© Copyright by Wydawnictwo Poligraf, 2017

© Copyright by Sławomir Jerzy Chmiel, 2017

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żaden fragment tekstu nie może być publikowany ani reprodukowany bez pisemnej zgody wydawcy.

Projekt okładki: Aleksandra Mikołajko

Skład: Aleksandra Mikołajko, Wojciech Ławski

Korekta: Korekta: Monika Wójtowicz, Bożena Dembińska

Książka wydana

w Systemie Wydawniczym Fortunet™

www.fortunet.eu

ISBN: 978-83-7856-924-4

Wydawnictwo Poligraf

ul. Młyńska 38

55-093 Brzezia Łąka

tel./fax (71) 344-56-35

www.WydawnictwoPoligraf.pl

1. WSTĘP

Zawód dyrektor istnieje – chciałoby się powiedzieć ludziom uważającym za śmieszną scenę z polskiej komedii, której bohater, mężczyzna wykonujący w kobiecym przebraniu zawód gospodyni domowej, dowiaduje się od swojej chlebodawczyni, że jej mąż jest z zawodu dyrektorem. Osoby, które ta wypowiedź bawi, sądzą zapewne, że menedżer musi się znać na technicznych aspektach tego, czym zarządza, a najlepiej gdyby był w tym wybitnym ekspertem. Nie wierzą, że absolwent wydziału filozofii może z powodzeniem zarządzać hutą po tym, jak był dyrektorem banku, zaś po odejściu z huty będzie świetnym prezesem spółdzielni mieszkaniowej.

Odpowiedź na pytanie Jak to jest możliwe? stanowi motyw przewodni tej książki. Adresuję ją do osób, dla których zarządzanie jest pasją i powołaniem, a zwłaszcza do tych, które znalazły się w nowej dla siebie sytuacji, obejmując po raz pierwszy w życiu stanowisko menedżerskie. Największą korzyść z lektury książki odniosą jednak – jak sądzę – menedżerowie wyższych szczebli zarządzania, których interesuje holistyczne spojrzenie na organizację i zaprojektowanie jej w taki sposób, aby działała jak dobrze naoliwiony mechanizm, odciągając ich od codziennej, banalnej krzątaniny i pozwalając im skoncentrować się na rzeczach istotnych.

Inspiracją do napisania tej książki były dla mnie lektury dzieł tych teoretyków i praktyków zarządzania, które uważam za przełomowe. W moim zamyśle książka nie aspiruje do roli podręcznika akademickiego, którego autor powinien wykazywać się szeroką znajomością literatury światowej i powoływać na liczne źródła. Jest ona raczej wynikiem moich własnych doświadczeń zebranych w toku kariery zawodowej, która od specjalistycznego stanowiska inżynierskiego, poprzez stanowiska menedżerskie różnych szczebli, doprowadziła mnie do roli trenera i konsultanta w obszarze zarządzania.

Zarządzanie wymaga umiejętności syntetycznego myślenia o organizacji. Każda organizacja jest systemem, a wszystkie systemy mają cechy wspólne, co pozwala menedżerom i konsultantom diagnozować ich stan i potrzeby oraz wypracowywać i skutecznie wdrażać rozwiązania, a także przenosić doświadczenia z jednych organizacji na drugie. Osoba myśląca w sposób systemowy nie musi się znać na leczeniu, żeby skutecznie zarządzać szpitalem, zaś będąc konsultantem, nie musi znać branży paliwowej, by wydatnie wspierać zarząd rafinerii.

Książka zawiera szereg wskazówek i przestróg, ale nie dostarcza narzędzi. Narzędzia są oczywiście ważne i zachęcam czytelników do szukania ich w innych źródłach, ale uważam, że część menedżerów zbyt łatwo ulega pokusie używania gotowych zestawów i narzędzi do rozwiązywania złożonych problemów. Książki narzędziowe są z natury rzeczy bardziej potrzebne specjalistom niż menedżerom. Ci drudzy muszą mieć przede wszystkim zdolność rozumienia i przestrzegania zasad. Kupno skalpela nie czyni nikogo chirurgiem. Zdolny chirurg potrafi jednak przeprowadzić operację nożem kuchennym, a dyletantowi nie pomoże nawet nóż laserowy najnowszej generacji.

