Salim Ismail
oraz Michael S. Malone i Yuri van Geest

ORGANIZACJE
WYKŁADNICZE

Dlaczego nowe organizacje
są dziesięciokrotnie lepsze,
szybsze i tańsze niż tradycyjne
(i co zrobić z tą wiedzą)

Przedmowa i posłowie
Peter H. Diamandis

Wstęp do wydania polskiego
Rafał Styczeń

Tytuł oryginału:

Exponential Organizations. Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it)

Original work copyright © 2014 by ExO Partners LLC

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Jadwiga Witecka

Projekt okładki: Studio KARANDASZ

Skład i grafika komputerowa: Protext

© Copyright by Poltext sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Partnerem publikacji jest Ailleron S.A.

Warszawa 2016

Poltext sp. z o.o.

02-230 Warszawa, ul. Jutrzenki 118

tel.: 22 632-64-20

e-mail: wydawnictwo@poltext.pl

internet: www.poltext.pl

ISBN 978-83-7561-638-5 (format e-pub)

ISBN 978-83-7561-642-2 (format mobi)

ISBN 978-83-7561-646-0 (format pdf)

Wersja elektroniczna:

Karol Ossowski

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wstęp do wydania polskiego

6. Przedmowa

7. Wprowadzenie

1. Moment Iridium

2. Koniec efektu podwojenia

3. Organizacje wykładnicze

8. CZĘŚĆ PIERWSZA. CZYM SĄ ORGANIZACJE WYKŁADNICZE

1. Rozdział 1
Napędzane informacją

2. Rozdział 2
Historia dwóch firm

3. Rozdział 3
Organizacja wykładnicza

1. Masowy Cel Transformacyjny (MTP)

2. Kadra na żądanie

3. Społeczność i tłum

4. Algorytmy

5. Lewarowane aktywa

6. Zaangażowanie

4. Rozdział 4
Wewnątrz organizacji wykładniczej

1. Interfejsy

2. Panele kontrolne

3. Eksperymentowanie

4. Autonomia

5. Technologie społecznościowe

5. Rozdział 5
Organizacje wykładnicze – implikacje

1. 1. Informatyzacja przyspiesza wszystko

2. 2. Dążenie do demonetyzacji

3. 3. Zakłócenie to nowa norma

4. 4. Strzeż się „ekspertów”

5. 5. Śmierć planu pięcioletniego

6. 6. Mniejsze jest lepsze od większego (czyli: rozmiar ma znaczenie, ale nie tak, jak ci się to wydaje)

7. 7. Wynajmuj, nie posiadaj

8. 8. Zaufanie jest lepsze od kontroli, a to co otwarte, lepsze jest od zamkniętego

9. 9. Wszystko można zmierzyć i wszystkiego można się dowiedzieć

10. Jak bardzo wykładnicza jest Twoja organizacja?

9. CZĘŚĆ DRUGA. BUDOWA ORGANIZACJI WYKŁADNICZEJ

1. Rozdział 6
Otwieramy organizację wykładniczą

1. Otwieramy startup

2. Krok 1. Wybierz MTP (Masowy Cel Transformacyjny)

3. Krok 2. Dołącz do właściwej społeczności MTP lub sam ją zbuduj

4. Krok 3. Zbuduj zespół

5. Krok 4. Znajdź przełomowy pomysł

6. Krok 5. Zbuduj szablon modelu biznesowego

7. Krok 6. Znajdź odpowiedni model biznesowy

8. Krok 7. Zbuduj MVP

9. Krok 8. Zweryfikuj marketing i sprzedaż

10. Krok 9. Zaimplementuj elementy SCALE i IDEAS

11. Krok 10. Zbuduj kulturę

12. Krok 11. Regularnie zadawaj kluczowe pytania

13. Krok 12. Zbuduj i utrzymuj platformę

14. Współpraca wszystkich elementów

15. Wnioski dla dużych firm, które chcą stać się organizacjami wykładniczymi

2. Rozdział 7
Organizacje wykładnicze i firmy średniej wielkości

1. Przykład 1. TED

2. Przykład 2. GitHub

3. Przykład 3. Coyote Logistics

4. Przykład 4. Studio Roosegaarde

5. Modernizacja organizacji wykładniczej

6. Przykład 5. GoPro

3. Rozdział 8
Atrybuty organizacji wykładniczych w dużych firmach

1. 1. Transformacja przywództwa

2. 2. Partnerstwo, inwestycja lub nabycie organizacji wykładniczych

3. 3. Zakłócenie [X]

4. 4. Organizacja wykładnicza w wersji „lite”

5. Wnioski

4. Rozdział 9
Jak duże firmy dostosowują się do nowego świata

1. Bridgewater – palące się mosty

2. Coca-Cola – wykładniczy skok

3. Haier – wyżej i wyżej

4. Xiaomi – dowodząc Wam i nam

5. „The Guardian” – na straży dziennikarstwa

6. General Electric – dążenie do doskonałości

7. Amazon – odrzucając odpowiedź „nie”

8. Zappos – dążenie do idealnej obsługi klienta

9. ING Direct Canada (obecnie Tangerine) – autonomia w bankowości

10. Google Ventures – niemal idealny przykład korporacyjnej organizacji wykładniczej

11. Rosnąć wraz z tłumem

5. Rozdział 10
Dyrektor wykładniczy

1. Życie na poziomie dyrektorskim

2. Technologie, które najprawdopodobniej okażą się przełomowe

3. Dyrektor generalny (chief executive officer – CEO)

4. Dyrektor do spraw marketingu (chief marketing officer – CMO)

5. Dyrektor finansowy (chief financial officer – CFO)

6. Dyrektor do spraw technologii/informacji (chief technology/information officer – CTO/CIO)

7. Dyrektor do spraw zarządzania danymi (chief data officer – CDO)

8. Dyrektor do spraw innowacji (chief innovation officer – CIO)

9. Dyrektor operacyjny (chief operating officer – COO)

10. Dyrektor do spraw prawnych (chief legal officer – CLO)

11. Dyrektor do spraw zasobów ludzkich (chief human resources officer – CHRO)

12. Najważniejsze stanowisko na świecie

10. Epilog
Nowa eksplozja kambryjska

1. Rynek pracy i gospodarka

2. Od niedostatku do obfitości

11. Posłowie

12. Dodatek A
Jak bardzo wykładnicza jest twoja firma?

1. Human Resources i zarządzanie aktywami

2. Społeczność i tłum

3. Angażowanie społeczności i tłumu

4. Stopień informatyzacji i uspołecznienia

5. Dane i algorytmy

6. Interfejsy i skalowalne procesy

7. Panele kontrolne działające w czasie rzeczywistym i zarządzanie pracownikami

8. Eksperymentowanie i ryzyko

9. Autonomia i decentralizacja

10. Technologie społecznościowe i biznes społeczny

13. Dodatek B
Źródła i inspiracje

1. Literatura w języku angielskim

2. Literatura w języku holenderskim

3. Literatura w języku polskim

14. O autorach

15. Podziękowania

Wstęp do wydania polskiego

Na Singular University skierowane są dziś oczy większości twórców dynamicznie rozwijających się firm technologicznych świata. Exponential Organizations to firmy rosnące wyjątkowo szybko, wykorzystujące efekt sieciowy, błyskawiczną dystrybucję na rynkach globalnych oraz często zerowy koszt krańcowy wytworzenia swoich produktów. Organizacje te rosną tak szybko, że napotykają nowe, nieznane dotąd problemy związane z ich rozwojem. Są więc zmuszone do tworzenia nowych technik zarządzania i metod kontroli, zapewniających zarządzającym panowanie nad ich biznesem i organizacją, oraz do radzenia sobie z wykładniczym wzrostem.

Książka Salima Ismaila pokazuje, jaki wpływ na nowoczesne organizacje wywiera błyskawiczny wzrost. Wskazuje, jak sprostać nowym wymaganiom przez wprowadzenie praktycznych technik czy nowoczesnych modeli, które skutecznie zastępują dotychczas stosowane klasyczne metody zarządzania. Przykładem może być OKR (Objectives and Key Results), który coraz bardziej wypiera Balanced Scorecard Kaplana. Książka sprawnie systematyzuje efektywne metody zarządzania dla nowoczesnych, zwinnych i szybko rosnących firm.

Cieszę się, że książka ta ukazuje się w Polsce i dziękuję wydawnictwu Poltext oraz Piotrowi Kiserowi, Dyrektorowi Marketingu Ailleron, za doprowadzenie do polskiego wydania.

W Ailleron stosujemy wiele z opisywanych w książce technik zarządzania, a naszym ulubionym hasłem jest powiedzenie Deminga: „In God we trust, all others bring data”. Życzę wszystkim czytelnikom potrzeby i chęci wykorzystania zawartej w tej lekturze wiedzy.

Rafał Styczeń

Prezes Zarządu

ailleron.com

Przedmowa

Witaj w czasach zmiany wykładniczej[1], w najbardziej niezwykłym momencie naszej historii.

