Okładka

Strona tytułowa

Włodzimierz Włodarski

RÓŻNORODNY
MENEDŻER

czyli

za granicą władzy

Poradnik coacha

Strona redakcyjna

Redakcja

Ewa Skuza

Projekt okładki

Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład

Camélia Dizajn

© Copyright by Włodzimierz Włodarski

© Copyright by Poltext sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2016

Poltext sp. z o.o.

02-230 Warszawa, ul. Jutrzenki 118

tel.: 22 632-64-20

e-mail: wydawnictwo@poltext.pl

internet: www.poltext.pl

ISBN 978-83-7561-602-6 (format e-pub)

ISBN 978-83-7561-606-4 (format mobi)

ISBN 978-83-7561-610-1 (format pdf)

Wersja elektroniczna:

Karol Ossowski

Dedykuję Hermanowi Müllerowi-Walbrodtowi, którego zdanie, że
„ludzie nigdy nie robią tego, co im się każe”
zapadło mi w pamięć i nie dawało spokoju.

Jeśli wziąłeś tę książkę do ręki, nie odkładaj jej.

Przeczytaj jedno, choćby tylko jedno zdanie.

Wprowadzenie

Coach: Jesteś menedżerem. Zarządzasz ludźmi. Czego stale potrzebujesz, by robić to dobrze?

Menedżer: No, wielu rzeczy.

Coach: Dobrze. Potrzebujesz różnorodności. Tylko nieco innej.

Dlaczego to ważne?

Tak, jak w życiu, menedżer na sesjach coachingowych ma dwa wyzwania, z którymi musi się zmierzyć: innych ludzi i siebie. Innych ludzi, dlatego że zarządzanie nimi zawsze sprawia kłopot, bo ludzie nie lubią być zarządzani. Nie chcą słuchać. Pragną być niezależni. Chcą być wolni, a w pracy nie są. Drugie wyzwanie to ty sam. Uświadomienie sobie swojego udziału we własnych problemach i napotkanych wydarzeniach wymaga dużej pracy i pokory. Dlatego menedżer ma wyznaczonego lub wybranego coacha, żeby sam nie musiał się mierzyć z tym zadaniem. Bo nie jest w stanie tego zrobić. Do uzyskania wiarygodnego obrazu siebie i innych ludzi potrzebuje drugiej osoby.

Menedżer nie może uchylić się od pracy z ludźmi. Im jest wyżej w hierarchii i strukturze firmy, tym bardziej praca z ludźmi zmienia się w pracę nad ludźmi i zabiera mu coraz więcej energii i czasu. W końcu sam menedżer stwierdza, że bez ludzi nic nie może zrobić i że nic bez nich nie znaczy. To może być dla niego źródłem napięć i kłopotów, bo zależąc od nich, widzi osobistą odpowiedzialność za konieczność zarządzania procesem zarabiania pieniędzy.

Musi godzić ze sobą różne opcje, różne wymagania, punkty widzenia i rozbieżne interesy. Jest w ciągłym rozdarciu, pośpiechu, bez gwarancji sukcesu. Pracuje z ludźmi, a na co dzień ma raczej chaos, zmienność sytuacji, nieuporządkowanie i nieprzewidywalność niż spokój i porządek.

Tak wygląda świat tworzący potrzebę istnienia różnorodnego menedżera. Świat, w którym będą przed nim zupełnie inne wymagania, całkowicie różniące się od siebie.

O czym to jest?

Nazwa „różnorodny menedżer” wybrana została z kilku powodów. Po pierwsze adekwatnie nadaje się do opisu zjawisk występujących w biznesie i pracy z ludźmi. Świat będzie wymagał różnorodności, ale i ludzie będą potrzebowali większej skali zachowań przejawianych przez ciebie i wobec nich. Różnorodnie się zachowujesz, masz różnorodną wiedzę, wartości i nastawienie – masz wtedy bogatsze zasoby. Jednostronność nie jest zaletą. Jest ograniczająca.

Po drugie łączy się z prawem koniecznej różnorodności wziętym z cybernetyki i podejścia systemowego. Różnorodność i tylko ona może wchłonąć i uporać się z rozmaitością istniejącą w otoczeniu i w samych ludziach. Jest ona odpowiedzią na nieprzewidywalność i złożoność życia oraz wielowymiarowość komunikacji z ludźmi.

Po trzecie nazwa ta zakłada biegłe poruszanie się w dwóch przeciwstawnych obszarach możliwości i kompetencji. Władzy i wpływu, przyjmowanych zasad i osiąganych efektów, optymizmu i pesymizmu, przedmiotowego i podmiotowego podejścia do ludzi.

Po czwarte te przeciwstawne umiejętności i predyspozycje nie są sprzeczne ze sobą. Są często odmiennymi sposobami osiągania celów. Poszerzaniem istniejących możliwości i zwiększaniem swojej elastyczności. Prowadzi i zwycięża system elastyczny. System sztywny zginie.

Tak rozumiany menedżer jest jednocześnie faktem empirycznym. W kilku badaniach naukowych opisano ludzi posługujących się tego rodzaju umiejętnościami, zasadami i postawami. Nie było ich wielu, ale wyniki ich firm były imponujące. Osiągały one niezwykle trwały rozwój przez co najmniej 15 lat lub świetnie – lepiej niż inne – radziły sobie w nieprzewidywalnym otoczeniu.

Różnorodny menedżer jest także pewnego rodzaju przykładem, wzorcem skuteczności składającym się z określonych działań, przyjmowanych założeń, wiedzy i sposobów postępowania. Tworzy w ten sposób zbiór możliwych do wykorzystania narzędzi do jego kształtowania przez szkolenia czy coaching. Jest modelem skutecznego rozwoju i postępowania menedżera z ludźmi. Przykładem tego jest przedstawiony tu model AZOT i cały niniejszy poradnik.

Różnorodny menedżer jest też elementem sesji coachingowych i treningów. Zmiana osobista polega na poszukiwaniu alternatywnych zachowań przejawianych w ramach już występującego problemu. Jeśli skupiasz się bardziej na zadaniach – ucz się kontaktu z ludźmi. Jeśli nie radzisz sobie z emocjami – włącz rozum i zdolność obserwacji. Jesteś analityczny i lubisz zestawienia – zacznij bawić się z dziećmi. Rozwój często zawiera się w przeciwstawnej kompetencji.

Co to daje?

Takie rozumienie różnorodności menedżera przynosi określone efekty:

Poszerza możliwości pracy z ludźmi, pozwala na dostrzeganie odmiennych punktów widzenia.

Zwiększa możliwości reagowania na zmiany występujące w firmie.

Dostarcza niezbędnej i osobistej elastyczności w zarządzaniu ludźmi. System bardziej elastyczny w zmiennym świecie tworzy umiejętności udanego postępowania z ludźmi.

Tworzy bardziej dojrzałe podstawy do pracy z różnymi zachowaniami pracowników.

Pozwala na głębszym poziomie poznać i zrozumieć, kim są ludzie.