Skłonność do zawierzania narzędziom czyni ludzi podatnymi na mody i prowadzi ich do kosztownych eksperymentów i błędnych decyzji – o czym świadczą doświadczenia „biznesowych gadżeciarzy”, którzy wydali majątek na „cudowne narzędzia i gotowe rozwiązania” mające rzekomo być panaceum na wszelkie dolegliwości organizacji, a które w efekcie okazały się mało skuteczne. Skuteczne zarządzanie wymaga zrozumienia przez menedżera własnej roli w organizacji oraz znajomości zasad działania organizacji.

W pracy menedżera i konsultanta miałem okazję poznać rzeczywistość wielu polskich i zagranicznych przedsiębiorstw, jednak nie wymieniam żadnego z nich z nazwy, z wyjątkiem przykładów podawanych przez cytowanych przeze mnie autorów. Po pierwsze dlatego, że będąc doradcą, jestem związany klauzulą poufności, po drugie zaś dlatego, że przyszłość jest nieznana i dzisiejsi liderzy, przedstawieni jako pozytywne przykłady, mogą w przyszłości (z zupełnie innych przyczyn) popaść w tarapaty, co raczej zniechęci czytelników do skorzystania z rozwiązań, które z powodzeniem zastosowano w tych firmach. Po trzecie i najważniejsze – mam świadomość, że organizacje różnią się kulturą, która stanowi potężną barierę dla działań typu kopiuj-wklej. Sposób wdrożenia rozwiązań i zastosowane narzędzia, które zdały egzamin w jednej organizacji, nie muszą sprawdzić się w innej i odwrotnie – nie ma sensu odrzucanie a priori narzędzi i sposobów, które nie zadziałały w innej organizacji, gdyż mogą się one okazać bardzo skuteczne w przypadku naszej. Na szczęście zasady – w odróżnieniu od narzędzi i sposobów – pozostają niezmienne i im przede wszystkim poświęcona jest ta książka.

W poszczególnych rozdziałach zawarłem szereg reguł („należy”) oraz sugestii („warto”), a także wskazałem częste źródła nieporozumień i błędów, których byłem świadkiem. Wiedza o nich z pewnością pomoże czytelnikowi znaleźć własne rozwiązania i dobrać odpowiednie narzędzia dla swojej organizacji lub nawet stworzyć je samemu.

Doradca biznesowy przypomina trenera, który uczy sportowców reguł gry i podpowiada im rozwiązania, jednak grę prowadzą oni sami. Istnieje, niestety, nadal dość liczna grupa liderów, którzy uważają, że menedżerowie niemający doświadczenia w ich branży nie poradzą sobie z jej wyzwaniami. Nie tylko śmieszna wydaje im się idea, że można być menedżerem z zawodu, ale też niechętnie korzystają ze wsparcia konsultantów. Tymczasem relacja konsultant–menedżer przypomina relację trener–zawodnik. Nawet zwycięzca Wimbledonu ma swojego trenera, który, mimo że gra w tenisa gorzej od swojego wychowanka, jest w stanie skutecznie pomóc mu w doskonaleniu umiejętności zawodniczych i w zdobywaniu kolejnych laurów.

2. ROZUMIENIE OBSZARU ZARZĄDZANIA

Kluczem do zrozumienia własnego obszaru zarządzania jest myślenie systemowe i rozumienie zasad działania systemów w ogóle, a systemów organizacyjnych – w szczególności. Systemem jest bowiem każda całość złożona z powiązanych elementów wchodzących ze sobą w interakcje dla realizacji nadrzędnej (grupy) funkcji lub celu. Systemem jest każdy żywy organizm, którego elementy (części ciała i organy) są wzajemnie powiązane i realizują funkcje życiowe w celu przetrwania organizmu i przedłużenia gatunku. Systemem jest gospodarka kraju, której elementami są wzajemnie powiązane podmioty gospodarcze i instytucje okołobiznesowe, realizujące wspólnie grupę funkcji, takich jak zapewnienie warunków życia i rozwoju społeczeństwa. Systemami są też podmioty gospodarcze i instytucje realizujące własne funkcje i cele. Systemami są wreszcie elementy tych organizacji, jak systemy zarządzania, czy system informatyczny, również realizujące odmienne funkcje i cele.

Pojęcie system jest więc szerokie i próby jego systematyki, odróżniającej system od nadsystemu i podsystemu, wydają się pozbawione sensu. Określenie system będziemy w dalszej części odnosić do organizacji, jej składowych lub obszarów funkcjonowania.