Na kolejnych stronach tej książki Salim Ismail, mój współpracownik, przyjaciel i jeden z najlepszych teoretyków i praktyków przyszłości naszych organizacji, pozwoli ci zobaczyć, jak ten nowy świat będzie wyglądał – i jak zmieni sposób, w jaki pracujemy i żyjemy.

Salim analizował działania i przeprowadził wywiady z dyrektorami generalnymi i przedsiębiorcami, których firmy z powodzeniem wykorzystują nowo dostępne narzędzia i dzięki temu rosną kilka- lub kilkunastokrotnie szybciej niż typowe przedsiębiorstwa. Jednak Salim na tym nie poprzestał i dogłębnie zbadał także to, co organizacje muszą zrobić, aby dostosować się do zmienionych warunków gry. Z tego też powodu uważam, że nie ma lepszego przewodnika dla tych dyrektorów generalnych i wykonawczych, którzy chcą, aby ich firmy dalej rozwijały się w czasach nieustannej zmiany.

Nie ma żadnych wątpliwości, że książka Organizacje wykładnicze. Dlaczego nowe organizacje są dziesięciokrotnie lepsze, szybsze i tańsze niż tradycyjne (i co zrobić z tą wiedzą) jest jednocześnie mapą drogową i przewodnikiem survivalowym dla dyrektora generalnego, przedsiębiorcy i – chyba przede wszystkim – dla dyrektora wykonawczego przyszłości.

Gratuluję sukcesów, które doprowadziły Cię do tego punktu w karierze, ale muszę od razu ostrzec, że wszystkie zebrane dotychczas umiejętności są już nieaktualne. Idee zebrane w tej książce oraz oparte na nich dyskusje to nowa lingua franca dla każdego, kto chce zachować konkurencyjność i pozostać w grze. Na mapie świata korporacyjnego pojawił się nowy typ organizacji – organizacja wykładnicza – i jeśli nie zrozumiesz tego zjawiska, nie przygotujesz się na nie i w końcu nie staniesz się jedną z nich, to przegrasz.

Idea organizacji wykładniczej (Exponential Organization – ExO) zrodziła się na Singularity University (Uniwersytecie Osobliwości), który w 2008 r. założyłem wspólnie z uznanym futurologiem, autorem, przedsiębiorcą i dyrektorem ds. inżynierii Google’a, w której to firmie zajmuje się sztuczną inteligencją, Raymondem „Rayem” Kurzweilem. Naszym celem było stworzenie uniwersytetu nowego rodzaju – takiego, w którym program nauczania byłby stale aktualizowany. Dlatego właśnie SU nigdy nie został uczelnią akredytowaną – nie wynikało to z tego, że nam nie zależało, ale ze zbyt szybkich zmian programu. SU miał się zajmować wyłącznie dziedzinami rozwijającymi się wykładniczo (lub technologiami, w których zaobserwowano znaczące przyspieszenie) zgodnie z prawem Moore’a. Interesowały nas więc takie obszary, jak nieograniczone przetwarzanie danych (infinite computing), czujniki, sieci, sztuczna inteligencja, robotyka, produkcja cyfrowa, biologia syntetyczna, medycyna cyfrowa czy nanomateriały. Naszymi studentami mieli być z założenia czołowi światowi przedsiębiorcy oraz dyrektorzy przedsiębiorstw z listy Fortune 500. Naszą misją jest pomaganie innym w wywarciu pozytywnego wpływu na życie miliardów ludzi.

Kształt naszej uczelni powstał podczas konferencji założycielskiej, która odbyła się w Centrum Badawczym NASA im. Josepha Amesa w Dolinie Krzemowej we wrześniu 2008 r. W pamięci najbardziej utkwiła mi nieprzygotowana wcześniej przemowa współzałożyciela firmy Google, Larry’ego Page’a. Było to pod koniec pierwszego dnia konferencji. Page, stojąc przed setką uczestników tego wydarzenia, nawoływał z pasją do powstania nowego uniwersytetu, który zająłby się najpoważniejszymi problemami naszego świata. „Używam teraz bardzo prostej miary: Czy pracujecie nad czymś, co może zmienić ten świat? Tak czy nie? 99,99999 procent odpowie: »nie«. Uważam, że musimy zacząć uczyć ludzi, jak zmieniać świat. Oczywiście sposobem na tę zmianę jest technologia. Wiemy o tym dzięki przeszłości; to właśnie ona napędzała wszelkie zmiany”.

Wśród osób, które słuchały przemowy Page’a, był Salim, który wówczas stał na czele Brickhouse, inkubatora przedsiębiorczości wspieranego przez Yahoo. Idea takiej instytucji edukacyjnej porwała go i już kilka miesięcy później dołączył do tworzącego się Singularity University, przyjmując funkcję Dyrektora Wykonawczego. Salim, który wcześniej prowadził kilka startupów, poradził sobie z typowymi trudnościami, z jakimi musi się zmierzyć każda nowa firma na początku swej drogi i niewątpliwie jest jednym z ojców sukcesu SU. Jednak najważniejsze było chyba coś innego – Salim zdołał połączyć różne prądy myślowe i studia przypadków przedstawiane w ramach naszego uniwersytetu w jedną, spójną wizję przedsiębiorstwa nowego typu. Przedsiębiorstwa, które działa dziesięciokrotnie szybciej i wydajniej niż firmy zakładane jeszcze dekadę temu.

Miałem wielką przyjemność, mogąc pomagać we wskazywaniu i porządkowaniu cech, koncepcji i praktyk stosowanych w organizacjach wykładniczych oraz wspierając Salima, Yuri van Geesta oraz Mike’a Malone’a w pisaniu tej książki. Spotkało nas prawdziwe szczęście, że mogliśmy badać i poznawać wpływ nowoczesnych technologii na losy narodów, branż i całej ludzkości, a także dołożyć swoją cegiełkę do tego dzieła Salima, które w gruncie rzeczy jest praktycznym przewodnikiem przetrwania dla kierownika/dyrektora organizacji wykładniczej. Niektóre idee są wynikiem przemyśleń, które zawarłem w mojej książce Abundance: The Future Is Better Than You Think (którą napisałem wspólnie ze Stevenem Kotlerem), będącej analizą tego, dokąd możemy dotrzeć, ale większość z nich ma zastosowanie także w firmach współczesnych, pokazując im drogę do tej świetlanej przyszłości.

W tym miejscu należy docenić także wkład pozostałych współautorów. Pierwszym z nich jest Yuri van Geest, absolwent Singularity University, jeden z wiodących światowych ekspertów w zakresie technologii mobilnych, a także pilny badacz technologii i trendów wykładniczych. Yuri ma doświadczenie w budowaniu organizacji i od samego początku zaangażował się w ten projekt. Drugim współautorem jest weteran wysokich technologii, Mike Malone. Nie tylko jest on światowej klasy dziennikarzem specjalizującym się w pisaniu o nowoczesnych technologiach, lecz także wynalazcą dwóch wpływowych modeli organizacyjnych: korporacji wirtualnej (Virtual Corporation) (wspólnie z Billem Davidowem) oraz organizacji dynamicznie zmieniającej się (Protean Organization).

Proponowana przez Salima wizja organizacji wykładniczej jest niezwykle silna. W naszym świecie rodzą się potężne siły – technologie wykładnicze, innowatorzy DIY, crowdfunding, crowdsourcing oraz zjawisko „Nadchodzącego Miliarda” (Rising Billion) – które dadzą nam możliwość rozwiązania wielu spośród najpoważniejszych problemów tego świata i zaspokojenia potrzeb każdego mężczyzny, każdej kobiety i każdego dziecka w ciągu najbliższych dwóch, trzech dekad. Dokładnie te same siły pozwalają już dziś coraz to mniejszym zespołom robić to, co dawniej mogły osiągnąć jedynie całe kraje i największe korporacje.

W ciągu najbliższych 6 lat globalna gospodarka poszerzy się o trzy miliardy nowych umysłów, co będzie miało dwoiste konsekwencje. Po pierwsze, te trzy miliardy ludzi to nowi konsumenci, którzy nigdy wcześniej niczego nie kupowali. W konsekwencji reprezentują oni źródło dziesiątków bilionów dolarów rodzącej się dopiero siły nabywczej. Jeśli nawet nie staną się twoimi bezpośrednimi klientami, to nie przejmuj się – niemal z całą pewnością będą klientami twoich klientów. Po drugie, grupa ta – ten „nadchodzący, rosnący w siłę miliard” – to nowa klasa przedsiębiorców swobodnie wykorzystujących najnowsze, rozpowszechniane za pośrednictwem internetu, technologie – wszystko, od wyszukiwarki Google i sztucznej inteligencji po wydruk 3D i biologię syntetyczną. Konsekwencją będzie prawdziwa eksplozja tempa innowacyjności, gdy ci nowi przedsiębiorcy zaczną eksperymentować, proponować swoje produkty i usługi oraz otwierać nowe przedsiębiorstwa. Jeśli Ci się wydaje, że już w ostatnich latach rozwój osiągnął zawrotne tempo, to pozwól, że będę jednym z pierwszych, którzy ostrzegą: jeszcze nic nie widziałeś.

