobrało profile ponad 70 000 użytkowników Facebooka z czterech uczelni (MIT, NYU, University of Oklahoma oraz Uniwersytetu Harvarda), korzystając ze zautomatyzowanego skryptu.

Uruchomienie funkcji Aktualności – wrzesień 2006. W połowie 2006 roku uruchomiona została funkcja Aktualności, która pokazała wyzwania związane ze zrównoważeniem korzyści płynących z nowej funkcji ze zmianą istniejących już nawyków użytkowników. W tekście na blogu Facebooka zamieszczonym we wrześniu 2006 roku Mark Zuckerberg napisał: „Dostaliśmy wiele opinii na temat funkcji Pasek aktywności i Aktualności. Uważamy, że są to świetne produkty, ale wiemy, jak wielu z Was nie obdarzyło ich sympatią, uznało je za przytłaczające i zaśmiecone. Inni mają obawy związane z tym, że osoby, które nie są ich znajomymi, mogą zobaczyć zbyt wiele informacji na ich temat. Wsłuchujemy się we wszystkie opinie na temat poprawy tego produktu: jest on nowy i ciągle się rozwija”. Później, w liście otwartym opublikowanym na blogu 8 września 2006 roku, Zuckerberg pisał: „Polegliśmy na tym. Wprowadzając Aktualności i Pasek aktywności, chcieliśmy dostarczyć Wam strumień informacji z Waszego świata społecznościowego. Zamiast tego podjęliśmy złe decyzje w kontekście wyjaśnienia, czym są nowe funkcje, i jeszcze gorsze w kwestii oddania Wam nad nimi kontroli. Chciałbym teraz naprawić te błędy”.

Obawy dot. prywatności związane z technologią „Beacon” – listopad 2007. Facebook musiał się zmierzyć z falą krytyki nt. jego nowego formatu reklam powiązanego z systemem śledzenia „Beacon”. Mark Zuckerberg musiał odnieść się do tego na blogu Facebooka (5 grudnia 2007). Napisał:

Około miesiąca temu uruchomiliśmy nową funkcję o nazwie Beacon, której celem było zapewnienie użytkownikom pomocy przy dzieleniu się ze znajomymi informacjami o tym, co robią w sieci. Przy tworzeniu tej funkcji popełniliśmy wiele błędów, a kolejne błędne decyzje zapadały w odniesieniu do rozwiązywania tych błędów. Niestety, przy tej funkcji poszło nam źle i chcę za to przeprosić. Będąc rozczarowanym naszymi błędami, chcę powiedzieć, że doceniamy wszystkie opinie, które otrzymaliśmy od naszych użytkowników. Chcę omówić to, czego nauczyliśmy się i jak poprawiliśmy funkcję Beacon.

Kiedy zaczęliśmy myśleć o funkcji Beacon, naszym celem było zbudowanie prostego produktu, dzięki któremu użytkownicy mogliby udostępniać znajomym informacje w różnych witrynach. Musiał on być niewielki, aby nie przeszkadzał użytkownikom podczas przeglądania sieci, a przy tym wystarczająco przejrzysty, żeby można było w prostu sposób kontrolować udostępniane treści. Byliśmy podekscytowani funkcją Beacon, ponieważ wierzymy, że znaczna część informacji, którymi ludzie chcą się podzielić, nie znajduje się na Facebooku, i gdyby udało nam się znaleźć odpowiednią równowagę, Beacon zapewniłby ludziom łatwy i bezpieczny sposób na dzielenie się większą ilością informacji ze swoimi znajomymi.

Niestety nie udało nam się zachować właściwej równowagi. Na początku chcieliśmy zrobić tę funkcję tak prostą, żeby użytkownik w ogóle nie musiał jej dotykać, aby działała. Problem z naszym pierwotnym podejściem, zakładającym stworzenie systemu z możliwością rezygnacji zamiast z możliwością włączenia, polegał na tym, że jeśli ktoś zapomniał odrzucić opcję udostępniania, Beacon udostępniał takie rzeczy znajomym. Od momentu, w którym użytkownicy zaczęli się z nami kontaktować z sugestiami, że produkt należy zmienić tak, aby konieczne było wyraźne zatwierdzenie treści, które chcemy udostępnić, zmarnowaliśmy zbyt dużo czasu. Zamiast szybko działać, poświęciliśmy mnóstwo czasu na znalezienie odpowiedniego rozwiązania. Nie jestem dumny z tego, jak zachowaliśmy się w tej sytuacji, i wiem, że stać nas na więcej.

Obawy dot. ustawień prywatności – od jesieni 2009 do wiosny 2010. W grudniu 2009 roku Facebook wprowadził nowe ustawienia prywatności. Niektóre informacje, jak na przykład „lista znajomych”, stawały się „publicznie dostępne”, podczas gdy wcześniej istniała możliwość ograniczenia dostępu do tego typu informacji. Zdjęcia i niektóre dane osobowe również stawały się publiczne, chyba że użytkownik miał wystarczającą wiedzę i chęć, żeby ograniczyć do nich dostęp. Organizacje broniące prywatności, jak np. Electronic Frontier Foundation i American Civil Liberties Union, skrytykowały te zmiany. W maju 2010 roku wprowadzono dalsze zmiany, dające użytkownikom większą kontrolę i upraszczające ustawienia.

Inne czynniki ryzyka, które wymienia Facebook, to:

● użytkownicy coraz częściej angażują się w inne produkty lub aktywności;

● nie przedstawiamy nowych ani ulepszonych produktów bądź przedstawiamy takie, które nie spotykają się z pozytywnym odbiorem;

● użytkownicy czują, że ich doświadczenia związane z Facebookiem ulegają pogorszeniu w wyniku naszych decyzji związanych z częstotliwością, wydatnością i rozmiarem wyświetlanych przez nas reklam;

● nie jesteśmy w stanie dalej opracowywać atrakcyjnych dla użytkowników produktów na urządzenia mobilne, które będą działać na różnych systemach operacyjnych i w różnych sieciach oraz osiągną wysoki poziom akceptacji rynkowej;

● nie jesteśmy w stanie skutecznie zarządzać informacjami i nadawać im priorytetów w celu przedstawiania użytkownikom treści, które są dla nich interesujące, użyteczne i istotne;

● użytkownicy korzystają z nowych technologii, w których Facebook nie jest obecny lub dostępny.

Najważniejsze źródła najnowszych informacji o Facebooku

All Facebook (www.allfacebook.com) i Inside Facebook (www.insidefacebook.com) to witryny, których celem jest przedstawianie wszystkich nowości na Facebooku.

Key Facts – aktualizowane co kwartał oraz na zakończenie roku: http://newsroom.fb.com/Key-Facts

Aktualizacje SEC – roczne raporty przesyłane Komisji Papierów Wartościowych i Giełd (SEC) to doskonałe źródło informacji o tym, jaka jest pozycja Facebooka oraz jakie czynniki ryzyka dostrzega firma: http://investor.fb.com/

Aktualizacje i porady Smart Insights: http://www.smartinsights.com/social-media-marketing/facebook-marketing/ obejmują najważniejsze zmiany, o których muszą wiedzieć inwestorzy

Social Bakers (http://www.socialbakers.com/facebook-statistics/) – statystyki Facebooka według kraju i popularności marki

Wikipedia (2013) strony w Wikipedii dotyczące Facebooka (http://en.wikipedia.org/wiki/Facebook)

Pytanie

1 Gdybyś inwestował w sieć społecznościową, taką jak Facebook, których wskaźników finansowych i związanych z klientami użyłbyś do ustalenia i porównania aktualnego sukcesu firmy i potencjału przyszłego rozwoju?

2 Przeprowadź analizę sytuacji Facebooka, skupiając się na ocenie głównych zagrożeń biznesowych, które mogłyby zagrozić potencjałowi rozwoju sieci społecznościowej w przyszłości.

3 Dla głównych zagrożeń biznesowych dla Facebooka zidentyfikowanych w pytaniu 2. zasugeruj postawy, które firma mogłaby przyjąć, aby zminimalizować to ryzyko.

Handel mobilny

Potencjał handlu mobilnego (m-handlu) jest wyraźnie widoczny w przewidywaniach Mary Meeker, analityczki w Kleiner Perkins Caufield Byers, która dzieli się swoimi przemyśleniami na temat bieżącego stanu internetu w prezentacji zatytułowanej Internet Trends (Trendy w internecie). (Łącze do jej wniosków znajduje się na końcu tego rozdziału). Jedną z najśmielszych prognoz Meeker z 2008 roku było to, że do 2014 roku korzystanie z sieci mobilnej przewyższy korzystanie z internetu na komputerach stacjonarnych, a to właśnie obserwujemy w skali globalnej.

Handel mobilny (m-handel)

Komunikacja elektroniczna i transakcje elektroniczne przeprowadzane na urządzeniach przenośnych, takich jak laptopy, palmtopy i telefony komórkowe, zwykle korzystających z różnego rodzaju połączeń bezprzewodowych.

Rosnąca popularność aplikacji mobilnych (rozdział 3), w tym sklepów iPhone store, Google Play oraz sklepu firmy Microsoft z aplikacjami dla systemu Windows, to kolejna ważna zmiana w komunikacji mobilnej. Firma Flurry (2013) opublikowała podsumowanie wykorzystania aplikacji na smartfonach i tabletach według kategorii i okazało się, że 80% czasu użytkownicy spędzali, korzystając z aplikacji, a nie z przeglądarki. Przy interpretacji tych danych należy jednak zachować ostrożność, gdyż naturalną rzeczą jest, że czas spędzony na korzystaniu z Facebooka, gier i aplikacji będzie największy, ale korzystanie z przeglądarki nadal jest ważne.

Aplikacje mobilne

Aplikacje stworzone do wykorzystywania na telefonach komórkowych, zwykle pobierane ze sklepów z aplikacjami. Najpopularniejsze są aplikacje na iPhone’y, ale inne smartfony również pozwalają na korzystanie z aplikacji, które mogą dostarczać użytkownikom informacji, rozrywki lub usług opartych na lokalizacji, takich jak mapy.

Korzystanie z urządzeń mobilnych oparte na lokalizacji jest kolejnym istotnym trendem – użytkownicy mogą korzystać z aplikacji i przeglądarek na przykład podczas zakupów. Wiąże się z tym również śledzenie towarów i zapasów na podstawie lokalizacji, na etapie ich wytwarzania i transportu.

Najnowsze trendy:
Korzystanie z sieci na urządzeniach mobilnych

Prognozy zakładały, że korzystanie z sieci na urządzeniach mobilnych przekroczy czas spędzany w sieci na komputerach stacjonarnych w 2014 roku. Najświeższe statystyki na temat korzystania z sieci i aplikacji na urządzeniach mobilnych można znaleźć na stronie: http://bit.ly/smartmobilestats.

Mini studium przypadku 1.1
Qype i Yelp oferują możliwość wystawiania opinii w oparciu o lokalizację

Przykładem popularnej usługi mobilnej wykorzystującej lokalizację jest Qype (www.qype.com). Założona w 2006 roku firma Qype to największa w Europie witryna, w której użytkownicy zamieszczają opinie i rekomendacje miejsc, wydarzeń i doświadczeń. Qype pozwala użytkownikom wyszukiwać i czytać recenzje restauracji, sklepów, usług lub doświadczeń, a dzięki aplikacji Qype mogą oni czytać i dodawać opinie na telefonie oraz korzystać z aplikacji do odnajdywania miejsc w pobliżu. Dostępna w siedmiu językach witryna Qype to ogólnoeuropejska strona zawierająca 3 miliony opinii na temat ponad 900 tys. miejsc na całym świecie. W 2013 roku firma scaliła się z marką Yelp, amerykańską witryną ze 102 milionami unikalnych gości w miesiącu i 39 milionami lokalnych opinii na temat miejsc w Stanach Zjednoczonych, Europie i rejonie Azji i Pacyfiku. Mimo iż Facebook i Google oferują podobne usługi, przypadek ten potwierdza, że inne firmy również mogą skorzystać z możliwości zagospodarowania tej niszy.

Ćwiczenie 1.2
Najpopularniejsze obecnie aplikacje

Ćwiczenie to można przeprowadzić indywidualnie lub w grupie. Polega ono na porównaniu popularnych aplikacji na różne telefony komórkowe. Przeanalizuj najpopularniejsze obecnie aplikacje, korzystając z danych sklepu z aplikacjami na Twoim urządzeniu lub bazując na informacjach dostarczanych przez różne firmy, np. Flurry, comScore (comScore, 2010) czy Nielsen (Nielsen, 2010).

Pytania

1 Zidentyfikuj najpopularniejsze kategorie aplikacji na podstawie 10 lub 20 najpopularniejszych aplikacji, w tym przeglądarek internetowych takich jak Google Chrome czy Safari firmy Apple.

2 Omów szanse, jakie stoją przed firmami, które decydują się na promowanie swoich marek lub usług przy użyciu aplikacji w porównaniu z działaniami promocyjnymi realizowanymi za pośrednictwem przeglądarek internetowych.

Na czym polega różnica między biznesem cyfrowym a e-handlem?

Gwałtownemu rozwojowi technologii i jej zastosowań w biznesie towarzyszyło pojawienie się nowych terminów, takich jak e-CRM, e-sprzedaż czy e-zaopatrzenie. Czy powinniśmy przejmować się tą terminologią? Najkrótsza odpowiedź to: nie. Mougayer (1998) zauważa, że prawdziwe znaczenie ma zrozumienie usług, które można zaoferować użytkownikom, oraz korzyści biznesowych, które można uzyskać dzięki wykorzystywaniu technologii cyfrowej. Jednakże etykiety są wygodne do określania zakresu zmian, które chcemy przeprowadzić w organizacji z wykorzystaniem komunikacji elektronicznej. Menedżerowie w organizacji muszą się zgodzić co do proponowanej transformacji cyfrowej opartej na wykorzystaniu technologii cyfrowych i poinformować o niej pracowników, klientów i partnerów.

Definicja e-handlu

Zakres terminu handel elektroniczny (e-handel) jest węższy niż biznesu cyfrowego. Często uważa się, że odnosi się on do sprzedaży i kupna za pośrednictwem internetu; ludzie od razu myślą o zakupach detalicznych klientów od firm takich jak Amazon. Jednak za e-handel powinno się uznawać wszystkie przeprowadzane w formie elektronicznej transakcje pomiędzy organizacją a stroną trzecią. Według tej definicji transakcje niefinansowe, takie jak obsługa klienta czy prośby o udzielenie dodatkowych informacji, również powinny być rozumiane jako e-handel. Kalakota i Whinston (1997) opisali szereg różnych perspektyw e-handlu, które są trafne również dziś:

Handel elektroniczny (e-handel)

Wszystkie przesyłane elektronicznie informacje wymieniane pomiędzy organizacją a jej zewnętrznymi interesariuszami.

1 Perspektywa komunikacji – dostarczanie informacji, produktów, usług lub płatności w formie elektronicznej.

2 Perspektywa procesu biznesowego – zastosowanie technologii w celu automatyzacji transakcji biznesowych i przepływów pracy.

3 Perspektywa usług – umożliwienie obniżenia kosztów przy równoczesnym zwiększeniu prędkości i jakości dostarczanych usług.

4 Perspektywa online – kupno i sprzedaż produktów i informacji w internecie.

Definicje te pokazują, że handel elektroniczny nie ogranicza się wyłącznie do kupna lub sprzedaży produktów, ale obejmuje także działania przed- i posprzedażowe w całym łańcuchu dostaw.