2.1 Organizacja widziana jako system

Z punktu widzenia zarządzania systemy dzielą się na zwarte i rozproszone. Systemem zwartym jest na przykład przedsiębiorstwo, gdyż osoby zarządzające tym systemem (zarząd) mają, przynajmniej w założeniu, pełną kontrolę (moc sprawczą) nad sposobem funkcjonowania systemu. Systemem rozproszonym jest dla odmiany system komunikacji w tym przedsiębiorstwie, gdyż nie można wskazać osoby, która miałaby, nawet w założeniu, pełnię kontroli nad tym systemem. Zwarty jest system informatyczny (kontrolę sprawuje szef IT), a rozproszony – system motywacji.

Jest to swoisty paradoks, że system wyższego rzędu (przedsiębiorstwo) może być zwarty, podczas gdy jego systemy składowe są rozproszone. Teza, że w organizacji nie ma systemów rozproszonych, ponieważ zarząd ma ostateczną kontrolę i moc sprawczą nad wszystkim, co się w niej dzieje, jest częściowo słuszna, a w zasadzie tym bardziej słuszna, im mniejsza jest organizacja. W praktyce – zdolność zarządu do bezpośredniego kontrolowania i wpływania na sposób funkcjonowania wszystkich systemów w organizacji jest bardzo ograniczona. Zwiększenie tej zdolności nie leży zresztą w interesie organizacji, bo kieruje całą uwagę zarządu na bieżące sprawy operacyjne, nie pozostawiając mu czasu na myślenie i działania strategiczne.

Skuteczne zarządzanie polega na przekształcaniu systemów rozproszonych w zwarte. Dla przykładu – sposób realizacji projektów w przedsiębiorstwie będzie rozproszonym systemem (zarządzania projektami), dopóki nie powstaną odpowiednie struktury i narzędzia oraz nie zostaną powołane osoby sprawujące kontrolę nad realizacją projektów. Ponieważ projekty dzieją się w różnych częściach organizacji, trudno wskazać kogoś, kto miałby pełną kontrolę nad sposobem prowadzenia wszystkich projektów. Jednak np. z chwilą utworzenia w firmie Biura Zarządzania Projektami i wdrożenia procedur oraz narzędzi definiowania, planowania, realizacji, monitorowania i zamykania projektów, system zarządzania projektami stanie się zwarty, a kontrolę nad nim przejmie Szef Biura Zarządzania Projektami.

Pojęcia „kontrola” i „moc sprawcza” nie są tożsame. Kontrola oznacza prawo do monitorowania zachowań systemu. Moc sprawcza jest pojęciem silniejszym i oznacza możliwość skutecznego oddziaływania na system. Skuteczne zarządzanie systemowe wymaga pełni mocy sprawczej u zarządcy systemu. Nie zawsze jest to możliwe, ale zawsze trzeba do tego dążyć. Peter F. Drucker1 zalecał stosowanie zasady symetrii w odniesieniu do mocy sprawczej i odpowiedzialności, piętnując występowania stanowisk niesymetrycznych jako „dowód upadku ducha organizacji”.

Rysunek 2.1
Odpowiedzialność i moc sprawcza pracowników

Trudno nie zgodzić się z Druckerem, patrząc na powyższy schemat – rysunek 2.1. Stanowiska niesymetryczne to pełnomocnicy i koordynatorzy. Utrzymywanie tych stanowisk w organizacji jest nieetyczne, bowiem w przypadku pełnomocników oznacza tolerowanie „szarych eminencji” i „świętych krów”, a w przypadku koordynatorów – tworzenie rzeszy „kozłów ofiarnych”. Określenie pełnomocnik oddaje istotę tego typu stanowisk, ale nie należy go utożsamiać z rzeczywistymi stanowiskami zawierającymi ten termin. Na przykład w wielu przedsiębiorstwach stanowisko Pełnomocnika Zarządu ds. Systemu Zarządzania Jakością (wg ISO 9000) jest, w świetle powyższych kryteriów, stanowiskiem koordynatora... Bez silnego umocowania i wsparcia ze strony zarządu osoba taka nie ma bowiem realnego wpływu na funkcjonowanie systemu, ale ponosi odpowiedzialność za jego poprawne działanie.