Obecnie jedynym pewnikiem jest zmiana, a tempo zmian stale rośnie. Twoimi konkurentami wcale nie są już zagraniczne korporacje międzynarodowe, ale jakiś chłopak lub dziewczyna w garażu zlokalizowanym w Dolinie Krzemowej lub w dzielnicy Bandra (na przedmieściach Bombaju), którzy posługują się najnowszymi narzędziami internetowymi, projektując i drukując w chmurze swoje najnowsze wynalazki.

Rodzi się więc pytanie: jak zapanować nad tą kreatywnością? Jak zbudować przedsiębiorstwo, które będzie działać szybko, sprawnie i cechować się innowacyjnością dorównującą innowacyjnością jej pracowników? Jak być konkurencyjnym w tym nieustannie zmieniającym się nowym świecie? Jak się rozwijać?

Odpowiedź jest jedna. To oczywiście organizacja wykładnicza.

Nie mamy wyboru. W wielu (a wkrótce w większości) branżach już widać to niezwykłe przyspieszenie. Niedawno zacząłem propagować wiedzę na temat zjawiska, które nazywam zjawiskiem 6D (Digitized, Deceptive, Disruptive, Dematerialize, Demonetize i Democratize).

Otóż każda technologia, która ulega digitalizacji, a więc zostaje przekształcona na formę cyfrową (nasze pierwsze D – Digitized), wchodzi w fazę ukrytego (Deceptive) wzrostu, który jednak przebiega wykładniczo. Dlaczego ukrytego? Gdyż początkowo podwojenie małych liczb (0,01, 0,02, 0,04, 0,08) stwarza wrażenie, jakbyśmy nadal mieli do czynienia z zerem. Jednak po przekroczeniu punktu krytycznego zaledwie 10 podwojeń dzieli cię od wzrostu 1000-krotnego, dwadzieścia podwojeń od 1 000 000-krotnego, a trzydzieści podwojeń to już wzrost 1 000 000 000-krotny.

Tak gwałtowny postęp oznacza, że staje się on destrukcyjny/zakłócający (trzecie D – Disruptive). Jak przekonasz się z tej książki, gdy dana technologia ma niszczycielski wpływ na określoną branżę, to powoduje jej dematerializację (czwarte D – Dematerialize), co w praktyce oznacza, że nie musisz już nosić ze sobą fizycznego urządzenia – odbiornika GPS, kamery wideo czy latarki. Wszystkie one uległy zdematerializowaniu, tzn. przekształciły się w aplikacje dostępne na Twoim smartfonie. A gdy do tego dojdzie, dany produkt lub usługa ulega piątemu D – demonetyzacji (Demonetize). Obecnie widzimy to na przykładzie firmy Uber, która demonetyzuje korporacje taksówkarskie, oraz Craigslist, która demonetyzuje ogłoszenia (doprowadzając przy okazji do upadku wielu tytułów prasowych).

Ostatnim etapem jest demokratyzacja (Democratization). Trzydzieści lat temu, jeśli chciałeś dotrzeć do miliarda klientów, to musiałeś reprezentować taką firmę jak Coca-Cola czy GE i dysponować pracownikami w 100 krajach. Dziś możesz być zwykłym młodzieńcem, który ze swojego przydomowego warsztatu przesyła stworzoną przez siebie aplikację do kilku kluczowych serwisów. Nasza zdolność docierania do coraz większego kręgu ludzi uległa zdemokratyzowaniu.

To, co Salim i jego zespół dostrzegli z pierwszej linii frontu – a co Ty zrozumiesz po przeczytaniu tej książki – to jest fakt, iż żadna z obecnych organizacji, czy to komercyjnych, rządowych czy non-profit, nie jest w stanie – w obecnych ich formach – dotrzymać kroku zmianom opisywanym jako 6D. Do tego potrzeba czegoś całkowicie odmiennego – nowej wizji organizacji, która będzie tak samo inteligentna, elastyczna i łącząca (nie tylko pracowników, lecz także miliardy ludzi w różnych sieciach społecznych), jak świat, w którym przyszło jej działać – i który w ostatecznym rozrachunku zmieni. Tę wizję realizują tylko organizacje wykładnicze.

Peter H. Diamandis

Założyciel i prezes X Prize Foundation

Santa Monica, Kalifornia

25 sierpnia 2014 r.

Wprowadzenie

Moment Iridium

Pod koniec lat 80. XX w. Motorola podjęła decyzję o utworzeniu nowej spółki o nazwie Iridium. Uważano, że było to posunięcie, które pozwoli firmie zająć pozycję lidera na rynku telefonii komórkowej. Motorola jako pierwsza dostrzegła, że chociaż drogą technologię można stosunkowo łatwo wprowadzić w ośrodkach miejskich, a więc tam, gdzie występuje duże zagęszczenie ludności, to jednak brakuje dobrych rozwiązań dla obszarów podmiejskich, nie mówiąc już o terenach wiejskich. Obliczenia przekonały Motorolę, że koszt wież przekaźnikowych telefonii komórkowej – około 100 tysięcy dolarów za jedną wieżę, bez uwzględnienia ograniczeń w wykorzystaniu spektrum oraz znaczących przecież kosztów produkcji telefonów komórkowych, które wówczas miały rozmiar cegły – oznaczały, iż pokrycie sygnałem dużych obszarów niezurbanizowanych jest zwyczajnie nieopłacalne.

Wkrótce jednak pojawiło się nowe, bardziej radykalne, ale jednocześnie bardziej opłacalne rozwiązanie: sieć 77 satelit (iryd – pierwiastek, od którego nazwę wzięła firma Iridium, ma liczbę atomową 77) umieszczonych na niskiej orbicie miała pokryć zasięgiem całą planetę i zapewnić w ten sposób zasięg telefonii komórkowej w jednakowej cenie – bez względu na lokalizację. Motorola doszła do wniosku, że wystarczy milion osób na świecie, które zgodziłyby się zapłacić 3 tysiące dolarów za telefon satelitarny i 5 dolarów za minutę rozmowy, aby taka sieć satelitarna szybko się zwróciła i zaczęła przynosić zyski.

Teraz oczywiście wiemy, że ten projekt poniósł spektakularną klęskę, przynosząc inwestorom stratę w wysokości 5 miliardów dolarów. W rzeczywistości system satelitarny był skazany na niepowodzenie jeszcze zanim go zbudowano i stał się w ten sposób jedną z najdramatyczniejszych ofiar postępu technologicznego.

Powodów upadku projektu Iridium było kilka. Gdy firma zaczęła umieszczać pierwsze satelity na orbicie, koszty budowy wież przekaźnikowych telefonii komórkowej stawały się coraz niższe, rosły za to osiągane przepustowości sieci, a same telefony stawały się coraz poręczniejsze i ich ceny spadały. Należy przyznać, że Iridium nie była jedyną firmą, która tak bardzo pomyliła się w swoich prognozach. Konkurenci, czyli firmy Odyssey i Globalstar popełniły dokładnie ten sam fundamentalny błąd. W sumie inwestorzy stracili ponad 10 miliardów dolarów, przegrywając zakład, że tempo zmian technologicznych będzie zbyt powolne, aby dotrzymać kroku popytowi rynku.

Według Dana Colussy’ego, który w 2000 r. przeprowadził wykup Iridium, jedną z głównych przyczyn upadku była niechęć kierownictwa firmy do korekty założeń biznesowych. „Plan biznesowy projektu powstał 12 lat przed osiągnięciem przez system gotowości operacyjnej” – wspomina. To bardzo długi czas – zbyt długi, aby można było przewidzieć postęp komunikacji cyfrowej w momencie zakończenia budowy systemu satelitarnego. To właśnie nazywamy Momentem Iridium – stosowanie linearnych narzędzi i trendów z przeszłości w celu przewidzenia przyszłości, w której rozwój technologiczny ulega ciągłemu przyspieszeniu.

Innym Momentem Iridium był dobrze udokumentowany przypadek firmy Eastman Kodak, która ogłosiła bankructwo w 2012 r., choć to przecież ona wynalazła cyfrowy aparat fotograficzny – wynalazek, który niestety szybko porzuciła. Mniej więcej w tym samym czasie, gdy Kodak zamykał swą działalność, mały startup – Instagram – który istniał na rynku zaledwie od trzech lat i miał jedynie 13 pracowników, został kupiony przez Facebooka za miliard dolarów. (Jak na ironię działo się to wtedy, gdy Kodak nadal był w posiadaniu patentów dotyczących fotografii cyfrowej).

