Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Alicja Kaszyńska

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl

Zdjęcie na okładce: bizvector | Fotolia.com

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2017 by Robert Grzybek

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-497-8 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-498-5 (format mobi)

Z przyjemnością przeczytałam książkę Roberta Grzybka Coaching odczarowany. Pozycja ta jest szczególnie wartościowa w czasach bałaganu prawnego (np. brak ustawy o zawodzie psychologa), ale też kontrowersji wokół jakości usług związanych z pomaganiem – psychoterapii, coachingu czy innych form wsparcia ludzi w rozwoju. Autorowi udało się profesjonalnie zmierzyć z zachwytem nad coachingiem (niekiedy infantylnym, szczególnie u wchodzących w zawód nowicjuszy) i jego brutalną krytyką (na przykład przez środowiska akademickie). W sposób prosty, ale pełen bystrych przemyśleń i cennych uwag obala on mity na temat coachingu i podkreśla jego walory, pokazując jego miejsce wśród innych metod rozwoju ludzi w biznesie. Przede wszystkim wskazuje jednak, że praca coacha wymaga ogromnej wiedzy o funkcjonowaniu psychologicznym człowieka, znajomości realiów biznesowych i dojrzałości, a nie jedynie (jak się powszechnie sądzi) umiejętności słuchania, zadawania pytań i wygłaszania inspiracyjnych przemówień. Dla nowicjuszy jest to cenna pozycja pokazująca perspektywy dla tego zawodu w biznesie i ogrom pracy, jaką trzeba wykonać, by być dobrym coachem. Książka zawiera też liczne praktyczne rozwiązania i przydatne narzędzia pracy. Krytykom uświadamia, że osoby wykonujące ten zawód profesjonalnie (opierające się na wiedzy i rzetelnych badaniach) znają granice tej metody i poruszając się w nich, robią kawał dobrej roboty, służąc ludziom. Dzięki omówionym w książce licznym przykładom, narzędziom i przypadkom klienci i adepci coachingu mogą się dowiedzieć, czym jest biznesowy coaching w profesjonalnym wydaniu.

dr hab. Beata Krzywosz-Rynkiewicz

prof. UWM, kierownik Katedry Psychologii Rozwoju i Edukacji,

Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie,

członek zarządu Polskiego Stowarzyszenia Psychologii Rozwoju Człowieka,

członek prezydium Zarządu Głównego Polskiego Towarzystwa Psychologicznego

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wstęp

6. Prolog

7. Wprowadzenie

8. Rozdział 1. Coaching sprzedawców

9. Rozdział 2. Executive coaching

10. Rozdział 3. Coaching menedżerski – styl zachowania

11. Rozdział 4. Narzędzia i umiejętności coacha

12. Rozdział 5. Krytyka coachingu

13. Dodatek

14. Wybrana bibliografia

15. Epilog

16. Tajne zakończenie

Wstęp

Coaching czarująco odczarowany

Przyznaję, że sięgnęłam po tę książkę z pewną nieśmiałością i wątpliwościami… Cóż nowego o coachingu można jeszcze powiedzieć? W jaki sposób można przedstawić temat wydawałoby się mocno już wyeksploatowany? Jakież było moje zdziwienie, gdy okazało się, że już od pierwszych stron nie mogę się od książki oderwać.

Książka Roberta Grzybka jest przede wszystkim świetnie napisana: lekko, zgrabnie, ładnym i obrazowym językiem. Do tego jest bardzo osobista: każda refleksja, pomysł czy nawet przywołanie teorii psychologicznych jest poparte przykładami z długoletniej praktyki zawodowej i menedżerskiej autora. A to wzbudza zaufanie i pewność, że „autor wie, o czym mówi” i że wskazówki, jakich nam udziela, zadziałają w podobnych sytuacjach w rzeczywistości.

Od 20 lat pracuję w dziale HR w dużych międzynarodowych korporacjach. Moja obecna firma realizuje coaching na trzech poziomach: 1) jako przejaw kultury organizacyjnej (pomoc w generowaniu rozwiązań, stosowanie modelu GROW przez wszystkich pracowników), 2) jako styl zarządzania / styl menedżerski oraz 3) executive coaching. W książce Roberta znalazłam odniesienie do wszystkich tych aspektów; co więcej, znalazłam konkretne podpowiedzi, jak prawidłowo wdrażać coaching na każdym z tych poziomów, np. jak dobrze i skutecznie wybrać zewnętrznego dostawcę usług coachingowych! To utwierdziło mnie w przekonaniu, że kierunek, który w firmie obraliśmy, jest dobry, choć wdrażanie coachingowej kultury organizacyjnej to proces trudny i czasochłonny, a efekty widoczne są dopiero po pewnym czasie. Coaching jest inwestycją i sprawdzi się tylko wtedy, gdy będzie powiązany z rzeczywistymi potrzebami firmy – i to podkreśla autor w swojej książce.