Stanowiska symetryczne to specjaliści i menedżerowie. Specjalista to tzw. szeregowy pracownik, czyli osoba niemająca podwładnych. Specjalista odpowiada wyłącznie za wyniki własnej pracy. Menedżerem jest każdy pracownik, który zarządza zespołem i ponosi odpowiedzialność za wynik pracy tego zespołu. Tworząc system zarządzania, należy zadbać o to, by zarządca systemu był menedżerem w rozumieniu powyższej definicji. System „zarządzany” przez pełnomocnika nie będzie się doskonalił, gdyż pełnomocnik, nie odpowiadając za system, nie będzie podejmował wysiłków, by go zmienić. System zarządzany przez koordynatora nie będzie się doskonalił, gdyż koordynator, mimo szczerych chęci, nie będzie miał realnej władzy, by go zmienić.

2.2 Rola i funkcja zarządzanego obszaru

Każda organizacja, jako system, realizuje swoją funkcję poprzez przekształcenie zasileń w efekt końcowy, jaki stanowią produkty lub usługi – rysunek 2.2.

Rysunek 2.2
Organizacja w ujęciu syntetycznym

Zasileniami są komponenty, które organizacja pozyskuje z zewnątrz. Należą do nich m.in.: ludzie, środki produkcji, surowce, półfabrykaty, towary, energia, kapitał, informacja (w tym także decyzje), wiedza i technologia.

Funkcja organizacji powinna być wyrażona w jej misji. W praktyce nie zawsze tak jest, co wynika z niezrozumienia istoty misji przez naczelne kierownictwo firmy. Misja bywa często mylona z wizją lub postrzegana jedynie z perspektywy właścicieli. Misje wielu przedsiębiorstw wyrażają przekonanie, że sensem istnienia tych firm jest wzrost wartości dla akcjonariuszy. Klienci, pracownicy i inni interesariusze mają być jedynie narzędziem do realizacji tak rozumianej misji.

Problem ten był (i jest nadal) szeroko dyskutowany niemal od początku istnienia nauki o zarządzaniu. Za twórcę tej gałęzi wiedzy uważa się powszechnie Druckera, więc warto przypomnieć jego opinię w tej sprawie. Według niego zysk służy trzem celom:

1) mierzy efektywność biznesu;

2) jest ubezpieczeniem od ryzyka, pokrywając koszty utrzymania się w biznesie;

3) zabezpiecza dopływ kapitału na innowacje i ekspansję.

Na pytanie: Co jest zatem głównym celem biznesu? Drucker odpowiada: Tworzenie klienteli. Perspektywa klienta jest według ojca zarządzania perspektywą dominującą, co powinno znaleźć swoje odbicie w misji. Najlepiej zorganizowany urząd traci sens istnienia bez interesantów, najnowocześniejszy szpital nie przetrwa bez pacjentów, a żadna firma nie utrzyma się bez klientów.

Poniżej zawarto ogólne propozycje istoty misji dla różnego typu organizacji.

Tabela 2.1
Przykłady misji dla różnego typu organizacji

Organizacja

Istota misji

urząd

służenie społeczeństwu w określonym obszarze

bank

finansowanie rozwoju i ułatwianie przepływu pieniądza

firma motoryzacyjna

wygodne i bezpieczne środki do przemieszczania się

szpital

przywracanie ludziom zdrowia

producent żywności

zapewnienie zdrowego pożywienia

uczelnia

przekazywanie wiedzy i jej poszerzanie

policja

zapewnienie bezpieczeństwa publicznego

producent odzieży

modny ubiór dostosowany do indywidualnych potrzeb

kopalnia

zapewnienie społeczeństwu pierwotnych źródeł energii

sklep

ułatwianie ludziom dostępu do dóbr konsumpcyjnych

hurtownia

ułatwianie odbiorcom instytucjonalnym dostępu do dóbr

Powyższe propozycje wydają się oczywiste i dla wielu menedżerów takimi pozostają. Istnieje jednak pokaźna rzesza praktyków zarządzania, którzy stracili z oczu misję jako nadrzędny imperatyw istnienia organizacji. W swojej codziennej krzątaninie przypominają fanatyków, którzy, zgodnie z potoczną definicją fanatyzmu, zwiększają wysiłki, podczas gdy dawno już zapomnieli o celu. Chcąc efektywnie zarządzać systemem, jakim jest np. przedsiębiorstwo lub jego wyodrębniony obszar, powinni zacząć od określenia funkcji (misji) tego, czym zarządzają.