Błędy popełnione przez Iridium i epokowa zmiana warty w branży Kodak – Instagram nie były jednostkowymi zdarzeniami. Konkurentami wielu amerykańskich firm z listy Fortune 500 nie są już przedsiębiorstwa z Chin czy Indii. Jak zauważył Peter Diamandis, coraz częściej jest to dwóch chłopaków pracujących w garażu nad technologią, która ma potencjał wykładniczego wzrostu. Aby rozpocząć działalność, założyciel YouTube’a, Chad Hurley, musiał wypłacić pieniądze ze swoich kart kredytowych, ale już niecałe 18 miesięcy później Google kupił od niego firmę za 1,4 miliarda dolarów. Wartość Groupona wzrosła od zera do 6 miliardów dolarów w niecałe dwa lata. Uber jest wyceniany dziś na niemal 17 miliardów dolarów, dziesięciokrotnie więcej niż jeszcze dwa lata temu. Jesteśmy więc świadkami organizacji nowego typu – przedsiębiorstw, które rozwijają się i zwiększają swą wartość w tempie, jakiego dotychczas nie obserwowano. Poniższy rysunek doskonale ilustruje przyspieszenie, z jakim mamy do czynienia.

Witaj w nowym świecie organizacji wykładniczych (Exponential Organization – ExO). To miejsce, w którym – podobnie jak było to w przypadku Kodaka – ani doświadczenie, wielkość czy nawet wysoki poziom sprzedaży nie gwarantują, że zostaniesz na rynku do jutra. Jednocześnie jest to miejsce, w którym możesz zbudować od podstaw nową organizację, która będzie skalowalna, elastyczna i inteligentna, osiągając w ten sposób sukces – wykładniczy sukces – o skali dotychczas niewyobrażalnej. A wszystko to przy minimalnych zasobach i w minimalnym czasie.

Wkroczyliśmy w erę startupów o wartości miliardów dolarów, a wkrótce czeka nas czas korporacji bilionowych, kiedy to najlepsze firmy będą rozwijały się z prędkością światła. Jeśli nie przekształcisz swojej firmy w organizację wykładniczą, to nie tylko będziesz miał wrażenie, że konkurencja ucieka ci w zawrotnym tempie, lecz także, że – tak jak Kodak – równie szybko ty spadasz w przepaść.

Osiągnięcie miliarda dolarów wartości rynkowej

W 2011 r. specjaliści ze szkoły Babson Olin Graduate School of Business przewidywali, że w ciągu 10 lat 40% ówczesnych firm z listy Fortune 500 zniknie. Richard Foster z Uniwersytetu Yale szacuje, że przeciętna długość życia firmy z indeksu S&P 500 skurczyła się z 67 lat w latach 20. XX w. do 15 lat obecnie. A będzie ona jeszcze krótsza, gdyż firmy-kolosy nie tyle są dziś zmuszane do konkurencji, co unicestwiane – wydaje się, że w mgnieniu oka – przez nowy typ firm, które wykorzystują technologie wykładnicze, od oprogramowania grupowego (groupware), eksploracji danych (data mining) po biologię syntetyczną i robotykę. Jak można prognozować na podstawie obserwacji rozwoju Google, w dającej się przewidzieć przyszłości to właśnie założyciele tych przedsiębiorstw staną się liderami gospodarki.

Koniec efektu podwojenia

Przez większą część dziejów ludzkości wydajność społeczeństwa była funkcją siły mięśni jej członków: mężczyzn i kobiet zajmujących się polowaniem, zbieractwem i budową oraz pomagających im dzieci. Podwojenie liczby rąk przy zbieraniu plonów lub transportowaniu do domu zdobyczy oznaczało podwojenie wydajności tej lokalnej społeczności.

Po pewnym czasie, gdy ludzie udomowili zwierzęta, w tym konie i woły, doszło do dalszego wzrostu wydajności. Ale nadal zależność była linearna. Podwój liczbę zwierząt roboczych, a podwoisz wydajność.

Ogromny skok w wydajności przyniósł ze sobą dopiero kapitalizm rynkowy i rewolucja przemysłowa. Jedna osoba mogła obsługiwać maszynę, która wykonywała pracę 10 koni lub 100 robotników. Prędkość transportu, a wraz z nim i dystrybucji dóbr, uległa podwojeniu, a następnie – po raz pierwszy w historii ludzkości – potrojeniu.

Zwiększona wydajność przyniosła dobrobyt szerszym rzeszom społeczeństwa i w rezultacie kolosalną poprawę standardu życia. Począwszy od końca XVIII w., aż do dzisiaj – głównie za sprawą rewolucji przemysłowej i współczesnych badań naukowych – ludzkość osiągnęła naprawdę wiele: podwojenie długości życia i potrojenie wartości netto (już skorygowanej o wskaźnik inflacji) per capita mieszkańców wszystkich narodów zamieszkujących naszą planetę.

W ostatniej fazie rozwoju gospodarczego czynnik ograniczający wzrost zmienił się z liczebności siły roboczej (ludzkiej czy zwierzęcej) na liczebność maszyn i wysokość poniesionych kosztów kapitałowych. Podwojenie liczby fabryk oznaczało podwojenie produkcji. Firmy rozrastały się, aż zaczęły obejmować cały świat. Wraz z rozmiarami przedsiębiorstw rósł ich zasięg, potencjał zdominowania swojego sektora i w ostatecznym rozrachunku szanse na trwały i niezwykle lukratywny sukces.

Jednak taki wzrost wymaga czasu i z reguły ogromnych nakładów inwestycyjnych. Mówiąc wprost, taki rozwój jest kosztowny, a złożoność procesu masowego zatrudniania nowych pracowników, problemy związane z projektowaniem, konstruowaniem i dostarczaniem nowego sprzętu oznaczają, iż procesy te są planowane na kilka lat. Niejednokrotnie więc dyrektorzy naczelni i zarządy różnych firm znalazły się (podobnie jak kierownictwo Iridium) w sytuacji, w której muszą ryzykować przyszłością firmy, wybierając dla niej nowy kierunek, co wiąże się z potężnymi inwestycjami kapitału, liczonymi w milionach lub miliardach dolarów. Dotyczy to wielu branż – zarówno firmy z branży farmaceutycznej, lotniczej i kosmonautycznej, motoryzacyjnej, jak i energetycznej często inwestują „w ciemno” i dopiero po kilku latach dowiadują się, czy ich inwestycje były trafione.

Chociaż system ten działa, to jednak daleko mu do optymalnego. Zbyt wiele pieniędzy i cennych talentów jest blokowanych w projektach o długim horyzoncie czasowym, których prawdopodobieństwa sukcesu nie można zmierzyć niemal do samego końca. Wszystko to oznacza ogromne straty, także pod względem straconych szans na realizację innych pomysłów i wykorzystywanie innych możliwości.

To nie jest dobra i akceptowalna sytuacja, szczególnie wówczas, gdy wyzwania, przed jakimi ludzkość staje w XXI w., wymagają całej wyobraźni i innowacyjności, jakie tylko możemy przywołać.

Musi być jakiś lepszy sposób organizacji naszej pracy. Nauczyliśmy się już skalować technologie, teraz czas, byśmy nauczyli się także skalować organizacje. Nowy wiek wymaga nowego sposobu budowania nowych firm, zwiększania szans na sukces i stawiania czoła wyzwaniom, które rysują się przed nami.

Tym rozwiązaniem są organizacje wykładnicze.

Organizacje wykładnicze

Zacznijmy od definicji:

Organizacja wykładnicza (Exponential Organization – ExO) to taka organizacja, której wydajność (lub efektywność) rośnie nieproporcjonalnie szybko – przynajmniej dziesięciokrotnie szybciej – od innych organizacji, a tak szybkie tempo rozwoju zawdzięcza stosowaniu nowych technik organizacyjnych, wykorzystujących najnowocześniejsze technologie.

Zamiast opierać swą siłę na armii pracowników w dużych zakładach wytwórczych, organizacje wykładnicze wykorzystują technologie informatyczne, które dematerializują zasoby fizyczne w cyfrowy, dostępny „na żądanie” świat.

Tę cyfrową transformację widzimy dziś wszędzie. W 2012 r. 93% transakcji finansowych w Stanach Zjednoczonych miało charakter cyfrowy; firmy, które dotychczas bazowały na produkcji fizycznego sprzętu, jak np. Nikon, obserwują proces zastępowania ich produktów aparatami w smartfonach; tradycyjne mapy i atlasy zostały zastąpione przez systemy GPS firmy Magellan, które z kolei są wypierane przez systemy pozycjonowania i nawigacji zaimplementowane w smartfonach; a fizyczne biblioteki książek i muzyki zostały przekształcone w aplikacje na telefony i czytniki. Analogicznie tradycyjne sklepiki w Chinach padają pod naporem platformy Alibaba, giganta handlu elektronicznego; uniwersytety widzą zagrożenie ze strony masowych otwartych kursów online (MOOC /mu:k/ – massive open online course), takich jak edX i Coursera, a model Tesla S to bardziej komputer na kołach niż typowy samochód.

Sześćdziesięcioletnia historia prawa Moore’a – stanowiącego, iż moc obliczeniowa podwaja się w ciągu 18 miesięcy – jest dobrze udokumentowana. Od 1971 r., kiedy to w układzie scalonym mieściło się 200 tranzystorów, przeszliśmy naprawdę długą drogę i dziś mówimy już o teraflopach mocy obliczeniowej w układzie scalonym o tych samych rozmiarach.

