Tytuł oryginału: THE IDEAL TEAM PLAYER. HOW TO RECOGNIZE AND CULTIVATE THE THREE ESSENTIAL VIRTUES

Przekład: Bartosz Sałbut

Redakcja: Agnieszka Al-Jawahiri

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2016 by Patrick Lencioni.

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2017

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-154-0 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-155-7 (format mobi)

Książkę dedykuję Tracy Noble, która pomogła mi ją napisać i która na co dzień wykazuje się pokorą, głodem i mądrością.

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Dedykacja

6. Wprowadzenie

7. OPOWIEŚĆ

1. Część pierwsza. Opis sytuacji

1. Dość!

2. Bob

3. Okres przejściowy

2. Część druga. Diagnoza

1. Arkana fachu

2. Prawda wychodzi na jaw

3. Nieszczęścia chodzą parami

4. Zobowiązanie

5. Skok na głęboką wodę

6. Dramat

7. Wisielczy humor

8. Pierwsze spotkanie

9. Problemy? Po kolei!

10. Nowe problemy

11. Kawa na ławę

12. Gromadzenie informacji

13. Dwie strony medalu

14. W ogniu pytań

3. Część trzecia. Analiza

1. Pełen obraz sytuacji

2. Samoocena

3. Trener Ben

4. Jeff detektyw

5. Ziarnko do ziarnka

6. Na skróty

7. Ted

8. Reakcje

4. Część czwarta. Wdrażanie

1. Żonglerka

2. Ted po raz drugi

3. Wnioski

4. Zgłębianie tematu

5. Imiona

6. Prosto z mostu

7. Referencje

8. Telefon

9. Trema

10. Mrok

11. Światełko w tunelu

12. Nancy

5. Część piąta. Wskaźniki

1. Powtórna rozmowa kwalifikacyjna

2. Mniej więcej tydzień później

3. Mniej więcej miesiąc później

4. Mniej więcej sześć miesięcy później

5. Mniej więcej rok później

8. MODEL

1. Trzy cnoty idealnego gracza zespołowego

2. Definicja trzech cnót

3. Historia modelu

4. Model idealnego gracza zespołowego

5. Zastosowania

6. Połączenie modelu idealnego gracza zespołowego z koncepcją pięciu dysfunkcji pracy zespołowej

9. Myśl na zakończenie – o zespołach w organizacji i nie tylko

10. Dodatkowe materiały

11. Podziękowania

12. O autorze

Wprowadzenie

Gdyby ktoś mnie poprosił o sporządzenie listy najbardziej wartościowych cech, które człowiek powinien w sobie kształtować, aby odnieść sukces w życiu zawodowym – i w życiu w ogóle – na pierwszym miejscu umieściłbym umiejętność pracy w zespole. W dzisiejszym zmiennym świecie absolutnie zasadnicze znaczenie ma umiejętność skutecznej współpracy z innymi i poprawiania efektów wspólnych wysiłków. Bez tej umiejętności właściwie nie da się odnieść sukcesu ani w pracy, ani w rodzinie, ani w żadnym innym kontekście społecznym.

Jestem przekonany, że większość ludzi zgadza się z tym stwierdzeniem – i dlatego nieco mnie zaskakuje to, że wciąż jeszcze tak rzadko spotyka się osoby, które potrafią sprawnie pracować w zespole. Moim zdaniem problem wynika z braku precyzyjnej definicji cech dobrego członka zespołu, a co za tym idzie – z pewnego niedookreślenia, a być może wręcz płynności tej kwestii.

Podobnie zresztą rzecz się ma z samą koncepcją pracy zespołowej, o której cały czas mówi się dużo, ale mało konkretnie. W mojej książce zatytułowanej Pięć dysfunkcji pracy zespołowej wyjaśniałem, że skuteczna praca w zespole wymaga jasno sprecyzowanych zachowań. Miałem na myśli zaufanie oparte na otwartości, zdrowy konflikt, aktywne zaangażowanie, odpowiedzialność wzajemną oraz skupienie na wynikach. Szczęśliwie się składa, że większość ludzi jest w stanie przyswoić sobie te koncepcje – wystarczy im tylko zapewnić wsparcie w postaci coachingu, okazać nieco cierpliwości i dać trochę czasu.

