Centra handlowe

Victor Gruen, Jon Jerde i miasto handlu

Nie tylko kupowanie rozprzestrzenia się na wszystkie obszary życia, ale wszystko przeradza się w kupowanie. Kolejnymi falami ekspansji – z których każda jest większa i potężniejsza od poprzedniej – kupowanie systematycznie zagarnia coraz szersze spektrum obszarów, przez co dziś można uznać je za zasadniczą aktywność życia publicznego.

Sze Tsung Leong,
Harvard Design School Guide To Shopping

[...]

W 1990 roku w Stanach Zjednoczonych było 36 515 centrów handlowych. Ta kulminacja sukcesu centrum handlowego była zarazem momentem nasycenia, początkiem końca tej instytucji. Pojawiła się konkurencja ze strony wielkopowierzchniowych outletów – często budowanych zupełnie poza obrębem miast, na najtańszych gruntach wzdłuż nowych autostrad – oferujących artykuły w mocno obniżonych cenach, oraz hipermarketów takich jak Walmart i Home Depot, stojących samotnie przed ogromnymi parkingami albo pogrupowanych w „centra mocy” – coś w rodzaju nowej, monstrualnie wielkiej odmiany wolnostojącego obiektu handlowego z jednym sklepem z lat trzydziestych XX wieku. Jednocześnie telezakupy dostępne w telewizji kablowej i rozrastający się internet, a wraz z nim mnożące się możliwości zakupów online sprawiły, że wycieczka do centrum handlowego stała się tylko jedną z opcji dostępnych konsumentom – i często najbardziej czasochłonną. Wyjścia z przyjaciółmi do restauracji, kino, wyjazdy wakacyjne, siłownia albo fitness club, czy po prostu oglądanie w domu kablówki albo filmu na którymś z coraz to nowszych urządzeń – VHS, DVD, odtwarzaczu Blu-ray lub DVR – wszystko to odbijało się na kondycji centrum handlowego. Od 1980 do 1990 roku czas spędzany przez klientów w centrach handlowych skrócił się o połowę336. Z początkiem 1995 roku Amerykanki wydawały 40 procent więcej na wakacje i 21 procent więcej na wyjścia do restauracji w porównaniu z poprzednimi latami. Rósł odsetek zwolnionych powierzchni w mallach: w 1995 roku w rejonie Chicago przekroczył milion metrów kwadratowych. Malle w USA zaczęły upadać setkami. Sama Sherman Oaks Galleria w San Fernando Valley skurczyła się do paru mniejszych sklepów, a gdy w roku 1999 została zamknięta, jej właściciele byli zmuszeni szukać nowego przepisu na sukces. Porażka oznaczałaby, że kryte centrum handlowe na przedmieściach było końcem wielowiekowego postępu architektury handlowej. Na szczęście, wraz z przełomową realizacją kilka godzin jazdy na południe od LA, przy autostradzie międzystanowej nr 5 zrodził się nowy paradygmat.

W 1977 roku deweloper Ernest Hahn, zasłużony budowniczy podmiejskich centrów handlowych, musiał się zmierzyć z pewnym problemem związanym z centrum miasta. Miał apetyt na smakowite kąski w szybko rozwijającej się okolicy San Diego, między innymi w Mission Valley, punkcie węzłowym budowanych właśnie nowych autostrad wartych setki milionów dolarów, oraz w Escondido, na kwitnącym północnym przedmieściu. Ale burmistrz San Diego Pete Wilson (republikanin, później, w latach 1991–1999, gubernator Kalifornii) miał klucze do jednej z nieruchomości potrzebnych Hahnowi i zażyczył sobie, żeby deweloper najpierw rozwiązał problem, jaki z centrum miasta miały władze – przez budowę shopping mallu. Teren obejmował sześć opuszczonych kwartałów zrujnowanego śródmieścia, klasycznie „zdegradowanej” dzielnicy o przemieszanych funkcjach, położonej między starym nabrzeżem od zachodu, betonowo-szklanymi wieżowcami nowej dzielnicy finansowej, zrewaloryzowanej w ramach miejskiej odnowy od wschodu, oraz rozległymi instalacjami portowymi bazy marynarki wojennej USA od południa. Od strony północnej na horyzoncie widać było kryte dachówką wieżyczki miasta wyśnionego przez Bertrama Goodhue w Balboa Park, wśród porastających teren eukaliptusów. W dużej mierze wskutek obecności żołnierzy, w okolicy było pełno lombardów i sklepów z kasetami wideo dla dorosłych. Kiedy Hahn, budzący respekt handlowiec, przywiózł tam prezesa konsorcjum hipermarketów Montgomery Ward, żeby obejrzał teren pod kątem jego potencjału, jakiś bezdomny mężczyzna nasikał Hahnowi na buty. O standardowym podmiejskim centrum handlowym nie mogło być mowy.