Tworzenie misji dla różnych elementów organizacji, jak np. marketing, system zarządzania ryzykiem czy proces obiegu dokumentów, jest zbędne. Nie realizują one misji, lecz funkcje. Słowo „misja” należy stosować z umiarem, gdyż nadużywanie silnych pojęć prowadzi do ich dewaluacji, czego przykładem są takie określenia, jak „strategia”, „gwiazda”, „genialny” czy „przebój”. Dziś już „strategią” jest niemal każdy plan postępowania, „gwiazdą” – młody aktor, który zagrał w jednym serialu, „genialnym” jest ledwie poprawny wykonawca dzieła, a „przebojem” – utwór znany zaledwie małej grupie odbiorców.

Źle określona funkcja systemu uniemożliwia skuteczne nim zarządzanie. Przykłady źle zdefiniowanych funkcji w organizacjach nadal można spotkać w obszarze kontrolingu, księgowości, finansów czy marketingu. W efekcie struktury realizujące te funkcje nie robią tego, co powinny (marketing i kontroling), lub robią więcej, niż powinny (księgowość). Nie należą do rzadkości sytuacje, gdy działalność marketingu ograniczona jest do zakupu gadżetów reklamowych, księgowość zarządza finansami firmy, a kontroling odbierany jest jako narzędzie opresji i represji wobec menedżerów.

2.3 Wydolność zarządzanego obszaru

Menedżer świadomy już, że zarządzany przez niego system organizacyjny przetwarza zasilenia w realizację pewnej funkcji (misji), powinien następnie zadać sobie pytanie o kryteria wydolności systemu oraz czynniki determinujące tę wydolność – rysunek 2.3.

Rysunek 2.3
Przepustowość i koszty organizacji

Odpowiedź można znaleźć w teorii ograniczeń, którą Eliyahu M. Goldratt2 umiejętnie zaadaptował na potrzeby zarządzania. Wydolność systemu jest określona przez dwa pozornie przeciwstawne parametry: przepustowość i koszty. Przepustowość odnosi się do tempa, w jakim system przetwarza zasilenia w funkcję. Koszty zaś są miarą nakładów i środków zaangażowanych w to przetwarzanie. Przepustowość firmy produkcyjnej określa liczba jednostek produktu, które firma skutecznie sprzedaje* w jednostce czasu, przepustowość szpitala określa liczba wyleczonych** pacjentów w ciągu roku, a przepustowość działu księgowości – przeciętna liczba dokumentów finansowych zarejestrowanych i zaksięgowanych w ciągu miesiąca. Dla powyższych przykładów kosztami działania systemu będą odpowiednio: w przypadku producenta – koszt wytworzenia, w przypadku szpitala – koszt leczenia oraz w przypadku systemu księgowego – koszt utrzymania działu księgowości.

Według Goldratta menedżerowie funkcjonują w dwóch światach, którymi rządzą odrębne zasady. W świecie kosztów każda oszczędność w części systemu przyczynia się do obniżenia kosztów całości. W świecie tym działa zasada Pareto, zgodnie z którą 20% przyczyn jest odpowiedzialnych za 80% skutków. W praktyce świata kosztów oznacza to, że 20% pozycji kosztowych stanowi o 80% całości kosztów i chcąc obniżyć koszty systemu, należy szukać oszczędności właśnie w tej grupie. W świecie przepustowości reguła Pareto nie działa, ponieważ chcąc zwiększyć przepustowość systemu, trzeba skupić się na jego ograniczeniach, którymi są wąskie gardła i najsłabsze ogniwa. Ilustruje to łańcuchowy model systemu – rysunek 2.4, w którym kosztom systemu odpowiada ciężar łańcucha, a przepustowości systemu – wytrzymałość łańcucha.

Rysunek 2.4
Najsłabsze ogniwo

Ciężar łańcucha jest równy sumie ciężarów wszystkich ogniw. Zmniejszenie ciężaru dowolnego ogniwa skutkuje zmniejszeniem ciężaru całego łańcucha. Jest to ilustracją reguły świata kosztów, w którym jakakolwiek oszczędność lokalna przyczynia się do oszczędności globalnej. Zmniejszenie kosztów w dowolnej części organizacji oznacza zmniejszenie kosztów całej organizacji.