Najnowsze trendy:
Wskaźniki wzrostu e-handlu

W większości krajów roczny wskaźnik wzrostu sprzedaży w ramach e-handlu wynosi od 10 do 20%: http://bit.ly/smartetailstats

Przy ocenie strategicznego wpływu e-handlu na organizację dobrze jest zidentyfikować możliwości odnoszące się do e-handlu z zakresu kupna i sprzedaży, jak pokazano na ilustracji 1.4, gdyż obsługa transakcji kupna i sprzedaży wymaga stworzenia w organizacji systemów oferujących inne funkcje. E-handel z zakresu kupna odnosi się do transakcji pozyskiwania od dostawców zasobów potrzebnych organizacji. Studium przypadku 6.1 w rozdziale 6 przedstawia sposób, w jaki firma Shell opracowała rozwiązanie umożliwiające jej klientom przeprowadzanie transakcji e-handlu z zakresu kupna. E-handel z zakresu sprzedaży odnosi się do transakcji sprzedaży produktów klientom organizacji.

E-handel z zakresu kupna

Transakcje w handlu elektronicznym między organizacją nabywającą a jej dostawcami.

E-handel z zakresu sprzedaży

Transakcje w handlu elektronicznym między organizacją będącą dostawcą a jej klientami.

Ilustracja 1.4
Rozróżnienie na e-handel z zakresu kupna i e-handel z zakresu sprzedaży

Ilustracja 1.5
Relacja pomiędzy intranetami, ekstranetami i internetem

Handel społecznościowy to część e-handlu o rosnącym znaczeniu. Zamieszczanie recenzji i ocen na stronie oraz łączy do stron w sieciach społecznościowych może pomóc w zrozumieniu potrzeb klientów i zwiększeniu liczby konwersji. Zagadnienie to może również obejmować zakupy grupowe, na przykład za pośrednictwem usług transakcji z wykorzystaniem kuponów, takich jak Groupon.

Handel społecznościowy

Podzbiór e-handlu zachęcający klientów do udziału i interakcji w ocenach, wyborze i kupnie produktów w ramach zakupów grupowych. Udział ten może mieć miejsce w witrynie e-handlu lub na stronach firm zewnętrznych.

Definicja biznesu cyfrowego

Biznes cyfrowy to termin szerszy niż e-handel. Jego znaczenie jest podobne do terminu e-biznes (użytego po raz pierwszy przez firmę IBM), który w 1997 roku rozumiany był tak:

Biznes cyfrowy

Sposób, w jaki firmy wykorzystują cyfrową technologię oraz media do poprawy konkurencyjności ich organizacji poprzez optymalizację procesów wewnętrznych w sieciowych i tradycyjnych kanałach dostaw i wprowadzania produktów na rynek.

e-biznes – transformacja kluczowych procesów biznesowych przy użyciu technologii internetowych.

Dyskusja 1.1

Jak nowe jest pojęcie biznesu cyfrowego?

„Biznes cyfrowy to tylko nowa etykieta – nie ma rozróżnienia pomiędzy rolą biznesu cyfrowego a rolą zarządzania tradycyjnymi systemami informatycznymi”.

W szóstym wydaniu książki odeszliśmy od używania terminu e-biznes na rzecz terminu biznes cyfrowy, ponieważ lepiej odzwierciedla on obecny sposób działania branży i badania wpływu technologii cyfrowych na biznes.

Wracając do ilustracji 1.4, najważniejsze procesy biznesu cyfrowego to procesy organizacyjne, czyli jednostki na środku ilustracji. Obejmują one badania i rozwój, marketing, produkcję oraz logistykę przychodzącą i wychodzącą. Transakcje e-handlu z zakresu kupna z dostawcami oraz transakcje z zakresu sprzedaży z klientami mogą być również traktowane jako kluczowe procesy biznesu cyfrowego.

Intranety i ekstranety

Większość usług internetowych dostępna jest dla każdej firmy lub osoby dysponującej połączeniem z internetem. Jednak wiele aplikacji e-biznesowych przetwarzających wrażliwe dane firmowe wymaga ograniczenia dostępu i przyznawania go tylko odpowiednim osobom lub partnerom. Jeśli dostęp do informacji jest ograniczony wyłącznie do pracowników wewnątrz organizacji, mówimy o intranecie (ilustracja 1.5).

Intranet

Prywatna sieć w pojedynczej firmie wykorzystująca standardy internetu do umożliwienia pracownikom uzyskiwania dostępu do informacji i dzielenia się nimi za pomocą technologii publikowania w sieci.

Dziś termin intranet jest nadal w użyciu, ale w firmach wdrażane są usługi oprogramowania podobne do Twittera czy Facebooka, które pozwalają na osiągnięcie podobnych celów związanych z dzieleniem się informacjami i współpracą. Mini studium przypadku 1.2 to przykład jednego z takich społecznościowych narzędzi firmowych – Yammera (ilustracja 1.6).

Oprogramowanie społecznościowe dla przedsiębiorstw

Systemy wykorzystywane wewnątrz organizacji, umożliwiające współpracę pracowników i innych interesariuszy, takich jak klienci czy dostawcy, w czasie rzeczywistym w celu wsparcia procesów biznesowych, na przykład obsługi klienta, zarządzania łańcuchem dostaw czy opracowywania nowych produktów. Wspólnie narzędzia te czasami określane są terminem Enterprise 2.0.

Mini studium przypadku 1.2
Suncorp wdraża wewnętrzną sieć społecznościową

Grupa Suncorp Financial Services zarządza 25 markami w Australii i Nowej Zelandii w takich branżach jak bankowość, ubezpieczenia, inwestycje i świadczenia emerytalne. Suncorp ma ponad 219 tys. udziałowców i ponad 16 tys. pracowników obsługujących około 7 mln klientów.

Grupa Suncorp skorzystała z Yammera, narzędzia społecznościowego dla przedsiębiorstw, aby pomóc ludziom i zespołom z różnych lokalizacji geograficznych pozostawać w kontakcie, udostępniać informacje, rozmawiać i pracować nad innowacjami. Pomogło to grupie stworzyć kulturę, w której współpraca jest czymś naturalnym, dzięki umożliwieniu ludziom interakcji online w otwarty, nieformalny i przejrzysty sposób. W ciągu kilku miesięcy liczba osób korzystających z Yammera wzrosła z kilku wczesnych użytkowników do ponad 1700 osób i nadal rośnie.

Ilustracja 1.6
Oprogramowanie społecznościowe dla przedsiębiorstw Yammer (www.yammer.com)
Źródło: www.yammer.com.

Jeff Smith, Dyrektor ds. informacji w firmie Suncorp, przedstawia korzyści z korzystania z Yammera w następujący sposób:

Yammer pozwolił nam wykorzystać mądrość naszych pracowników rozproszonych po różnych zespołach, regionach i markach, co pomaga nam realizować cel w postaci dostarczania rozwiązań biznesowych zapewniających przewagę konkurencyjną.

Brian Robbins, Dyrektor ds. marketingu, dodał:

Niedawno zaczęliśmy korzystać z Yammera i już widzimy, jaką popularność zyskuje on wśród naszych pracowników. Pomaga nam usprawniać współpracę i komunikację wewnętrzną pomiędzy 20 000 pracowników z 300 biur mieszczących się w 30 krajach. Obserwujemy przeróżne nieoczekiwane połączenia pomiędzy różnymi projektami, kulturami czy strefami czasowymi.

Korzyści z zastosowania narzędzia takiego jak Yammer przez firmę Suncorp można podsumować w następujący sposób:

● Zwiększony nieformalny przepływ wiedzy w organizacji za pośrednictwem mikro blogów.

● Pokonywanie barier utrudniających współpracę dzięki błyskawicznym połączeniom pomiędzy ludźmi, zespołami, nieformalnymi sieciami, społecznościami i innymi grupami posiadającymi wspólne interesy.

● Poprawione interakcje pomiędzy kadrą menedżerską a pracownikami dzięki publikacji wiadomości pozwalających na szybkie pozyskiwanie pomysłów, sugestii i odpowiedzi na ewentualne pytania na zasadzie „crowdsourcingu”.

● Pomoc w stymulacji większej wymiany informacji i lepszej dyskusji pomiędzy różnymi grupami, np. deweloperami, architektami i testerami.

Źródło: Zaadaptowane materiały Yammera (2010).

Jeśli dostęp do usług sieciowych organizacji rozszerzony jest na wybrane inne osoby, ale nie jest zapewniony wszystkim spoza organizacji, mówimy o ekstranecie. Każde logowanie w usłudze internetowej, jak na przykład witryna do e-sprzedaży czy serwis wiadomości online, w rzeczywistości jest korzystaniem z ekstranetu, mimo iż najczęściej termin ten używany jest do określania aplikacji B2B, takich jak na przykład aplikacja SIMON firmy Shell opisana w studium przypadku 6.1, która zapewnia dostęp określonym klientom oraz dostawcom. Przykładom intranetów i ekstranetów przyglądamy się w rozdziale 3, włącznie z ekstranetem Dell Premier.

Ekstranet

Usługa świadczona za pośrednictwem internetu i technologii sieciowej i polegająca na rozszerzeniu intranetu poza firmę celem umożliwienia dostępu klientom, dostawcom i partnerom.

Różne typy rozwiązań e-handlu z zakresu sprzedaży

E-handel z zakresu sprzedaży obejmuje nie tylko sprzedaż produktów online, ale również wykorzystanie technologii cyfrowych przy wprowadzaniu usług na rynek za pomocą szeregu technik (które opisujemy w rozdziałach 8 i 9). Nie każdy produkt nadaje się do sprzedaży online, zatem sposób wykorzystywania witryn do wprowadzania produktów na rynek będzie się również różnił. Warto zapoznać się z tymi pięcioma typami obecności online rozwiązań e-handlu z zakresu sprzedaży, z których każdy ma inne cele i przeznaczony jest na inne rynki. Nie ma tu jednoznacznych kategorii witryn, ponieważ firmy mogą swobodnie łączyć te typy, zmieniając rozłożenie akcentów w zależności od rynku, na którym działają. Analizując witryny, zwróć uwagę na to, jak organizacje przeznaczają poszczególne części witryn na następujące pięć funkcji:

1 Transakcyjne witryny e-handlu. Umożliwiają one zakup produktów online. Główne korzyści dla biznesu płyną ze sprzedaży dostępnych produktów. Witryny te wspierają również biznes poprzez dostarczanie informacji klientom, którzy wolą nabyć produkty offline. Obejmuje to strony sprzedażowe, witryny do planowania podróży czy internetowe serwisy bankowe.

2 Witryny usługowe zorientowane na budowanie relacji. Zapewniają informacje w celu wspomagania zakupu i budowy relacji, szczególnie kiedy produkty nie są odpowiednie do sprzedaży online. Informacje dostarczane są za pośrednictwem witryny oraz newsletterów elektronicznych, wspomagając świadome decyzje zakupowe. Główną korzyścią dla biznesu jest wspomaganie sprzedaży offline oraz generowanie zapytań i zainteresowania ze strony potencjalnych klientów, zwane „pozyskiwaniem leadów”.

3 Witryny budujące markę. Zapewniają doświadczenia wspierające markę. Produkty zwykle nie są dostępne do zakupu online. Głównym celem jest wsparcie marki poprzez tworzenie związanych z nią doświadczeń online. Zwykle dotyczy to towarów konsumenckich dostępnych w niskich cenach, dużych ilościach i szybko zbywalnych (produkty FMCG).

4 Witryny wydawców i strony z multimediami. Zapewniają informacje, wiadomości lub rozrywkę zorientowane wokół wachlarza tematów. Informacje dostarczane są zarówno w witrynie, jak i w postaci łączy do stron zewnętrznych. W przypadku stron z multimediami istnieje wiele opcji generowania przychodów, w tym z reklam, sprzedaży prowizyjnej oraz sprzedaży danych klientów (list).

5 Witryny sieci społecznościowych (SNS). Sieci społecznościowe mogłyby znaleźć się w poprzedniej kategorii, gdyż często korzystają z reklam, ale wpływ sieci społecznościowych (takich jak Facebook, Twitter czy LinkedIn) na komunikację pomiędzy firmami a klientami sprawia, że traktowane są one jako osobna kategoria.

Witryny sieci społecznościowych (SNS)

Witryna umożliwiająca komunikację między użytkownikami (P2P) dzięki udostępnianiu opcji tworzenia treści przez użytkowników oraz funkcji wymiany wiadomości i komentarzy między różnymi użytkownikami.

Ćwiczenie 1.3
Zrozumienie różnych typów obecności online

Cel

Pomoc w zrozumieniu, w jaki sposób w marketingu wykorzystywane są różne typy obecności online.

Ćwiczenie

Przeanalizuj popularność różnych typów witryn w Twoim kraju lub na świecie. Zalecane źródła informacji:

● Witryny Similar Web (www.similarweb.com) oraz Compete (www.compete.com) pozwalające na porównywanie stron.

● The Hitwise Data Centers (np. www.hitwise.com/us/resources/data-center) dostępne w Australii, Kanadzie, Francji, Hongkongu, Singapurze, Nowej Zelandii, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych.

Odwiedź każdą z poniższych stron, a następnie określ, na której z pięciu kategorii obecności online skupiają się one w pierwszej i drugiej kolejności:

1 Transakcyjne witryny e-handlu.

2 Witryny usługowe zorientowane na budowanie relacji.

3 Witryny budujące markę.

4 Portale i strony z multimediami.

5 Sieci społecznościowe.

Przykładowe witryny

● Biznesowa strona z multimediami: The Financial Times (www.ft.com) lub Mashable (www.mashable.com)

● Bank, np. HSBC (www.hsbc.com)

● Producent bielizny, np. Gossard (www.gossard.com)

● Konsultanci ds. zarządzania, np. PricewaterhouseCoopers (www.pwc.co.uk) czy Accenture (www.accenture.com)

● Producenci alkoholi, np. Bacardi.com (www.bacardi.com) czy Guinness (www.guinness.com)

● Biura podróży, np. Thomas Cook (www.thomascook.com)

● Producent produktów końcowych, np. Vauxhall (www.vauxhall.co.uk)

● Strony konsumenckie, np. Yahoo! (www.yahoo.com)

● Witryny sprzedaży online, np. Amazon (www.amazon.com)

Odpowiedzi znajdziesz na stronie www.pearsoned.co.uk/chaffey

Marketing cyfrowy

Marketing cyfrowy, e-marketing lub marketing internetowy to kolejny obszar ściśle połączony z e-handlem. „Marketing cyfrowy” to termin używany coraz częściej i przewijający się również w tej książce (szerzej opisujemy go w rozdziałach 8 i 9).

Marketing cyfrowy

Pojęcie to ma podobne znaczenie do „marketingu elektronicznego” – oba terminy dotyczą zarządzania strategią marketingową i realizowania jej z wykorzystaniem elektronicznych środków przekazu (takich jak sieć Web, poczta e-mail, IPTV i media cyfrowe na urządzeniach mobilnych) oraz cyfrowych danych nt. preferencji i zachowań klientów.

Aby pomóc w wyjaśnieniu zakresu i podejść zastosowanych do marketingu cyfrowego, autor wspólnie z organizacją szkoleniową IDM (www.theidm.com) stworzył bardziej szczegółową definicję tego terminu:

Marketing cyfrowy obejmuje:

Stosowanie tych technologii stanowiących kanały online do wprowadzania na rynek produktów:

Sieć Web, poczta e-mail, bazy danych, technologie mobilne/bezprzewodowe oraz telewizja cyfrowa.