Przypomina, że ludzie nie są i nie będą jednakowi. Przykładem choćby linie papilarne czy DNA. Nie ma dwóch takich samych.

Pozwala zbliżyć się do przyjęcia bardziej rozsądnej postawy wobec świata i życia bez nadmiernego: wszystko mogę i minimalnego: nic nie mogę.

Pozwala uzyskać nastawienie mentalne wykraczające poza jedną prawdę.

Pozwala wyjść z sytuacji bez wyjścia. Zawsze jest jakieś inne wyjście.

Daje odporność na zmiany.

Tworzy możliwość kreowania zmian bez lęku i nadmiernych obaw.

Umożliwia łączenie przeciwieństw.

Pozwala na osiągnięcie równowagi. Równowaga to umiejętność przebywania w różnych strukturalnie stanach, a nie przebywanie w jakimś nijakim środku. Intuicyjnie robimy to bardzo często. Dużo mówiłeś – chcesz trochę pomilczeć. Dużo pracowałeś umysłowo i analitycznie – chcesz działań i aktywności fizycznej.

Uzmysławia, że każda skrajność nie jest dobra. Nie da się rządzić ludźmi, stosując tylko presję i przymus. Nie da się wpływać na ludzi bez sprawnej organizacji i dyscypliny.

Daje nadzieję na łączenie troski o zadania z troską o dobro ludzi.

Uwrażliwia na wartość życia: Nic dwa razy się nie zdarza.

Do kogo się odnosi?

Poradnik uwzględnia dwa punkty widzenia na pracę z ludźmi i pracę nad sobą: menedżera i coacha. Menedżer jest tu podmiotem uwagi i zmian. Chodzi głównie o jego postawę, umiejętności i zachowania. Ma mieć ochotę na to, by korzystać z zasobu stwarzającego różnorodnego menedżera. Ciekawe, że ten cel nie ma charakteru ideologicznego. Jest raczej zbiorem możliwych sposobów działania, metod postępowania niż jakąś cechą charakteru czy osobowości. To bardziej uczenie się określonego nastawienia czy procesu, tworzenie gotowości do działania niż rezultatu.

Punkt widzenia coacha zawiera w sobie przesłanie, jak pomóc coachee uzyskać predyspozycje i nastawienie różnorodnego menedżera? Co zrobić, by mieć tego rodzaju kompetencje? Jak potem korzystać z nich w postępowaniu z ludźmi? Z tych pytań wyłania się potrzeba przedstawienia problemów i sytuacji, z którymi ma do czynienia menedżer w codziennym życiu, pokazania przykładów rozwiązań, stworzenia sposobów i technik pozwalających rozwinąć predyspozycje różnorodnego menedżera.

W poszczególnych rozdziałach obraz składający się na różnorodność menedżera odsłaniany jest stopniowo, w pewnej przemyślanej sekwencji. Nie możemy od razu uczyć się wszystkiego naraz. To proces osadzony w czasie, uwzględniający kanony uczenia się, czyli przechodzenie od prostego do złożonego, od znanego do nowego, od łatwego do skomplikowanego. A więc po kolei, lepiej nie przeskakiwać, nawet gdy korci.

Każdy sprawny coach zrozumie pojawiające się w poradniku stałe sekwencje sprzyjające prowadzeniu sesji coachingowych i uczeniu się poszczególnych umiejętności. Pojawia się zwykle jakieś wyjściowe wydarzenie i opowieść na określony temat wprowadzające w zagadnienia lub problem. Dzięki temu w tle odkrywa się struktura tego wydarzenia pozwalająca lepiej je zrozumieć, określić cel i znaleźć rozwiązanie. Tworzona jest potem metoda służąca zmianie sytuacji początkowej i wreszcie przechodzimy do działania, które weryfikuje i sprawdza uzyskane rezultaty. W efekcie mamy stały cykl: wydarzenie – struktura – cel – metoda – rezultat. Nie jest jednak specjalnie formalizowany czy kategoryzowany. Przebiega na mniej świadomym poziomie. Bądźmy elastyczni. Każdy materiał zaprezentowany w książce opatrzony jest praktycznymi ćwiczeniami pozwalającymi na osiągnięcie potrzebnych umiejętności różnorodnego menedżera.

Z czego się składa?

W rozdziale 1 przedstawione są granice władzy menedżera. Jest to coś, czego się zwykle i na co dzień nie dostrzega. Głównym zamierzeniem, które chcemy tu zrealizować, jest doprecyzowanie i wyjaśnienie zasad i podstaw, na których opiera się zarządzanie ludźmi. Omawiamy kluczowe założenia, które wpływają na skuteczne lub nieudane postępowanie z pracownikami. Granice władzy i granice autonomii ludzi są obszarami, które warto umieć rozpoznawać bardziej świadomie i precyzyjnie. Warto również wiedzieć, co składa się na obszar wewnętrznych dyspozycji ludzi, do których menedżer nie ma dostępu metodami nakazowymi.

Rozdział 2 zawiera omówienie modelu AZOT, czyli administrowanie, zarządzanie, oddziaływanie i tolerowanie praw naturalnych ludzi, ukazujący określoną przestrzeń, w której rozgrywają się działania menedżera i związanych z nim ludzi. Menedżer we wszystkich tych obszarach powinien się sprawnie poruszać i korzystać z nich. Dzięki temu może odkryć, że odpowiedzialne i odpowiednie zarządzanie ludźmi musi uwzględniać te cztery – zupełnie różne – sfery kształtowania relacji z pracownikami. Ciekawe, że model AZOT jest narzędziem bardziej syntetycznym niż analitycznym i konieczną podstawą dalszych rozważań dotyczących różnorodnego menedżera.

Styl twardy i miękki jest przedstawiony jako zespół zachowań i działań różnorodnego menedżera w rozdziale 3. Style te są jednymi z najbardziej uniwersalnych zróżnicowań występujących w biznesie i życiu. Przedstawiony jest opis tych stylów na różnych poziomach funkcjonowania menedżera oraz rezultaty, jakie one przynoszą. Ukazane są ich słabe i mocne strony oraz możliwe ich konsekwencje. Analizuje się sytuacje, w których style te są potrzebne, a w których są kłopotliwe.

Rozdział 4 przybliża nam realnych różnorodnych menedżerów opisanych w badaniach naukowych. Przedstawiono menedżerów skutecznie łączących różne cechy, umiejętności i postawy, przede wszystkim determinację oraz skromność i pokorę. Idea przeciwstawnej różnorodności menedżera jest rozwijana praktycznie. Podkreślono duże znaczenie pokory z tego względu, iż w biznesie nie jest ona dobrze rozumiana. Ukazano jej różne strony i zastosowania przyjęte przez organizacje, które są świadome jej istnienia w organizacjach.