Bardzo zainteresowała mnie część dotycząca coachingu sprzedawców. Choć sama nigdy nie byłam handlowcem, uważam, że podane przykłady i konkretna metodologia (WDOA) coachingu sprzedawców mogą śmiało służyć za wzór rozmów coachingowych dla menedżerów w każdym innym dziale. Ktoś mógłby powiedzieć, że wskazana technika treningu standardu zachowań to nie jest prawdziwy coaching. Ale co nim w takim razie jest? Czy tego typu jasne mechanizmy i zasady, które sprawdzają się w rozwoju sprzedawców, nie przyczyniają się właśnie do „odczarowania” coachingu? Do takich refleksji skłania nas lektura tej książki.

Odłóżmy jednak czary; tak jak autor twardo stąpam po ziemi i potrzebuję twardych dowodów. Wspomniałam już wyżej, że w książce Coaching odczarowany możemy znaleźć podane w przystępny sposób wiadomości teoretyczne, oczywiście dopełnione przykładami. Dla mnie było to znakomite usystematyzowanie i ustrukturyzowanie wiedzy z zakresu psychologii, np. teorie uczenia się, koncepcja Hofstede, taksonomia Blooma, style przywódcze itd. Swoista powtórka teorii, na których w HR opieramy się na co dzień – nie zawsze zdając sobie z tego sprawę – w praktycznym wdrażaniu kompetencji, modeli rozwojowych, wyznaczaniu i ocenie celów w organizacji itd. Znakomite kompendium wiedzy w pigułce.

Do tego w jednym z ostatnich rozdziałów mamy to, co HR-owcy praktycy lubią najbardziej: narzędzia i ćwiczenia komunikacyjne do wykorzystania w różnych sytuacjach biznesowych! Koło życia i koło pracy, schematy informacji zwrotnej, testy i samooceny… Z tego przybornika coacha każdy może wybrać te narzędzia, które w codziennej pracy najbardziej mu odpowiadają.

Tak jak autor, też nie mam nabożnego stosunku do coachingu. I dlatego tak dobrze czytało mi się książkę, w której z wieloma stwierdzeniami mogłam się od razu utożsamić. Robert Grzybek mówi otwarcie to, czego czasem nie wypada powiedzieć głośno: że coaching nie zawsze działa (działa w bardzo określonych sytuacjach biznesowych), że coachingu nie można wdrażać na siłę i za wszelką cenę, że coach przede wszystkim musi być autorytetem, a tak modny ostatnio life coaching to zadanie przede wszystkim dla psychologów, nie dla coachów.

Książka warta jest przeczytania nie tylko przez zainteresowanych coachingiem, ale przede wszystkim przez osoby sceptycznie do niego nastawione. Robert Grzybek skutecznie odczarowuje coaching: metodycznie, krok po kroku pokazuje, w jakich sytuacjach coaching działa i przynosi efekty, a w jakich nie należy go stosować. Odnosi się do tak szerokiej ostatnio w Polsce krytyki coachingu i obnaża bolączkę współczesnej cywilizacji, czyli chęć łatwego i szybkiego osiągania efektów.

Książka ta na pewno zajmie jedno z głównych miejsc w mojej biblioteczce HR-owca i jestem pewna, że będę wiele razy do niej wracać po konkretne wskazówki. Dziękuję za te ponad 250 stron naprawdę solidnej i bardzo aktualnej wiedzy oraz ciekawej lektury!

Beata Głowacz

People Project Manager (menedżer ds. projektów HR)

Fortum Corporation

Prolog

Za siedmioma lasami, za siedmioma górami, w tym samym czasie, choć w różnych lokalizacjach, żyją i pracują Lechu, Grzechu, Kasia, Asia oraz Wojtek. Pozornie mogłoby się wydawać, że nic ich nie łączy. Czyżby? Zanim zabiorę cię na wycieczkę po świecie moich poglądów i doświadczeń dotyczących modnego i kontrowersyjnego zjawiska, jakim stał się coaching, zapraszam do zapoznania się z piątką bohaterów. To fikcyjne postaci, jednak jakakolwiek zbieżność z rzeczywistymi osobami jest nieprzypadkowa – każda z nich pod zmienionym imieniem kryje cechy autentycznej, wspaniałej postaci, jaką miałem okazję poznać w rzeczywistym świecie. Zacznijmy od historii Grzecha.