Ten stały, niezwykły i zdawałoby się na pozór, że niemożliwy do utrzymania przyrost wydajności komputerów skłonił futorologa, Raya Kurzweila, który bada to zjawisko od 30 lat, do przedstawienia czterech uwag:

- Po pierwsze, trend zaobserwowany przez Gordona Moore’a w stopniu integracji układów scalonych sprawdza się w wielu dziedzinach technologii informatycznych. Kurzweil określa to mianem prawa przyspieszających zwrotów (Law of Accelerating Returns – LOAR) i dowodzi, że trend podwajania szybkości obliczeń można prześledzić aż do 1900 r., a więc znacznie wcześniej, niż Moore sformułował swoje prawo.

- Po drugie, lokomotywą napędzającą to zjawisko jest informacja. W miarę jak poszczególne domeny, dyscypliny, technologie lub branże stają się zinformatyzowane i napędzane przepływem informacji, to stosunek cena/wydajność zaczyna podwajać się mniej więcej co roku.

- Po trzecie, gdy już zjawisko podwojenia rozpocznie się, to nie ma ono końca. Używamy dostępnych dziś komputerów do zbudowania jeszcze szybszych maszyn, które następnie posłużą nam do konstruowania jeszcze szybszych komputerów itd.

- I po czwarte, jesteśmy dziś w momencie, w którym kilka kluczowych technologii jest już zinformatyzowanych i podążają tą samą trajektorią rozwoju. Są to: sztuczna inteligencja (SI), robotyka, biotechnologia i bioinformatyka, medycyna, neurobiologia, analiza dużych ilości danych, druk 3D, nanotechnologia, a nawet niektóre metody wykorzystania energii.

Po raz pierwszy w historii ludzkości mamy do czynienia z tak szybkim rozwojem tak wielu technologii jednocześnie. Ponieważ obecnie jesteśmy w trakcie informatyzacji wszystkich dziedzin naszego życia, skutki prawa przyspieszających zwrotów Kurzweila z całą pewnością będą niezwykle silne i daleko idące. Ale to jeszcze nie wszystko. Ponieważ wiele tych technologii wzajemnie się przecina (np. wykorzystywanie zaawansowanych, uczących się algorytmów SI do analizy próbek nowotworów), tempo innowacyjności będzie musiało ulec jeszcze większemu przyspieszeniu. Każde takie połączenie różnych technologii to niejako kolejny mnożnik w tym równaniu.

Archimedes powiedział kiedyś, że jeśli da się mu punkt podparcia i odpowiednio długą dźwignię, to poruszy Ziemię. Mówiąc wprost, ludzkość nigdy wcześniej nie miała do dyspozycji dłuższej dźwigni.

Postęp liniowy a wykładniczy

Prawo przyspieszających zwrotów Kurzweila oraz prawo Moore’a już dawno temu przestały ograniczać się tylko do półprzewodników i w ciągu ostatniego półwiecza całkowicie zmieniły nasze społeczeństwo. Widzimy, jak organizacje wykładnicze, najnowsze oblicze przyspieszenia w przedsiębiorczości i kulturze, dokonują fundamentalnej rewolucji w biznesie, handlu i innych aspektach naszego życia, czyniąc to w takim tempie, że stary świat „liniowych organizacji” wkrótce pozostanie daleko z tyłu. Przedsiębiorstwa, które szybko nie wskoczą do tego uciekającego pociągu, zostaną wyrzucone na śmietnik historii, dołączając do takich firm, jak Iridium, Kodak, Polaroid, Philco, Blockbuster, Nokia i wielu innych, niegdyś wspaniałych i dominujących w swoich branżach korporacji, które jednak nie potrafiły dostosować się do szybkich zmian technologicznych.

W tej książce przedstawimy kluczowe, wewnętrzne i zewnętrzne atrybuty organizacji wykładniczej, włącznie z jej strukturą (lub jej brakiem), sposobami komunikacji, zasadami podejmowania decyzji, infrastrukturą informatyczną, zarządzaniem, filozofią i cyklem życia. Zbadamy, czym taka organizacja wyróżnia się pod względem strategii, struktury, kultury, procesów, operacji, systemów, ludzi i kluczowych wskaźników efektywności. Zastanowimy się także nad tym, jak istotne jest dla firmy, aby posiadała coś, co nazywamy Masywnym Celem Transformacyjnym (Massive Transformative Purpose – MTP) i co dokładnie zdefiniujemy w dalszej części tej książki. Następnie przyjrzymy się sposobom otwierania startupów wykładniczych, metodom dostosowywania praktyk organizacji wykładniczych w firmach o średniej kapitalizacji oraz wdrażania tych praktyk w dużych organizacjach.

Naszym celem nie jest napisanie podręcznika teorii, ale przedstawienie Czytelnikowi praktycznego przewodnika, który pomoże mu zbudować i prowadzić organizację wykładniczą. Proponujemy więc bezpośrednie, preskryptywne spojrzenie na proces tworzenia firmy, która będzie w stanie konkurować w środowisku przyspieszających zmian.

Chociaż wiele z przedstawionych tu idei może wydawać się całkowicie nowe, to jednak są one obecne sub rosa od dekady lub nawet dłużej. Już w 2009 r. dostrzegliśmy pierwsze sygnały świadczące o powstawaniu nowego typu organizacji – organizacji wykładniczej – i obserwowaliśmy jak w ciągu dwóch lat aż kilka nowych firm rozwijało się według określonego modelu. W 2011 r. futurolog, Paul Saffo, zasugerował Salimowi, żeby napisać tę książkę i już od trzech lat uważnie badamy model organizacji wykładniczych. W tym celu:

- Dokonaliśmy analizy 60 klasycznych podręczników na temat zarządzania innowacyjnością, takich autorów, jak John Hagel, Clayton Christensen, Eric Ries, Gary Hamel, Jim Collins, W. Chan Kim, Reid Hoffman i Michael Cusumano.

- Przeprowadziliśmy ankietę opartą na opracowanym przez nas kwestionariuszu i schemacie wśród dyrektorów naczelnych kilkudziesięciu firm z listy Fortune 200.

- Przeprowadziliśmy wywiady z 90 wyróżniającymi się przedsiębiorcami i wizjonerami, wśród których znaleźli się: Marc Andreessen, Steve Forbes, Chris Anderson, Michael Milken, Paul Saffo, Philip Rosedale, Arianna Huffington, Tim O’Reilly i Steve Jurvetson.

- Przeanalizowaliśmy charakterystykę 100 najszybciej rozwijających się i odnoszących największe sukcesy startupów z całego świata, włącznie z tymi, które przynależą do Klubu Jednorożca (termin – Unicorn Club – użyty po raz pierwszy przez Aileen Lee na określenie startupów o wartości rynkowej przekraczającej miliard dolarów), aby znaleźć ich wspólne cechy.

- Przeczytaliśmy prezentacje i uzyskaliśmy opinie najważniejszych pracowników Singularity University na temat przyspieszenia, jakie dostrzegają w swoich obszarach zainteresowania, oraz ich uwagi dotyczące potencjalnego wpływu tego przyspieszenia na organizacje.

Nie odważymy się twierdzić, że znamy wszystkie odpowiedzi. Jednak opierając się na naszych doświadczeniach, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych, wierzymy, że możemy zaproponować kierownictwu firm znaczący wgląd w tę nową erę hiperszybkiej innowacyjności i konkurencyjności, a także przedstawić im cenne wskazówki na temat nowych możliwości (i obowiązków), jakie niesie ze sobą ta nowa rzeczywistość. Nie jesteśmy w stanie zagwarantować sukcesu, ale możemy przynajmniej wskazać właściwe pole gry i przedstawić nowe zasady tej rozgrywki. To da ci przewagę, która w połączeniu z twoją własną inicjatywą zwiększy twoje szanse na wygraną w nowym świecie – świecie organizacji wykładniczych.

CZĘŚĆ PIERWSZA

CZYM SĄ ORGANIZACJE WYKŁADNICZE

W tej części zbadamy właściwości, atrybuty i implikacje organizacji wykładniczych.

Rozdział 1
Napędzane informacją

Chociaż niewypał z firmą Iridium – nazywany Momentem Iridium – był powodem ogromnego wstydu dla całej branży komunikacji satelitarnej, to jednak nie był jedynym błędem tego typu. W branży telefonii komórkowej również było ich sporo, choć z całą pewnością były one mniej nagłaśniane i wie o nich mniej osób.

Na początku lat 80. XX w. telefony komórkowe były duże, nieporęczne i drogie w użyciu. Opierając się na tych faktach, znana i szanowana firma konsultingowa McKinsey & Company zalecała AT&T niewchodzenie na ten rynek, przewidując, że do 2000 r. na świecie nie będzie więcej niż milion użytkowników komórek. W rzeczywistości w 2000 r. było ich 100 milionów. Nie dość, że prognoza McKinseya rozminęła się z rzeczywistością o 99%, to jeszcze jej rekomendacja spowodowała, że taki gigant jak AT&T nie wykorzystał jednej z największych okazji biznesowych naszych czasów.