Każdy łańcuch jest tak wytrzymały jak jego najsłabsze ogniwo (na rysunku 2.4 zaznaczono je strzałką). Zwiększenie wytrzymałości pozostałych ogniw nie wpływa na wzrost wytrzymałości łańcucha. Stanowi to ilustrację reguły świata przepustowości, w którym usprawnienia lokalne nie wpływają na zwiększenie przepustowości całego systemu, jeśli nie dotyczą ograniczenia systemu. Innymi słowy – inwestowanie w coś, co nie jest najsłabszym ogniwem, stanowi zbędny wydatek, bo nie zwiększa przepustowości całej organizacji, a dodatkowo zwiększa jej koszty.

Świadomość zasad rządzących światem przepustowości i światem kosztów odróżnia menedżerów skutecznych od pozostałych. Menedżerowie skuteczni koncentrują swoją uwagę, po pierwsze, na usuwaniu wąskich gardeł i najsłabszych ogniw systemu, którym zarządzają, a po drugie, na ograniczaniu, w oparciu o zasadę Pareto, kosztów funkcjonowania tego systemu.

Określenia „wąskie gardło” i „najsłabsze ogniwo” są zazwyczaj stosowane zamiennie. Pojęcia te dotyczą jednak odmiennych zjawisk. Wąskie gardło odnosi się do ograniczenia tempa przepływu, czyli jest tym, co limituje przepustowość systemu w kategoriach ilościowych. Najsłabsze ogniwo jest natomiast tym elementem systemu, w którym najczęściej występują problemy z jakością, a zatem jest to ograniczenie systemu w kategoriach jakościowych. W organizacjach, które dążą do utrzymania 100% wskaźnika jakości, najsłabsze ogniwo i wąskie gardło stają się tożsame.

Wnikliwy Czytelnik na pewno zauważył, że usuwanie jednych ograniczeń nieuchronnie prowadzi do pojawienia się kolejnych. Wzmocnienie najsłabszego ogniwa w łańcuchu powoduje, że inne ogniwo staje się najsłabsze. Ograniczeń nie da się więc zupełnie wyeliminować; są one integralną cechą systemu, w tym zwłaszcza organizacji – rysunek 2.5.

Rysunek 2.5
Organizacja jako łańcuch czynności

Gdzieś wewnątrz łańcucha widocznego na rysunku, a symbolizującego elementy systemu organizacyjnego, znajduje się najsłabsze ogniwo. Wiedza o tym, gdzie ono występuje, to podstawa skutecznego zarządzania. Menedżer obejmujący kierownictwo nad organizacją lub jej częścią powinien w pierwszej kolejności zrozumieć istotę funkcji realizowanej przez podległy mu obszar, a następnie zidentyfikować jego wąskie gardło i najsłabsze ogniwo. Jeśli zarządzanym przez niego obszarem jest cała organizacja lub jej samodzielny oddział, to decyzja o tym, który element powinien w danej chwili stanowić jego ograniczenie, jest wyborem strategicznym. Dobrze, aby był to wybór świadomy.

Identyfikacja ograniczeń systemu nie jest łatwa, lecz istnieją pewne wskazówki, gdzie ich szukać. Wąskie gardło systemu (ograniczenie ilościowe) występuje zwykle tam, gdzie proces zwalnia i następuje spiętrzenie prac w toku. Może to być miejsce lub stanowisko, na które wszyscy pozostali zwykle czekają i którego o względy często zabiegają. Niekiedy jest to zapracowany specjalista o unikatowych kompetencjach, którego nikt inny nie może zastąpić, innym razem jest to menedżer, który ma problem z delegowaniem i chce sam o wszystkim decydować, czego dowodem są piętrzące się stosy dokumentów czekających na jego biurku na opinię lub decyzję. Zdarza się też, że wąskim gardłem jest cała komórka organizacyjna, na przykład dział zakupów, który nie radzi sobie z terminową realizacją dostaw, lub dział sprzedaży, który nie jest w stanie zdobyć zamówień pokrywających zdolności produkcyjne firmy, albo też (odwrotny przypadek) dział produkcji, który nie nadąża z realizacją zamówień. W ostatnim przypadku – szukając rozwiązania, należy zacząć od zidentyfikowania konkretnej maszyny lub stanowiska pracy, które ogranicza zdolności produkcyjne firmy.