Poranne słońce coraz odważniej zaczynało ogrzewać budzącą się do życia przyrodę. Napełniony optymizmem Grzechu zbliżał się do wejścia do warszawskiej centrali firmy. „Będą duże zmiany”, rzucił zaprzyjaźniony ochroniarz, gdy Grzechu go mijał. Grzechu zaniepokoił się. Jego niepokój wzrósł, gdy okazało się, że zmienił się skład właścicielski firmy. W rezultacie nowy zarząd ogłosił nowe, bardziej ambitne cele oraz zapowiedział modyfikację sposobów ich realizacji. Po krótkim czasie okazało się, że nowe kierownictwo postanowiło wprowadzić w sprzedaży tzw. zarządzanie coachingowe.

Grzechu wiele już widział. Przeszedł w firmie przez większość stanowisk związanych z szeroko rozumianą sprzedażą i logistyką. Miał zawsze opinię zręcznego administratora. Obszary, za które w przeszłości odpowiadał, były świetnie zorganizowane. Wszystko było skatalogowane. Porządek, czystość, punktualność – to były punkty obsesyjnej dbałości Grzecha. Swoją obecną grupą sprzedawców z rejonu położonego na rubieżach Polski zarządzał zza biurka. Do tej pory dobrze się to sprawdzało. Miał w swojej organizacji porządek w obszarach floty i magazynu, a ponadto jego zespół miał drugi co do wielkości budżet sprzedaży w Polsce i zwykle wypracowywał wynik miesiąca.

Z doświadczenia i z korytarzowych rozmów z kolegami orientował się, że coaching sprzedaży będzie wymagał od kierowników podjęcia nowych wyzwań, m.in. jeżdżenia w teren ze sprzedawcami i uczenia ich. Nie podobało mu się to. Postanowił wykorzystać swój polityczny spryt oraz koneksje, aby zniechęcić nowe kierownictwo do forsowania pomysłu coachingu sprzedawców. Do tej pory udawało mu się lawirować w gąszczu wymagań i oczekiwań wnoszonych przez nowe osoby, nowych menedżerów lub nowych właścicieli – firma kilkakrotnie przechodziła z rąk do rąk. Zawsze udawało mu się zachować sporo niezależności i jednocześnie stwarzać pozory pierwszego poplecznika każdej nowej „miotły” – przynajmniej dopóki posiadała realną siłę, władzę.

W pierwszych krokach wykorzystał sieć kontaktów, by wysondować nastawienie kolegów do nowej idei. Ku zaskoczeniu okazało się, że poparcie dla jego własnych obaw jest względnie słabe. Grzechu nie zamierzał się jednak poddawać. Jednym z pierwszych kroków ku dobrej zmianie było szkolenie w centrali z nowych standardów obsługi klientów oraz zasad i technik coachingu sprzedaży. Podczas szkolenia nie omieszkał oprotestować niektórych pomysłów, dając jednocześnie do zrozumienia, że mocno popiera zmiany. „Niektóre z proponowanych rozwiązań nie będą działać – twierdził. – To po co w ogóle je zaczynać?” Po szkoleniu w sali miały nastąpić tzw. coachingowe wizyty potrójne – kierownicy pod okiem trenera i superwizora mieli szlifować nowo poznane techniki coachingu sprzedażowego podczas wizyt u rzeczywistych klientów. „Jak to rozegrać” – ta myśl spędzała przez jakiś czas sen z powiek Grzecha.

Lechu – szef marketingu międzynarodowej firmy – w samolocie, gdzieś między Moskwą i Los Angeles, dowiedział się od szefowej HR o tym, że firma postanowiła zaproponować mu osobistego coacha. Lechu ma biuro w Londynie, choć w weekendy wraca do domu, do lasu pod Poznaniem – miastem, w którym się urodził i z którego nie zamierza się wyprowadzić. Należy do tej grupy Polaków, którzy zrobili w latach 90. prawdziwą korporacyjną karierę. Wielu z nich szefuje dziś polskim oddziałom zagranicznych koncernów, niektórzy koordynują zadania w ponadnarodowych centrach regionalnych. Tylko nieliczni odpowiadają za biznes na skalę globalną. I Lechu właśnie do nich przynależy.

Po wylądowaniu i zameldowaniu się w hotelu Sheraton Gateway postanowił przejrzeć życiorysy kandydatów na jego osobistego coacha – sami relatywnie młodzi ludzie, bez specjalnego doświadczenia biznesowego. W każdym przypadku w CV widniała jakaś nazwa kursu lub instytucji akredytującej. Nazwy te nic Lechowi nie mówiły, oprócz tego, że często powtarzało się w nich słowo coaching.