Aby osiągnąć te cele:

Wspieranie działań marketingowych nakierowanych na pozyskanie i zatrzymanie klientów mogących przynosić zyski… z uwzględnieniem wielokanałowego procesu zakupów oraz cyklu życia klienta.

Za pomocą tych taktyk marketingowych:

Dostrzeganie strategicznego znaczenia technologii cyfrowych i opracowywanie planowego podejścia pozwalającego na dotarcie do klientów i skierowanie ich do usług online dzięki komunikacji elektronicznej i tradycyjnej. Zatrzymywanie klientów realizowane jest poprzez poszerzenie wiedzy na temat klientów (ich profili, zachowań, czynników stanowiących wartość i zwiększających lojalność), a następnie dostarczanie zintegrowanych, nakierowanych komunikatów i usług online, które są dopasowane do indywidualnych potrzeb.

Przyjrzyjmy się teraz uważniej poszczególnym częściom tego opisu. Pierwsza część opisu ilustruje zakres platform dostępu i narzędzi komunikacji składających się na kanały online, których handlowcy używają do budowania i rozwijania relacji z klientami.

Poszczególne platformy dostępu dostarczają treści i umożliwiają interakcję poprzez szereg różnych narzędzi komunikacji online i kanałów multimedialnych. Część z nich to popularne techniki, które prawdopodobnie znasz, takie jak witryny, wyszukiwarki, poczta e-mail czy SMS-y. Jedną z najbardziej ekscytujących rzeczy związanych z pracą w mediach cyfrowych jest pojawianie się nowych narzędzi i technik, które muszą być ocenione pod kątem ich przydatności w konkretnej kampanii marketingowej.

Ostatnie innowacje (które szerzej opisujemy w rozdziałach 8 i 9) obejmują blogi, kanały aktywności, podcasty oraz sieci społecznościowe. Rozwój sieci społecznościowych udokumentowali Boyd i Ellison (2007), opisując witryny sieci społecznościowych jako:

Podcasty

Osoby i organizacje zamieszczają online multimedia (nagrania audio lub filmy wideo), które mogą być odtwarzane za pomocą odpowiednich odtwarzaczy (np. iPodów, które najbardziej przyczyniły się do popularyzacji tej techniki). Ostatnie aktualizacje podcastów mogą być dostarczane automatycznie za pomocą kanałów RSS.

Sieć społecznościowa

Witryna umożliwiająca komunikację między użytkownikami (P2P) dzięki udostępnianiu opcji tworzenia treści przez użytkowników oraz funkcji wymiany wiadomości i komentarzy między różnymi użytkownikami.

Usługi sieciowe pozwalające użytkownikom (1) tworzyć publiczne lub częściowo publiczne profile w danym systemie, (2) formułować listę użytkowników, z którymi się łączą oraz (3) przeglądać listy połączeń utworzone przez nich samych, a także przez innych użytkowników systemu.

Zaskakujące jest to, że interaktywne możliwości zamieszczania komentarzy oraz innych treści, a także możliwość oceny treści nie pojawiają się w tej definicji.

Najnowsze trendy:
Wykorzystanie sieci społecznościowych

Media społecznościowe stanowią pokaźną część korzystania z internetu, zwłaszcza na urządzeniach mobilnych. Ta aktualizacja pokazuje różnice w wykorzystaniu sieci w różnych krajach.

Opcje pozwalające firmom docierać do odbiorców w internecie

Aby firmy odnosiły sukces w swojej komunikacji cyfrowej, muszą podjąć decyzje na temat rozłożenia inwestycji w postaci czasu i funduszy na konkretne pozycje z czasami oszałamiającej oferty narzędzi komunikacyjnych. W rozdziałach 8 i 9 szczegółowo przyglądamy się tym narzędziom, a tutaj prezentujemy podsumowanie głównych opcji inwestycyjnych.

Opcje dotyczące mediów typu „owned”, „earned” i „paid”

W ramach wspomagania opracowywania strategii dotarcia do potencjalnych klientów i wywierania na nich wpływu powszechne stało się wspominanie o trzech typach kanałów mediów, które handlowcy muszą brać pod uwagę (ilustracja 1.7):

1 Media typu „paid”. To media nabywane w ramach inwestycji, w przypadku których płaci się za odwiedzających, poszerzanie zasięgu lub za konwersje uzyskane poprzez wyszukiwanie, sieci reklam displayowych czy marketing afiliacyjny. Tradycyjne media offline, takie jak prasa, telewizja czy korespondencja bezpośrednia, nadal odgrywają ważną rolę i przypada na nie większość inwestycji w media typu „paid”.

2 Media typu „earned”. Termin „earned” był tradycyjnie używany w stosunku do rozgłosu generowanego za pomocą działań PR, mającego na celu zwiększenie świadomości marki. Obecnie media typu „earned” to również marketing szeptany, który może być stymulowany za pomocą akcji wirusowych oraz marketingu w mediach społecznościowych, i mogą obejmować rozmowy w sieciach społecznościowych, na blogach oraz w innych społecznościach. Dobrze jest myśleć o mediach typu „earned” jako mediach rozwijanych przez różnego typu partnerów, na przykład wydawców, blogerów i inne osoby wpływające na klientów, w tym organizacje reprezentujące interesy klientów. Innym sposobem myślenia o mediach typu „earned” jest postrzeganie ich jako różnych form rozmów pomiędzy klientami a firmami, odbywających się zarówno online, jak i offline.

3 Media typu „owned”. To media należące do marki. W internecie są to: witryny firmowe, blogi, listy mailingowe, aplikacje mobilne czy profile lub strony w serwisach społecznościowych (Facebook, LinkedIn, Twitter). Media offline typu „owned” mogą obejmować broszury czy sklepy. Warto myśleć o obecności firmy w internecie jak o mediach, ponieważ inwestycje w taką obecność mogą być alternatywą dla inwestycji w inne typy mediów, jednocześnie zapewniając szansę na promowanie produktów z wykorzystaniem podobnych formatów reklam i materiałów co pozostałe typy mediów. Na tej podstawie doskonale widać, że wszystkie organizacje powinny dążyć do korzystania z wielu kanałów.

Na ilustracji 1.7 widać, że trzy różne typy mediów częściowo pokrywają się ze sobą. Ważne, aby o tym pamiętać, gdyż wymaga to integracji kampanii, zasobów oraz infrastruktury. Treści na stronach lub w agregatorach treści (hubach) mogą być rozbijane (atomizowane) i rozdzielane pomiędzy różne typy mediów dzięki widgetom wspieranym przez interfejsy API do wymiany danych lub interfejsy programistyczne takie jak API Facebooka.

Widget

Plakietka lub przycisk zamieszczony na stronie lub w przestrzeni w sieci społecznościowej przez właściciela, zwykle służący do dostarczania treści lub usług z innych stron. Zasadniczo czyni to widgety mini-aplikacjami lub usługami sieciowymi. Dzięki temu, że widget komunikuje się z serwerem przy każdym jego załadowaniu, treści mogą być aktualizowane w czasie rzeczywistym.

Sześć najważniejszych rodzajów kanałów mediów

Istnieje wiele technik komunikacji online, które marketingowcy muszą przeanalizować w ramach swojej strategii dotyczącej elektronicznej komunikacji internetowej oraz planowania internetowych kampanii marketingowych. Aby zapewnić pomoc w planowaniu, Chaffey i Smith (2012) zalecają przeanalizowanie sześciu głównych typów kanałów mediów cyfrowych służących do docierania do odbiorców, które przedstawione zostały na ilustracji 1.8. Warto pamiętać również o przeanalizowaniu komunikacji offline pod kątem jej roli w kierowaniu gości na stronę firmową lub profil w sieci społecznościowej.

Kanały mediów cyfrowych

Techniki komunikacji online używane do osiągnięcia celów związanych z budowaniem świadomości i znajomości marki oraz do wpłynięcia na chęć dokonania zakupu poprzez zachęcanie użytkowników mediów cyfrowych do odwiedzenia witryny w celu zaangażowania ich w interakcję z marką lub produktem, co w ostateczności ma się przełożyć na dokonanie przez nich zakupu przez internet lub w sposób tradycyjny (przez telefon lub w lokalnym sklepie).

Ilustracja 1.7
Trzy główne opcje inwestycji w media online

Ilustracja 1.8
Techniki komunikacji cyfrowej i offline

1 Marketing w wyszukiwarkach internetowych. Umieszczanie wiadomości w wyszukiwarkach w celu zachęcenia do przejścia do witryny, kiedy użytkownik wpisuje konkretną frazę kluczową. Dwie najważniejsze techniki marketingowe to: wyniki płatne, czyli sponsorowane łącza działające na zasadzie płatności za kliknięcie (pay-per-click), oraz wyniki naturalne (organiczne) wsparte przez optymalizację dla wyszukiwarek internetowych (SEO).

Marketing PPC (pay-per-click) w wyszukiwarkach

Firma płaci za umieszczanie reklam tekstowych w formie sponsorowanego łącza na stronach wyników wyszukiwania w wyszukiwarkach (zwykle nad wynikami organicznymi, pod nimi lub z prawej strony), gdy użytkownik wpisze określoną frazę kluczową. Nazwa ta wiąże się z tym, że sprzedawca płaci za każde kliknięcie hiperłącza do strony umieszczonego w reklamie. Jeśli łącze jest klikane bez przerwy, wyszukiwarka wykryje to jako próbę oszustwa, a firma nie poniesie w związku z tym opłat.

Optymalizacja dla wyszukiwarek internetowych (SEO)

Usystematyzowane podejście stosowane w celu poprawienia pozycji firmy bądź jej produktów na listach naturalnych (organicznych) wyników wyszukiwania (część główna strony z wynikami wyszukiwania) zgodnie z wybranymi słowami lub frazami kluczowymi.

2 PR internetowy. Maksymalizacja pozytywnych wzmianek o markach, produktach lub witrynach firmy i interakcjach z nimi za pośrednictwem witryn stron trzecich, na przykład sieci społecznościowych lub blogów, które z dużym prawdopodobieństwem mogą być odwiedzane przez odbiorców docelowych firmy. Obejmuje to również reagowanie na wzmianki negatywne i prowadzenie działań PR za pośrednictwem centrum prasowego lub bloga w ramach witryny. PR internetowy jest ściśle powiązany z marketingiem w mediach społecznościowych.

3 Partnerstwa online. Tworzenie długoterminowych porozumień i zarządzanie nimi w celu promowania usług online na stronach firm zewnętrznych lub w komunikacji elektronicznej. Niektóre formy partnerstwa to: zamieszczanie łączy, marketing afiliacyjny, agregatory, takie jak porównywarki cen typu MoneySuperMarket (www.moneysupermarket.com), sponsoring online czy co-branding.

4 Reklamy interaktywne. Korzystanie z reklam online, np. banerów czy reklam multimedialnych, w celu osiągnięcia konkretnego poziomu świadomości marki i zachęcania do przechodzenia do docelowej witryny.

5 Marketing typu opt-in za pośrednictwem poczty e-mail. Wynajmowanie list mailingowych, umieszczanie reklam w newsletterach stron trzecich lub korzystanie z własnej listy w celu aktywowania bądź zatrzymywania klientów.

6 Marketing w mediach społecznościowych. Marketing w mediach społecznościowych to ważna kategoria marketingu cyfrowego, która obejmuje działania zachęcające klientów do komunikacji w obrębie witryny internetowej lub profilu firmy w mediach społecznościowych, takich jak Facebook czy Twitter, lub na stronach, blogach i forach specjalistycznych. Może być stosowany jako medium tradycyjne – firmy mogą na przykład korzystać z Facebooka czy Twittera do wysyłania wiadomości użytkownikom lub partnerom, którzy wyrazili chęć ich otrzymywania. Aby jednak czerpać korzyści oferowane przez media społecznościowe, ważne jest, aby uczestniczyć w rozmowach klientów. Mogą być one związane z produktami, promocjami lub obsługą klienta, a ich celem może być poszukiwanie dodatkowych informacji o klientach lub świadczenie wsparcia, a zatem poprawa wizerunku firmy. (W rozdziale 9 opisujemy sześć głównych zastosowań dla mediów społecznościowych).

Mini studium przypadku 1.3 pokazuje, jak mały start-up może korzystać z narzędzi marketingowych zademonstrowanych na ilustracji 1.8.

Mini studium przypadku 1.3
Firma Tatu wykorzystuje media typu „paid”, „owned” i „earned” do zwiększania swojego globalnego zasięgu

Brytyjski start-up Tatu Couture projektuje i wytwarza luksusową bieliznę, która następnie sprzedawana jest przez dystrybutorów w Wielkiej Brytanii, Paryżu i Nowym Jorku. Tatu Couture ma unikalną wizję przesuwania granic w projektowaniu i innowacji dzięki wyznaczającej trendy luksusowej bieliźnie dla kobiet. Wszystkie produkty firmy są wytwarzane i ręcznie wykańczane w Wielkiej Brytanii.

Ilustracja 1.9
Tatu Couture
Źródło: Tatu (www.tatucouture.com)

Przegląd i strategia cyfrowa

Agencja Tonica wsparła firmę Tatu Couture w tworzeniu czteroetapowej strategii mającej na celu zwiększenie obecności firmy w sieci. Oprócz sprzedaży przez dystrybutorów firma Tatu Couture chciała też zwiększyć swoją sprzedaż bezpośrednią, co oznaczało przyjęcie dwóch celów – zwiększenia liczby odwiedzin witryny tatucouture.com oraz zwiększenia sprzedaży za pośrednictwem witryny. Etapy zwiększania zasięgu firmy agencja przedstawia w następujący sposób:

Krok 1 – Przejęcie kontroli

Podobnie jak wiele małych i średnich firm (SME), również firma Tatu Couture zatrudniła specjalistę do stworzenia swojej witryny internetowej, ale nie znała standardowych narzędzi, które są przydatne w śledzeniu sukcesu. W tej fazie prac skupiliśmy się na daniu firmie Tatu Couture możliwości przejęcia kontroli, aby w opłacalny sposób mogła stworzyć swoją witrynę bez konieczności wydawania środków na zasoby zewnętrzne:

● Sugestia, żeby Tatu Couture przejęła pełną kontrolę nad swoją witryną w serwisie Shopify

● Pomoc Tatu Couture w uzyskaniu dostępu do Narzędzi Google dla Webmasterów w celu zdobycia informacji o stanie ich witryny

● Konfiguracja Google Analytics w celu monitorowania wyników witryny.

Krok 2 – Jak najlepsze wykorzystanie kontaktów

Na tym etapie chcieliśmy się upewnić, że Tatu Couture może prowadzić własne kampanie mailowe, korzystając z usług bezpłatnego dostawcy – Mailchimp. W trakcie tego procesu skonsolidowaliśmy także ich dane kontaktowe w ramach nowego konta Mailchimp i skonfigurowaliśmy rejestrowanie się w witrynie, tak aby można było rejestrować nowych potencjalnych klientów.

Krok 3 – Promocja (w miarę możliwości bezpłatna!)