Tematem kolejnego zróżnicowania – w rozdziale 5 – stało się znaczenie optymizmu i pesymizmu w postawach menedżerów oraz samorozwoju jednostek. Siła i znaczenie optymizmu jest aksjomatem niemal absolutnym i opartym na wielu dowodach naukowych i praktycznych. Wydaje się jednak, że do tej, wydawałoby się już opanowanej intelektualnie, kwestii warto dodać coś jeszcze, coś, co uelastyczni myślenie na ten temat i wzmocni skuteczność działania ludzi, przywódców i coachów – to optymistyczny realizm.

Założenia podmiotowego zarządzania ludźmi i podmiotowego przywództwa, które istotnie zmieniają relacje interpersonalne, sposoby kontaktu i podejście do postępowania z ludźmi, są omówione w rozdziale 6. Pokazane są także cechy funkcjonowania zarządzania przedmiotowego i jego wady, które nie doprowadzają do satysfakcjonujących wyników w pracy. Coaching osobistych relacji z ludźmi jest narzędziem służącym do wprowadzania takich zmian, które w istotny sposób przekształcają stosunki między ludźmi z przedmiotowych na podmiotowe.

W rozdziale 7, Coaching 2R, ukazano możliwości zawarte w praktyce i idei menedżera korzystającego z różnorodnych, przeciwstawnych opcji zachowań i postaw. Coach dostaje tutaj narzędzia do swojego rozwoju na bardzo zaawansowanym poziomie. Określana jest metodyka coachingu 2R – różnorodności i równowagi.

Epilog zawiera zwieńczenie wszystkich ważnych historii osobistych, opowieści, przykładów osób i wydarzeń opisanych w poradniku.

W Dodatku A omówiono sposoby, metody i techniki przejścia od stylu twardego w postępowaniu z ludźmi do stylu miękkiego, opartego na współpracy z ludźmi. W coachingu menedżerskim pojawia się ten problem w różnych sytuacjach związanych z rozwojem kompetencji przywódczych. W praktyce często trzeba ograniczać nadmiernie stosowany twardy styl postępowania z ludźmi, czyli trzeba uporać się z tzw. syndromem samców alfa. Pokazano możliwości ułatwiające dokonanie tego rodzaju transformacji, by umożliwić menedżerom bardziej elastyczne kierowanie ludźmi w biznesie.

Podsumowanie umiejętności i predyspozycji różnorodnego menedżera przedstawionych w poradniku zawiera rysunek 1.

Rysunek 1. Wymiary różnorodnego menedżera

Źródło: opracowanie własne.

Czym się kierujemy?

Przesłaniem tego poradnika jest respektowanie:

Praktyki – czyli koncentrowanie się na działaniu pomocnym menedżerom w zarządzaniu i wpływaniu na ludzi.

Wagi tematów – pokazanie zaawansowanych podstaw, na których opiera się praca z ludźmi.

Potrzeby czytania – a więc warto opowiadać czasem jakąś historię.

Zdolności przedstawianych zagadnień do bezpośredniego przełożenia na działanie.

Kto skorzysta?

Menedżer może dowiedzieć się, jakie istotne wymiary zawiera jego praca z ludźmi i czego ona wymaga od niego.

Fakt istnienia różnorodnego menedżera w niezwykły sposób wzbogaca pracę coacha o nowe możliwości rozumienia zarządzania ludźmi oraz oddziaływania na ludzi. Stawia też nowe wyzwania jego umiejętnościom.

Działy HR mogą poznać i wzmocnić swoje argumenty na rzecz ciągłego uczenia się menedżerów skutecznej i odpowiedzialnej pracy z ludźmi oraz pomóc w tworzeniu i realizacji w firmie wzajemnego podmiotowego podejścia.

Studenci różnych kierunków zarządzania, ekonomii, psychologii i pedagogiki mogą wykorzystać poradnik do rozwoju swojej kariery i lepszego rozumienia relacji panujących w biznesie i zespołach pracowniczych. Mogą się dzięki temu przygotować do egzaminów, które nastąpią w ich realnym życiu.

Każdy może się dowiedzieć czegoś więcej o sobie – że własny rozwój odbywa się także w tych obszarach, których unikasz lub nie doceniasz. Jesteś też zawsze częścią jakiegoś systemu, w tym związanego z ludźmi. Możesz być różny, inny, lecz wiedz, że jesteś także współzależny. Mądrość to uznanie faktu, że tak jest.

Granice władzy

Historia Monty’ego Robertsa

Istotny wpływ na życie Monty’ego Robertsa, tresera, który całe swoje życie poświęcił pracy z końmi, miał sposób, w jaki „trenował” konie jego ojciec. „Moje życie zawodowe miało określony kierunek – stwierdził – wyznaczyła go moja chęć maksymalnego oddalenia się od tego, co reprezentował mój ojciec. Energia, z jaką podążałem w swoją stronę, była miarą mojego buntu przeciwko niemu i jego metodom”[1]. Jego metody pracy z końmi można opisać jako konwencjonalne – innymi słowy – okrutne.

Ujeżdżacz koni

Ojciec Monty’ego Robertsa miał określoną metodę ujeżdżania, a właściwie „łamania” koni. Początek tej procedury zaczynał się od unieruchomienia koni za pomocą zakładanych im uździenic, które umożliwiały przywiązywanie ich do pali rozstawianych co około 10 metrów jeden za drugim. Pozwalało to ujeżdżać 6 koni jednocześnie. Jak stwierdza Monty Roberts: „Konie już od samego początku były przerażone”.

Następnie rozpoczynał się proces nazwany „workowaniem”. W pierwszym etapie mógł trwać on około czterech dni. Jego celem było złamanie woli zwierzęcia i zniweczenie jego zdolności do stawiania oporu. Ojciec Monty’ego stawał na środku korralu z liną, do której był przywiązany ciężki brezent lub specjalnie obciążony worek. Idąc od konia do konia, każdemu zarzucał te płachtę na grzbiet.

Kiedy worek spadał na ich zady i tylne nogi, konie ogarniała panika. Oczy wychodziły im z orbit, zaczynały wierzgać, cofać się i szarpać więzy, jakby od tego zależało ich życie. Strach, który leży w ich naturze, sprawiał, że bliskie obłędu rzucały się do przodu, do tyły i na boki, próbując zerwać sznur, walcząc o życie. Ich szyje i głowy puchły i często w wyniku tej rozpaczliwej szarpaniny raniły się. Był to niezmiernie przejmujący widok.

Na kolejnym etapie „workowania” ojciec Robertsa podwiązywał nogę konia, zazwyczaj w pierwszej kolejności tylną. Okręcony wokół pęciny sznur podciągał mocno do góry i obwiązywał wokół szyi zwierzęcia. Drugi etap „workowania” – obezwładnionych w ten sposób koni – jeszcze bardziej zmniejszał ich zdolność opierania się. Walczyły dzielnie, dźwigając żałośnie swój ciężar na trzech nogach i stękając z bólu wywołanego przez zaciskające się na ich szyjach sznury.

Tak unieruchamiana była kolejno każda noga – proces „workowania” stawał się coraz krótszy. Następnie przychodziła pora na założenie siodła. Konie ponawiały opór, starając się zrzucić popręg. Kolejne etapy „workowania” wyczerpywały jednak ich siły. Niektóre walczyły przez wiele godzin; inne poddawały się szybciej i całkowicie zdezorientowane oczekiwały na dalszy ból.