Lechu był zbyt inteligentny, aby nie zdawać sobie sprawy, że nie jest ideałem. Przez wiele lat korporacyjnej kariery wielokrotnie przechodził przez proces oceny i miał okazję zapoznać się z różnymi jej metodami oraz różnymi narzędziami wspomagającymi. Wiedzę na swój temat czerpał z testów kompetencji, testów osobowości, luźnych opinii otoczenia, ustrukturyzowanego feedbacku 360 stopni. Zrozumiał i zaakceptował swój rys osobowościowy, dosyć konsekwentny pomimo upływu czasu. Miał kłopot z feedbackiem ze strony innych, gdyż ten był niejednoznaczny. Na przykład jeden szef potrafił uznać kompetencję „przywództwo” za obszar rozwojowy Lecha, podczas gdy inny uważał ją wcześniej za jego silną stronę. Na szczęście im wyżej Lechu się wspinał, im więcej sukcesów miał w swoim CV, tym mniej przejmował się kwestiami oceny miękkich aspektów swoich działań. Aż do teraz. W pierwszym odruchu postanowił odrzucić propozycję coachingu pod pretekstem braku autorytetu kandydatów na jego osobistego coacha.

Kasia, ukierunkowana trochę przez rodziców, trochę przez dawnego chłopaka, ukończyła studia licencjackie z zarządzania i marketingu, jednak już w trakcie studiów zdała sobie sprawę z tego, że nie widzi siebie w codziennej walce o sprzedaż, udziały rynkowe czy inne abstrakcyjne jej zdaniem cele. Jako kierunek podyplomowy wybrała zarządzanie personelem, które wydało się jej atrakcyjne i bardziej zgodne z jej osobistymi zainteresowaniami. Zaraz po studiach wylądowała w dużej firmie z udziałem skarbu państwa – wybrała ją ze względu na bezpieczeństwo pracy. Dział rozwoju personelu dopiero raczkował i nie było tam dla niej miejsca, więc zaczęła praktykować w dziale zajmującym się twardym HR, by po paru miesiącach zorientować się, że to ani właściwy pracodawca, ani wymarzona specjalizacja w ramach HR. Po półtora roku trafiła się okazja przejścia do spółki średniej wielkości – oddziału uznanego w swojej branży, europejskiego producenta.

W nowej firmie po dwóch latach awansowała na stanowisko kierownika ds. szkoleń i rozwoju. Centrala firmy pozostawiała polskiemu oddziałowi sporo swobody co do wyboru narzędzi i metod kształtowania polityki personalnej. Głównym źródłem informacji o kierunkach działania i priorytetach działu była do tej pory Grażyna, szefowa personalna, która w przeszłości zdobyła doświadczenie w kilku dużych światowych korporacjach. Na co dzień Kasia pracowała z Martą, swoją poprzedniczką na stanowisku kierownika działu szkoleń i rozwoju. Marta zapewniała Kasi sporo treningu i udzielała wsparcia. Gdy odeszła do nowych wyzwań, Kasia zajęła jej miejsce. Szybko przekonała się, że szefowa HR ma inne podejście – wymaga inicjatywy, pomysłów i tzw. liderszipu.

W poszukiwaniu inspiracji oraz w celu poszerzenia swojej sieci kontaktów Kasia zapisała się do stowarzyszenia rozwoju kadr i zaczęła uczęszczać na różne spotkania i konferencje. Podczas jednej z nich priorytetowym wątkiem był coaching – wielu prelegentów miało go w temacie swojego wystąpienia. Trzeciego dnia konferencji odbyła się seria warsztatów prowadzonych przez coachów z prężnej firmy reprezentującej jedną z omawianych na konferencji metod.

Warsztaty zachwyciły Kasię. Zarówno prowadzący, jak i uczestnicy byli tacy mili i przyjemni dla siebie – to zupełnie inny styl niż ten, który przeważał u niej w pracy. Były różne ćwiczenia – i takie uruchamiające kreatywność, i takie podobne do medytacji. Kasia była po nich olśniona i nieco oszołomiona. Poza tym jeden z prelegentów opowiadających o coachingu był tak elokwentny (i do tego przystojny), że mogłaby słuchać go godzinami. Poczuła, że coaching to jest to. Postanowiła, po pierwsze, pójść na kurs. „Może sama zostanę coachem dla naszych pracowników?”, pomyślała. Po drugie, postanowiła szerzej wprowadzić coaching do organizacji. Jeśli ma po niej zostać jakiś ślad, pieczęć, znak firmowy, niech będzie to coaching!