Oprócz kampanii mailingowych zidentyfikowaliśmy kilka bezpłatnych lub niskobudżetowych opcji promocji:

● Google Merchant (Zakupy Google/Google Product Search). W celu zwiększenia obecności Tatu Couture online chcieliśmy wprowadzić produkty firmy do Zakupów Google, zwłaszcza że wtedy (przed marcem 2013 roku) usługa ta była jeszcze bezpłatna w Wielkiej Brytanii. Szczęśliwie Shopify oferuje dość łatwe opcje integracji, więc mogliśmy aktywować integrację i dodać kilka ustawień (na przykład dotyczących wysyłki) w celu regularnego przesyłania informacji o produktach.

● Miejsca Google – bezpłatna usługa lokalna, która pomogła firmie Tatu Couture wyróżnić się na arenie regionalnej.

● Google AdWords (reklamy w modelu pay-per-click). Od pierwszej akcji reklamowej niskobudżetowe kampanie Google AdWords były wykorzystywane w przypadku kluczowych wydarzeń z kalendarza. Korzystaliśmy z nich, stale obniżając koszt za kliknięcie, zwiększając wskaźniki przechodzenia do witryny i wykorzystanie najskuteczniejszych słów kluczowych. Wykorzystaliśmy również w Google AdWords opcję kierowania reklam na bardzo małe obszary geograficzne w celu zwiększenia przychodu – na przykład skierowaliśmy kampanię na kody pocztowe South Kensington i Chelsea.

● Facebook. Tatu Couture korzysta z tej inwestycji w celu docierania do osób, w przypadku których istnieje największe prawdopodobieństwo zakupu. Wyzwaniem, z którym trzeba sobie poradzić w przypadku reklamowania luksusowych produktów w internecie, jest dotarcie do odbiorców, którzy mogą taki produkt kupić, i tu właśnie najlepszą pomocą okazał się Facebook. Kierując wiadomości na profile osób, które już polubiły inne luksusowe produkty designerskie, nasza kampania na Facebooku pozwoliła nam dotrzeć do lepiej dopasowanej grupy rynkowej niż same usługi Google. W trakcie kampanii udało nam się podwoić liczbę polubień profilu firmy Tatu Couture na Facebooku. W ciągu ostatnich trzech miesięcy Facebook odpowiadał za 16% ruchu na stronie.

Krok 4 – Optymalizacja dla wyszukiwarek internetowych

Oprócz sugestii zmian na stronie pod kątem optymalizacji dla wyszukiwarek internetowych od początku naszych działań, jako krok 4 zasugerowaliśmy formalne działania SEO. Tatu Couture zaczęła wprowadzać te zmiany w SEO w celu zwiększenia ruchu organicznego na stronie. Zmiany objęły dodanie większej liczby słów kluczowych w opisach produktów oraz zamieszczanie przez Tatu Couture własnych artykułów.

Źródło: Smart Insights (2013)

Druga część definicji marketingu cyfrowego wskazuje, że to nie technologia powinna napędzać marketing cyfrowy, ale zyski firmy z pozyskania nowych klientów i utrzymywania relacji z dotychczasowymi. Podkreśla ona również, że marketing cyfrowy nie istnieje w odosobnieniu, a najlepsze efekty przynosi wtedy, kiedy zintegruje się go z innymi kanałami komunikacji, takimi jak telefon, korespondencja bezpośrednia czy spotkania twarzą w twarz. Kolejnym powtarzającym się motywem w tej książce jest rola internetu we wspieraniu marketingu wielokanałowego oraz poświęconej mu strategii. (W szczególności rozdziały 2 i 5 skupiają się na wyjaśnieniu roli internetu we wspieraniu różnych kanałów komunikacji z klientem oraz kanałów dystrybucji). Kanały online powinny być wykorzystywane do wspierania całego procesu dokonywania zakupów, czyli podróży klienta od fazy przedsprzedażowej do etapu po sprzedaży, w celu dalszego rozwijania relacji pomiędzy klientami a firmą. Wyjaśnia to, w jaki sposób poszczególne kanały marketingowe powinny ze sobą współdziałać w celu przygotowania i przedstawienia oferty, biorąc pod uwagę ich wartość dla konsumenta i firmy.

Marketing wielokanałowy

Kontakt z klientem i dystrybucja produktów odbywają się poprzez kanały cyfrowe i tradycyjne w różnych momentach cyklu dokonywania zakupu. Określenie wielokanałowy nawiązuje do roli mediów społecznościowych i wykorzystania urządzeń mobilnych w procesie dokonywania zakupu.

Strategia dot. marketingu wielokanałowego

Definiuje sposób, w jaki poszczególne kanały marketingowe powinny ze sobą współdziałać w celu przygotowania i przedstawienia oferty, biorąc pod uwagę ich wartość dla konsumenta i firmy.

Podróż klienta

Opis współczesnego wielokanałowego zachowania klientów biorący pod uwagę fakt, iż korzystają oni obecnie z różnych środków w celu wyboru dostawców, robienia zakupów i zyskiwania poparcia klientów.

Marketing ukierunkowany na klienta

Podejście marketingowe wykorzystujące szczegółową wiedzę nt. zachowań klientów z grupy docelowej, które ma na celu zaspokojenie indywidualnych potrzeb i wymagań klientów.

Ostatnia część opisu podsumowuje podejścia do marketingu skoncentrowanego na kliencie. Pokazuje ona, jak sukces online zależy od planowego podejścia do migracji istniejących klientów do kanałów online i pozyskiwania nowych klientów poprzez wybór odpowiedniej mieszanki komunikacji w formie tradycyjnej i elektronicznej. Pozyskiwanie i utrzymywanie klientów online musi opierać się na rozwijaniu wiedzy o klientach poprzez badanie ich charakterystycznych cech i zachowań, cenionych przez nich rzeczy oraz tego, co umacnia ich lojalność. To pozwala na dostarczanie im dostosowanych, istotnych komunikatów w sieci web i za pośrednictwem poczty e-mail.

Wiedza o kliencie

Informacje o potrzebach klientów, ich preferencjach i zachowaniach, opracowane na podstawie analiz danych jakościowych i ilościowych. Specjalistyczną wiedzę można wykorzystać w kontekście taktyk marketingowych ukierunkowanych na grupy klientów o podobnych cechach i preferencjach.

Web 2.0 i treści generowane przez użytkowników

Od 2004 roku koncepcja Web 2.0 zyskuje coraz większe uznanie właścicieli witryn oraz deweloperów. Główne technologie i założenia koncepcji Web 2.0 zostały wyjaśnione w znaczącym artykule autorstwa Tima O’Reilly (O’Reilly, 2005). Etykieta „Web 2.0” obejmuje oszałamiający zakres narzędzi interaktywnych oraz społecznościowych technik komunikacji, takich jak blogi, podcasty czy sieci społecznościowe, które nadal są w użyciu.

Koncepcja Web 2.0

Zbiór usług sieciowych ułatwiających interakcje pomiędzy użytkownikami sieci a witrynami w celu tworzenia treści generowanych przez użytkowników i wspierania konkretnych zachowań, takich jak udział w społeczności czy sieci społecznościowej, mashupach, ocenianiu treści, korzystaniu z widgetów czy tagowaniu.

Web 2.0 odnosi się również do metod wymiany danych pomiędzy witrynami w standaryzowanych formatach, takich jak kanały, które handlowcy wykorzystują do dostarczania porównywarkom cen danych na temat oferowanych produktów i ich cen. Głównymi cechami koncepcji Web 2.0, które charakteryzują też marki odnoszące sukcesy w internecie, są zwykle:

(i) Usługi sieciowe lub aplikacje interaktywne hostowane w sieci, takie jak Flickr (www.flickr.com), Mapy Google™ (http://maps.google.com), a także serwisy blogowe, np. Blogger.com czy Wordpress (www.wordpress.com).

(ii) Wspieranie uczestnictwa – wiele aplikacji opartych jest na altruistycznych zasadach udziału w życiu społeczności (najlepiej ukazują to najpopularniejsze sieci społecznościowe, np. Bebo, MySpace i Facebook).

(iii) Zachęcanie do tworzenia treści generowanych przez użytkowników – najlepszym przykładem są blogi. Inny przykład to tworzona przez użytkowników encyklopedia – Wikipedia (www.wikipedia.org).

(iv) Możliwość oceniania treści i usług online – na przykład handel społecznościowy w witrynach zorientowanych na e-sprzedaż.

(v) Pozyskiwanie z reklam środków na utrzymanie neutralnych stron – usługi sieciowe, np. Google GMail™ oraz wiele blogów, opierają się na reklamach kontekstowych z systemów takich jak Google AdSense™.

(vi) Wymiana danych pomiędzy witrynami za pomocą standardów danych opartych na języku XML. RSS oparty jest na języku XML, ale ma niewystarczające znaczniki semantyczne, aby mógł służyć do opisu treści. Dane mogą być również wymieniane za pomocą standardowych mikroformatów, takich jak hCalendar czy hReview, które są wykorzystywane do włączania danych z innych witryn do informacji podawanych przez Google (więcej informacji znaleźć można na stronie www.microformats.org). Można też definiować nowe klasy treści i tworzyć nowe mashupy.

Mikroformaty

Grupa prostych formatów opartych na elementach XHTML. Służą one do opisywania i wymiany informacji o obiektach, w tym opinii o produktach i podróżach, przepisów i informacji o wydarzeniach.

Mashupy

Witryny internetowe, strony lub widżety, które łączą w sobie treści lub funkcje z różnych źródeł danych w celu zaoferowania użytkownikom nowych korzyści.

(vii) Korzystanie z treści multimedialnych oraz tworzenie multimedialnych aplikacji internetowych (RIA) zapewniających użytkownikom intensywniejsze, bardziej interaktywne doświadczenia. Mogą być one zintegrowane z przeglądarkami internetowymi bądź dostępne do pobrania jako oddzielne aplikacje, jak np. aplikacja Second Life (www.secondlife.com).

(viii) Błyskawiczne tworzenie aplikacji w oparciu o technologie interaktywne zwane „Ajax” (Asynchronous JavaScript and XML). Najbardziej znane zastosowanie technologii Ajax to usługa Mapy Google, której responsywność przejawia się tym, że nie trzeba przeładowywać strony przy wyświetlaniu map.

Ilustracja 1.10 przedstawia ewolucję technologii cyfrowych i opartych na sieci web. Trzeba pamiętać, że terminy Web 2.0, 3.0 i 4.0 nie są obecnie powszechnie używane, jednak są przydatne do zrozumienia założeń w szczególności koncepcji Web 2.0, gdyż są kluczowe w kontekście tworzenia interaktywnych, zintegrowanych doświadczeń na komputery i urządzenia mobilne (jak wyjaśniono w rozdziale 11). Wiele witryn nadal nie posiada tych cech.

Ilustracja 1.10
Ewolucja technologii sieciowych
Źródło: Za: Spivack (2009).

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Dokonując rozróżnienia pomiędzy e-handlem z zakresu kupna i sprzedaży, przyglądamy się różnym aspektom zarządzania łańcuchem dostaw organizacji. Zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM) to koordynowanie wszystkich działań organizacji z zakresu dostaw oraz dostarczania produktów do klientów. (Możliwości wykorzystania e-handlu do uproszczenia i restrukturyzacji łańcucha dostaw opisane są szczegółowo w rozdziale 6). Łańcuch wartości to powiązany termin opisujący różne działania podnoszące wartość, które łączą aktywność firmy z zakresu dostaw z popytem. Możemy rozróżnić wewnętrzny łańcuch wartości, ograniczony wyłącznie do organizacji, oraz zewnętrzy łańcuch wartości, gdzie część działań wykonują partnerzy. Warto pamiętać, że w erze biznesu cyfrowego firmy zarządzają wieloma wzajemnie powiązanymi łańcuchami wartości, dlatego omawiamy też termin sieć wartości (patrz rozdział 6).

Koncepcja Web 3.0

Opis sieci web w okolicach roku 2009, obejmującej szybką łączność, złożone interakcje pomiędzy różnymi społecznościami, pełny zakres mediów cyfrowych (tekst, głos, wideo) oraz inteligentną lub semantyczną sieć, w której zautomatyzowane aplikacje mają dostęp do danych z różnych usług online w celu zapewnienia użytkownikom pomocy w realizacji złożonych zadań związanych z wyborem dostawców.

Zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM)

Koordynowanie wszystkich działań organizacji związanych z dostawami – od dostawców i partnerów po klientów.

Łańcuch wartości

Model analizy tego, jak działania z zakresu łańcucha dostaw mogą wnieść wartość do produktów i usług oferowanych klientom.

Sieć wartości

Połączenia między organizacją a jej partnerami o znaczeniu strategicznym i niestrategicznym, które tworzą jej zewnętrzny łańcuch wartości.

Transakcje e-handlu – modele biznesowe i konsumenckie

Powszechnym podejściem dziś jest opisywanie transakcji e-handlu pomiędzy organizacją a jej interesariuszami według tego, czy są one przeprowadzane głównie z konsumentami (business-to-consumer – B2C), czy innymi firmami (business-to-business – B2B).

Ilustracja 1.11 ukazuje przykłady różnych firm działających w obszarach B2C i B2B. Często firmy takie jak BP czy Dell Computer oferują produkty atrakcyjne zarówno dla klientów, jak i firm, i w związku z tym różne części witryny skierowane są do różnych odbiorców.

Businessto-consumer (B2C)

Transakcje handlowe między firmą a klientami.

Business-to-business (B2B)

Transakcje handlowe między firmami (marketing międzyorganizacyjny).

Patrząc na dobrze znane firmy online (tabela 1.1), można odnieść pierwotne wrażenie, że skupiają się one głównie na rynkach B2C. Jednakże komunikacja B2B jest nadal istotna dla wielu z tych firm, ponieważ transakcje biznesowe zwiększają przychody, jak na przykład w przypadku eBay Business (http://business.ebay.com/), a usługi B2C mogą wymagać działań promocyjnych w postaci transakcji B2B. Na przykład przychody Google w większości pochodzą z usługi B2B – AdWords ((http://adwords.google.com/) – oraz reklam; przychód z reklam jest też istotny dla takich witryn jak YouTube, MySpace czy Facebook.

Ilustracja 1.11 przedstawia też dwa dodatkowe typy transakcji: takie, które klienci zawierają bezpośrednio z innymi klientami (C2C), oraz takie, w których to klienci inicjują handel z firmami (C2B). Te terminy są rzadziej używane (np. w Economist, 2000), ale podkreślają istotne różnice pomiędzy handlem opierającym się na internecie a wcześniejszymi jego formami. Interakcje klient-klient (zwane też interakcjami peer-to-peer lub person-to-person – P2P) do niedawna były dość rzadkie, a teraz dzięki sieciom społecznościowym stały się powszechne. Hoffman i Novak (1996) sugerowali, że interakcje C2C są kluczowym elementem charakterystycznym internetu, który firmy muszą brać pod uwagę, ale dopiero w ostatnich latach wzrost liczby „zawsze włączonych” połączeń szerokopasmowych oraz dostęp do sieci web z urządzeń mobilnych sprawił, że stały się one tak popularne. Transakcje P2P są również głównym fundamentem niektórych modeli biznesu online dla e-firm, takich jak Betfair (patrz mini studium przypadku 1.4) czy eBay (www.ebay.com, patrz studium przypadku 1.2), które nadal działają w oparciu o zasady biznesowe, oraz dla części blogów, które nie są prowadzone przez firmy, ale przez osoby prywatne.

Consumer-to-consumer (C2C)

Transakcje wymiany informacji lub środków finansowych pomiędzy klientami, zwykle jednak za pośrednictwem witryny firmowej.

Consumer-to-business (C2B)

Klient zwraca się do firmy z ofertą.