W ten sposób mijało 8 do 10 dni. Wszędzie tam, gdzie sznury przetarły ich skórę, konie miały krwawe ślady na pęcinach; w niektórych miejscach tarcie było tak mocne, że liny opalały im sierść. Często na nogach były potłuczenia, a nawet poważniejsze rany. Wzajemny stosunek między nimi a ich ludzkimi panami był już jasno określony – pracowały ze strachu, a nie z własnej chęci.

Po zakończeniu tego etapu ujeżdżania, konie były odwiązywane od słupów i przez następny tydzień były lonżowane, czyli przepędzane po okręgu na lince zwanej lonżą. Kiedy były po raz pierwszy dosiadane przez jeźdźca, ich tylne nogi były ponownie związane, aby uniemożliwić im wierzganie. Ojciec Monty’ego Robertsa wskakiwał na siodło i zeskakiwał na ziemię, kopał konie w brzuchy, próbując na wszelkie sposoby skłonić je do walki. Jeśli się poruszyły, były bite batem.

Kiedy doszedł do przekonania, że są „złamane”, rozwiązywał je i jeździł na nich po korralu. Te, które nie były jeszcze w stanie nosić jeźdźca, spędzały resztę dnia ze związanymi nogami. Cały proces ujeżdżania sześciu koni zabierał minimum 3 tygodnie.

Swoje credo Monty Roberts wypowiedział w następujący sposób:

W dzieciństwie obserwowałem, jak łamie się konie. Widziałem, jak je krępowano i nadużywano wobec nich siły na różne, najbardziej przerażające sposoby. Uważałem, że było w tym coś głęboko niewłaściwego. Wierzyłem, że konie nie miały najmniejszego pojęcia, czego się od nich oczekuje. Odczuwałem prawdziwy ból, dostrzegając w spojrzeniu i zachowaniu tych zwierząt przejawy zagubienia i całkowitego niezrozumienia. Ja także byłem traktowany surowo i dlatego uczuciowo się z nimi utożsamiałem. Mój ojciec nie rozumiał mnie wtedy i w następnych latach, do końca swego życia, ale ja, bardziej niż czegokolwiek innego pragnąłem, by te konie otrzymały szansę, jaka nigdy nie została mi dana. W owym czasie wątpiłem, czy kiedykolwiek zostanę w pełni zrozumiany, ale chciałem, by miały one szansę życia w świecie bez przemocy[2].

Zaklinacz koni

Na publicznych pokazach prezentowanych wiele lat później, Monty Roberts zajmował się zupełnie dzikimi końmi bez jakiegokolwiek pętania, bez zadawania im najmniejszego nawet bólu czy wywoływania choćby chwilowego uczucia lęku.

Na okrągłym, ogrodzonym wybiegu M. Roberts stoi na środku, a wpuszczony do ogrodzenia młody dziki koń biega wokół niego. Trzeba tu powiedzieć, że zwierzęta i ludzie reagują na stres dwojako: walką lub ucieczką. Kobiety wymyśliły jeszcze trzeci sposób: rozmowę. Koń jest zwierzęciem uciekającym. Jeśli da mu się najmniejszy powód do lęku, koń powie: „Nie chcę być blisko ciebie. Odchodzę. Chcę być jak najdalej od ciebie. Czuję, że jeśli zostanę, grozi mi niebezpieczeństwo. Uciekam!”.

Przez pewien czas Monty zmusza konia do ucieczki, ten jednak nie wie, że tak na prawdę się nie oddala. Ustawiony przodem do konia Monty bije się rękami w uda i trochę pokrzykuje, czasem macha lub rzuca w stronę konia linkę, którą trzyma w rękach. W języku konia oznacza to: „Uciekaj i nie waż się zatrzymywać. Chcę, żebyś odbiegł daleko. Dopóki nie zostaniemy partnerami, ja wydaję rozkazy. Jak widzisz, znam twój język”.

Po kilku okrążeniach wybiegu koń zaczyna strzyc uszami, przestaje galopować i przechodzi w kłus, zaczyna wysuwać język i przeżuwać pyskiem, jakby coś jadł. Spuszcza głowę tak, że jego nos sunie trochę ponad ziemią. Oznacza to: „Pozwól mi wrócić, chcę wrócić. Nie chcę już dłużej uciekać”.

W tym momencie Monty obraca się bokiem do konia. A koń zatrzymuje się. Odwraca się od ściany i zwraca pyskiem do człowieka stojącego na środku wybiegu. Z pochyloną głową koń robi jeden krok, potem drugi. W końcu podchodzi do Robertsa i nos konia znajduje się kilka centymetrów od jego ramienia. Stoi tuż przy nim. Tę chwilę akceptacji i kontaktu Monty nazywa „połączeniem” (join up). Jest to 4. lub 5. minuta pokazu.

Aby sprawdzić siłę więzi, która powstaje między nim a koniem w chwili połączenia, Monty robi obrót w prawo. Koń podąża za nim po okręgu, trzymając przez cały czas nos przy jego ramieniu. Potem robi obrót w lewo. Koń także zwraca się w tym kierunku. W końcu Roberts robi parę kroków i przechadza się po wybiegu, a koń cały czas podąża za nim, jak zaczarowany. Monty obraca się twarzą do konia i głaszcze go między oczami. Podąża jeszcze parę chwil na środek. Potem Monty odchodzi na bok bierze lonżę, siodło i uzdę, czaprak oraz strzemiona. Kładzie na środku wybiegu. Koń po pewnej chwili pozwala założyć sobie czaprak, potem siodło. Po założeniu siodła koń rzuca się przez chwilę w podskokach, wykonując tzw. „baranie skoki”. Przez kilka chwil Monty goni konia po obrzeżu wybiegu najpierw w jedną stronę potem w drugą, przyzwyczajając go do tej nowej dla niego sytuacji. Potem koń wraca, następuje powtórne „połączenie”. Następnie Roberts zakłada uzdę, wodze i strzemiona. Koń znów zmuszony jest do biegania po obrzeżach wybiegu, aby trochę pogalopować. W tym momencie miał już na sobie pełen rząd, czyli siodło, uzdę i szedł trzymany na wodzy.

Monty zatrzymuje konia i ściąga wodze, poprawia popręg, głaszcze go po szyi i brzuchu i wkłada nogę w strzemię. Nie przekłada mu nogi przez grzbiet tylko czeka na akceptację. Wreszcie siada w siodle. Mija około 30 minut prezentacji.

Różne założenia

Roberts zauważył, że do aktów przemocy wobec koni dochodzi najczęściej wtedy, gdy trenerowi wydaje się, że jest osobiście zagrożony atakiem z ich strony. Monty wielokrotnie obserwował trenerów koni, którzy postępowali brutalnie wobec swych czworonożnych podopiecznych. Krzyczeli, przeklinali i mówili rzeczy w stylu: On jest zły, a jego matka była taka sama. A kiedy indziej: Ten idiota jest zupełnie szalony i w końcu kogoś zabije, jeśli nie pokażę mu, kto tu jest szefem.