W 2009 r. inna największa firma badająca rynek, Gartner Group, przewidywała, że do 2012 r. to Symbian będzie jednym z najpopularniejszych systemów operacyjnych dla urządzeń mobilnych, z 39-procentowym udziałem w rynku i 203 milionami urządzeń. Oczekiwano także, że swoją czołową pozycję na rynku Symbian utrzyma do 2014 r. W tym samym raporcie specjaliści Gartner Group napisali, że Android utrzyma 14,5-procentowy udział w rynku.

Jak zweryfikowała to rzeczywistość? Koniec 2012 r. oznaczał koniec systemu Symbian, który w czwartym kwartale znalazł się jedynie na 2,2 miliona urządzeń. Natomiast Android pokonał nawet system operacyjny Apple’a – iPhone OS – i dziś dominuje na świecie. W samym tylko 2014 r. wyprodukowano ponad miliard urządzeń z tym systemem.

Vinod Khosla, przedsiębiorca i inwestor dostarczający kapitał funduszom venture capital, przeprowadził analizę prognoz dotyczących rynku telefonii komórkowej, a opracowanych przez analityków między 2000 r. a 2010 r. Chcąc sprawdzić, jak firmy konsultingowe przewidywały wzrost rynku w dwuletnich okresach w ciągu 10 lat, wziął pod uwagę prognozy takich potentatów, jak Gartner, Forrester, McKinsey i Jupiter.

Okazało się, że w 2002 r. eksperci przewidywali średnio wzrost branży o 16% rok do roku. Jednak do 2004 r. wzrost ten wyniósł 100%. Z kolei w 2004 r. analitycy przewidywali wzrost na kolejne lata równy 14%; podczas gdy w rzeczywistości ponownie osiągnął on wartość 100%. W 2006 r. specjaliści obstawiali 12-procentowy wzrost sprzedaży, ale rynek po raz kolejny urósł o 100%. Pomimo trzykrotnych – i to bardzo poważnych – wpadek, w 2008 r. ci sami eksperci zredukowali swój optymizm do jedynie 10%, ale wartość rynku znów wzrosła dwukrotnie, o kolejne 100%. Trudno sobie wyobrazić, jak ktokolwiek może się pomylić więcej niż dziesięciokrotnie, a mówimy przecież o ekspertach – osobach specjalizujących się w analizie rynku telefonii komórkowej, na których opiniach polegają firmy i rządy z całego świata, tworząc swoje długofalowe plany i strategie. Wyrażenie „trafić jak kulą w płot” wydaje się tu jak najbardziej na miejscu.

Jaki to wszystko ma związek z naszymi rozważaniami? Otóż w ciągu ostatnich 10 lat w każdym punkcie wykładniczego wzrostu rynku telefonów komórkowych najlepsi światowi eksperci przewidywali zasadniczo jedynie liniowy wzrost. Pozwólcie, że nazwiemy to „myśleniem Iridium”.

Badania Khosla okazały się tym bardziej istotne i cenne, że nie ograniczył się do pokazania faktów z jednej tylko branży, ale rozszerzył je o kolejne, dowodząc, że takie błędy w prognozie są typowe także dla branży paliwowej i wielu innych sektorów gospodarki. Okazuje się więc, że w obliczu rozwoju zachodzącego w tempie wykładniczym eksperci także innych branż niemal zawsze prognozują jedynie wzrost w tempie linearnym, wbrew wszelkim dowodom, które mają przed oczami.

Brough Turner, wybitny przedsiębiorca w branży VOIP i telefonii komórkowej, który działa na tym rynku już od początków lat 90., śledząc wszystkie pojawiające się na jego temat prognozy, zgadza się z wnioskami płynącymi z analiz Khosla. W trakcie wywiadu przeprowadzonego przez Salima Turner zauważył, że chociaż pierwsze prognozy z reguły były agresywne, to jednak eksperci zawsze prognozowali dołek po pierwszych 18–24 miesiącach gwałtownego wzrostu. W rzeczywistości stałe tempo wzrostu utrzymywało się nieprzerwanie przez 20 lat. David Frigstad, dyrektor naczelny firmy badań rynku Frost & Sullivan, wyjaśnia ten problem w taki sposób: „Przewidywania dotyczące technologii, której zasięg podwaja się w ciągu roku, jest niezwykle trudne. Wystarczy zrobić jeden błędny krok, a już twoje prognozy rozmijają się z rzeczywistością o 50 procent!”.

I jeszcze jeden, ostatni przykład. W 1990 r. rozpoczęto realizację projektu poznania ludzkiego genomu (Human Genome Project – HGP). Szacowano, że realizacja tego projektu zajmie 15 lat i pochłonie łącznie 6 miliardów dolarów. Jednak do 1997 r., a więc mniej więcej w połowie szacowanego czasu trwania projektu, określono sekwencję zaledwie 1% ludzkiego genomu. Wszyscy eksperci byli zgodni, że projekt musi zakończyć się fiaskiem – skoro przez 7 lat udało się zbadać sekwencję tylko 1%, to potrzeba będzie 700 lat, aby skończyć tę pracę. Craig Venter, jeden z głównych liderów projektu, otrzymywał od swoich przyjaciół i kolegów naukowców wezwania do zakończenia prac. Prosili, aby nie stawiał siebie w kłopotliwym położeniu. Do dziś pamięta ich słowa: „Ratuj swoją karierę”, „Zwróć pieniądze”.

Jednak gdy o opinię poproszono Raya Kurzweila, okazało się, że ma całkowicie inny pogląd w kwestii „nieuniknionej katastrofy” projektu. „Jeden procent” – powiedział. „To znaczy, że jesteśmy już w połowie drogi”. Kurzweil jako jedyny wziął pod uwagę fakt, że ilość sekwencjonowanego DNA ulegała podwojeniu z każdym rokiem. A jeden procent podwojony 7 razy daje 100%. Obliczenia Kurzweila okazały się trafne i projekt zakończył się w 2001 r. – wcześniej i taniej niż zakładano. Tak zwani eksperci pomylili się więc o 696 lat.

Co się dzieje? Jak to możliwe, że inteligentni i posiadający dogłębną wiedzę analitycy, przedsiębiorcy oraz inwestorzy tak często się mylą? I to nie trochę, ale często aż o 99 procent?

Gdyby ich przewidywania były błędne tylko trochę, bez trudu złożylibyśmy to na karb złych danych wejściowych lub prosty brak kompetencji. Ale nie, błędy o takiej skali niemal zawsze są spowodowane niewłaściwą interpretacją zasad, według których działa dana dziedzina lub branża. Wynikają z oparcia się na założeniach, które były prawidłowe aż do teraz, ale nagle i często w sposób niewytłumaczalny stały się nieaktualne.

Pytanie brzmi, czy mamy do czynienia z jakimś nowym paradygmatem, który rości sobie prawo do zajęcia centralnego miejsca we współczesnej gospodarce świata i który ma definiować sposób, w jaki będziemy żyli i pracowali. A jeśli tak, to jaką ma on postać?

Odpowiedź kryje się w historiach, które przytoczyliśmy we wstępie do tej książki. Przypomnij sobie np. firmę Eastman Kodak. Czy jej upadek był jedynie przypadkiem wielkiej niegdyś firmy, która stała się zbyt pewna siebie, straciła przewagę wynikającą z innowacyjności, jak sugerowały to wówczas media? A może był to skutek działania jakiejś większej siły?

Wróćmy pamięcią – jeśli sięga ona tak daleko w przeszłość – do czasów tradycyjnej fotografii analogowej. Każde zdjęcie to był dodatkowy koszt. Cena kliszy, wysyłki lub dostarczenia inną drogą do zakładu fotograficznego, cena wywołania to były elementy składowe kosztów, które w sumie wynosiły około dolara za odbitkę. Fotografia działała na podstawie modelu niedoboru i wiele troski poświęcaliśmy na staranny dobór ujęć i parametrów ekspozycji, tak aby nie zmarnować ani jednej cennej klatki.

Przejście na technologię cyfrową wiązało się z czymś niezwykle istotnym, wręcz rewolucyjnym. Pomijalny koszt zrobienia jeszcze jednego zdjęcia nie uległ zmniejszeniu – jak powinno się to wydarzyć w przypadku liniowego rozwoju technologii – ale w zasadzie spadł do zera. Nagle przestało mieć znaczenie, czy robisz tylko 5 zdjęć, czy 500. Koszt był taki sam. W końcu nawet cena za miejsce na przechowywanie wszystkich tych zdjęć spadła praktycznie do zera.

Jednak w tym wszystkim nie chodziło tylko o skok technologiczny. Gdy już mieliśmy zdjęcia w postaci cyfrowej, to mogliśmy poddać je dalszej obróbce cyfrowej, w postaci lub przy wykorzystaniu technologii rozpoznawania obrazu, sztucznej inteligencji, narzędzi społecznościowych, filtrowania, edytowania i systemów uczących się. Każda osoba, nawet z minimalną wiedzą techniczną, mogła stać się „mistrzem ciemni” na równi z takimi sławnymi fotografami jak Edward Weston czy Ansel Adams. Możemy dziś obrabiać, przenosić i kopiować zdjęcia cyfrowe nieskończenie łatwiej i szybciej niż było to możliwe w przypadku tradycyjnych, fizycznych zdjęć, dzięki czemu stajemy się jednocześnie wydawcami, drukarzami i pocztowcami. A to wszystko stało się możliwe za sprawą cyfrowego aparatu fotograficznego, którego koszt oraz rozmiary stanowiły jedynie ułamek tradycyjnych, analogowych urządzeń.