Horton Plaza, San Diego, Kalifornia (1985).
Architekt: Jerde Partnership International

Hahn zadzwonił do Jona Jerde’ego, architekta i długoletniego członka kierownictwa w firmie Charles Kober Associates, z którym współpracował już przy kilku projektach. Jerde od 13 lat projektował konwencjonalne centra handlowe w Kalifornii, w firmie Kober, a wcześniej w jej poprzedniczce, swoje pierwsze ukończył w 1968 roku, a kolejne, przede wszystkim Northridge i Los Cerritos, w 1971 roku, Glendale Galleria w 1976 i Hawthorne Plaza w roku 1977. Wszystkie były odmianami typowego, krytego centrum handlowego o układzie hantlowym. Jerde, który przed studiami architektonicznymi na University of Southern California kształcił się w sztukach pięknych i inżynierii, został dyrektorem działu projektowego, a następnie wicedyrektorem wykonawczym w Kober, ale nie czuł się spełniony w swojej pracy. „Projektowanie przestrzeni handlowych to dla ambitnych architektów najmniej pożądana działka – przyznał w wywiadzie. – Dlatego wpadłem w okropną depresję”337. Niedługo przedtem zostawił pracę w Kober, żeby zastanowić się, co dalej. Kiedy Hahn powiedział mu, że w San Diego będzie trzeba wymyślić coś zupełnie innego i że chętnie zapłaci Jerde’emu za propozycję, ten podskoczył z radości i zawiązał spółkę z Eddie Wangiem, kolegą z Kober, który urodził się w Chinach i wychował na Tajwanie, a do Stanów przyjechał studiować podyplomowo architekturę na Uniwersytecie Illinois. Postawili sobie za cel całkowitą odmianę wizerunku centrum handlowego według „rozmyślnie miejskiego scenariusza, świadomego dzieła urbanistyki dla ludzi”338 – innymi słowy, sprowadzenie shopping mallu z powrotem do centrum przez nadanie mu typowo wielkomiejskich cech.

Wizja Jerde’ego miała wiele części składowych, ale na najgłębszym poziomie wyrastała z jego przeżyć w dzieciństwie. Urodzony w 1940 roku w Alton w stanie Illinois, Jerde opisał kiedyś swoją rodzinę jako „mizerotę z pól naftowych”, podążającą z miejsca na miejsce za ojcem zatrudnionym w przemyśle naftowym339. Dwunastoletni Jon przeprowadził się z matką do Long Beach w Kalifornii, solidnego, robotniczego miasta na wybrzeżu, na południe od Los Angeles, zbudowanego na polach naftowych, z dużym portem, bazą lotnictwa marynarki wojennej i fabryką sprzętu lotniczego McDonnell Douglas, pozostałą z czasów drugiej wojny światowej. Był po trosze samotnikiem, od najmłodszych lat zafrapowanym architekturą i projektowaniem miast, włóczącym się po ciemnych zaułkach i gromadzącym starocie, z których budował „fantastyczne miasta” w garażu wynajętego przez rodzinę domu. Sporą część wolnego czasu spędzał w Pike, staromodnym parku rozrywki na bulwarze nadmorskim, wśród rollercoasterów, kucyków, automatów do gry, strzelnic, barów, kabaretów i salonów tatuażu. Przyciągały go kolory, jazgot i tania rozrywka, a także anonimowe tłumy, wśród których, jak powiedział po wielu latach, odnajdywał „cudowną serdeczność i poczucie przynależności”340. Przez lata swojej kariery architekta nie mógł przeboleć rozmycia się tej właśnie „wspólnotowości”, jak ją nazywa, w bezpłciowych otchłaniach nowoczesnego centrum handlowego, i miał nadzieję przywrócić ją do życia w projekcie nazwanym później Horton Plaza w San Diego.

Podczas rocznego grantu na podróże, który uzyskał w 1963 roku jako student USC341, wędrował przez Europę, przyglądając się tradycyjnym formom urbanistycznym. Zauroczyły go szczególnie włoskie miasteczka na wzgórzach – ich tętniące życiem wąskie, kręte uliczki, pełne ludzi załatwiających różne sprawy, pracujących, robiących zakupy albo po prostu spacerujących, ale także rozmawiających, oglądających i cieszących się tym, co robią. Uliczki takiego miasteczka, podobnie jak w Pike, ale w przeciwieństwie do ulic na amerykańskich przedmieściach po wojnie, były miejscem zarówno handlu, jak i kontaktów społecznych. Kształt całego miejsca był ważniejszy niż poszczególne budynki, które mogły znacznie różnić się od siebie, ale zawsze wyrastały ze wspólnego kontekstu, historii i tradycji. Jako architekt Jerde był pochłonięty myślą o tym, jak „doświadczenie wspólnotowe”, zagubione w modernistycznym, zdominowanym przez samochody mieście, mogło odżyć poprzez, jak to wyraził, „wykreowanie miejsca-doświadczenia”342.