Wykres przedstawia też organizacje rządowe oraz świadczące usługi publiczne, które dostarczają usługi online oraz usługi e-administracji. Podobnie do modeli pokazanych na ilustracji 1.11, tutaj również sugeruje się, aby pracownicy byli traktowani jako oddzielny typ klienta ze względu na korzystanie z intranetów. Są to tzw. interakcje employee-to-employee (pracownik-pracownik), czyli E2E.

Definicja e-administracji

E-administracja oznacza wykorzystanie technologii e-handlu w usługach administracji publicznej oraz innych usługach publicznych. Podobnie jak e-biznes może być rozumiany jako komunikacja wewnętrzna oraz transakcje z klientami (obywatelami) i dostawcami, tak e-administracja obejmuje podobny zakres zastosowań:

E-administracja

Wykorzystanie technologii e-handlu w usługach administracji publicznej oraz innych usługach publicznych na rzecz obywateli i firm.

● Obywatele – jednostki rozpowszechniania informacji i korzystania z usług online na poziomie lokalnym i krajowym. Na przykład na poziomie lokalnym możesz dowiedzieć się, gdzie zbierane są odpady, a na poziomie krajowym możliwe jest wypełnienie deklaracji podatkowej.

Ilustracja 1.11
Podsumowanie i przykłady różnych transakcji między firmami, klientami i organizacjami rządowymi

Mini studium przypadku 1.4
Betfair czerpie korzyści z usługi bukmacherskiej online w modelu C2C

Betfair stanowi doskonały przykład tworzenia e-biznesu na bazie innowacyjnego modelu biznesowego. Firma posiada licencje na działanie w Wielkiej Brytanii, USA, Australii, Austrii, Niemczech, we Włoszech i na Malcie, a blisko 50% nowych użytkowników pochodzi spoza Wielkiej Brytanii i Irlandii. W 2012 roku sprawozdanie roczne firmy wskazało rynki we Włoszech i w Hiszpanii jako te o największym priorytecie pod względem skali, potencjału rozwoju i kwestii regulacyjnych. Firma planuje znaleźć się na podium w swojej branży na tych rynkach. W tym roku firma miała 744 000 aktywnych użytkowników, a średni przychód na użytkownika (ARPU) wyniósł 360 GBP. Na zysk roczny firmy złożyły się wpływy od 23% klientów. Wydatki reklamowe i marketingowe pochłonęły 87,5 mln GBP, co stanowiło 25% przychodów. Koszty rozwiązań technologicznych i opracowywania produktów wyniosły 67,2 mln GBP.

Betfair to największa na świecie internetowa firma bukmacherska oraz pionier skutecznego składania i przyjmowania zakładów, zapoczątkowanego w 2000 roku. Dzięki przełomowej technologii Betfair pozwala klientom wybierać własne stawki i składać zakłady nawet po rozpoczęciu wydarzenia. Firma przetwarza około 6 milionów transakcji dziennie wykonywanych przez 3 miliony zarejestrowanych użytkowników z całego świata (liczba 3 milionów została przekroczona w 2010 roku).

Firma Betfair przedstawiła nowoczesną formę obstawiania, którą zastąpiła tradycyjną rolę bukmachera, praktykowaną np. przez firmy Ladbrokes czy William Hill, ograniczoną do przedstawiania stałych stawek i ponoszenia ryzyka w związku z wynikami. W Betfair wszystkie złożone zakłady zawierane są z innymi użytkownikami, a nie z firmą, która nie ponosi żadnego ryzyka w związku z wynikami. Jak we wszystkich formach hazardu, również tutaj występuje ryzyko korupcji i „podkładania zakładów”. Aby je ograniczyć, firma Betfair korzysta z transparentnego podejścia, w świetle którego dowody działań korupcyjnych mogą być udostępnione organizacjom nadzorującym dane dyscypliny.

Dzięki świadczeniu usługi online dostępne są również dodatkowe możliwości:

● Użytkownik może zawierać zakłady tradycyjnie bądź poprosić o indywidualne stawki.

● Użytkownik może wybierać stawki, po których chce grać.

● Użytkownik może obstawiać w trakcie wydarzenia.

Model przychodów firmy Betfair

Betfair pobiera prowizję (zwykle 5%) od każdej wygranej użytkowników. Jeśli użytkownik przegrywa, prowizja nie jest pobierana. Dostępny jest też rabat od prowizji – zawieranie większej liczby zakładów przynosi korzyści stałym klientom.

Rozwój firmy Betfair

Ten krótki opis historii firmy Betfair pokazuje, jak zwiększała ona swoje portfolio produktów i wykorzystywała partnerstwa do wspierania własnego rozwoju:

1 2000 – The Sporting Exchange Ltd uruchamia Betfair.com na placu Russell Square w Londynie. Na początku firma dysponowała ograniczonymi środkami, więc do promocji korzystała z „marketingu partyzanckiego”, na przykład organizując w londyńskim City procesję z trumnami i transparentami z napisem „śmierć bukmachera” czy udawane manifestacje pod hasłem „Betfair – unfair” („Betfair – nieuczciwe”).

2 2001 – Betfair po raz pierwszy osiąga 1 milion GBP w siedem dni.

3 2002 – Betfair ogłasza fuzję z konkurencyjną firmą Flutter i ogłasza umowę sponsorską z Fulham Football Club.

4 2003 – Betfair uruchamia swoją stronę w różnych wersjach językowych (niemiecki, duński, grecki, włoski, fiński, szwedzki, norweski i chiński).

5 2004 – Betfair uruchamia Betfair Poker, który dziś ma 60 000 zarejestrowanych użytkowników. Betfair podpisuje umowę joint venture z australijską spółką Publishing and Broadcasting Limited.

6 2005 – Betfair sponsoruje transmisję zawodów Ashes Cricket na kanale Channel 4 i notuje rekordowy obrót na jednym rynku, osiągając poziom 36 milionów GBP tylko podczas piątego meczu testowego! Betfair podpisuje umowę na wyłączność z Yahoo! UK and Ireland na uruchomienie uproszczonej wersji zakładów oraz obsługi zakładów sygnowanej przez obie firmy.

7 Kluczowe wskaźniki wyników firmy Betfair – według raportu rocznego za rok kończący się 30 kwietnia 2007 – wykazały obroty roczne przekraczające 180 milionów GBP, zysk operacyjny na poziomie 35 milionów GBP w oparciu o 18 milionów z tzw. dni „active player-days”, czyli kluczowego wskaźnika wyliczonego na podstawie 433 000 aktywnych klientów i przeciętnie 9 dniach „player-days” w miesiącu na aktywnego klienta. Przychody zagraniczne wzrosły najwyraźniej i stanowiły 23% przychodów z zakładów w porównaniu z 18% w poprzednim roku.

Ilustracja 1.12
Propozycja mobilna i aktywacja firmy Betfair (www.betfair.com)

8 Do 2010 roku firma Betfair zatrudniała ponad 1700 osób na całym świecie. Jej siedziba mieści się w Hammersmith w zachodnim Londynie, a oddział międzynarodowy zlokalizowany jest na Malcie. Firma ma również duże bazy operacyjne w Stevenage w Wielkiej Brytanii oraz w Tasmanii i Melbourne w Australii, centrum opracowywania oprogramowania w Rumunii, a także biura w Los Angeles i San Francisco.

9 Pojawiają się wyzwania technologiczne w wyniku potrzeby przetwarzania 6 milionów transakcji na dzień, co daje 360 zakładów na sekundę. Korzystając z technologii baz danych firmy Oracle, Betfair przetwarza 99,9% zakładów w mniej niż 1 sekundę.

10 W kwietniu 2010 roku zostaje wypuszczona aplikacja w iTunes. W roku 2009 firma Betfair notuje wzrost liczby zarejestrowanych użytkowników mobilnych o 40%, a przychody z transakcji mobilnych w ujęciu rok do roku wzrastają o 50%.

11 API firmy Betfair umożliwia klientom i programistom opracowywanie i wykorzystywanie aplikacji bezpośrednio powiązanych z mechanizmem zawierania zakładów, co eliminuje konieczność używania witryny firmy. Pierwszą witryną, która wprowadziła usługę chmurową obstawiania na żywo, była oficjalna strona Manchesteru United – manutd.com.

12 Zakłady z urządzeń mobilnych podwoiły się w okresie 2011–2012, sięgając poziomu 44 milionów w 2012 roku, opierając się na aplikacjach i witrynie dla urządzeń mobilnych (ilustracja 1.12).

Źródło: Witryna firmy (www.betfaircorporate.com).

● Dostawcy – ministerstwa rządowe mają szeroką sieć dostawców. Potencjalne korzyści (i pułapki) związane z zarządzaniem elektronicznym łańcuchem dostaw i e-zaopatrzeniem (opisane w rozdziałach 6 i 7) są równie istotne dla podmiotów rządowych.

● Komunikacja wewnętrzna – obejmuje zbieranie i rozpowszechnianie informacji, systemy poczty elektronicznej i przepływu pracy mające na celu zwiększenie wydajności podmiotów rządowych.

W wielu krajach e-administracja jest dziś uważana za równie ważną co tradycyjna administracja publiczna. Unia Europejska stworzyła inicjatywę „i2010” (Europejskie społeczeństwo informacyjne w 2010 roku), której cele obejmowały:

Zapewnienie zintegrowanego podejścia do społeczeństwa informacji i zasad dot. materiałów audio-wideo w Unii Europejskiej, w tym regulacji, badań i rozwoju oraz promowania kultury różnorodności (eEurope, 2005).

Możliwości, jakie niesie ze sobą biznes cyfrowy

Biznes cyfrowy stworzył nowe możliwości w zakresie konkurowania na globalnym rynku zarówno dla małych, jak i dużych organizacji. Jak widzieliśmy na początku tego rozdziału, wielu komentatorów zauważało, że jedną z największych zmian związanych z komunikacją elektroniczną jest sposób, w jaki podchodzi ona do tego, jak przesyłane i przekształcane dane mogą być wykorzystywane do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Ważny komunikat na temat rewolucyjnej, zmiennej natury komunikacji elektronicznej znajduje się w polu 1.1.

Internet oferuje też wielu firmom istotne możliwości zacieśniania relacji z istniejącymi klientami i dostawcami online, przekładające się na lepsze zatrzymywanie klientów. Zachęcanie klientów i dostawców do korzystania z usług online może widocznie zmniejszyć koszty, jednocześnie dostarczając nowy, wygodny kanał umożliwiający zrobienie zakupów i kontakt z obsługą klienta. Oferując wysokiej jakości usługi online, organizacje mogą budować długotrwałe relacje ze swoimi interesariuszami. Mimo iż często mówi się, że „w internecie klientów dzieli od Twojej konkurencji zaledwie jedno kliknięcie”, jest to uproszczenie, a zachęcanie do korzystania z usług online może pomóc doprowadzić do „lekkiego uzależnienia od dostawcy”. Oznacza to, że klient lub dostawca używa usługi, ponieważ uznał ją za wartościową, zainwestował czas potrzebny na nauczenie się korzystania z niej lub zintegrowania jej ze swoimi systemami, a zmiana usługi wiązać się będzie z pewnymi kosztami. Pomyśl o usługach online, których używasz w różnych celach. Jak często je zmieniasz? Oczywiście jest idealnie, kiedy usługa spełnia wszystkie potrzeby swoich użytkowników i dostarcza wartość, która całkowicie ich satysfakcjonuje, przez co nie rozważają jej zmiany.

Lekkie uzależnienie od dostawcy

Klienci bądź dostawcy kontynuują korzystanie z usług online ze względu na koszty wiążące się ze zmianą dostawcy usług.

Pole 1.1
Evans i Wurster na temat wpływu przełomowych technologii internetowych

Evans i Wurster z Uniwersytetu Harvarda w swojej legendarnej pracy z 1997 roku zatytułowanej „Strategia i nowa ekonomika informacji” („Strategy and the new economics of information”) twierdzą, że istnieją trzy charakterystyczne cechy informacji, które w połączeniu z przełomowymi technologiami internetowymi mogą mieć ogromny wpływ na rynek. Te cechy charakterystyczne informacji to zasięg, bogactwo i powiązanie:

1 Zasięg. Tradycyjnie „zasięg” odnosi się do potencjalnej liczby klientów, z którymi firma może wchodzić w interakcje. Internet pozwala przy niskich kosztach zwiększyć zasięg zarówno w kraju, jak i w skali globalnej dzięki udostępnianiu treści w wyszukiwarkach. „Zasięg” odnosi się również do liczby różnych kategorii i produktów, które może objąć interfejs klienta (np. sklep, katalog lub witryna): szeroki zakres produktów udostępniają w formie elektronicznej takie firmy jak Amazon, eBay czy Kelkoo.com oraz istniejące firmy jak easyJet.com czy Tesco.com, które wykorzystały sieć web do poszerzenia swojego wachlarza produktów.

2 Bogactwo. To jest cecha charakterystyczna samych informacji. Internet pozwala na dostarczanie bardziej szczegółowych informacji o produktach, cenach oraz dostępności. Daje też większe możliwości w zakresie interaktywności i personalizacji w celu zaangażowania klientów i zapewnienia im najbardziej aktualnych informacji. Jednak – jak zauważają Evans i Wurster – bogactwo ograniczone jest też przepustowością (ilością informacji, które mogą być przesłane za pomocą łącza w określonym czasie), dokładnością czy też rzetelnością informacji oraz ich bezpieczeństwem.

3 Powiązanie. Odnosi się do efektywności połączeń z partnerami. W kontekście internetu organizacja, która ma najwięcej najbogatszych połączeń z innymi kompatybilnymi organizacjami, będzie mogła uzyskać większy zasięg i wpływ. Zastanów się, jak e-biznesy takie jak eBay, Google czy Yahoo! skutecznie nawiązały partnerstwa lub przejęły inne firmy w celu zapewnienia nowych, zróżnicowanych usług informatycznych, chociażby takich jak sieci społecznościowe, mapy, komunikacja głosowa czy usługi online związane z fotografią.

W branżach takich jak sprzedaż samochodów, które zostały zmienione przez internet, zrozumienie tego, jak można poprawić swój zasięg, bogactwo i powiązanie, ma kluczowe znaczenie. Nie dlatego, że wiele osób kupuje samochody online, ale z powodu tego, że większość sprawdza w sieci informacje o preferowanej marce, modelu i dostawcy.

Przyjęcie przez biznes technologii cyfrowych na potrzeby e-handlu oznacza, że jako menedżerowie musimy ocenić wpływ e-handlu i e-biznesu na nasz rynek oraz na naszą organizację. Jakie czynniki powodują zmianę zachowań klientów i firm? Jaka powinna być reakcja? Jak dużo musimy zainwestować? Jakie są priorytety i jak szybko musimy zacząć działać? Znalezienie odpowiedzi na te pytania jest nieodłączną częścią tworzenia strategii e-biznesu i e-marketingu (bardziej szczegółowo zostało to opisane w części 2). Aby odpowiedzieć na te pytania, trzeba będzie przeprowadzić badanie marketingowe (zgodnie z opisem w rozdziałach 2–4) w celu określenia bieżących poziomów przyjęcia przez klientów i konkurentów z naszego sektora rynkowego oraz z innych sektorów rynku internetu jako metody realizacji poszczególnych działań.