Innymi słowy, to, co stało się w świecie fotografii, nie było jedynie istotnym usprawnieniem. To zresztą nie był nawet pojedynczy skok ewolucyjny. Gdyby tak było, to Eastman Kodak mógłby utrzymać się na powierzchni. Jednak to nie była jedyna zmiana reguł gry. Kodak (a także Polaroid – kolejny gigant w tej branży) zderzył się z rewolucyjną zmianą technologiczną, która nadeszła jednocześnie z wielu stron. Zmieniło się wszystko: aparaty cyfrowe, nośniki, proces wywoływania zdjęć, dystrybucja, handel, marketing, opakowanie, przechowywanie, a także – co najistotniejsze – radykalna zmiana postrzegania fotografii przez rynek masowy.

To idealna wręcz definicja zmiany paradygmatu. Ze wszystkich tych historii można wyciągnąć istotną lekcję, którą możemy sprowadzić do stwierdzenia, że cyfryzacja każdego środowiska przynosi przełomowe zmiany, określane jako zasadniczo zakłócające.

Obecnie w globalnej gospodarce mamy do czynienia z tysiącami podobnych przykładów „zakłóceń” (przełomów lub rozregulowań), co jest wynikiem głębokiej zmiany, polegającej na zastąpieniu fizycznej formy przez formę cyfrową. Innymi słowy, u podstaw każdego z tych przełomów – zakłóceń dotychczasowego porządku będącymi w gruncie rzeczy skokami ewolucji – można znaleźć fundamentalną zmianę roli, jaką odgrywa informacja: półprzewodnikowe układy scalone przejmują rolę urządzeń przechwytujących obraz, przechowujących i kontrolujących; internet przeobraża kanały dostaw, dystrybucji i handlu; a sieci społecznościowe i oprogramowanie do pracy grupowej wymuszają reorganizację instytucji. Wszystko to razem dowodzi, iż jesteśmy świadkami przejścia na paradygmat informacyjny.

W książce Nadchodzi osobliwość[2] Kurzweil wskazuje niezwykle istotną i fundamentalną właściwość technologii: cyfryzacja danej dziedziny (oparcie jej na informacji) wiąże się ze zmianą tempa jej rozwoju na wykładniczy i od tej pory wydajność zaczyna podwajać się w ciągu roku lub dwóch, czemu towarzyszy jednoczesny spadek ceny o taki sam rząd wielkości.

Jak wie każdy, kto zajmuje się technologią, to tempo zmian zostało odkryte i opisane po raz pierwszy w 1964 r. przez współzałożyciela firmy Intel Corporation, Gordona Moore’a. Jego odkrycie, które zostanie na zawsze zapamiętane jako prawo Moore’a, znalazło potwierdzenie w praktyce – od pół wieku widzimy nieprzerwane podwajanie się mocy obliczeniowej komputerów co 18 miesięcy, przy jednoczesnym spadku ceny. Jak już wspomniano we wprowadzeniu, Kurzweil zaproponował rozszerzenie tego prawa o kilka kroków dalej, zauważając, iż w ten sam sposób dzieje się w każdej branży i technologii opartej na informacji, i nazywając to prawem przyspieszających zwrotów (Law of Accelerated Returns – LOAR).

Coraz więcej osób dostrzega, że tempo zmian obserwowane w informatyce przechodzi także na inne technologie i branże. Przykładowo sekwencjonowanie pierwszego ludzkiego genomu zakończyło się w 2000 r. i kosztowało 2,7 miliarda dolarów. Dzięki nieprzerwanemu przyspieszającemu rozwojowi technologii informatycznej, sensorów i nowych technik pomiaru, koszt sekwencjonowania DNA spadał 5-krotnie szybciej niż wynikałoby to z prawa Moore’a. W 2011 r. dr Moore dokonał sekwencji swojego własnego genomu za 100 tysięcy dolarów. Dziś ta procedura kosztuje około 1000 dolarów i oczekuje się, że do 2015 r. cena spadnie do 100 dolarów, a do 2020 r. do zaledwie jednego centa, co będzie oznaczało spełnienie się przepowiedni Raymonda McCauleya, który stwierdził, iż „wkrótce sekwencjonowanie własnego genomu będzie tańsze… niż spuszczenie wody w toalecie”.

Podobny postęp widzimy w robotyce. Te zabawkowe, latające helikoptery po 20 dolarów za sztukę, które ma teraz każdy dzieciak? Jeszcze pięć lat temu coś takiego kosztowało 700 dolarów. A osiem lat temu nawet nie istniało. Dan Barry, były astronauta, tak powiedział o dronie, którego można kupić na Amazonie za 17 dolarów: „W tej zabawce jest żyroskop, na zbudowanie którego inżynierowie pracujący przy konstrukcji promu kosmicznego trzydzieści lat temu wydaliby 100 milionów dolarów”.

To tylko przykłady z dwóch branż: biotechnologii i robotyki. Równie gwałtownie spadają koszty w wielu innych dziedzinach i technologiach, co przedstawiono w poniższej tabeli.

Koszt (przeciętny) zapewnienia analogicznej funkcjonalności

Skala

Druk 3D

40 tys. dolarów (2007) – 100 dolarów (2014)

400x w ciągu 7 lat

Roboty przemysłowe

500 tys. dolarów (2008) – 22 tys. dolarów (2013)

23x w ciągu 5 lat

Drony

100 tys. dolarów (2007) – 700 dolarów (2013)

142x w ciągu 6 lat

Wykorzystanie energii słonecznej

30 dolarów za kWh (1984) – 16 centów za kWh (2014)

200x w ciągu 20 lat

Czujniki (radar laserowy 3D – LIDAR)

20 tys. dolarów (2009) – 79 dolarów (2014)

250x w ciągu 5 lat

Biotechnologia (sekwencjonowanie DNA całego profilu DNA jednego człowieka)

10 milionów dolarów (2007) – 1 tys. dolarów (2014)

10000x w ciągu 7 lat

Neurotechnologia (urządzenia BCI – Brain Computer Interface; interfejs mózg-komputer)

4 tys. dolarów (2006) – 90 dolarów (2011)

44x w ciągu 5 lat

Medycyna (tomografia całego ciała)

10 tys. dolarów (2000) – 500 dolarów (2014)

20x w ciągu 14 lat

W każdej z tych branż lub dziedzin przynajmniej jeden aspekt podlega procesowi cyfryzacji, co, de facto, stanowi trampolinę katapultującą całą branżę i przyspieszającą jej rozwój zgodnie z prawem Moore’a.

Świat fizyczny oczywiście pozostaje, ale nasz związek z nim ulega fundamentalnej zmianie. Zwróćmy uwagę choćby na fakt, że miejscem przechowywania naszych wspomnień nie jest już mózg, lecz nasze smartfony. Dzięki sieciom społecznościowym nasze relacje z innymi ludźmi także stają się coraz bardziej cyfrowe niż analogowe, a już dziś cyfrowa jest niemal cała komunikacja. Filtry, przez które przypuszczamy rzeczywistość i z nią obcujemy, szybko zmieniają się z fizycznych i materialnych na oparte na informacji i wiedzy.

A to tylko początek. Dziesięć lat temu do internetu podłączonych było 500 milionów urządzeń. Dziś jest ich już około 8 miliardów. Do 2020 r. będzie ich 50 miliardów, a już 10 lat później bilion. Niemal każdy aspekt świata zostanie zdigitalizowany w postaci Internetu Rzeczy. Już dziś internet jest układem nerwowym świata, w którym urządzenia mobilne odgrywają rolę zakończeń i węzłów nerwowych.

Zastanówmy się nad tym przez chwilę – stoimy w obliczu ogromnego skoku liczby urządzeń podłączonych do internetu, z 8 miliardów dzisiaj, do 50 miliardów w 2025 r. i biliona w niecałe 10 lat później. Wydaje nam się, że na tym etapie, 30 lub 40 lat od rozpoczęcia rewolucji cyfrowej, jesteśmy już w zaawansowanym stadium tego procesu. Jednak z tych liczb jednoznacznie wynika, że za nami jest zaledwie 1% całego rozwoju. Przed nami nie tylko większość tego rozwoju, ale praktycznie cały.

W trakcie tego procesu wszystko ulegnie zakłóceniu (rozregulowaniu).

Skala tych zaburzeń, szczególnie w świecie konsumenckim, widoczna staje się dopiero teraz. Wszystko zaczęło się od niektórych produktów i branż, jak np. książki (Amazon) i podróżowanie (Booking.com). Następnie witryny ogłoszeniowe (Craigslist) i portale aukcyjne (eBay) zdziesiątkowały branżę prasową, która została dalej zakłócona przez Twittera, witryny newsowe Huffington Post, Vice czy Medium. Ostatnio jesteśmy świadkami poważnych zawirowań w całych branżach – np. w branży muzycznej, w której proces zakłóceń zapoczątkował program iTunes firmy Apple.