Te uprzedzenia, według M. Robersta, nie są zgodne z prawdziwą reakcją koni. Żadne uciekające zwierzę nie wpadnie na pomysł zaatakowania ciebie. Każde jego zachowanie jest reakcją na coś, co zrobił trener. To człowiekowi może się wydawać, że jakieś zachowanie konia skierowane jest osobiście przeciwko niemu. Sądząc, że nie ma innego wyjścia, ucieka się do przemocy.

Mamy tu do czynienia z innym wewnętrznym modelem świata reprezentowanym przez środowisko ojca M. Robertsa i jego własnymi założeniami. Model mentalny ojca Robertsa zakłada dzikość koni, ich nieprzewidywalność i agresję, którą trzeba okiełznać bezkompromisową przemocą.

Tabela 1.1. Dwa różne podejścia

Założenia ujeżdżacza

Założenia zaklinacza koni

to jest dzikie zwierzę

trzeba je okiełznać

tylko siła i przymus się liczy

koń musi słuchać

przedmiotowe traktowanie

zamknięcie na otoczenie

to jest żywa istota

można się z nią porozumieć

liczy się zręczność i obserwacja

koń chce współpracy

podmiotowe traktowanie

otwarcie na otoczenie

Źródło: opracowanie własne.

Model M. Robertsa jest nastawiony na słuchanie, współpracę i szacunek wobec koni. Ogromne znaczenie ma umiejętność obserwacji i wyciągania wniosków, dopasowanie do sposobu widzenia świata drugiej strony, chęć uczenia się i pokora w dostosowaniu się do niezrozumiałych na początku reakcji konia. W tym kontekście podejście Robertsa wymaga ogromnej pracy. Trzeba się zgodzić z twierdzeniem Isaaca Asimova, że przemoc jest ostatnią ucieczką niekompetentnych.

Interesujące są skutki obydwu postaw. Efektem metod ujeżdżaczy jest często śmierć i okaleczanie koni i ludzi. Niepotrzebne cierpienie i zadawanie bólu. Wreszcie otępienie koni i pozbawianie ich chęci do uczenia się i współpracy. Konie trenowane przez M. Robertsa chętnie współpracują z człowiekiem i są zdolne do ponadprzeciętnych wyników. Warto pamiętać, że podejście to M. Roberts zaczął stosować mając 14 lat.

Obszar biznesu

Ukryte założenia

Co ja takiego zrobiłem, że ja muszę coś dla ludzi robić?

Bohater filmu Miś

To, co zachodzi między ludźmi, nigdy nie jest oczywiste. Powodem tego jest przyjmowanie wielu ukrytych lub nieuświadomionych założeń; niekiedy one same niejako się przyjmują. Coś, w czym nie mamy jasności, jest zwykle zagmatwane, skomplikowane, nieprzejrzyste. Niejasność jest z reguły podejrzana i trudna do zastosowania. Jasność z kolei bardzo często jest pozorna, iluzoryczna, a więc też jest podejrzana. Tylko podejrzliwość jest poza wszelkim podejrzeniem.

Warto zwrócić uwagę na milcząco przyjmowane założenia dotyczące zarządzania ludźmi. Warto je sobie uświadomić i uczynić bardziej elastycznymi lub dopasowanymi do życia i praktyki. W całym poradniku będziemy się zajmować mniej lub bardziej widocznymi przekonaniami leżącymi u podstaw współpracy między ludźmi.

Trzeba mieć świadomość, że w życiu nie można niczego zrealizować bez przyjęcia określonych założeń dotyczących świata, ludzi i siebie samego; nie można też nie komunikować się. Warto więc pokusić się o sprawdzenie, na czym opieramy swoje działania, myślenie czy decyzje, bo może są założenia lepsze i bardziej użyteczne. Jakieś założenia można odkryć w każdym naszym komunikacie werbalnym i niewerbalnym. Brak założeń – to też założenie. Więcej na temat natury założeń przedstawia ramka 1.1.

Ramka 1.1. Natura założeń

Założenia

Nie można żyć bez założeń.

Założenia pomagają zrozumieć świat, ludzi i siebie.

Wiążą się z przekonaniami i są ich podstawą.

Określają, co jest możliwe i wyobrażalne.

Najczęściej są uważane za prawdę.

Leżą u podłoża wszystkich pojęć, wyobrażeń i sądów.

Działają jak filtry usuwające doświadczenia niezgodne z nimi lub potwierdzają je (tzw. efekt żółtego samochodu).

Założeń nie powinno się traktować jako zgodne z prawdą, raczej jako użyteczne lub ograniczające.

Źródło: na podstawie: I. McDermott, W. Jago, NLP. Terapia krótkoterminowa, GWP, Gdańsk 2006, s. 46–47.

Przyjmowane założenia selekcjonują określone informacje. Potwierdzają te zgodne z nim, a usuwają niepasujące lub niezgodne z założeniami. Gdy Monty Roberts pokazał swój sposób tresury koni znanemu trenerowi, ten po pokazie powiedział: To był zwykły fuks! Popełniasz wielki błąd, postępując wbrew radom ojca. Na twoim miejscu przestałbym zajmować się tymi głupstwami. To mogło się skończyć tak, że leżałbyś teraz poważnie ranny na środku wybiegu. – Monty był zdruzgotany, a powinien tryumfować. Przekonania mają charakter prawdy, bo nie są tylko sądami, ale mają element wiary, emocji, które za nimi się kryją. Stąd się bierze powiedzenie Henry’ego Forda: Jeśli wierzysz w coś lub nie wierzysz – zawsze masz rację.

Zatem bardzo często widzimy to, co chcemy zobaczyć. Przeprowadź eksperyment: jadąc samochodem albo idąc ulicą obserwuj, jak dużo żółtych samochodów jeździ ulicami twojego miasta. Okaże się, że chociaż nie jest to najpopularniejszy kolor, to widzisz ich nadspodziewanie dużo. Podobnie, gdy kupisz sobie jakiś samochód, nagle dostrzegasz, że wokół jeździ wiele pojazdów tej samej marki i modelu, a i kolor mają ten sam! Czyżby twoja decyzja o obserwowaniu żółtych samochodów albo decyzja o zakupie określonego pojazdu wpłynęła na rzeczywistość? Nie, to przyjęcie określonego założenia spowodowało skupienie uwagi na elementach, które do tej pory nie docierały do twojej świadomości, twój umysł nie uruchamiał mechanizmu postrzegania otaczającego świata. Rzeczywistość, która do nas dociera, jest przecedzona przez świadomie lub nieświadomie nałożone filtry percepcyjne i poznawcze. Dlatego optymiści widzą całkiem inny świat niż pesymiści, a pracownicy inny niż menedżerowie.

Podstawowe rozróżnienie

Jak masz władzę – to rządź!