Asia to koleżanka z kursu Kasi. Absolwentka psychologii i socjologii. Jeszcze w trakcie studiów postanowiła z kolegą i koleżanką założyć firmę szkoleniową. Ich marzeniem było zajmować się treningiem ludzi biznesu. Firma powstała, jednak przetrwała tylko pół roku. Okazało się, że rynek jest bardzo trudny – jest na nim wielu konkurentów, a dobrze dają sobie radę jedynie doświadczone firmy, które miały szansę okrzepnąć i dać się poznać klientom poprzez liczne projekty zakończone sukcesem. Wkrótce po początkowym entuzjazmie nie pozostało ani śladu. Kolega zaakceptował pracę w alternatywnych mediach, a koleżanka zdecydowała się przyjąć posadę w firmie sprzedającej testy psychometryczne. Asia postanowiła zostać coachem i zapisała się na kurs akredytacyjny.

Gdyby nie bogaci rodzice, Asi trudno byłoby sfinansować inwestycję w program szkoleniowy pozwalający na dołączenie do elity coachów. Ale od czego są rodzice, jak nie od pomagania? Pieniądze się znalazły i Asia mogła z miejsca rozpocząć swoją przygodę z coachingiem.

Pierwsze doświadczenia okazały się równie intrygujące, co trudne. Na przykład Asi zdawało się, że podczas różnych osobistych doświadczeń z nawiązywaniem kontaktu i kształtowaniem relacji z innymi, a także podczas studiów, nieźle opanowała umiejętności komunikacyjne. Okazało się jednak, że empatię, umiejętności aktywnego słuchania oraz budowania relacji można i należy pogłębiać. Poznała nowe terminy, takie jak na przykład „obecność coachingowa”, „słuchanie kontekstowe” czy „mocne drążące pytania” – tzw. power questions.

Trudniejsze było co innego – aby zdobyć certyfikat coacha, należało odbyć pewną liczbę darmowych sesji dla tzw. klientów, zazwyczaj obcych osób. Realizacja tych sesji była podwójnym wyzwaniem. Po pierwsze, trzeba było znaleźć ludzi, którzy poddadzą się eksperymentowi pracy z uczącym się coachem. Po drugie, ta trema związana z tym, aby nie dać plamy i nie zaszkodzić! Tak czy inaczej, Asia ukończyła z sukcesem edukację w zakresie coachingu i z energią rzuciła się w wir nowych wyzwań zawodowych – budowanie marki, poszukiwanie klientów, decydowanie, czy działać samodzielnie, z kim współpracować itp.

Wojtek ma w życiu kilka przydatnych zasad, którymi się od pewnego czasu z powodzeniem kieruje. Jedną z nich jest słuchanie i podglądanie innych – poszukiwanie osób z autorytetem, zdolnych, odnoszących sukcesy – oraz natychmiastowe wdrażanie w życie płynącej z tego nauki. Między innymi dzięki temu nauczył się sprawnego prezentowania, co pozwoliło mu zrobić ogromne wrażenie podczas rekrutacji do pracy w oddziale jednego z największych światowych koncernów. Szybko został zatrudniony, a to, jak napisał list motywacyjny i życiorys, oraz sposób jego autoprezentacji stały się rozpowszechnianym wewnętrznie przykładem, wzorem i punktem odniesienia do oceny nowych kandydatów.

Po krótkim okresie praktyki w dziale personalnym Wojtek został sprzedawcą. Zgodnie ze swoją zasadą szybko się uczył – podglądał dobre praktyki i pilnie korzystał ze szkoleń i coachingów w terenie. Choć nie był liderem wyników sprzedaży, szybko osiągnął świetne rezultaty i stał się przykładem relacyjnego podejścia do klienta oraz jakości obsługi. Według plotek dobrze rokuje i jest szansa, że zostanie mu powierzone bardziej odpowiedzialne stanowisko: zostanie KAM-em – key account managerem.

Na pewien czas pozostawmy naszą piątkę bohaterów samych sobie, by powrócić do ich losów w epilogu.

Wprowadzenie

Moja pierwsza książka – swoiste kompendium wiedzy na temat zarządzania i sprzedaży[1] – miała charakter podręcznika akademickiego, legalnego bryku, napisanego może z lekkim luzem, bardziej z perspektywy praktyka i konsultanta niż akademika, jednak opartego na faktach i dostępnej wiedzy. Pełno w niej rysunków, modeli, cytatów, odnośników i przypisów. Koncentruję się w niej na „co”. Tym razem zapragnąłem wziąć czytelników na prywatną wycieczkę po „jak”: opowiedzieć, jak się robi pewne rzeczy, a konkretnie – na czym polega coaching w organizacjach, jak go prowadzić, co trzeba wiedzieć i umieć, jakich błędów się wystrzegać.