Wiedział o starszych przykładach podobnej „wiejskości” skrojonej na ludzką miarę w południowej Kalifornii, której rejon był zasiedlany i rozwijał się wokół wielu małych, rozproszonych ośrodków, a nie jednego centralnego śródmieścia343. Znał też konkretne miejsca, w których śródziemnomorskie tradycje architektoniczne połączono z handlem, i to z dobrym skutkiem: choćby w śródmieściu Santa Barbara, częściowo historycznej, częściowo wystylizowanej na historyczną dzielnicy handlowo-restauracyjnej przetykanej paseos – deptakami i arkadami z ciągnącymi się po obu stronach sklepami i restauracjami – rozpiętymi między ulicami, jak ujął to Jerde, niczym „naszyjnik”. Takie miejsca podpowiadały sposób, w jaki można „napisać scenariusz miasta […] wykreować miejski teatr, rysując łagodne tło dla tego, co się wydarza, w sensie spotkań, kiedy przemierzasz szereg połączonych z sobą miejskich projektów, podążasz tropem rozsypanych okruszków, który prowadzi cię przez miasto”344. Pomimo rozczarowania architekturą handlową doszedł do przekonania, że właśnie zakupy dostarczają najlepszej okazji do budowania wspólnotowości: „Centrum handlowe to trochę żałosne miejsce na szeroko zakrojone działania integrujące społeczność, ale nie mamy nic innego i to ono napędza koniunkturę w Ameryce” – napisał. Po trosze się tłumaczył, ale też stwierdził z przekonaniem: „uzależnienie od konsumpcji jest tym, co wyciągnie ludzi z domów i zbliży do siebie”345.

Razem ze swoim zespołem zaproponował dla Horton Plaza rozwiązanie w postaci „armatury” – trzypoziomowej uliczki tylko dla pieszych, pod gołym niebem, z wejściami w jednej linii z budynkami na sąsiednich ulicach, biegnącej na skos przez środek sześciu kwartałów. Po obu stronach deptaka miały się ciągnąć szeregi budynków mieszczących wszystkie elementy zwykłego centrum handlowego: hotel, kino, sklepy, restauracje, biura, teatr i „kotwice” hipermarketów – nie dwie albo trzy, lecz cztery – a także przestrzeni pomyślanych, żeby zachęcać do spacerów: galeria, taras, odkryty dziedziniec. Wszystko to złożyło się na wydłużoną, wielopoziomową wersję festival marketplace. Widoczny na planie armatury korytarz miał dwa zakola, które mniej więcej w połowie jego długości zamieniały się stronami, kierując strumień ludzi z jednej strony na drugą, jak rzeka, która w drodze do ujścia prowadzi swój główny nurt raz przy prawym, raz przy lewym brzegu. W zgodzie z postmodernistyczną wrażliwością dominującą wtedy w architekturze, i jej swobodnym wykorzystaniem pseudohistorycznych dekoracji oraz teatralnym, populistycznym zapożyczaniem od mało ambitnego projektowania komercyjnego, zespół wyszukiwał przykłady lokalnej architektury. „Na 40 akrach Horton Plaza staraliśmy się zaczerpnąć z wszystkich elementów, z których składa się San Diego – wyjaśniał Jerde – od kościołów w stylu Spanish revival, przez nowoczesne budynki w stylu art déco, aż po bardzo kiepskie współczesne centra handlowe, wykorzystując wszystko to, co pomiędzy”346. Uważał, że nie chodzi tutaj o zwykłe naśladownictwo, ale o wydobycie esencji „charakteru czy też osobowości” miejsca, „zbiorowej fantazji” mieszkańców na jego temat – „pierwotnej metody percepcyjnej, przez którą ludzie tworzą więź z własnym domem”. Gdy się to udaje, „te cechy zostają spotęgowane i przejaskrawione jak w teatrze. Doświadczasz miejsca jak muzyki z podkręconego głośnika, jako idealnej fantazji o tym, czym według ciebie to miejsce jest”347.

Do motywów charakterystycznych dla San Diego dodano elementy, które Jerde narysował w szkicownikach w czasie podróży naukowych do Włoch na etapie opracowywania projektu: budynek o trójkątnej podstawie wcinający się w deptak w punkcie, gdzie zakola zmieniają kierunek, łuk postawiony w poprzek, prostokątny placyk, szereg trójkątnych okien na wysokiej ścianie, rząd rosłych arkad. Te detale nadają wyraziście śródziemnomorski, wręcz klasyczny ton czemuś, co poza tym jest istną architektoniczną orgią. Różne elementy są wrzucone do wspólnego tygla, ponakładane warstwa na warstwie pod różnymi kątami, a z nimi tarasy, balkony, ruchome schody, tradycyjne schody, kładki dla pieszych, wnęki oraz ta postmodernistyczna ikona, kolumnada „retoryczna”, biegnąca tajemniczo w dal, niczego niepodtrzymująca. Wszystko to zostało okraszone całą gamą rekwizytów teatru handlowego Gruena–Rouse’a, takich jak fontanny, obrazy i rzeźby, stylizowane szyldy, chorągiewki, sztandary. Kolory są wszędzie: rzucone na otynkowane fasady – budynek na planie trójkąta pokrywa szachownica z białych, czarnych i czerwonych kwadratów, niczym marmur Duomo we Florencji; światła rzucają kolorowe plamy na ściany; wszędzie powieszone są barwne tkaniny. Niedawne doświadczenie w projektowaniu spójnego motywu dla XXIII Igrzysk Olimpijskich w Los Angeles w 1984 roku pomogło firmie udoskonalić pewne chwyty. We współpracy z pracownią projektowania graficznego Jerde Partnership przedstawiła „zestaw elementów” do zastosowania w 75 obiektach olimpijskich rozsianych po całym mieście: transparenty, kolumny, ogrodzenia, zadaszenia, namioty i bramki zrobione z materiału, tekturowych walców, metalowych rur oraz rusztowań, wszystko modularne i skąpane w mieniących się, jaskrawych kolorach, oraz tanie, żeby zmieściło się w ograniczonym budżecie igrzysk. Była to nieodłączna część „unoszącego się nad południową Kalifornią ducha tworzenia taniej architektury – pisał Jerde – wytwarzania rzeczy z prozaicznych materiałów takich jak siatka ogrodzeniowa i prowizoryczne konstrukcje”348. Przypominają się współczesne prace Franka Gehry’ego.