Powiedzenie stosowane w firmach

Michael Gerber przytacza rozmowę, jaką często prowadzi z przedsiębiorcami:

– Jak mam zmusić ludzi, żeby robili to, czego, chcę?

To pytanie właściciele małych firm zadają mi najczęściej. A ja zawsze odpowiadam:

– Nie możesz! Nie możesz zmusić swoich ludzi do robienia czegokolwiek[3].

Władza i wpływ, przymus i dobrowolność, „muszę” i „mogę” towarzyszą ludziom w pracy ze sobą i między nimi. Siła w zarządzaniu ludźmi jest bardzo ceniona, choć nie tak jak dawniej. Przykręcanie śruby, dyscyplina, posłuszeństwo, despotyzm – często budzą szacunek i posłuch.

W innej formie pokusa władzy wyraża się w tym, na co menedżerowie powinni w pierwszym rzędzie zwracać uwagę – a więc nadzorować, weryfikować i kontrolować to, co robią ich podwładni.

Władza to możliwość kontroli, a więc zakazu lub nakazu jakichś zachowań. Wpływ obywa się bez kontroli, a jednocześnie ten rodzaj oddziaływań sprawia, że ludzie z własnej woli coś robią lub określonych działań nie podejmują.

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na dwa odmienne podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi.

W momencie powstawania koncepcji zarządzania ludźmi, a było to w połowie lat 80. XX w., od razu pojawiły się dwie szkoły. Według jednej z nich, naukowców z Michigan Business School, ludzie byli traktowani bardzo rzeczowo, jak każdy inny zasób – bez humanistycznego spojrzenia. Podejście to zakładało, iż pracownicy powinni być tani, jak tylko to możliwe, oraz rozwijani i eksploatowani tak bardzo, jak to możliwe. W tym modelu organizacji koncentrowano się na osiąganiu tylko i wyłącznie własnych celów. Ludzie byli traktowani jak obiektywny przedmiot dający się oszacować liczbowo i strukturalnie („hard” approach of HRM).

Druga koncepcja wywodziła się z Harvard Business School. Charakteryzowała się przede wszystkim tym, iż pracownik ma być traktowany jako swoisty podmiotowy zasób w przedsiębiorstwie („soft” approach of HRM). Zasób ten pojmowany jest w sposób fundamentalnie odmienny niż zasoby rzeczowe czy finansowe, co oznacza, iż nie może być on zarządzany za pomocą tych samych narzędzi. Przedstawiciele szkoły harwardzkiej pojmowali ludzi jako zasoby mające swoistą ludzką odrębność. Charakterystyczne dla tak zwanego miękkiego, jak inaczej nazywane jest harwardzkie podejście do zasobów ludzkich, było i jest to, iż cele organizacji muszą być spójne i muszą uwzględniać cele jednostek, grup wpływu oraz społeczeństwa.Zestawienie obu tych podejść zawiera tabela 1.2.

Tabela 1.2. Podstawowe różnice między podejściem „twardym” i „miękkim” w zarządzaniu ludźmi

Administrowanie i zarządzanie

Oddziaływanie i tolerowanie praw

Podejście „twarde” (Michigan)

Podejście „miękkie” (Harvard)

Orientacja na zadania

Orientacja na ludzi

Ludzie – zasób jak każdy inny; podejście rzeczowe

Ludzie – zupełnie inny zasób, wymaga odrębnego podejścia

Liczą się dane

ilościowe

koszty i przychody

Liczą się wartości ludzi

indywidualne doznania

efektywność społeczna i psychologiczna

Rzeczywistość (zewnętrzna) jest faktem

Faktem jest potencjał życia wewnętrznego ludzi

Ludźmi się zarządza

Z ludźmi się rozmawia

Ważne są efekty

Ważne są relacje i przeżycia ludzi

Postawa dominująca

Postawa partnerska

„Realizm”

Subiektywizm

Presja, wymagania

Inspirowanie, zaangażowanie

Zależność, władza

Wolność, szacunek

Dystans: fizyczny, hierarchiczny, psychiczny, opanowanie

Bliskość: osobiste zaangażowanie, emocjonalne podejście i relacje

Analiza i ocena

Empatia i zrozumienie

Podstawa poznania: fakty, dane, dowody, mierniki, tabele, wykresy

Podstawa poznania: doznania ludzi, interpretacje, intuicja, przeżycia, reakcje na zdarzenia

Rola

Autentyczność

Struktura, kategoryzowanie

Proces, płynność, wielowartościowość

Podstawa sukcesu: siła przebicia (strongman, strong personality, samiec alfa)

Podstawa sukcesu: przywództwo, dojrzałość (doświadczenie życiowe i znajomość ludzi)

Źródło: opracowanie własne.

Od tego czasu zaczęto rozróżniać „twarde” i „miękkie” aspekty zarządzania ludźmi. Twarde kładą nacisk na ilościową, kalkulacyjną i strategiczno-biznesową stronę zasobów ludzkich, a miękkie podkreślają wagę komunikowania się, motywacji i przewodzenia ludziom.

Jak widać powyżej, istnieją różne interpretacje i podejścia do zarządzania zasobem, jakim jest człowiek. Niezależnie jednak od dokonanego podziału czy poglądów, Human Resource Management, zarówno w wersji harwardzkiej, jak i tej z Michigan, wiąże się z kierowaniem ludźmi w krótkim i długim okresie. Także w przypadku strategii personalnych istnieją różne modele podejścia do człowieka w przedsiębiorstwie. Zatem podstawowe rozróżnienie dotyczy granic władzy nad ludźmi i możliwości oraz chęci podporządkowywania się innym.

Przekonania początkujących menedżerów

Z badań Lindy A. Hill wynika, że adaptacja do nowej roli przebiega znacznie oporniej, niż mogłaby przebiegać, przede wszystkim ze względu na ograniczające przekonania, które są silnie zakorzenione w umyśle menedżerów. W ich wyobrażeniach na temat wyzwań, jakie przed nimi stoją, tkwi ziarno prawdy. Ponieważ niektóre przekonania są uproszczone lub niepełne; przyczyniają się one do powstawania ograniczających oczekiwań i trudno je dopasować do nowej roli, którą mają odgrywać w organizacji. Uświadamiając je sobie – a niektóre z nich są tak powszechne, że urastają do rangi mitów – nowicjusze zwiększają swoje szanse na sukces. Porównanie tych wyobrażeń z rzeczywistością zostało przedstawione w tabeli 1.3.

Tabela 1.3. Czego nie rozumieją początkujący menedżerowie

Kategorie

Mit

Rzeczywistość

Podstawowa cecha nowej roli

Władza

Wreszcie będę miał wolną rękę, żeby wprowadzać w życie moje nowe pomysły.

Współzależność

Nabieram pokory, uświadamiając sobie, że mogę stracić stanowisko przez kogoś, kto dla mnie pracuje.

Źródła władzy

Władza formalna

Wreszcie będę na szczycie drabiny.