Definicje

Niezależnie od charakteru i objętości tekstu zwykle zaczynam od zdefiniowania pojęcia lub zjawiska, o którym piszę. W przypadku coachingu jest tyle niejasności, tyle do doprecyzowania, że postanowiłem próbę subiektywnego zdefiniowania coachingu przenieść do ostatniego, piątego rozdziału. Po to, aby czytelnicy – niezależnie od skojarzeń, jakie mają w odniesieniu do coachingu – jak najszybciej mogli przejść do czytania o jego praktycznych aspektach. Na tę chwilę umówmy się po prostu, że „coaching jest metodą rozwojową, stosowaną przez jedną osobę (trenera, coacha, menedżera) wobec innej osoby lub grupy osób[2] (zdrowych, niezaburzonych), której celem jest pomoc w szeroko rozumianym rozwoju”.

Moje doświadczenia

Z coachingiem zetknąłem się po raz pierwszy, pracując w korporacji. Było to ponad 20 lat temu. Procter & Gamble znany jest na rynku[3] jako firma sprawnie wyławiająca, rekrutująca i szkoląca utalentowanych menedżerów. W działaniach rozwojowych stosuje różne metody. Stara się być na bieżąco, inwestuje w poznanie oraz upowszechnianie i wdrażanie nowych metod i sposobów działania. Na początku lat 90. coaching – zupełnie nieznany w Polsce – stawał się modny w międzynarodowym środowisku P&G. Menedżerowie, z którymi miałem do czynienia, w sposób mniej lub bardziej udany stosowali techniki coachingowe do rozwijania i motywowania podwładnych. Sam uczyłem się metody coachingowej na wewnętrznych kursach i w praktyce korporacyjnej.

Do mojego drugiego zetknięcia się z coachingiem doszło przy okazji przygody z NLP. Początek lat 90. to były szalone, pionierskie czasy. Dynamicznie odradzała się demokracja i gospodarka wolnorynkowa, ale też do świeżo oswobodzonego kraju zaczęli napływać różni guru propagujący rozmaite formy samorozwoju oraz wiedzy jakoby tajemnej. Po frekwencji na targach dotyczących magii i ezoteryki, po sukcesie magazynu „Wróżka”, ukazującego się nieprzerwanie od 1993 roku, można by sądzić, że naród, którego światopogląd był z grubsza konglomeratem specyficznego katolicyzmu i ateizmu, głodny był nowinek zza żelaznej kurtyny oraz z dalekiego Orientu. Lud zaczął leczyć dłońmi oraz studiować m.in. runy, tantrę i tarota. Po kilku latach korporacyjnego prania mózgu sam zacząłem się rozglądać za okazjami do samorozwoju i trafiłem na – poza metodą Silvy i ustawieniami systemowymi Berta Hellingera – neurolingwistyczne programowanie (NLP). Podczas kursów NLP, w których brałem udział, coaching był prezentowany jako metoda rozwojowa, jedno z narzędzi w enelpowskim przyborniku. Jedno z kilku, dla których po latach zachowałem szacunek.

Zawodowo zacząłem się zajmować coachingiem w 2004 roku, kiedy to po opuszczeniu korporacyjnego świata trafiłem do firmy szkoleniowo-doradczej, kilka lat wcześniej założonej m.in. przez kolegę z P&G. W tamtym czasie firma ta była lokalnym przedstawicielem Personnel Decisions International, amerykańskiej organizacji specjalizującej się w dostarczaniu rozwiązań z zakresu przywództwa, w tym coachingu. Tam zacząłem swoją karierę jako coach i trener działający na wolnym rynku. Wkrótce po tym założyłem własną firmę, GM Solutions, gdzie kontynuowałem studiowanie i praktykowanie coachingu oraz pisałem na jego temat[4].

Nie jestem zwierzęciem stadnym i niechętnie się zrzeszam. W dodatku w drugiej połowie lat 90. byłem mimowolnym świadkiem walki frakcji NLP[5], które pod różnymi szyldami, na różne sposoby, próbowały zawłaszczyć prawo do propagowania i reprezentowania metody oraz certyfikowania kursantów w naszym kraju. Gdy kilkanaście lat temu w Polsce pojawiły się ICC i ICF – dwie pierwsze organizacje propagujące własne wersje, każda „swój”, bardziej „mojszy” standard coachingu – zdecydowałem się dołączyć do EMCC w Wielkiej Brytanii. Było to jeszcze przed powstaniem polskiego oddziału i na dorocznej konferencji coachów i mentorów w Dublinie byłem jedynym – oprócz Ireny Sobolewskiej, pełniącej w owym czasie funkcję sekretarza generalnego EMCC w Wielkiej Brytanii – reprezentantem kraju nad Wisłą[6].