Czynniki wspierające przyjęcie technologii cyfrowej

Przyjęcie przez firmy e-handlu oraz e-biznesu wynika z korzyści zapewnianych przez nie różnym częściom organizacji. Firmy przede wszystkim obawiają się tego, jak korzyści z e-biznesu wpłyną na ich rentowność oraz generowanie wartości dla organizacji. Dwa główne sposoby na osiągnięcie tego są następujące:

● Potencjał zwiększenia przychodów dzięki zwiększeniu zasięgu i dostępowi do większej bazy klientów, a także dzięki zachęceniu istniejących klientów do ponownych zakupów lojalnościowych.

● Obniżenie kosztów osiągane dzięki dostarczaniu usług w formie elektronicznej. Obniżki obejmują koszty personelu, transportu oraz materiałów (np. papieru).

Według raportu rządowego (DTI, 2000) na wczesnych etapach przyjmowania technologii cyfrowej występują dwie główne kategorie czynników sprzyjających, które do dziś pozostają istotne podczas przedstawiania nowej technologii:

Czynniki sprzyjające dot. kosztów/wydajności

1 Zwiększenie tempa pozyskiwania zasobów

2 Zwiększenie tempa wysyłania towarów

3 Zmniejszenie kosztów sprzedaży i zakupu

4 Zmniejszenie kosztów operacyjnych

Czynniki sprzyjające dot. konkurencyjności

5 Popyt wśród klientów

6 Poprawienie zakresu i jakości oferowanych usług

7 Unikanie utraty udziałów w rynku na rzecz firm korzystających już z e-handlu

Ostatnio, na podstawie wywiadów z firmami australijskimi, Perrott (2005) zidentyfikował cztery kluczowe obszary zwiększające wyniki: korzyści związane z kosztami, naciski konkurencji, przewaga rynkowa oraz wartość dodana, tj. poprawa satysfakcji klienta przy jednoczesnym budowaniu silnych relacji.

Podczas analizy potencjalnych korzyści dobrze jest zidentyfikować zarówno korzyści wymierne (dla których można określić oszczędności lub zyski finansowe), jak i niewymierne (dla których trudno jest określić oszczędności kosztów). Typy potencjalnych korzyści podsumowane są w tabeli 1.2.

Tabela 1.2
Wymierne i niewymierne korzyści z e-handlu i e-biznesu

Korzyści wymierne

Korzyści niewymierne

• Zwiększona sprzedaż dzięki nowym leadom sprzedażowym, przekładająca się na wzrost przychodów:

– dzięki nowym klientom i nowym rynkom

– dzięki istniejącym klientom (cross-selling)

• Obniżka kosztów związanych z marketingiem dzięki:

– krótszemu czasowi potrzebnemu na obsługę klientów

– sprzedaży online

– obniżeniu kosztów wydruków i dystrybucji materiałów marketingowych

• Obniżka kosztów związanych z łańcuchem dostaw dzięki:

– mniejszym zapasom

– krótszemu cyklowi zamówień

• Obniżenie kosztów administracyjnych dzięki efektywniejszym rutynowym procesom biznesowym, takim jak rekrutacja, płatność za faktury czy zatwierdzanie urlopów

• Komunikacja dotycząca wizerunku firmy

• Wzmocnienie marki

• Szybsza, bardziej responsywna komunikacja marketingowa, w tym z zakresu PR

• Cykl życia obejmujący szybsze opracowywanie produktu i pozwalający na szybsze reagowanie na potrzeby rynku

• Poprawiona obsługa klientów

• Wyciąganie wniosków na przyszłość

• Spełnienie oczekiwań klientów zakładających, że dostawca ma swoją witrynę

• Identyfikacja nowych partnerów oraz lepsze wspieranie istniejących

• Lepsze zarządzanie informacjami marketingowymi oraz dotyczącymi klientów

• Informacje zwrotne od klientów na temat produktów

Doherty et al. (2003) zbadał czynniki sprzyjające oraz bariery związane z przyjęciem przez sprzedawców technologii internetowych w celu określenia najistotniejszych czynników. Tabela 1.3 przedstawia ranking różnych stopni przyjęcia technologii internetowych pod względem ważności – od statycznych witryn typu brochureware (A) przez aktywne strony zawierające informacje o produktach (B) po witryny transakcyjne umożliwiające robienie zakupów (C). Widzimy, że dwa najważniejsze czynniki związane z przyjmowaniem technologii to „segment docelowy internetu” (klienci na swoim rynku są zwykle odpowiedzialni za przyjmowanie technologii internetowych) oraz „strategia internetowa” (przygotowanie odpowiedniej strategii dot. internetu). Sugeruje to, zgodnie z oczekiwaniami, że firmy, które nie dysponują spójną strategią w zakresie internetu lub e-biznesu, raczej rzadziej stosują usługi internetowe na wysokim poziomie. Wiele dużych organizacji, które zareagowały na wyzwanie w postaci e-biznesu, stworzyło odrębny plan dotyczący e-handlu oraz wydzieliło osobne zasoby na jego wdrożenie. Ta książka opisuje to, co powinno się znaleźć w takim planie, a także kwestie do wzięcia pod rozwagę przy wdrażaniu takiego planu.

Witryny typu Brochureware

Brochureware to witryna, do której firma przeniosła materiały promocyjne istniejące w formie papierowej, nie uwzględniając przy tym różnic związanych z nowym środkiem przekazu.

Studium przypadku 1.2 ilustruje korzyści dla średnich i małych firm płynące z działań online. Podkreśla również niektóre wyzwania związane z zarządzaniem biznesem internetowym oraz potrzebę nieustannych inwestycji mających na celu ulepszanie usług online i komunikacji marketingowej, tak aby przyciągać na stronę nowych gości.

Tabela 1.3
Podsumowanie najważniejszych czynników zachęcających do przyjęcia technologii internetowych przez e-sprzedawców

Czynnik wpływający na przyjęcie

A

B

C

1

Segment docelowy internetu

3

2

1

2

Strategia dot. internetu

1

1

6

3

Rynek internetowy

4

5

2

4

Możliwości dot. infrastruktury i rozwoju

2

3

5

5

Komunikacja internetowa

5

6

4

6

Koszty handlu w internecie

8

9

10

7

Możliwości dot. kosztów związane z korzystaniem z internetu

6

8

7

8

Możliwości dot. rozwoju na rynku

7

4

3

9

Obawy

9

10

9

10

Preferencje klientów

10

7

8

A = przyjmowanie technologii internetowych (witryna statyczna), B = witryna aktywna, C = sprzedaż online (strona transakcyjna)
W oparciu o porównanie różnych tabel z Doherty et al. (2003)

Zagrożenia i bariery dot. przyjęcia się technologii w biznesie

Możliwości muszą być zrównoważone względem zagrożeń związanych z wprowadzaniem nowych usług elektronicznych, w tym zagrożeń strategicznych i praktycznych. Jednym z najpoważniejszych zagrożeń strategicznych jest podjęcie złej decyzji w związku z inwestycjami w e-biznes. W każdym sektorze biznesowym część firm odniosła korzyści z e-biznesu, uzyskując dzięki niemu przewagę konkurencyjną. Inne jednak przeprowadziły inwestycje, nie osiągając spodziewanych zwrotów, czy to z powodu niewłaściwej realizacji planu, czy ze względu na niewłaściwe podejście. Wpływ internetu i technologii różni się w zależności od branży. Andy Grove, prezes firmy Intel będącej pionierem e-biznesu, zauważył, że każda organizacja powinna zadać sobie pytanie, czy dla niej:

Internet jest huraganem, silnym wiatrem czy zaledwie lekkim wietrzykiem? Czy siła ta może fundamentalnie zmienić nasz biznes? (Grove, 1996)

To stwierdzenie nadal przedstawia sposób, w jaki menedżerowie muszą reagować na różne technologie internetowe. Wpływ będzie różny w czasie – niewielki w przypadku części firm, a poważny w przypadku innych – i wymaga to odpowiedniej reakcji.

Istnieje też wiele zagrożeń praktycznych, którymi trzeba zarządzać, a które – jeśli zostaną zignorowane – mogą prowadzić do negatywnych doświadczeń klientów i negatywnych opowieści działających niekorzystnie na reputację firmy. W części poświęconej korzyściom płynącym z e-biznesu analizowaliśmy koncepcję lekkiego uzależnienia od dostawcy; jeśli jednak doświadczenia klienta związane z usługą są bardzo złe, przestanie on z niej korzystać i wybierze inne opcje online. Przykłady złych doświadczeń online klientów obejmują następujące zdarzenia i sytuacje:

● Witryny, które nie działają w szczycie ruchu generowanego przez gości po emisji telewizyjnej kampanii reklamowej w najlepszym czasie ekranowym.

● Hakerzy penetrujący zabezpieczenia systemu bezpieczeństwa i wykradający dane kart kredytowych.

● Rozsyłanie klientom wiadomości e-mail bez wyrażenia przez nich zgody, co jest denerwujące i może stanowić naruszenie przepisów prawa dot. ochrony prywatności i ochrony danych.

● Problemy z dostarczeniem towarów zamówionych online skutkujące zgubieniem lub opóźnieniem zamówień klientów.

● Wiadomości e-mail od użytkowników z zapytaniami na temat usług nie docierają do właściwych osób, przez co są ignorowane.

Dyskusja 1.2

Ograniczone przyjęcie rozwiązań e-biznesowych przez małe i średnie firmy

„W małych i średnich firmach o ugruntowanej pozycji przyjęcie e-biznesu jest zwykle mniejsze niż w dużych organizacjach. Jest to konsekwencją negatywnego podejścia dyrektorów zarządzających i prezesów do korzyści biznesowych płynących z technologii informatycznych i komunikacyjnych (ICT)”.

Odbiór takich zagrożeń może skutkować ograniczonym przyjęciem e-biznesu w wielu organizacjach, co pokazują dane na ilustracji 1.11. Ma to zwłaszcza miejsce w przypadku małych i średnich firm. (Bliżej przyglądamy się poziomom przyjęcia technologii przez takie firmy oraz czynnikom sprzyjającym takiemu przyjęciu w rozdziale 4).

Innym podejściem do analizowania strategicznych zagadnień związanych z wdrożeniem e-biznesu jest klasyczny model 7S McKinsey’a (Waterman et al., 1980), podsumowany w tabeli 10.1.

Ocena możliwości organizacji z zakresu biznesu cyfrowego

Ocena bieżących możliwości organizacji z zakresu biznesu cyfrowego to punkt początkowy dla tworzenia w przyszłości strategii dot. e-biznesu. W rozdziale 5 zobaczymy, jak można ocenić możliwości z zakresu biznesu cyfrowego, korzystając z różnych

Modele etapów

Używane do dokonania oceny stopnia zaawansowania wykorzystania przez firmę technologii informatycznych i komunikacyjnych (ICT) w ramach obsługi różnych procesów.

modeli etapów. Przykład wykorzystania podstawowego modelu etapów do analizy możliwości e-handlowych firmy z zakresu kupna i sprzedaży pokazany jest na ilustracji 1.13. Ukazuje to, jak firmy wprowadzać będą bardziej skomplikowane technologie i rozszerzać zakres procesów zintegrowanych z e-biznesem. Etap 5 obejmuje handel społecznościowy.

Ilustracja 1.13
Uproszczony model etapów e-handlu z zakresu kupna i sprzedaży

Czynniki wspierające przyjęcie technologii konsumenckich

Aby określić inwestycje w e-handel z zakresu sprzedaży, menedżerowie muszą ustalić, jak przeprowadzić przyjęcie nowych usług, takich jak usługi sieci web, usługi mobilne czy interaktywna TV, a także specyficznych usług, takich jak blogi, sieci społecznościowe czy kanały aktywności. (W rozdziale 4 zobaczymy, jak taka analiza popytu przeprowadzana jest w ustrukturyzowany sposób).

Zobaczymy też (w rozdziale 5 dotyczącym opracowywania strategii dla biznesu cyfrowego), jak ważne jest, żeby firmy oferujące usługi e-handlu tworzyły jasną ofertę online (OVP), zachęcającą klientów do korzystania z ich specyficznych usług online. Typowe korzyści płynące z usług online podsumowane są w postaci „Sześciu C”, czyli prostego skrótu mnemonicznego przedstawiającego różne rzeczy stanowiące wartość dla klientów:

Oferta online (OVP)

Zestawienie korzyści płynących z usług online wpływa na wzmocnienie wartości oferty firmy i wyróżnienie jej na tle ofert firm konkurencyjnych.

1 Treść (Content) – w połowie lat 90. mówiło się, że „treść jest najważniejsza”. Cóż, istotne treści multimedialne nadal są najważniejsze. Oznacza to bardziej szczegółowe, dokładniejsze informacje wspierające proces kupowania na stronach transakcyjnych lub budujących relacje, a także opisy doświadczeń klientów z marką zachęcające do korzystania z produktów szybko zbywalnych.

2 Dostosowanie (Customisation) – w tym przypadku masowe dostosowywanie treści, zarówno na stronach witryny, np. „Amazon recommends”, jak i w powiadomieniach e-mail, a także zabiegi powszechnie nazywane „personalizacją”.

3 Społeczność (Community) – internet daje użytkownikom wolność omawiania dowolnych tematów na forach, czatach czy w komentarzach na blogach. (Bliżej przyjrzymy się tym technikom w rozdziałach 2 i 3).

4 Wygoda (Convenience) – oznacza możliwość wyboru, zakupu i w określonych przypadkach skorzystania z produktów z poziomu komputera w dowolnym momencie: klasyczna dostępność usługi całą dobę przez 365 dni w roku. Korzystanie z produktów online jest oczywiście ograniczone do produktów cyfrowych, takich jak muzyka czy inne usługi dostarczania danych. Firma Amazon reklamowała się offline, korzystając z kreatywnej reklamy pokazującej osobę robiącą zakupy świąteczne, która walczy z zamiecią i dźwiga torby z zakupami, podkreślając tym samym aspekt wygody.

5 Wybór (Choice) – sieć zapewnia szerszy wybór produktów i dostawców niż konwencjonalne kanały dystrybucji. Dowodem na to niech będzie sukces pośredników online takich jak Kelkoo (www.kelkoo.com) czy Reevoo (www.reevoo.com). Na podobnej zasadzie witryna Tesco.com służy firmie Tesco jako platforma zapewniająca klientom szerszy wybór (produkty finansowe, podróże, AGD) oraz bardziej szczegółowe informacje niż te, które są dostępne w sklepach.

6 Obniżka kosztów (Cost reduction) – internet jest powszechnie uważany za miejsce relatywnie tanich zakupów. Często klienci liczą na znalezienie dobrej oferty online, zdając sobie sprawę z tego, że sprzedawcy online mają mniejsze koszty związane z personelem i dystrybucją od handlowców prowadzących sieć sklepów zlokalizowanych w najbardziej prestiżowych miejscach. Różnica w cenach jest kluczowym podejściem zmierzającym do zachęcenia użytkowników do korzystania z usług online. Pod koniec lat 90. tanie linie lotnicze easyJet zachęcały do zmiany zachowania i odejścia od rezerwacji telefonicznych na rzecz rezerwowania biletów online, oferując 2,50 GBP rabatu za rezerwacje lotów złożone w internecie.

Warto zauważyć, że koncepcja 7C Rayporta i Jaworskiego (2003) przedstawia podobną strukturę złożoną z Kontekstu (Context), Treści (Content), Społeczności (Community), Dostosowania (Customisation), Komunikacji (Communication), Łączności (Connection) i Handlu (Commerce).