Trzeba oczywiście zauważyć, że niektórym ludziom nauczenie się tych pięciu zachowań – a co za tym idzie również funkcjonowanie w zespole – przychodzi z większą łatwością niż innym. Wcale nie ma to związku z żadnym wrodzonym talentem, a raczej wynika z faktu, że pod wpływem kolejnych życiowych i zawodowych doświadczeń bądź świadomego wysiłku w pracy nad sobą udaje im się wykształcić trzy podstawowe cnoty, które otwierają im drogę do skutecznego funkcjonowania w zespole. Chodzi o pokorę, głód i mądrość. Na pierwszy rzut oka sprawa wydaje się oczywista, w tym jednak konkretnym przypadku definicje każdej z tych cnót mogą się okazać zaskakujące, a pełne zrozumienie ich istoty stanowi warunek konieczny ich skutecznego wykorzystania.

Od dwudziestu lat pracuję z liderami i ich zespołami. Wielokrotnie miałem okazję przekonać się, że jeśli członkom zespołu brakuje jednej lub kilku spośród wymienionych wyżej cnót, budowanie spójnej grupy okazuje się znacznie utrudnione, a niekiedy wręcz niewykonalne. Koncepcja ta stanowi fundament naszej polityki rekrutacyjnej i polityki zarządzania w The Table Group od początku istnienia firmy, czyli od 1997 roku. Pozwala z dużą dozą prawdopodobieństwa przewidywać sukces, tłumaczy też przyczyny niepowodzeń. W ten sposób doszliśmy do wniosku, że te trzy pozornie oczywiste cechy człowieka są dla sprawnego funkcjonowania zespołu równie istotne jak szybkość, siła i koordynacja dla sportowca – dzięki nim wszystko przychodzi łatwiej.

Z tą koncepcją wiążą się dość oczywiste konsekwencje. Lider zdolny rozpoznać, a następnie zatrudnić i wspierać pracowników pokornych, głodnych i mądrych ma ogromną przewagę nad każdym, kto tej umiejętności nie posiada – jest bowiem w stanie budować solidne zespoły w znacznie krótszym czasie i mniejszym nakładem sił. Tacy liderzy w zdecydowanie mniejszym stopniu odczuwają dolegliwe, namacalne koszty zawirowań politycznych, rotacji pracowników oraz problemów z morale. Pracownicy mający te trzy ważne cechy są bardziej pożądanym zasobem dla każdej organizacji, która ceni sobie pracę zespołową.

Ta niewielka książeczka ma pomóc zrozumieć, że subtelne połączenie trzech prostych cech wspomaga funkcjonowanie zespołów w organizacji i w życiu, a tym samym umożliwia bardziej efektywne wypracowywanie nadzwyczajnych korzyści.

Mam nadzieję, że będzie ona przydatna.

1

Część pierwsza Opis sytuacji

Dość!

Przez dwadzieścia lat Jeff Shanley miał okazję dobrze poznać realia Doliny Krzemowej. Długie godziny pracy. Ciągłe korki. Powszechna pretensjonalność. Nadszedł czas, żeby coś w końcu zmienić.

Tak naprawdę jednak to nie pracy miał dość. Pracę miał interesującą. Lubił ją i dobrze sobie w niej radził. Zajmował po kolei kilka różnych stanowisk w marketingu firm technologicznych, a w wieku trzydziestu pięciu lat razem ze wspólnikami założył własny start-up technologiczny. Dwa lata później szczęśliwym zbiegiem okoliczności został przeniesiony na niższe stanowisko, ponieważ zarząd postanowił zatrudnić dyrektora generalnego z prawdziwego zdarzenia. Przez kolejne cztery lata ów dyrektor – w osobie Kathryn Petersen – nauczył go o przywództwie, pracy zespołowej i biznesie w ogóle więcej, niż dowiedziałby się przez dziesięć lat jakichkolwiek studiów.

Gdy Kathryn postanowiła zakończyć karierę, Jeff odszedł z pracy i potem przez kilka lat pracował w małej firmie konsultingowej w Half Moon Bay, miejscowości położonej po drugiej stronie wzgórz okalających Dolinę Krzemową. Jeff świetnie sobie tam radził, lada moment spodziewał się propozycji partnerstwa w przedsięwzięciu. Mniej więcej w tym samym czasie on i jego żona doszli jednak do wniosku, że mają już dość ciągłego oglądania się na to, czego udało się dorobić sąsiadom – tym bardziej, że ich sąsiedzi zza płotu żyli nieco ponad stan.