Z różnych obszarów czy też wariantów coachingu interesowałem się zawsze wyłącznie coachingiem jako metodą rozwojową stosowaną w organizacjach, pomagającą jednostkom uczyć się, zwiększać swoją skuteczność lub poprawiać relacje z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Nigdy nie zajmowałem się, nie zajmuję się ani nie będę się zajmował tzw. life coachingiem czy innymi formami coachingu niezwiązanymi z efektywnością zawodową. Ten zestaw osobistych przekonań oraz doświadczeń zebranych w ramach mojej własnej praktyki, a także w ramach działalności GM Solutions, nie pozostaje bez wpływu na wybór materiału i słownictwo zastosowane w książce. Po pierwsze, książka dotyczy wyłącznie praktycznych aplikacji metody coachingowej w organizacjach. Osoby zainteresowane life coachingiem, NLP czy też pokrewnymi tematami – terapią, ezoteryką, psychologią sukcesu, samomotywacją, osiąganiem finansowej wolności itd. – nie znajdą tu wiele dla siebie. Po drugie, ze względu na pewien terminologiczny nieład panujący w polskojęzycznej literaturze zdecydowałem się pewne rzeczy nazwać po swojemu.

Coaching – credo sceptyka

W terminologii psychologicznej jestem typem racjonalnym, twardo stojącym na ziemi. Nie daję się (łatwo) zapalić czy zaczarować różnym „sexy” koncepcjom prezentowanym przez rozentuzjazmowanych praktyków lub mistrzów danej metody. Dlatego gdy wypowiadam się na temat coachingu, robię to z pozycji sceptyka. Mimo to, a może właśnie dlatego, lata praktyki i uzyskiwane efekty przekonały mnie do wartości metod coachingowych.

Po pierwsze, wiem, że coaching bywa skuteczny. To nie jest kwestia wiary, tylko wiedzy. Jestem również przekonany, że coaching może być nieskuteczny. To kwestia uwarunkowań – jakich? Będę o tym wspominał parokrotnie w tej książce.

Po drugie, zgadzam się z większością szkół, że relacja pomiędzy przełożonym i klientem-podwładnym nigdy nie będzie taka sama jak relacja pomiędzy tym samym klientem a coachem zewnętrznym. Jednak coaching prowadzony przez przełożonego może w niektórych sytuacjach być bardziej skuteczny. Co więcej, korzystanie z usługi zawodowego coacha może być nie tylko mało skuteczne, ale wręcz szkodliwe – z punktu widzenia jednostki lub organizacji.

Po trzecie, wbrew często głoszonym opiniom lub przekonaniom coaching nie polega po prostu na zadawaniu pytań. Owszem, umiejętność zadawania (właściwych) pytań połączona z aktywnym słuchaniem należy do podstawowych narzędzi coachingu. Jednak coaching wymaga stosowania także innych środków, choćby informacji zwrotnych czy konfrontowania poglądów lub osób. Gdyby coaching polegał na zadawaniu pytań, to rolę żywego człowieka, myślącego i reagującego umysłem i sercem, mógłby odegrać komputerowy algorytm[7]. W tym świetle tzw. self-coaching jest moim zdaniem po prostu bzdurą – owszem, można uruchomić proces myślenia samodzielnie, przechodząc np. przez kroki schematu (GROW, OSCAR itp.), ale osoby, które to potrafią, są jednostkami silnie sterowanymi wewnętrznie i do formułowania celów lub porządkowania swojego myślenia w ogóle nie potrzebują coacha.

Po czwarte, gdyby ktoś przyparł mnie do muru i kazał rozstrzygać, to przyznałbym, że coaching zawodowy to bardziej sztuka niż nauka. Z zawodowym coachingiem jest trochę jak z umiejętnością publicznego przemawiania. Znam kilka osób, które chodzą na szkolenia, uczęszczają na spotkania Toastmasters, a mimo to nie potrafią porwać tłumów. Owszem, może nauczą się paru sztuczek, będą w stanie powtórzyć cudze dowcipy albo nawet posłużą się anegdotą, ale nie będą w stanie porwać słuchaczy autentycznością[8]. Tu nie chodzi o technikę – można się jąkać i być autentycznym i porywającym. Z coachingiem jest podobnie – są ludzie, którzy mają dar łatwego komunikowania się z klientem, choć nie byli na kursie coachingu. Certyfikacja z kolei jest świadectwem rzemiosła, ale nie artyzmu. Z powodu tego przekonania rozumiem osoby, które mają obawy przed wchodzeniem w rolę coacha, oraz namawiam menedżerów, aby raczej stosowali sytuacyjnie wybrane narzędzia, niż kreowali się na coachów.