Otwarciu Horton Plaza w 1985 roku towarzyszyły głosy zachwytu, konsternacja, olbrzymie zainteresowanie mediów i zaciekawienie tłumów – w pierwszym roku istnienia odwiedziło ją 25 milionów osób349. Jej sukces przyspieszył rewaloryzację całego obszaru, przemianowanego na Gas Lamp Quarter [Dzielnicę Latarni Gazowych], oraz inwestycję w budowę linii kolei miejskiej do Tijuany, tuż za granicą meksykańską, centrum konferencyjnego i stadionu baseballowego. Dla Jerde Partnership był to miły dowód, że pomysł wskrzeszenia centrum miasta za pomocą pełnego urbanistycznego doświadczenia konsumenckiego okazał się trafiony. Tak oto narodziła się jeszcze jedna forma architektury komercyjnej: centrum handlowe jako doświadczenie.

Mall of America, Bloomington, Minnesota (1992).
Architekt: Jerde Partnership International

Po Horton Plaza firma rozwijała się wyśmienicie i wielokrotnie zlecano jej przeprojektowanie tradycyjnych krytych centrów handlowych. W 1985 roku, przebudowując Westside Pavilion w LA, otworzyła budynek na ulice, wykorzystując przy tym pasaże, witryny sklepowe i wyraziste szyldy, a w 1989 roku przekształciła stateczny Fashion Island w Newport Beach w niby-włoskie miasteczko pełne kameralnych zaułków i pasaży, coś à la Santa Barbara, otoczone z wszystkich stron morzem parkingów – odwracając formułę Horton w celu „odmłodzenia kompleksu przy użyciu miejskich wartości w sercu przedmieść”, by zacytować Jerde’ego350. Okazało się, że całą tę alchemię da się, oczywiście w odpowiedniej skali, równie łatwo „zapakować w pudełko” i umieścić wewnątrz konwencjonalnego centrum handlowego na rozlewających się przedmieściach, zamieniając je w centrum rozrywkowe i cel wycieczek sam w sobie. W Bloomington w Minnesocie Jerde dostał do opracowania prawie 40-hektarową działkę na skrzyżowaniu dwóch wielkich autostrad na przedmieściu aglomeracji Minneapolis–Saint Paul, na której firma postawiła największe na świecie centrum o układzie hantlowym, z 23 tysiącami metrów powierzchni handlowej na 4 poziomach, zajmowanych przez ponad 500 sklepów, kina, hotel, podziemne oceanarium oraz pełnowymiarowy, umieszczony pod dachem park rozrywki w środkowej części. Główny właściciel centrum Melvin Simon zachwycał się w trakcie budowy, że będzie to „jak wycieczka do Disneylandu”351. Jerde stwierdził później o swoim dziele: „Oni chcieli faktycznie czterech centrów zestawionych z sobą jak stoły, totalnej bredni. [Ale] przyjechałem na otwarcie i pomyślałem sobie, chwila moment, to nie takie złe. To nie jest zły projekt, to jest sztanca. Już nie centrum handlowe. Coś dziwnego i zupełnie nowego, coś, co zrobione z wyczuciem, może być zwariowane, czyli rewelacyjne”352. Po otwarciu w 1992 roku zdanie samego architekta najwyraźniej podzielało szacowane 40 milionów odwiedzających rocznie353. The Mall of America, bo tak go nazwano, od lat przyciąga rok w rok więcej ludzi niż Disney World, Graceland i Park Narodowy Wielkiego Kanionu razem wzięte. Jerde kierował się prawem grawitacji detalu Reilly’ego (demonstrując zarazem jego słuszność), które mówi, że „w wypadku gdy pozostałe zmienne są takie same, konsumenci wybierają największe centrum handlowe, do którego łatwo im dojechać”354 – i udowodnił przy okazji, że najważniejsze nie jest usytuowanie obiektu w mieście, ale stworzenie wrażenia „miejskiej wspólnotowości”, wypełnianie galeriocentrycznej wizji urbanistycznych przedmieść Victora Gruena. „Doświadczenie wspólnotowe to wydarzenie, które da się zaprojektować” – pisał Jerde – niezależnie od jego lokalizacji355.

Dla ciągnącego się kilometrami Universal City w North Hollywood, Jerde Partnership opracowała plan generalny, ukończony w 1989 roku, mający połączyć trzy większe istniejące elementy miasteczka: drugi najczęściej odwiedzany park rozrywki w LA, amfiteatr koncertowy oraz kino z 18 salami. Plan łączył cały kompleks w koliste miasteczko na wzniesieniu, złożone z dziewięciu wyrazistych części, każdej z motywem przewodnim związanym z dominującą tam aktywnością: Canal Street przypominała nocne życie Nowego Orleanu; Main Street była złagodzoną wersją Horton Plaza, a Urban Village – strefą biurowo-handlową w duchu nowego urbanizmu, wzbogaconą o „schody hiszpańskie”, i tak dalej.