Bariery utrudniające przyjęcie się technologii internetowych wśród klientów

Niektóre bariery utrudniające korzystanie z internetu, zwłaszcza do zakupów konsumenckich, zostały jasno określone w badaniu (Booz Allen Hamilton, 2002) na temat postrzegania tych zagadnień w różnych krajach. Badanie wykazało, że barierami utrudniającymi przyjęcie technologii internetowych są:

● Brak dostrzegalnych korzyści

● Brak zaufania

● Problemy z bezpieczeństwem

● Brak umiejętności

● Koszty

Przy prognozowaniu przyszłego popytu na konkretne usługi trzeba brać pod uwagę brak popytu na usługi internetowe w danym kraju.

Na koniec tego rozdziału przeczytaj studium przypadku 1.2 przedstawiające informacje o czynnikach sukcesu, które pomogły zbudować jeden z największych e-biznesów na świecie.

Studium przypadku 1.2
eBay – największy e-biznes na świecie?

To studium podsumowuje strategiczne podejście wykorzystane przez firmę eBay w celu uzyskania większego poziomu przyjmowania technologii internetowych przez klientów. Przedstawione zostały cele, strategia i oferta oraz kluczowe zagrożenia, którymi trzeba było odpowiednio zarządzać. Zobaczysz, że wiele z tych czynników sukcesu jest podobnych do tych obowiązujących dla mniejszych handlowców.

Kontekst

Trudno uwierzyć, że jeden z najlepiej znanych start-upów został założony już blisko 20 lat temu. Pierre Omidyar, mieszkający w Kalifornii 28-letni inżynier oprogramowania francuskiego pochodzenia, pracował nad kodem strony, będąc jednocześnie zatrudnionym w innej firmie. Witryna została udostępniona w poniedziałek 4 września 1995 pod dość bezpośrednią nazwą „Auction Web” (sieć aukcji). Legenda głosi, że przez pierwsze 24 godziny strona nie przyciągnęła żadnego gościa. W 1997 r. strona otrzymała nazwę eBay. Do 2012 roku eBay miał 112 mln aktywnych użytkowników z całego świata, czyli takich, którzy licytowali, kupowali lub wystawiali przedmioty w okresie ubiegłych 12 miesięcy, a łączna wartość towarów sprzedawanych na eBay’u wynosiła 60 mld USD, co daje 2000 USD co sekundę. Przychody łącznie wynosiły 8,7 mld USD.

Misja

eBay opisuje swój cel jako „budowanie nowych społeczności na całym świecie opartych na handlu, wzmacnianych przez zaufanie i inspirowanych okazjami”.

W momencie pisania tego tekstu eBay obejmuje trzy główne biznesy:

1 Serwis eBay (ok. 50% przychodów netto w 2012 roku). Na początku firma oferowała jedynie zakupy w formacie aukcji, jednak w 2012 roku format ofert ze stałą ceną odpowiadał za ok. 66% bilansu handlowego brutto, a na format aukcyjny przypadało pozostałe 34%. Serwis obejmuje też inne witryny, takie jak porównywarka Shopping.com oraz StubHub (oferująca bilety na wydarzenia). Misją głównej działalności eBay’a jest „stworzenie światowego rynku online”. eBay stworzył również formaty wertykalne, takie jak Classifieds, Daily Deals, Fashion, Motors (pojazdy, części i akcesoria) czy Electronics.

Na koniec 2012 roku platformy serwisowe miały ponad 112 mln aktywnych użytkowników, a pod koniec 2011 roku liczba ta wynosiła 100 milionów. W 2012 roku na platformach mobilnych zawarto transakcje warte blisko 13 mld USD, ponad dwukrotnie więcej niż w roku poprzednim, a założenia przewidywały dalszy wzrost do poziomu 20 mld USD. W 2007 raport eBay’a dla Komisji SEC wyszczególniał czynniki sukcesu, które pozwoliły firmie odpowiednio zarządzać funkcjonalnością, bezpieczeństwem, łatwością użycia oraz niezawodnością platformy handlowej. W 2010 roku priorytety strategiczne zostały zmienione na zaufanie, wartość, wybór i wygodę.

2 PayPal (ok. 43% przychodów netto w 2012 roku). Misja zakłada „stworzenie nowego globalnego standardu płatności online”. Firma ta została przejęta w 2003 roku i obecnie stanowi istotny składnik przychodów firmy eBay, również dzięki usługom wykorzystywanym przez wiele innych stron zorientowanych na e-handel.

3 Firma GSI (ok. 7% przychodów w 2012 roku) została nabyta przez eBay w czerwcu 2011 roku. GSI to dostawca rozwiązań z obszaru interaktywnego marketingu i e-handlu, w tym witryn i centrów realizacji, dla klientów biznesowych. Są to wiodące marki i sprzedawcy z różnych kategorii, w tym ubrań, sprzętu sportowego, zabawek i artykułów dziecięcych, zdrowia i urody, a także elementów wyposażenia domu.

Model przychodów

Duża część przychodów firmy eBay pochodzi z opłat za wystawianie ofert oraz prowizji za zrealizowane transakcje sprzedaży. W przypadku zakupów z użyciem płatności PayPal naliczana jest dodatkowa opłata prowizyjna. Marża jest niesamowita, gdyż po tym, jak stworzona została infrastruktura, koszty przyrostowe każdej transakcji są minimalne – eBay odpowiada wyłącznie za przesyłanie bitów i bajtów pomiędzy kupującymi a sprzedającymi.

Przychody z reklam i innych działań nietransakcyjnych stanowią relatywnie niewielką część łącznych przychodów netto i strategia firmy zakłada, że tak powinno zostać. Usługi marketingowe i inne przychody przyniosły w 2012 roku dodatkowe 2 mld USD.

Kolejna część biznesu – telefonia internetowa Skype – została nabyta przez eBay w 2005 roku i sprzedana grupie inwestorów w listopadzie 2009, przy czym eBay zatrzymał 30% udziałów.

Propozycja

eBay jest dobrze znany ze swojej podstawowej działalności, którą jest umożliwianie sprzedawcom wystawiania przedmiotów na aukcję lub w ofercie ze stałą ceną, dając kupującym możliwość licytowania i nabywania interesujących ich towarów.

Firma dostarcza narzędzia programistyczne, przydatne zwłaszcza użytkownikom często korzystającym z serwisu. Są to m.in. Turbo Lister, Seller’s Assistant, Selling Manager i Selling Manager Pro, które pomagają automatyzować proces sprzedaży, a także Shipping Calculator, narzędzia do tworzenia raportów i inne. Dziś ponad 60% ofert jest wspomaganych za pomocą oprogramowania, co pokazuje wartość automatyzacji procesu w przypadku częstego przeprowadzania transakcji.

Zgodnie z raportem dla Komisji SEC, eBay podsumowuje swoje kluczowe elementy, na których opiera swoją propozycję, w następujący sposób:

Dla kupujących:

● Zaufanie

● Wartość

● Wybór

● Wygoda

W 2007 roku eBay zaprezentował usługę Neighborhoods (http://neighborhoods.ebay.com), w której grupy mogą dyskutować o szczególnie dla nich ważnych markach i produktach.

Dla sprzedających:

● Dostęp do dużego rynku globalnego

● Efektywny marketing i dystrybucja

● Szansa na zwiększenie sprzedaży

W styczniu 2008 roku eBay ogłosił duże zmiany w trzech głównych obszarach serwisu: w strukturze opłat, standardach i mechanizmach motywacyjnych dla sprzedawców, a także w obrębie informacji zwrotnych. Część sprzedawców uznała te zmiany za kontrowersyjne, ale ich celem jest poprawienie jakości doświadczeń. Szczegółowe oceny sprzedawców (Detailed Seller Ratings, DSR) pozwalają na ocenianie sprzedawców w czterech obszarach: (1) zgodności przedmiotu z opisem, (2) komunikacji, (3) czasu dostawy oraz (4) opłat za wysyłkę i pakowanie. Ruch ten ma na celu zwiększenie współczynnika konwersji poprzez zwiększanie liczby pozytywnych doświadczeń zakupowych, na przykład dzięki dokładniejszym opisom, lepszym zdjęciom oraz eliminowaniu zbyt wysokich opłat za przesyłkę. Najlepsi sprzedawcy z wieloma pozytywnymi ocenami DSR będą częściej pojawiać się na stronach z wynikami wyszukiwania oraz otrzymają dodatkowe rabaty.

Czynniki ryzyka

Dla firmy eBay istotnym czynnikiem ryzyka jest zagrożenie oszustwem. BBC (2005) twierdziło, że 1 na 10 000 transakcji w Wielkiej Brytanii była oszustwem. 0,0001% to niewiele, ale skalując to w oparciu o liczbę transakcji, okazuje się, że takich przypadków jest sporo. Aby temu przeciwdziałać, eBay stworzył „programy zaufania i bezpieczeństwa”, które są szczególnie ważne w kontekście budowania pewności klientów, zwłaszcza że usługi online są podatne na oszustwa. Na przykład na forum informacji zwrotnych eBay użytkownicy mogą uzyskać pomoc w zgromadzeniu danych na temat sprzedawców i kupujących. Każdy zarejestrowany użytkownik ma profil z opiniami na jego temat, w tym pochwałami, krytyką oraz komentarzami użytkowników, którzy przeprowadzali z nim transakcje. Forum opinii wymaga, aby opinie były związane z konkretnymi transakcjami. W 2010 roku wprowadzony został tytuł Top Seller (Najlepszy sprzedawca) w celu zwiększenia zaufania użytkowników do usługi. Firma korzysta też z wytycznych Safe Harbor do ochrony danych osobowych oraz ze standardowego systemu ochrony zakupów.

Model opłat wykorzystywany przez eBay jest często zmieniany, co może przysparzać użytkownikom problemów, ale według analiz nie ma to wpływu na ogólną sprzedaż. W raporcie dla Komicji SEC za 2012 rok eBay zaznaczył:

Regularnie ogłaszamy zmiany w naszym serwisie, które mają na celu zwiększać sprzedaż i efektywność sprzedawców, a także budować pozytywne doświadczenia i zaufanie klientów. Niektóre z ogłoszonych przez nas dotychczas zmian były kontrowersyjne i wywołały niezadowolenie naszych sprzedawców. Również część zmian, które ogłosimy w przyszłości, może zostać negatywnie odebrana przez niektórych naszych sprzedawców. Może to wpłynąć nie tylko na dostarczanie towarów przedstawianych na naszych stronach, ale również na popyt, gdyż wielu naszych sprzedawców również kupuje towary w naszych serwisach.

Podobnie do innych platform globalnych, takich jak Amazon, Facebook czy Google, eBay również dostrzega potencjalne zagrożenie wynikające z coraz częstszego korzystania z tabletów i smartfonów, określając jeden z czynników ryzyka jako: „Nasze możliwości poradzenia sobie z szybkim przejściem z handlu i płatności online do wielokanałowego handlu mobilnego i płatności mobilnych”.

Istnieją też powszechne czynniki ryzyka dla firm internetowych, takie jak utrzymanie bazy aktywnych użytkowników, przyciąganie nowych użytkowników oraz zachęcanie istniejących do wystawiania produktów na sprzedaż, zwłaszcza kiedy wydatki konsumenckie są niskie.

Konkurencja

Mimo iż dziś istnieje niewiele konkurencyjnych firm oferujących aukcje online w wielu krajach, jest wielu konkurentów pośrednich. eBay (2013) wymienia następujące kanały konkurencyjne: sprzedawcy online i offline, dystrybutorzy, likwidatorzy, firmy importowe i eksportowe, podmioty prowadzące aukcje, firmy zajmujące się sprzedażą katalogową i wysyłkową, ogłoszenia drobne, katalogi, wyszukiwarki, usługi firm prowadzących wyszukiwarki, w zasadzie wszyscy uczestnicy rynku transakcyjnego online i offline oraz wszystkie kanały i sieci zakupowe online i offline.

W raporcie dla Komisji SEC eBay stwierdza, że główne czynniki wpływające na konkurencyjność serwisu są następujące:

● Umiejętność przyciągnięcia, zatrzymania i angażowania kupujących i sprzedających;

● Liczba transakcji, cena i wybór towarów;

● Zaufanie do sprzedających i transakcji;

● Obsługa klientów oraz

● Rozpoznawalność marki.

Mimo iż eBay jest jedną z największych firm zajmujących się e-handlem, czynniki te muszą być odpowiednio zarządzane nawet przez najmniejszych e-sprzedawców online. Jeśli chodzi o konkurencję mobilną i online, firma opisuje dodatkowe czynniki wpływające na konkurencyjność:

● Spójność i wielkość społeczności oraz interakcje;

● Dostępność i łatwość korzystania z witryny i aplikacji mobilnej;

● Niezawodność systemu;

● Rzetelność w kwestii dostaw i płatności;

● Poziom opłat za usługi oraz

● Jakość narzędzi wyszukiwania.

Przed pojawieniem się aukcji online głównymi konkurentami w branży produktów kolekcjonerskich były sklepy z antykami, wyprzedaże garażowe i sklepy organizacji charytatywnych. Dowód anegdotyczny wskazuje, że mają one teraz problemy. Niektórzy skorzystali z taktyki „jeśli nie możesz ich pokonać, dołącz do nich”. Wielu małych sprzedawców, którzy wcześniej prowadzili sklepy z antykami lub wyprzedaże garażowe, teraz sprzedaje swoje towary na eBay’u. Nawet organizacje charytatywne, takie jak Oxfam, korzystają teraz z eBay’a, sprzedając drogocenne przedmioty przekazywane im przez darczyńców. Inni handlowcy, na przykład Vodafone, wykorzystywali eBay do dystrybucji określonych produktów na obsługiwanym przez siebie obszarze.

Cele i strategia

Ogólne cele firmy eBay to zwiększenie bilansu handlowego brutto i przychodów netto z serwisu. Aby to osiągnąć, definiowane są bardziej szczegółowe cele oraz strategia koncentrująca się na następujących aspektach:

1 Pozyskiwanie – zwiększanie liczby nowo zarejestrowanych użytkowników serwisu eBay.

2 Aktywowanie – zwiększanie liczby zarejestrowanych użytkowników, którzy zostają aktywnymi licytującymi, kupującymi lub sprzedającymi w serwisie eBay.

3 Działania – zwiększanie liczby i wartości transakcji przeprowadzanych przez każdego aktywnego użytkownika w serwisie eBay.

Nacisk na każde z tych trzech zagadnień będzie się różnił w zależności od strategicznych priorytetów dla konkretnych rynków lokalnych.

Rozwój serwisu eBay był napędzany dzięki tworzeniu planów służących poprawianiu wyników w tych obszarach. Po pierwsze – rozwój kategorii został osiągnięty dzięki zwiększeniu liczby i rozmiarów kategorii serwisu, np. Antyki i Sztuka, Książki i Komiksy czy Firma i Przemysł. Po drugie – formaty interakcji. Usługa eBay Stores została stworzona, aby umożliwić sprzedawcom z szerszą ofertą produktów pokazanie ich w bardziej tradycyjnym formacie sprzedażowym, w tym z tradycyjną opcją „kup teraz” za stałą cenę. eBay nieustannie sprawdza nowe formaty, często w wyniku przejmowania innych firm, na przykład niemieckiej mobile.de czy holenderskiej Marktplaats.nl w 2004 roku, a także w wyniku inwestycji w craigslist – amerykański internetowy serwis ogłoszeń drobnych. Inne przejęcie to Rent.com, które umożliwiło rozwój w kategorii wynajmu domów i mieszkań online. W 2007 roku eBay przejął StubHub, serwis sprzedający bilety, a dodatkowo firma jest także właścicielem porównywarki Shopping.com. Wreszcie rozwój serwisu jest możliwy dzięki dostarczaniu zlokalizowanych stron dostosowanych do konkretnego regionu geograficznego. Łatwo dostrzec, że nadal istnieje potencjał rozwoju w tym kierunku poprzez przedstawienie zlokalizowanej wersji usług na przykład w Skandynawii, Europie Wschodniej czy Azji.