Dziś, w 2014 r., trudno byłoby nam wskazać choć jedną branżę, która nie została w ten sposób rozregulowana. Nie mówimy tu tylko o firmach, lecz także o poszczególnych zawodach czy stanowiskach. Jak twierdzi David Rose, anioł biznesu, inwestor i założyciel platformy Gust, wspierającej startupy działające w modelu SaaS (Software as a Service – oprogramowanie jako usługa): „Transformacji ulega każde stanowisko pracy, jakie jesteśmy w stanie wskazać”. Nawet „stare” branże, takie jak budownictwo, podlegają zakłóceniom. Mike Halsall, dyrektor firmy budowlanej, powiedział nam, że najistotniejsze czynniki zmieniające oblicze jego branży to obecnie:

- zwiększona współpraca (która sprawia, że branża staje się coraz bardziej transparentna i zdecydowanie bardziej wydajna);

- coraz bardziej zaawansowane oprogramowanie do projektowania i wizualizacji;

- druk 3D.

Halsall ocenia, że suma tych czynników zmieniających (zakłócających, rozregulowujących) branżę może oznaczać redukcję zatrudnienia o ponad 25% w ciągu najbliższych 10 lat. (Zauważmy przy tym, że wartość branży budowlanej jest szacowana na 4,7 biliona dolarów rocznie). Weźmy przykład innej branży – podróży służbowych. Russ Howell, wiceprezes wykonawczy ds. technologii globalnych w firmie BCD Travel, zauważa, iż w ciągu niecałej dekady aż 50% transakcji przeprowadzanych dotychczas przez centra telefoniczne przeniosło się do internetu. Co więcej, spodziewa się, że 50% z nich przejdzie do urządzeń mobilnych, typu smartfony, i to już w ciągu trzech najbliższych lat.

Ten nowy, oparty na informatyzacji, paradygmat dosłownie rozgrzewa do czerwoności światowy metabolizm, a my coraz wyraźniej dostrzegamy jego skutki makroekonomiczne. Na przykład najtańsza drukarka 3D kosztuje dziś jedynie 100 dolarów, co oznacza, że w ciągu jakichś 5 lat każdy z nas będzie mógł pozwolić sobie na to urządzenia i samodzielnie drukować zabawki, sztućce, narzędzia i drobne elementy – w zasadzie wszystko, co jesteśmy sobie w stanie wyobrazić. Implikacje tej rewolucji w druku są w zasadzie niemożliwe do przewidzenia.

Podobnie jak potencjalne reperkusje. Zastanówmy się nad jedną możliwością – pomimo postępu, jaki dokonał się w Chinach w ciągu ostatnich kilku dekad, gospodarka tego kraju nadal opiera się zasadniczo na produkcji i montażu tanich plastikowych elementów. To oznacza, że w ciągu dekady gospodarka Chin może znaleźć się w poważnych opałach na skutek konkurencji, jaką stworzy technologia wydruku 3D. A to przecież tylko jedna branża. (Teraz zastanów się nad potencjalnymi zawirowaniami na światowych rynkach, które może wywołać ewentualny kryzys w Chinach, jeśli kraj ten nie będzie w stanie obsługiwać swojego zadłużenia zagranicznego).

Jeśli spojrzymy na historię, to okaże się, że takie przełomowe momenty, będące efektem zakłócenia, zawsze są skutkiem zderzenia różnych technologii lub dziedzin. Jako przykład możemy podać połączenie energii wodnej i maszyny przędzalniczej, co dało początek rewolucji przemysłowej pod koniec XVIII w. Dziś jesteśmy świadkami łączenia w zasadzie wszystkich dyscyplin. Nie chodzi tu tylko o te najnowsze: podobne połączenia dokonują się także w „starych” dziedzinach i dyscyplinach, od sztuki i biologii po chemię i ekonomię. Nic dziwnego, że Larry Keeley, założyciel Doblin Group, zajmującej się doradztwem w branży nowych technologii, twierdzi: „Nigdy w ciągu trzydziestu dwóch lat nie widziałem niczego, co można byłoby porównać z tempem zmian, jaki obserwujemy dzisiaj”.

Nawet te branże, które kiedyś uważano za niewrażliwe na zmiany technologiczne, przeobrażają się pod wpływem wtórnych rezultatów informatyzacji. Przykładowo w styczniu 2013 r. Santiago Bilinkis, znany przedsiębiorca argentyński, zauważył, że operatorzy myjni samochodowych w Buenos Aires zanotowali w poprzedniej dekadzie spadek dochodów o 50%. Biorąc pod uwagę fakt, iż w Argentynie powiększa się klasa średnia, stale rośnie sprzedaż samochodów luksusowych, a obywatele tego kraju są dumni z czystości swoich pojazdów, ten spadek zdawał się nie mieć żadnego logicznego uzasadnienia. Bilinkis poświęcił trzy miesiące na analizę tej sytuacji, sprawdzając, czy na rynku nie zwiększyła się liczba myjni samochodowych (nie zwiększyła się) lub czy nie wprowadzono nowych, ostrzejszych przepisów dotyczących oszczędzania wody (nie wprowadzono). Po wyeliminowaniu wszystkich innych możliwości wpadł w końcu na wyjaśnienie tego zjawiska: dzięki zwiększeniu mocy obliczeniowej i ilości dostępnych danych, w ciągu badanego okresu o 50% uległa poprawie trafność prognozowania pogody. Jeśli kierowcy wiedzą, że będzie padało, to nie jadą do myjni, co przekłada się na rzadsze wizyty. Zwiększenie mocy obliczeniowej i związana z tym poprawa trafności prognoz pogody zadała cios branży myjni samochodowych w Buenos Aires, która wydaje się na pozór odporna na takie zmiany technologiczne.

Aby w pełni zrozumieć, jak bardzo zwiększyło się tempo postępu, raz jeszcze wróćmy pamięcią do lat 90. ubiegłego wieku i strat na poziomie 10 miliardów dolarów, jakie przyniósł projekt Iridium i podobne projekty związane z rozwojem sieci satelitarnej. Obecnie, zaledwie 20 lat później, nowa fala przedsiębiorstw zajmujących się tą technologią – Skybox, Planet Labs, Nanosatisfi i Satellogic – wystrzeliwują na orbitę nanosatelity (wielkości pudełka na buty). Koszt umieszczenia jednego satelity wynosi około 100 tysięcy dolarów; a więc ułamek z 1 miliarda dolarów, jaki firmę Iridium kosztowało wyniesienie jednej satelity. Co ważniejsze, dzięki skoordynowaniu pracy wszystkich tych nanosatelitów, ich łączna wydajność jest wielokrotnie wyższa od możliwości pojedynczego satelity poprzedniej generacji.

Planet Labs ma już np. 31 satelitów na orbicie i w 2014 r. planuje umieścić ich tam jeszcze 100[3]. Satellogic, przedsiębiorstwo działające z terytorium Argentyny, wystrzeliło już trzy pierwsze satelity i wkrótce będzie w stanie zapewnić obraz wideo na żywo z każdego zakątka globu z rozdzielczością do jednego metra. Emiliano Kargieman, założyciel firmy, szacuje łączny koszt umieszczenia całej floty nanosatelitów na orbicie na mniej niż 200 milionów dolarów. Oznacza to, że całe to nowe pokolenie firm satelitarnych działa w całkowicie odmiennych realiach niż jeszcze 20 lat temu, ponosząc koszty równe jednej dziesięciotysięcznej i zapewniając około stukrotnie lepszą wydajność – co oznacza milionkrotny rozwój tej branży. Oto prawdziwy Moment Iridium.

Kluczowe wnioski

- Eksperci w poszczególnych dziedzinach przewidują wzrost liniowy, gdy w rzeczywistości mamy do czynienia ze wzrostem wykładniczym.

- Rewolucja, jaką obserwowaliśmy podczas przechodzenia z fotografii analogowej na cyfrową, dokonuje się obecnie w co najmniej kilku innych dziedzinach i branżach.

- Praktycznie wszystko podlega digitalizacji i dzieje się to już teraz, na naszych oczach.

- Digitalizacja wiąże się z zakłóceniem dotychczasowego rynku, co stwarza całkowicie nowe możliwości.

- Nawet tradycyjne branże ulegają zakłóceniu na skutek cyfryzacji.

[1] Dosłowne tłumaczenie terminu exponential change – zmiana wykładnicza – nie w pełni oddaje sens tego określenia (dotyczy to dalej także samych organizacji wykładniczych). Należy pamiętać, że chodzi tu o niezwykle szybki, gwałtowny wzrost (przyp. tłum.).

[2] R. „Ray” Kurzweil, Nadchodzi osobliwość. Kiedy człowiek przekroczy granice biologii, Kurhaus Publishing, Warszawa 2013.

[3] Na koniec 2015 r. Planet Labs miało 101 satelitów na orbicie (przyp. tłum.).

Koniec wersji demonstracyjnej.