Jeff był gotów coś zmienić – chociaż nie bardzo wiedział, dokąd lub choćby w jakim kierunku podążać. Z całą pewnością nie spodziewał się, że podpowiedź usłyszy przez telefon od swojego stryja Boba.

Bob

Robert Shanley przez trzydzieści lat wyrobił sobie w Napa Valley renomę jako wszechstronny przedsiębiorca budowlany. Firma Valley Builders (VB) uczestniczyła w wielu różnych projektach, przyczyniając się do powstawania winiarni, szkół i centrów handlowych.

Niestety, żadne z dzieci Boba nie wykazało zainteresowania przejęciem rodzinnego interesu: jedno realizowało się jako restaurator, drugie zostało maklerem, trzecie wybrało ścieżkę nauczycielską. Bob postanowił więc zadzwonić do swojego bratanka i zapytać go, czy aby nie zna kogoś, kto za kilka lat – gdy dla Boba nadejdzie czas emerytury – zechciałby przejąć jego firmę.

Bob nie po raz pierwszy zwracał się do Jeffa z prośbą o radę. Bratanek pomagał mu w różnych sprawach już kilkakrotnie, a rok wcześniej wystąpił nawet w roli konsultanta, doradzając zespołowi kierowniczemu w kwestiach związanych z pracą zespołową, którą firma wysoko sobie ceniła. Jeff doprowadził wówczas do wzrostu skuteczności zespołów funkcjonujących na najwyższych szczeblach firmy.

Bob był bardzo zadowolony z pracy Jeffa. Niejednokrotnie chwalił bratanka podczas rodzinnych spotkań, zwykle wyrażając swoje uznanie słowami: „Ten chłopak to mój najlepszy doradca”. Kuzyni mieli mu to trochę za złe. Przeszkadzało im, że ich ojciec darzy go takimi względami.

Bob miał tak wysokie mniemanie o swoim bratanku, że nawet przez myśl mu nie przeszło, że ambitny chłopak, realizujący się zawodowo w świecie zaawansowanych technologii, mógłby brać pod uwagę przejście do sektora budowlanego. Zdziwił się więc bardzo, gdy Jeff zapytał: „A rozważyłbyś zatrudnienie kogoś, kto nie ma doświadczenia w branży? Na przykład mnie?”.

Okres przejściowy

W ciągu miesiąca Jeff i Maurine Shanleyowie sprzedali swój malutki domek w San Mateo i przeprowadzili się wraz z dwójką dzieci i psem do północnej części Napa – miasta Napa, nie doliny. Dom od biura Valley Builders dzieliło zaledwie nieco ponad sześć kilometrów, więc nawet przestrzegając ograniczeń prędkości, Jeff jechał do pracy około siedmiu minut.

Początkowo jednak tych siedem minut wypełniał mu żal z powodu podjętej decyzji. Na froncie domowym zmiany wyszły wszystkim na dobre, ale zgłębianie niuansów branży budowlanej okazało się zaskakująco skomplikowane. Chociaż pewnie raczej należałoby napisać, że istotę problemu stanowił brak niuansów.

W budowlance wszystko wydawało się takie całkowicie fizyczne, w pełni materialne. Nie było tu miejsca na teoretyczne rozważania abstrakcyjnych planów. Jeff uczył się teraz o różnych bardzo konkretnych sprawach, począwszy od technicznych aspektów funkcjonowania klimatyzacji, przez drewno budowlane, na betonie skończywszy.

Wkrótce jednak nie tylko przywykł do wymogów nowej pracy, ale wręcz doszedł do wniosku, że czuje się w niej lepiej niż w poprzedniej. Bezpośrednie rozmowy na temat bardzo konkretnych rzeczy w niczym nie przypominały abstrakcyjnych rozważań z branży zaawansowanych technologii, ale z jakiegoś powodu dawały mu znacznie więcej satysfakcji.

Do tego z zaskoczeniem stwierdził, że stryj ma mu do przekazania niesamowicie bogatą wiedzę – co prawda nie skończył studiów, ale zdawał się rozumieć rzeczywistość biznesową lepiej niż wielu dyrektorów generalnych, z którymi Jeff miał okazję współpracować w branży technologicznej.

Po ośmiu tygodniach obserwacji i nauki Jeff doszedł do wniosku, że przeprowadzka do Napa była słuszną decyzją i że teraz będzie już prowadzić życie wolne od stresu, który w Dolinie Krzemowej stanowił jego codzienność.

Jakże się mylił!