Właściciele Universal odłożyli plan generalny na półkę i w zamian zażyczyli sobie, żeby Jerde wyciągnął z niego to, co najważniejsze, i połączył trzy główne elementy z wielopoziomowymi parkingami i przestrzenią komercyjną. Tak powstał Universal CityWalk, otwarty w 1993 roku: długa na 450 metrów „uliczka” złożona z dwóch części zbiegających się na centralnym placu zwieńczonym otwartą stalową kopułą i aktywowanym, jak lubią mówić projektanci, przez „pląsającą fontannę”, która miała zachwycać pluskające się w niej dzieci, a więc również pilnujących je rodziców, dzięki czemu miejsce było ciągle żywe i pełne ludzi. CityWalk wynosi architektoniczny miszmasz Horton Plaza na jeszcze wyższy poziom. Niepodobne do siebie fasady budynków (najemcy lokali handlowych są zachęcani do tego, aby projektować i zmieniać własne witryny) rozpychają się na wszystkie strony jak w tanecznym korowodzie. Budynki zdają się zwieszać – niczym obrazy na ścianie – nad centralnym pasażem czy też „armaturą”: natłok powierzchni, detali, kolorów, z nałożonymi neonowymi szyldami i czymś, co Walt Disney nazywał weenies – elementami mającymi za zadanie przyciągać wzrok: gigantycznym wyciętym King Kongiem lewitującym nad głowami przechodniów, wielkim smokiem z włókna szklanego, autem przebijającym się przez ścianę, gitarą elektryczną wysoką na dwa piętra. Muzyka, oświetlenie, aktorzy uliczni i rzeki ludzi, z wszystkimi emocjami i ruchem, nadają temu miejscu charakter surrealistycznej filmowej sceny ulicznej – na przykład z filmu Łowca androidów, klasycznej dystopijnej wizji przyszłości Los Angeles. Bez wątpienia mamy tutaj wizualny mętlik, ale taki opis nie oddaje tego, czego tu doświadczamy – i właśnie o to chodzi, bo jak stwierdził Jerde: „Nasze rzeczy nie mają być wizualne. Mają być wisceralne”356.

Hotel i kasyno Treasure Island, Nevada (1993).
Projekt: Jerde Partnership International

CityWalk nie spodobał się większości krytyków. Osiem lat po Horton Plaza nastroje bonzów architektury uległy zmianie, z folgowania zainteresowaniu populistycznymi szaleństwami postmodernizmu w pogardę dla jego tandetności i braku dyscypliny. Jeden zgryźliwy współautor The Harvard Design School Guide to Shopping, Daniel Herman, skarżył się na Jerde’ego: „Zarzuca konsumenta wielkimi ilościami materii architektonicznej: niezliczone skręty raz w prawo, raz w lewo, jakieś dziwne rampy doczepione do gzymsów, progi, a nad nimi kolejne progi, które wytrącają odwiedzającego z poczucia pewności i wprawiają «podekscytowanych» – jak Jerde opisywał reakcję konsumentów na architekturę – w stan zapomnienia i sennej, bezmyślnej konsumpcji”. Mimo tej całej krytyki uznawał niesłychany wpływ Jerde’ego na architekturę i nawet nadał mu nazwę transferu Jerde’ego: „Podczas gdy transfer Gruena otworzył nowy rozdział w historii zakupów poprzez wprowadzenie abstrakcyjnego minimalistycznego kontekstu, paradygmat będący jego następcą, czyli transfer Jerde’ego, doprowadził otoczenie, w którym odbywają się zakupy, do ekstremum, biorąc wszystkie odrzucone wcześniej rekwizyty architektury i przywracając je w formie farsy”357. W ostatniej części tej wypowiedzi zawiera się najpoważniejszy zarzut: Jerde odrzucił abstrakcyjny minimalizm, wymagany przez architektonicznie poprawny modernizm, na rzecz niepoważnego historyzmu. Negatywne recenzje potwierdzały osąd establishmentu, że „architektura handlu detalicznego jest na samym dnie kubła na śmieci”358 – o czym Jerde od dawna wiedział.

Sklepy w kurorcie Bellagio, Las Vegas, Nevada (1998).
Projekt: Jerde Partnership International

Za wątpliwościami co do pastiszowego charakteru architektury kryje się poważny zarzut, że „sztuczny kosmos” Jerde’ego to nic innego jak tylko podróbka urbanizmu. Tylko że CityWalk miał być w zamyśle nie modelowym miastem, lecz komercyjną propozycją rozrywkowo-zakupowo-restauracyjną, a także był – i pozostaje w 2016 roku – szalenie popularny, wypełniony ludźmi, zarówno miejscowymi, jak i turystami, pomostem między parkiem rozrywki a kinami, atrakcją regionu samą w sobie. Miejsce Jerde’ego na czele awangardy architektury rozrywkowej zostało potwierdzone, i tym razem z doskonałym wyczuciem czasu: firma znalazła się na najdogodniejszej pozycji do tego, aby pomóc właścicielom kasyn z Las Vegas uczyć się od malli, jak przerobić Miasto Grzechu na cel urlopowy dla rodzin z dziećmi. Na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku operatorzy kasyn w Vegas stanęli wobec podobnego problemu jak właściciele podmiejskich centrów handlowych, spotęgowanego recesją gospodarczą i dorośleniem swojej grupy docelowej, młodych amatorów hazardu, którzy statkowali się i zakładali rodziny. Do Jerde’ego zgłosił się właściciel kasyn Steve Wynn, który planował przyciągnąć całe rodziny nowym obiektem tematycznym, Treasure Island. Eddie Wang wspominał, że kiedy Wynn usłyszał, że Jon Jerde uwielbia piratów, zaprosił go do siebie i zapytał, co ma robić. Jerde wymyślił sławną cogodzinną bitwę morską między statkiem piratów a brytyjską fregatą w Buccaneer Bay [Zatoce Bukanierów], sztucznej lagunie na tle beztrosko udawanych, disneyowskich sklepów „dla piratów”, które jego zespół rozmieścił przed standardową bryłą hotelu zbudowanego na planie litery L. (Salwy z okrętów przywodzą na myśl południową salwę armatnią oddawaną w ogrodach Palais-Royal dwa wieki wcześniej).