Zlokalizowane serwisy eBay:

● Australia

● Austria

● Belgia

● Kanada

● Singapur

● Korea Południowa

● Hiszpania

● Francja

● Niemcy

● Hongkong

● Indie

● Irlandia

● Szwecja

● Szwajcaria

● Włochy

● Malezja

● Holandia

● Nowa Zelandia

● Filipiny

● Wielka Brytania

● Stany Zjednoczone

Dodatkowo eBay jest również obecny w Ameryce Łacińskiej dzięki inwestycji w MercadoLibre.

Strategia rozwoju firmy eBay

W swoim raporcie dla Komicji SEC eBay zaznacza, że najważniejsze czynniki wpływające na możliwość konkurowania na rynku to:

● Umiejętność przyciągnięcia kupujących i sprzedających;

● Liczba transakcji, cena i wybór towarów;

● Obsługa klientów oraz

● Rozpoznawalność marki.

Sugeruje to, że eBay uważa, że czynniki te zostały zoptymalizowane, ale konkurenci firmy nadal mają możliwości poprawy wyników w tych obszarach, co sprawia, że na rynku panować będzie jeszcze większa konkurencja. Zgodnie z raportem dla Komisji SEC za rok 2010: „Nasza strategia rozwoju skupia się na inwestycjach w naszych klientów w postaci poprawy doświadczeń klientów i warunków ekonomicznych dla sprzedawców dzięki usprawnieniu naszych produktów i usług, zwiększeniu zaufania i bezpieczeństwa, poprawieniu obsługi klientów, rozszerzaniu oferty produktów o nowe formaty, kategorie i regiony, a także wdrażaniu innowacyjnych strategii dotyczących cen i zatrzymywania klientów”.

Aktualizacje informacji ze Studium przypadku firmy eBay

Witryny firmy eBay (http://pages.ebay.co.uk/aboutebay.html)

Relacje firmy eBay z inwestorami (http://investor.ebay.com/index.cfm)

Raporty firmy eBay dla Komisji SEC (http://investor.ebayinc.com/financial_releases.cfm)

Strona w Wikipedii na temat firmy eBay (http://en.wikipedia.org/wiki/EBay)

Pytanie

Oceń, jak charakterystyczne elementy mediów cyfrowych i internetu w połączeniu ze strategicznymi decyzjami zespołu kierowniczego wspierały nieustanny rozwój firmy eBay.

Podsumowanie

1 Handel elektroniczny zwykle oznacza transakcje kupna i sprzedaży realizowane drogą elektroniczną.

2 E-handel z zakresu sprzedaży, czyli marketing cyfrowy, obejmuje wszystkie elektroniczne transakcje biznesowe pomiędzy organizacją a jej klientami, natomiast e-handel z zakresu kupna obejmuje transakcje pomiędzy organizacją a jej dostawcami. Handel społecznościowy zachęca klientów do interakcji w celu wypełnienia celów sprzedażowych.

3 „Biznes cyfrowy” to szerszy termin odnoszący się do tego, jak technologia może korzystnie wpływać na wszystkie wewnętrzne procesy biznesowe i interakcje ze stronami trzecimi. Obejmuje e-handel z zakresu kupna i sprzedaży, jak również wewnętrzny łańcuch wartości.

4 Marketing cyfrowy obejmuje inwestycje w media typu „paid”, „owned” i „earned” w sześciu kluczowych kanałach marketingu cyfrowego: marketingu w wyszukiwarkach internetowych, PR online i mediach społecznościowych, partnerstwach, reklamach displayowych, marketingu za pośrednictwem poczty elektronicznej oraz marketingu wirusowym. Inbound marketing oznacza wykorzystywanie zintegrowanych treści, mediów społecznościowych oraz marketingu w wyszukiwarkach do wpływania na klientów podczas wybierania przez nich produktów (czasami nazywany Zero Moment of Truth).

5 Web 2.0 oznacza zbiór usług sieciowych ułatwiających interakcje pomiędzy użytkownikami sieci a witrynami w celu tworzenia treści generowanych przez użytkowników i wspierania konkretnych zachowań, takich jak udział w społeczności czy sieci społecznościowej, mashupach, ocenianiu treści, korzystaniu z widgetów czy tagowaniu.

6 Główne czynniki sprzyjające wprowadzeniu e-handlu i biznesu cyfrowego to szanse na zwiększenie przychodów i obniżkę kosztów, ale można wskazać też wiele innych korzyści poprawiających obsługę klientów i wizerunek firmy.

7 Przyjęcie przez klientów technologii cyfrowej jest ograniczane przez brak konieczności, koszty dostępu oraz obawy związane z bezpieczeństwem. Przyjmowanie się jej wśród firm jest ograniczone ze względu na wrażenie wysokich kosztów, a także trudny do obliczenia zwrot z inwestycji.

8 Wprowadzanie nowych technologii nie jest czynnikiem wystarczającym do skutecznego wprowadzenia rozwiązań z zakresu e-handlu i e-biznesu. Dużo ważniejsze są jasno określone cele, stworzenie właściwej kultury zmiany, mieszanka umiejętności, partnerstwa oraz struktura organizacyjna.

Ćwiczenia

Rozwiązania ćwiczeń dostępne są online pod adresem www.pearsoned.co.uk/chaffey

Pytania do samooceny

1 Czym różni się e-handel od e-biznesu?

2 Wyjaśnij, co rozumiane jest przez e-handel z zakresu sprzedaży i e-handel z zakresu kupna.

3 Wyjaśnij zakres i korzyści związane z mediami społecznościowymi i handlem społecznościowym dla wybranej przez siebie organizacji.

4 Podsumuj poziomy przyjęcia technologii e-biznesu wśród klientów i firm w Twoim kraju. Jakie są główne bariery utrudniające to przyjęcie?

5 Przedstaw powody, dla których firma może chcieć przyjąć rozwiązania z zakresu e-handlu.

6 Jakie są główne różnice pomiędzy e-handlem w modelu B2B (firma-firma) i modelu B2C (firma-klient)?

7 Podsumuj wpływ wprowadzenia e-biznesu na różne aspekty działań organizacji.

8 Jakie jest znaczenie stron pośredniczących lub wpływających na decyzje dla firmy działającej w modelu B2C?

Pytania do dyskusji i tematy esejów

1 Jak organizacje mogą ocenić wpływ technologii cyfrowych na swoje działania biznesowe? Czy jest to chwilowa moda, czy tendencja o znaczącym wpływie?

2 Wyjaśnij koncepcje mediów społecznościowych i handlu społecznościowego oraz sposób, w jaki mogą one pomagać organizacjom w realizacji celów.

3 Zarówno dla firm B2B, jak i B2C istnieją podobne korzyści i bariery związane z przyjęciem rozwiązań e-handlu z zakresu sprzedaży. Omów je.

4 Oceń, jak techniki z zakresu marketingu w mediach społecznościowych mogą być wykorzystywane w organizacji oraz przez jej interesariuszy.

5 Obecność firmy w sieci ma zawsze podobne cele, bez względu na branżę, w której działa konkretna firma.

Pytania egzaminacyjne

1 Wyjaśnij zależność pomiędzy koncepcjami e-handlu i e-biznesu.

2 Omów pojęcia e-handlu z zakresu sprzedaży i e-handlu z zakresu kupna i podaj przykłady zastosowania każdego z nich.

3 Przedstaw trzy powody, dla których firma może chcieć wprowadzić rozwiązania z zakresu e-handlu.

4 Opisz trzy spośród głównych barier utrudniających przyjęcie się rozwiązań z zakresu e-handlu wśród klientów i zasugeruj, jak firmy mogą im przeciwdziałać.

5 Opisz zmiany wewnętrzne, które może musieć przeprowadzić firma przy wprowadzaniu rozwiązań z zakresu e-biznesu.

6 Podsumuj korzyści, które organizacja może odnieść z zastosowania marketingu w mediach społecznościowych.

7 Wymień trzy zagrożenia dla firmy wprowadzającej rozwiązanie e-handlu z zakresu kupna.

8 Wymień trzy zagrożenia dla firmy wprowadzającej rozwiązanie e-handlu z zakresu sprzedaży.

Bibliografia

BBC (2005) eBay’s 10-year rise to world fame. Robert Plummer. Historia przedstawiona w BBC News, 2 września. http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/4207510.stm.

Booz Allen Hamilton (2002) International E-Economy: Benchmarking the World’s Most Effective Policies for the E-Economy. Raport opublikowany 19 listopada 2002 r., Londyn.

Boyd, D. i Ellison, N. (2007) Social network sites: definition, history, and scholarship. Journal of Computer-Mediated Communication, 13 (1), 210–230.

Chaffey, D. i Smith, P.R. (2012) Emarketing Excellence: Planning and Optimizing Your Digital Marketing, wydanie 4. Routledge, Londyn.

comScore (2010) comScore Media Metrix Ranks Top-Growing Properties and Site Categories for April 2010. Informacja prasowa, 10 maja: http://www.comscore.com/Press_Events/Press_Releases/2010/5/comScore_Media_Metrix_Ranks_Top-Growing_Properties_and_Site_Categories_for_April_2010.

Danneels, E. (2004) Disruptive technology reconsidered: a critique and research agenda. Journal of Product Innovation Management, 21 (4), 246–258.

Doherty, N., Ellis-Chadwick, F. i Hart, C. (2003) An analysis of the factors affecting the adoption of the Internet in the UK retail sectors. Journal of Business Research, 56, 887–897.

DTI (2000) Business in the Information Age – International Benchmarking Study 2000. Departament Handlu i Przemysłu Wielkiej Brytanii.

eBay (2013) Roczny raport dla Komisji SEC za rok 2013. http://investor.ebayinc.com/sec.cfm.

Economist (2000) E-commerce survey. Define and sell. Supplement, 26 lutego, 6–12.

eEurope (2005) Information Society Benchmarking Report. From eEurope (2005) initiative. Opublikowane na stronie: http://europa.eu.int/information_society/eeurope/i2010/docs/benchmarking/051222 Final Benchmarking Report.pdf.

Evans, P. i Wurster, T.S. (1997) Strategy and the new economics of information. Harvard Business Review, wrzesień–październik, 70–82.

Facebook (2013) Roczny raport dla Komisji SEC za rok 2013. http://investor.fb.com/sec.cfm.

Grove, A. (1996) Only the Paranoid Survive. Doubleday, Nowy Jork.

Hoffman, D.L. i Novak, T.P. (1996) Marketing in hypermedia computer-mediated environments: conceptual foundations. Journal of Marketing, 60 (lipiec), 50–68.

Flurry (2013) Flurry Five-Year Report: It’s an App World. The Web Just Lives in It. Post Simona Khalafa na blogu, 3 kwietnia 2013: http://blog.flurry.com/bid/95723/Flurry-Five-Year-Report-It-s-an-App-World-The-Just-Web-Lives-in-It.

Kalakota, R. i Whinston, A. (1997) Electronic Commerce: A Manager’s Guide. Addison-Wesley, Reading, MA.

Lecinkski, J. (2012) Winning the Zero Moment of Truth. Opublikowany przez Google, dostępny pod adresem http://www.zeromomentoftruth.com/.

Mougayer, M. (1998) E-commerce? E-business? Who e-cares? Witryna Computer World (www.computerworld.com), 2 listopada.

Nielsen (2010) The State of Mobile Apps, czerwiec 2010: http://blog.nielsen.com/nielsenwire/online_mobile/the-state-of-mobile-apps/.

O’Reilly, T. (2005) What Is Web 2? Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. Artykuł w internecie, 30 września. O’Reilly Publishing, Sebastopol, CA.

Page, M. (2012), How to improve Edge Rank. Post na blogu, 7 lipca 2012 r., Smart Insights: www.smartinsights.com/social-media-marketing/facebook-marketing/how-to-improve-edgerank-part-2/.

Perrott, B. (2005) Towards a manager’s model of e-business strategy decisions. Journal of General Management, 30 (4), Summer.

Rayport, J. i Jaworski, B. (2003) Introduction to E-Commerce, Wydanie 2. McGraw-Hill, Nowy Jork.

Shah, D. i Halligan, B. (2009) Inbound Marketing: Get Found Using Google, Social Media and Blogs. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.

Smart Insights (2012) Ship Early, Ship Often. Dave Chaffey, 4 września 2012 r. Post na blogu: www.smartinsights.com/goal-setting-evaluation/web-analytics-strategy/ship-earlyship-often/.

Smart Insights (2013) A Digital Campaign Example of a Start-up Fashion Brand. Post na blogu, 25 kwietnia 2013: www.smartinsights.com/traffic-building-strategy/campaign-planning/startup-fashion-brand-campaign-example/.

Spivack (2009) How the WebOS Evolves? Nova Spivack, post na blogu, 9 lutego: www.novaspivack.com/?s=How+the+WebOS+Evolves?.

Waterman, R.H., Peters, T.J. i Phillips, J.R. (1980) Structure is not organization. Publikacja wewnętrzna McKinsey Quarterly, McKinsey & Co., Nowy Jork.

Weinberg, T. (2010) The New Community Rules: Marketing on The Social Web. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.

Yammer (2010) Studium przypadku Suncorp, dostęp: maj 2010, witryna Yammer: https://about.yammer.com/customers/suncorp/.

Łącza internetowe

Witryny dostarczające ogólnych informacji na temat rynkowych cech charakterystycznych e-biznesu:

ClickZ Stats (www.clickz.com/stats/). Pewne źródło wiadomości na temat rozwoju technologii internetowych i raportów dotyczących przyjmowania się internetu wśród firm i klientów, a także charakterystycznych warunków w Europie i na świecie. Kompendium raportów analitycznych z możliwością wyszukiwania.

European Commission Information Society Statistics (http://ec.europa.eu/information_society/digital-agenda/index_en.htm). Raporty na temat aktywności związanej z e-biznesem i przyjmowaniem tych technologii przez klientów w Unii Europejskiej.

Econsultancy.com (www.econsultancy.com). Raporty badawcze oraz przedstawiające najlepsze praktyki, a także katalog dostawców z zakresu marketingu online.

Mary Meeker (http://www.kpcb.com/insights). Analityk w Kleiner Perkins Caufield Byers przedstawiająca trendy i prognozy dla technologii cyfrowych w ujęciu rocznym, skupiająca się na kanałach mobilnych.

Ofcom (http://stakeholders.ofcom.org.uk/). Biuro komunikacji (Office of Communication) przedstawiające raport roczny na temat przyjmowania się mediów cyfrowych, w tym telekomunikacji i internetu (również korzystania z połączeń szerokopasmowych), telewizji cyfrowej i usług łączności bezprzewodowej.

SmartInsights (www.smartinsights.com). Wytyczne Dave’a Chaffey’a na temat najlepszych praktyk z zakresu marketingu cyfrowego pomagające firmom odnieść sukces online. Witryna obejmuje alerty dotyczące najnowszych rozwiązań w obrębie stosowania technologii cyfrowych, a także szablony pomagające w tworzeniu planów marketingowych i budżetów.