Najsłabsze ogniwo systemu (ograniczenie jakościowe) występuje tam, gdzie zwykle pojawiają się zakłócenia lub gdzie proces zawraca (te same czynności trzeba wykonywać ponownie). Będzie to więc słabo wykwalifikowany pracownik, po którym trzeba poprawiać, wadliwa maszyna, której dokładność nie pozwala na utrzymanie parametrów produkcji, lub zator komunikacyjny (brak jasnych wymagań lub właściwych instrukcji postępowania). Niekiedy – i wtedy jest to poważny problem – najsłabszym ogniwem systemu jest kultura korporacyjna. Jej zmiana bowiem wymaga czasu i jest jednym z najtrudniejszych zadań w zawodzie menedżera.

2.4 Strumień aktywności w obszarze zarządzania

Podstawową cechą przedsiębiorstwa jako systemu jest jego zdolność do generowania pieniędzy. Goldratt zaproponował model pozwalający na opracowanie reguł postępowania prowadzących do zwiększenia zdolności firmy do realizacji tego celu. Model ten oparty jest na trzech miarach, którymi są: przerób, zapasy i nakłady operacyjne. Przerób jest miarą tempa generowania pieniędzy poprzez sprzedaż (produkcja niesprzedana nie stanowi przerobu). Zapasy to suma środków wydanych na zakup tego, co firma zamierza sprzedać. Nakłady operacyjne odpowiadają środkom wydanym na przekształcenie zapasów w przerób.

Choć terminy te brzmią znajomo, nie należy ich utożsamiać z pojęciami używanymi w tradycyjnej rachunkowości. W modelu tym amortyzacja środka produkcji jest częścią nakładów operacyjnych, a niezamortyzowana część środka jest częścią zapasów, bo przecież środek produkcji można sprzedać. Obowiązujący w systemach rachunkowości całkowicie sztuczny podział na środki trwałe i obrotowe nie ma tu zastosowania. Cały majątek firmy można bowiem traktować jak inwestycję, którą da się upłynnić, czego dowodem są wyprzedaże. Zarówno czas produkcji, jak i czas przestojów powiększają nakłady operacyjne, podobnie jak koszty pracy, które klasyczna księgowość uwzględnia w wycenie zapasów. Wyjątek stanowią usługi, w których klient płaci firmie za czas pracy pracownika – w tym przypadku koszty pracy są szybko rotującym zapasem.

W modelu tym, zwanym rachunkowością przerobową, pieniądze wydawane na wiedzę mogą być traktowane jako:

– nakłady operacyjne – jeśli usprawniają działanie operacyjne (np. procesy),

– zapasy – jeśli tę wiedzę można sprzedać np. w postaci patentu czy licencji.

Jeśli wiedza staje się częścią produktu, to – podobnie jak maszyna – jest inwestycją podjętą w nadziei na zysk, której wartość będzie malała w czasie. Jej amortyzacja stanowi wówczas nakład operacyjny, a ta część, którą da się sprzedać, jest składnikiem zapasów.

W kategoriach przepływów finansowych przerób to pieniądze wpływające do firmy, zapasy to pieniądze znajdujące się w firmie, a nakłady operacyjne to pieniądze, które wypływają z firmy. Zwiększenie produktywność firmy, jako systemu, polega na:

– zwiększaniu przerobu (sprzedaży),

– ograniczeniu zapasów,

– zmniejszeniu nakładów operacyjnych.

Istotną cechą tego modelu jest to, że nie interesują nas w nim lokalne optima (nie dział, nie zakład, nie pion – analizowane odrębnie), lecz firma jako całość. Celem systemu zarządzania operacyjnego nie jest więc jedynie redukcja kosztów. Jest nim zredukowanie nakładów operacyjnych i zapasów, przy równoczesnym zwiększeniu przerobu.

* „Sprzedaje”, a nie „produkuje”, bo przepustowość nie odnosi się do produkcji niesprzedanej.

** „Wyleczonych”, a nie „leczonych”, bo przepustowość nie powinna uwzględniać usługi nieskutecznej.

1 Peter F. Drucker, Praktyka zarządzania, ISBN 83-901815-0-9.

2 Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox, Cel 1: doskonałość w produkcji, ISBN 978-83-60665-05-03.