Później Wynn i inni właściciele starzejących się kasyn w starym śródmieściu Las Vegas z niską zabudową, znanym za sprawą swoich neonów jako „Glitter Gulch” [Świecący Wąwóz], zwrócili się do Jerde’ego z prośbą: chcieli, by opracował rozwiązanie, jak skutecznie rywalizować z rosnącą liczbą megakurortów na pobliskim Las Vegas Strip. Jerde przedstawił koncepcję Fremont Street Experience, zrealizowaną w 1995 roku. Część ulicy Fremont została zamknięta dla ruchu kołowego i przykryta szklanym dachem o długości 425 metrów, szerokości i wysokości 30 metrów, w klasycznym kształcie paryskiego pasażu o stalowo-szklanej konstrukcji, podświetlonym sterowanym komputerowo systemem świetlno-dźwiękowym, który zamienia nocne niebo w firmament skrzący się od motywów graficznych i wirtualnych sztucznych ogni. Projektowi temu przypisuje się ożywienie starego centrum Vegas. Później firma wykreowała wiele klastrów rozrywkowych nowej generacji na Las Vegas Strip, między innymi tańczące fontanny przy Mirage w 1998 roku, należącym do Wynna, i rozbuchane Bellagio z imitacją włoskiej wioski nad sztucznym czterohektarowym jeziorem oraz uliczkami z luksusowymi sklepami, kawiarniami, muzeum sztuki, arkadowym ogrodem-cieplarnią à la Paxton i pieszym ciągiem handlowym pod szklanym wypukłym sufitem o wysokości 15 metrów. W czasie 16 godzin od otwarcia obejrzało ten spektakl 80 tysięcy ludzi359.

Przeobrażenie Las Vegas z mekki hazardu w centrum rozrywki i zakupów było najbardziej widoczną oznaką przenikania nowego modelu handlu detalicznego do tkanki urbanistycznej miast na całym świecie. Sklepy budowane wokół tematycznych obiektów rozrywkowych, w wielu przypadkach rozplanowane jak minidomy handlowe – Hard Rock Cafe, Niketown, ESPN Zone, Chuck E. Cheese i American Girl Place – służyły jako kotwice dla centrów handlowych trzeciej generacji wznoszonych przez firmę Jerde Partnership albo jej czujnych naśladowców. Nawet Disney migrował poza własne parki tematyczne, a jego przestrzenny model biznesowy był adaptowany, udoskonalany i zyskownie wykorzystywany przez projektantów takich jak Jerde: pierwszy Disney Store otwarto w starej Glendale Galleria Jerde’ego w 1987 roku; 10 lat później pojawił się na nowojorskim Times Square, w nowej odsłonie, jako rozrywkowa strefa zakupowa. Disney dorobił się w sumie 535 sklepów w 11 krajach – stając się wzorem przestrzeni „pod marką” w nowej, zdominowanej przez konsumpcję gospodarce światowej. Na dowód, że granica między kulturą a komercją kompletnie się zatarła, krytycy zwracali uwagę na praktyczne przejęcie muzeów sztuki przez ich sklepy: z końcem wieku muzealne sklepy miały największy udział w dochodach muzeów, do 25 procent, a ich średnia marża zysku, 48 procent, przewyższała zyski zwykłych sklepów wielkopowierzchniowych o 10 procent. Od paradygmatu – jeśli nie transferu – Jerde’ego nie było ucieczki.

Jerde nie poczuwał się do winy za ten stan rzeczy. W jego wizji celem dobrego projektu łączącego rozrywkę z zakupami nie były zakupy, lecz terapia. „Doszliśmy do tego, że miejsce, i jego aura, mają zdolność wywoływania emocji”– tłumaczył. – „Naszym pierwszym i najważniejszym klientem jest lokalna społeczność. Umieszczamy naszych klientów w przyjemnym, ludnym otoczeniu, gdzie mogą poczuć się autentycznie szczęśliwi, pełni życia”360. Do mesjanistycznej misji reformy miejskiej Victora Gruena Jerde dodał psychiczny dobrostan ludności. „Jesteśmy jak psychoanalitycy, odsłaniamy marzenia naszych klientów i pomagamy je spełniać”361.