Faktyczny autorytet

Ludzie byli sceptyczni i naprawdę musiałem zapracować na ich zaufanie.

Pożądany rezultat

Kontrola

Moi pracownicy muszą mnie słuchać.

Zaangażowanie

Posłuszeństwo nie ma nic wspólnego z zaangażowaniem.

Przedmiot zainteresowania menedżera

Zarządzanie osobistymi relacjami

Moja rola polega na budowaniu relacji z poszczególnymi pracownikami.

Zarządzanie zespołem

Muszę tworzyć kulturę, w której mój zespół będzie mógł zrealizować swój potencjał.

Kluczowe wyzwania

Kontrola nad bieżącą działalnością zespołu

Moje zadanie polega na zapewnieniu zespołowi możliwości sprawnego działania.

Inicjowanie zmian, dzięki którym ludzie osiągają lepsze wyniki

Jestem odpowiedzialny za inicjowanie zmian, które usprawnią pracę mojego zespołu.

Źródło: L.A. Hill, Zostajesz szefem i co dalej?, „Harvard Business Review Polska”, lipiec–sierpień 2007, s. 68.

Najczęściej spotykane mity według L. Hill to:

Menedżerowie mają znaczącą władzę.

Oczekiwania początkujących menedżerów koncentrują się na prawach i przywilejach związanych z byciem szefem. Zakładają, że dzięki nowej funkcji zdobędą władzę, a wraz z nią więcej wolności oraz niezależności. Okazuje się jednak, że w praktyce jest inaczej. Zamiast cieszyć się wymarzoną wolnością, wpadali w misterną sieć zależności i układów. Na nowym stanowisku musieli zadbać o nawiązanie poprawnych relacji nie tylko z podwładnymi, ale również z przełożonymi, kolegami oraz innymi osobami z firmy i spoza niej. – W praktyce nad niczym nie mam kontroli – powiedział jeden z początkujących menedżerów. – Mam kontrolę tylko wówczas, gdy zamknę za sobą drzwi, ale wtedy wydaje mi się, że nie wypełniam swoich obowiązków, bo powinienem być z moimi ludźmi. – Jeszcze inny zauważa: – Nabieram pokory, uświadamiając sobie, że mogę stracić stanowisko przez kogoś, kto dla mnie pracuje.

Dopóki początkujący menedżerowie nie porzucą mitu posiadania władzy na rzecz bardziej realnej taktyki negocjacji i poszanowania współzależności, nie będą skutecznie realizować swoich zadań. Ich zadanie nie polega na zarządzaniu zespołem bezpośrednich podwładnych, lecz na zarządzaniu całym kontekstem, w jakim ten zespół funkcjonuje.

Władza to efekt pełnionej przez menedżera funkcji.

Błędne jest myślenie, że władza menedżera wynika z ich relatywnie wyższej pozycji w hierarchii firmy. Takie założenie sprawia, że wielu menedżerów przyjmuje autokratyczny model zarządzania, oparty na ręcznym sterowaniu. Początkujący menedżerowie szybko jednak dostrzegają, że nakazywanie ludziom wykonywania określonych zadań nie zawsze przynosi pożądane skutki. – Potrzebowałem trzech miesięcy, żeby sobie uświadomić, że nie mam żadnej władzy nad wieloma moimi ludźmi – przyznał jeden z menedżerów. – Zdawało mi się czasem, że mówię sam do siebie.

Kilka bolesnych rozczarowań na ogół wystarcza, żeby początkujący menedżerowie zdali sobie sprawę z faktu, że źródłem ich władzy jest „wszystko oprócz” formalnie zajmowanego stanowiska. Menedżer zyskuje władzę dopiero wówczas, gdy uda mu się pozyskać wiarygodność wśród podwładnych, kolegów i zwierzchników. Są zszokowani, a nawet obrażeni, że ich wiedza i dotychczasowe osiągnięcia nie mówią same za siebie. Wielu z nich nie wie, jakie cechy umacniają ich wiarygodność. Okazuje się, że inni ludzie wyczuleni są na takie cechy, jak prawość szefa i jego kompetencje.

Menedżerowie muszą sprawować kontrolę nad podwładnymi.

Większość nowych menedżerów pragnie zmusić swoich podwładnych do uległości. Obawiają się, że jeśli wystarczająco szybko nie zapewnią sobie posłuchu, pracownicy wejdą im na głowę. Aby zdobyć kontrolę nad zespołem, początkujący menedżerowie przesadnie wykorzystują swoją formalną pozycję, co często przynosi efekty odwrotne do zamierzonych.

Początkujący menedżer, któremu uda się uzyskać pewną dozę kontroli i podporządkowania odnosi fałszywe zwycięstwo. Posłuszeństwo nie ma bowiem nic wspólnego z zaangażowaniem pracowników. Pojawia się wtedy problem niskiej motywacji i niechęci do przyjmowania odpowiedzialności. Menedżer, by to zmienić, przykręca śrubę i zaczyna kontrolować coraz więcej.

Im więcej menedżerowie podzielą się władzą, tym bardziej poszerzy się ich sfera wpływów. Jeden z pracowników stwierdził:

Moja szefowa, żeby dotrzeć do istoty spraw, zadawała masę pytań. Słuchała, co inni mają do powiedzenia, reagowała i tym sposobem wszyscy mieliśmy stuprocentową jasność, o czym mówimy. Kiedy uzyskała informacje i wiedziała, co robimy, wymagała od nas konsekwencji. Pytała: „Skoro powiedziałeś A, to dlaczego robisz B? Ja tego nie rozumiem”. Była wymagająca, ale nie oczekiwała, że podwładni będą pracować według jej upodobań. Ludzie z zaangażowaniem realizowali cele zespołu, ponieważ czuli się do tego upoważnieni, a nie zmuszeni[4].

Menedżerowie muszą utrzymywać dobre relacje osobiste.

Dobre relacje osobiste ułatwiają pozyskanie zaufania i wpływów oraz poznanie wzajemnych oczekiwań w kontaktach międzyludzkich. Początkujący menedżer musi jednak znaleźć sposób na to, by wykorzystać potencjał całego zespołu, a nadmierna koncentracja na osobistych relacjach z poszczególnymi członkami zespołu może ten proces utrudnić. Ważnym obowiązkiem menedżera jest budowanie zespołu. Wielu tego nie robi, zakładając, że zarządzanie zespołem jest tożsame z zarządzaniem jego poszczególnymi członkami. Wielu też głęboko żałowało tego, że pragnąc nawiązać dobre stosunki z podwładnymi, wyróżnili jednego pracownika, co miało negatywne skutki dla reszty zespołu.

Menedżerowie muszą zapewnić własnemu zespołowi sprawne funkcjonowanie.

Początkujący menedżerowie często zbyt późno odkrywają, że w dzisiejszych czasach oczekuje się od nich znacznie więcej niż tylko sprawnego funkcjonowania zespołu podległych im ludzi. Muszą również inicjować i proponować zmiany, dzięki którym pracownicy będą mogli w przyszłości osiągać coraz lepsze wyniki. Często oznacza to konieczność zakwestionowania dotychczasowych procedur czy struktur organizacyjnych, co wykracza poza formalne kompetencje menedżera.