Mall of the Emirates, Dubaj, Zjednoczone Emiraty Arabskie (2005).
Architekt: F + A Architects

W czasie amerykańskiej recesji na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia Eddie Wang zabrał Jerde Partnership do Azji, znajdując w Japonii, na Tajwanie, w Chinach, Singapurze i Indonezji klientów gotowych do udziału w projektach nieraz znacznie większych niż którykolwiek z tych, nad którymi Jerde pracował w Stanach Zjednoczonych. Przełomową realizacją spółki był Canal City Hakata, olbrzymie centrum handlowe na wzór Horton Plaza, otwarte w 1996 roku w japońskiej Fukuoce, z promenadą biegnącą równolegle do szlaku wodnego, pod stromym, wklęsłym klifem spiętrzonych jeden na drugim balkonów, według zapewnień Jerde’ego inspirowanym niebotycznymi wnękami kanionu de Chelly w Arizonie. Canal Hall odniósł błyskawiczny sukces i – podobnie jak Horton Plazie – przypisywano mu ożywienie podupadłej części miasta. Jednak ta największa wówczas prywatna inwestycja tego typu w Japonii wkrótce została zepchnięta z piedestału przez inne azjatyckie projekty firmy. Wiele z nich wykraczało poza centra handlowe, obejmując plany urbanistyczne w pełnym znaczeniu tego słowa – a w nich biura, lokale mieszkalne, hotele, komunikację, parki i centra rozrywki, wszystko połączone charakterystyczną odkrytą przestrzenią handlową dla pieszych wypracowaną przez spółkę. Swego rodzaju szablon powstał w 1985 roku, przy okazji projektu Satellite New Town, koncepcji inwestycji Euro Disney pod Paryżem, pomyślanej jako zajmujące powierzchnię 2400 hektarów utopijne przedmieście przypominające kształtem gigantyczną kopułę, względnie miasteczko na wzgórzu, łączące handel detaliczny, rozrywkę, hotele, spa i centrum konferencyjne w strukturze zdominowanej przez ruch pieszy. Plan zdradzał wpływ Paolo Soleriego, ekoutopijnego architekta i wizjonera z Arizony, i choć nie doczekał się realizacji, pomógł Jerde’emu tworzyć kompleksowe plany generalne całej serii ogromnych, wielofunkcyjnych mikromiast, takich jak Rinku, centrum Makuhari, wyspa Rokko, Roppongi 6–6, centrala korporacji Dentsu w Shiodome i kompleks Namba Parks (wszystkie w Japonii), a także wielu podobnych miejsc gdzie indziej, między innymi w Dubai Festival City w Zatoce Perskiej, i różne realizacje w Europie Wschodniej.

Te przestrzenie nie są centrami handlowymi, ale czymś innym – „dziwnym nowym tworem”362, jak ujął to Jerde – integrującym zakupy z pozostałymi sferami życia, „sklepy” ze „wspólnotowością”. Umożliwiają życie, pracę, zakupy i rekreację w obrębie jednej, zaplanowanej całości. Czy są przykładem urbanistyki? By się o tym przekonać, można sprawdzić, czy spełniają określone przez Jane Jacobs cztery warunki kształtowania „bujnej różnorodności na miejskich ulicach i w dzielnicach” – w większości wypadków tak, przynajmniej w godzinach otwarcia.

Canal City, Hakata, Fukuoka, Japonia (1996).
Projekt: Jerde Partnership International

Udowadniają, że architektura konsumencka może równie łatwo tchnąć nowe życie w istniejące miasta jak je wypatroszyć, zachęcając do ucieczki na przedmieścia. Teoretycy przyznają, że „zakupy generują ciągły ruch tak efektywnie, że stały się nieodzownym medium, za którego pośrednictwem aktywizuje się miasto. Są już nie tylko podstawowym elementem budulcowym miasta, lecz także jednym z najlepszych narzędzi umożliwiających miejską łączliwość, dostępność i spójność”363. Centrum handlowe nie musi być tylko centrum handlowym.

W roku 2000 Jerde twierdził, że jego realizacje „odwiedza rocznie ponad miliard ludzi”364. Jego projekty zataczają coraz szersze kręgi, jak kamyk wrzucony do stawu. Co prawda w 2002 roku Jerde i jego żona odsprzedali swoje udziały w firmie grupie partnerów, jednak przedsiębiorstwo działa do dziś, a całkowita liczba projektów zrealizowanych pod szyldem Jerde Partnership na świecie przekroczyła setkę. Trzy lata później inna frakcja wspólników Jerde’ego odłączyła się i sformowała 5+ Design z siedzibą w Hollywood. Jej obecnie ogromny i stale rosnący dorobek realizacji w skali mega obejmuje zintegrowane, prywatne minimiasta, przestrzenie handlowe, nawet nową generację statków wycieczkowych. Oni i wielu innych architektów i przedsiębiorców, zwłaszcza w Chinach i na innych rynkach wschodzących, pracują nad projektowaniem i budową obiektów, które będą służyły milionom, a może dziesiątkom milionów ludzi.

Czy to wystarczy? Możemy mieć nadzieję, że ewolucja projektowania przestrzeni handlowych w kierunku coraz większej chłonności i integracji będzie trwać. Tak czy inaczej, dopóki przynoszą zysk, pozostaną ważnym składnikiem zamieszkiwanych przez nas środowisk. Ten mechanizm funkcjonował od wieków, jeśli nie dłużej. Czas pokaże. W eseju na temat wpływu Jerde Partnership architekt i krytyk z LA Craig Hodgetts zastanawiał się, czy „sztuczny kosmos Jerde’ego może z czasem uzyskać godność prawdziwego kosmopolityzmu […], pokryty bliznami i patyną wieku”365. Jednak to nie wiek ani familiarność przesądzają o autentyzmie danej części miasta, lecz stopień jej integracji z otoczeniem. Pytanie brzmi więc raczej, czy miejsca zaprojektowane przez Jerde’ego staną się – jak wcześniejsze formy architektury tworzonej z myślą o konsumentach – miejscami tyleż prywatnymi, ile publicznymi – nieodzownymi dla żywotności miasta.

Centra handlowe

Praktyczny przewodnik: świat zakupów

Kryteria rozpoznawcze

· Zbiór sklepów, restauracji oraz innych punktów sprzedaży wybudowany w środowisku podobnym do uliczki dla pieszych. Może dążyć do tworzenia pozorów rzeczywistości, naśladując „prawdziwą” ulicę, albo przeciwnie: świadomie eksponować swoją teatralność.

Przykłady

USA

· Horton Plaza, San Diego

· Mall of America, Bloomington, Minnesota

· Universal CityWalk, Los Angeles

Japonia

· Canal City Hakata, Fukuoka

Warianty

· Hotele w kurortach z kasynami

· Las Vegas: Treasure Island, Bellagio, Palms

Lotniska i dworce kolejowe

· Londyn: lotnisko Heathrow; dworce kolejowe King’s Cross i Saint Pancras

· Hong Kong: Międzynarodowe Lotnisko Chek Lap Kok

Ilustracje

Fotografie i ilustracje: domena publiczna.

Tytuł oryginału: Dream Cities. Seven Urban Ideas That Shape the World

Redakcja merytoryczna: Małgorzata Tomczak

Redakcja: Małgorzata Pasicka-Siekanka / m&m manufaktura

Opieka redakcyjna: Ewa Ślusarczyk

Korekta: Maria Szumska

Projekt graficzny: Przemek Dębowski

Konwersja do formatów EPUB i MOBI: Małgorzata Widła

Ilustracja na okładce: Arduino Cantafora, Ville banale (szkic), 1980, RMN-GP/BE&W

Copyright © 2016 by Wade Graham. All rights reserved

Copyright © for the translation by Anna Sak, 2016

ISBN 978-83-65271-29-7

Wydawnictwo Karakter

ul. Grabowskiego 13/1

31–126 Kraków

karakter.pl

336 M. Moss, Shopping as an Entertainment Experience, New York 2007, s. 59.

337 F. Anderton i in., You Are Here: The Jerde Partnership International, London 1999, s. 46.

338 J. Jerde, The Jon Jerde Partnership International: Visceral Reality, Milan 1998, s. 8.

339 C. Gandel, Jon Jerde in Japan: Designing the Spaces Between, Glendale CA 2000, s. 21.

340 F. Anderton i in., You Are Here, dz. cyt., s. 17.

341 Tamże, s. 18.

342 J. Jerde, Jon Jerde Partnership International, dz. cyt., s. 9.

343 M. Goodwin, One Hand Clapping, [w:] Jon Jerde: Redesigning the City, katalog wystawy w San Diego Art Center 2 maja–7 września 1986, s. 4–5.

344 Tamże, s. 9.

345 F. Anderton i in., You Are Here, dz. cyt., s. 18.

346 M. Goodwin, One Hand Clapping, dz. cyt., s. 8.

347 J. Jerde, Jon Jerde Partnership International, dz. cyt., s. 10.

348 Tamże, s. 13.

349 F. Anderton i in., You Are Here, dz. cyt., s. 9.

350 J. Jerde, Jon Jerde Partnership International, dz. cyt., s. 43.

351 M. Moss, Shopping as an Entertainment Experience, dz. cyt., s. 19.

352 Ch. Chung, Sz. Leong, Harvard Design School Guide to Shopping, dz. cyt., s. 534.

353 M. Moss, Shopping as an Entertainment Experience, dz. cyt., s. 49.

354 Ch. Chung, Sz. Leong, Harvard Design School Guide to Shopping, dz. cyt., s. 532.

355 J. Jerde, Jon Jerde Partnership International, dz. cyt., s. 9.

356 F. Anderton i in., You Are Here, dz. cyt., s. 129.

357 Ch. Chung, Sz. Leong, Harvard Design School Guide to Shopping, dz. cyt., s. 403.

358 C. Gandel, Jon Jerde in Japan, dz. cyt., s. 18.

359 http://jerde.com/featured/place29.html [dostęp: maj 2016].

360 J. Jerde, Jon Jerde Partnership International, dz. cyt., s. 11.

361 F. Anderton i in., You Are Here, dz. cyt., s. 176.

362 Ch. Chung, Sz. Leong, Harvard Design School Guide to Shopping, dz. cyt., s. 534.

363 Sz. Leong, Mobility, [w:] Ch. Chung, Sz. Leong, Harvard Design School Guide to Shopping, dz. cyt., s. 477.

364 J. Jerde, Jon Jerde Partnership International, dz. cyt., s. 10.

365 C. Hodgetts, And Tomorrow… The World?, [w:] F. Anderton, You Are Here, dz. cyt., s. 190.