Większość początkujących menedżerów myśli, że ich rola ogranicza się tylko do wdrażania odgórnie narzuconych zmian. Nie postrzegają siebie jako inicjatorów przemian. Zbyt duży respekt dla hierarchii oraz obsesja władzy sprawiają, że menedżerowie za wąsko definiują swoje obowiązki. Nowi menedżerowie muszą sami inicjować zmiany, zarówno we własnym obszarze działalności, jak i poza nim, aby ułatwić sukces swoim ludziom. Muszą zmienić kontekst, w jaki funkcjonuje ich zespół, ignorując fakt, że formalnie nie leży to w zakresie ich kompetencji.

Różne postawy menedżerów

Postawa ujeżdżacza ma swoje odniesienia i dzisiaj w biznesie, i poza nim. Na przykład w przedsiębiorstwach, które nastawione są na świat zewnętrzny, klientów, procesy organizacyjne, zarządzanie pieniędzmi oraz respektowanie przepisów i które skoncentrowane są na codziennych zmaganiach, respektowanie ludzkiego, osobowego wymiaru biznesu, jako niezwykle ważnego, przychodzi z dużą trudnością.

Daniel Goleman przytacza wiele argumentów na rzecz tezy, że to, co wyróżnia najlepszych menedżerów, to nie są już umiejętności fachowe, ale działania odnoszące się do innych ludzi i do siebie samego, czyli kompetencje osobowe. Te kompetencje przesądzały nawet o karierze menedżera i jego zwolnieniu. Dwie wspólne cechy tych, którzy zostali zwolnieni z pracy, chociaż byli znakomitymi fachowcami w swojej dziedzinie, to:

Sztywność: nie potrafili przystosować swojego stylu postępowania do zmian w sferze stosunków międzyludzkich panujących w organizacji, w której byli zatrudnieni, albo nie potrafili wychwycić sygnałów o swoich cechach, które powinni zmienić. Nie potrafili ani słuchać, ani się uczyć.

Nieumiejętność obcowania z ludźmi: zbyt surowe oceny krytyczne, niewrażliwość na problemy innych osób albo nadmierne wymagania, które oddzielały ich i wręcz odstręczały od osób, z którymi pracowali[5].

Im bardziej dojrzały biznes, tym bardziej musi otworzyć się na ludzi, ich zasoby, pomysłowość, emocje, oddziaływanie na ludzi. Porównanie skutecznych i nieskutecznych szefów pozwala określić istotne cechy przyczyniające się do efektywnego postępowania z ludźmi, co przedstawiono w tabeli 1.4.

Tabela 1.4. Cechy osobowe skutecznych menedżerów

Cechy menedżerów nieskutecznych

Cechy menedżerów skutecznych

Sztywność wobec ludzi, brak otwarcia na ludzi

Otwartość na ludzi, ciekawość ludzi, elastyczność w postępowaniu z nimi

Brak świadomości swojego wpływu na ludzi

Słuchanie ludzi i uczenie się wraz z nimi

Odseparowanie od ludzi, nadmierny krytycyzm i niewrażliwość, pozostawianie ludzi z problemami

Obecność i kontakt z ludźmi, tolerancja i wsparcie

Kiepsko radzący sobie z trudnościami, zły humor, wybuchy złości

Opanowanie w sytuacjach stresowych, wiara w swoje możliwości, można na nich polegać

Na krytykę reagują obronnie: zaprzeczają, ukrywając swoje błędy lub obwiniają innych

Przyjmują na siebie odpowiedzialność za niepowodzenia, przyznają się do pomyłek, naprawiają błędy, nie rozpamiętują porażki, idą do przodu

Nadmierna własna ambicja, dążenie do sukcesu kosztem innych, dobro własne, egoistyczne cele

Branie pod uwagę ludzi i charakter zadań, dobro wspólne

Szorstkość, arogancja, onieśmielanie podwładnych, podporządkowanie ludzi

Wrażliwość wobec innych, otwarcie na ich świat, taktowność i szacunek dla wszystkich osób, niezależnie od pełnionych funkcji

Manipulatorstwo, brak tworzenia silnych więzi z ludźmi, rzeczowe kontakty

Docenianie różnorodności, układanie dobrych relacji z ludźmi o odmiennych potrzebach i sposobach działania

Źródło: opracowanie własne na podstawie D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999, s. 67–68 oraz D. Goleman, Inteligencja społeczna, DW Rebis, Poznań 2007, s. 332.

Zawartość tej tabeli pokazuje, że aby pracować skutecznie z ludźmi, nie wystarczy fachowość, umiejętności profesjonalne z danej dziedziny, rzeczowość, logika postępowania i inne „zewnętrzne” umiejętności. Potrzeba kompetencji pozwalających na uruchomienie „wewnętrznych” zasobów jednostek, zespołów i organizacji. Pewne poglądy i badania, które dotyczą tego tematu wskazują na następujące uwarunkowania:

Wśród doradców personalnych istnieje takie powiedzenie: Pracę otrzymuje się w 70% dzięki wiedzy fachowej i w 30% dzięki zdolnościom społecznym. Traci się ją w 70% z braku zdolności społecznych i w 30% z braku kwalifikacji merytorycznych.

Menedżerowie, handlowcy i właściciele firm spędzają przeciętnie do 80% czasu pracy na komunikowaniu się z pracownikami, klientami i kontrahentami.

Blisko 70% kompetencji umożliwiających ponadprzeciętne wykonywanie pracy to umiejętności społeczne.

Przywództwo to w 90% przejawianie umiejętności interpersonalnych, w szczególności z zakresu inspirowania i wywierania silnego wpływu na innych ludzi.

Szacuje się, że około 40% pracowników nie potrafi efektywnie współpracować, czyli przyczyniać się do wzajemnego rozwoju, poprzez odpowiednie dzielenie się wiedzą i wykorzystanie wspólnych i osobistych doświadczeń.

Do 25% populacji osób w wieku produkcyjnym może być społecznie niekompetentnych, a pozostała część populacji ma nadal znaczną „rezerwę”, czyli możliwość usprawniania kompetencji interpersonalnych. Badania wskazują, że w wypadku niektórych szczegółowych umiejętności społecznych (np. umiejętności zadawania pytań) obserwuje się znaczne deficyty nawet u połowy populacji[6].

Przypisy

[1] M. Roberts, Człowiek, który słucha koni, Media Rodzina, Poznań 1998, s. 25.

[2] M. Roberts, Czego uczą nas konie, Media Rodzina, Poznań 2002, s. 99–100.

[3] M. Gerber, Mit przedsiębiorczości, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 153.

[4] L.A. Hill, Zostajesz szefem..., op. cit., s. 72.

[5] D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999, s. 67.

[6] P. Smółka, Kompetencje społeczne, Oficyna Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 15–19.

Koniec wersji demonstracyjnej.