Po piąte, w świecie organizacyjnym, a w środowisku korporacyjnych młodych bogów w szczególności, zarządzanie relacją coachingową opiera się na autorytecie. Coach bez autorytetu nie znajdzie posłuchu, nie będzie zainteresowania jego osobą. Nie chodzi jednak o nietuzinkowe metody, jak bicie się po policzkach czy pogardliwe odnoszenie się trenera do podopiecznych demonstrowane podczas masowych seminariów motywacyjnych. Autorytet wynika z demonstrowanej kompetencji, dlatego trzeba być bardzo dobrym coachem albo mieć bogate doświadczenie biznesowe, albo jedno i drugie.

Po szóste, większość menedżerów może z powodzeniem nauczyć się stosowania technik coachingowych. Niektórzy nie muszą się uczyć długo, bo mają je we krwi[9]. Inni nie nauczą się z powodu przekonań – „ludzie są, jacy są, a ja wiem, jak ich prowadzić”. Jeszcze inni z powodu lęku. Jest to lęk przed tym, „że mi się nie uda, że się ośmieszę”. Nie ma sensu uczyć tych ludzi podejścia coachingowego, dopóki tkwią w swoich poglądach lub w strachu.

Po siódme i ostatnie, rozpowszechnienie coachingu w organizacjach jest w dużej mierze uzależnione od trzech czynników, z których pierwsze dwa mają dominujące znaczenie. Te czynniki to: 1) charakter i przekonania naczelnego kierownictwa, 2) panująca w związku z tym kultura organizacyjna, 3) sytuacja, w jakiej znajduje się dany zespół. Jeżeli szefostwo lub kultura nie są przyjazne upowszechnianiu coachingu[10], to coaching menedżerski może zaistnieć jako wybór nielicznych jednostek. Gdy zespół jest w sytuacji kryzysowej lub walki o życie, inne niż coaching style zachowania kierownictwa mogą być bardziej skuteczne.

Do czego może być przydatny

Coaching, tak w wersji stosowanej przez pojedynczego menedżera, jak i w sytuacji masowego wykorzystania i budowania kultury coachingu w organizacji, nie powinien być sztuką dla sztuki. Misją organizacji jest realizowanie celu nadrzędnego (np. w przypadku firm jest to osiąganie zysku na poziomie oczekiwanym przez akcjonariuszy), a misją menedżerów wszystkich szczebli jest zapewnianie osiągnięcia celów pośrednich, prowadzących do realizacji celu głównego.

Czego zatem można się spodziewać po coachingu w organizacjach? Potencjalnie niesie on wiele korzyści, które dają się pogrupować w sposób następujący:

- obniżenie poziomu stresu, inaczej tzw. kosztu psychicznego pracy, w celu eliminacji barier blokujących osiąganie lepszych wyników;

- uwolnienie pożądanych, a rzadko w Polsce występujących postaw i umiejętności – odpowiedzialności, samodzielności i kreatywności;

- podniesienie skuteczności albo efektywności działania jednostek lub zespołów – skuteczność to „osiąganie więcej niż dotychczas”, podczas gdy efektywność to „osiąganie mniejszym kosztem”, przy czym koszt należy rozumieć szeroko, jako pieniądze, czas, energię lub stres (koszt psychiczny);

- rozwinięcie umiejętności, podniesienie poziomu kompetencji, a w rezultacie umożliwienie pracownikowi działania lub, pośrednio, podniesienie skuteczności albo efektywności;

- poprawienie funkcjonowania w zespole – usprawnienie pracy, redukcja dysfunkcjonalnego konfliktu.

W organizacjach zorientowanych na zysk oczekuje się niejednokrotnie, że korzyść z coachingu da się zmierzyć twardymi metodami, najlepiej w postaci brzęczącej monety. Ale czy da się tak zrobić w przypadku coachingu? Odpowiedź na to pytanie we wstępie byłaby przedwczesna.

Kiedy coaching nie zadziała

Ważne jest, aby przed metodami wspierającymi pracowników w osiąganiu ich celów stawiać realistyczne oczekiwania. Coaching nie jest plastrem na wszystkie bolączki i są sytuacje, kiedy nie zadziała lub nie jest optymalną formą interwencji czy wsparcia. Niektóre z tych sytuacji to:

- zaburzenia lub choroba psychiczna podopiecznego;

- trudność w akceptacji autorytetu coacha/menedżera lub konflikt personalny;

- wysoki poziom lęku – obawa o konsekwencje;

- wypalenie zawodowe;

- ukryte powody – ukryta agenda organizacji (pracownik przed ostatnią szansą) lub podopiecznego (już ma inną pracę).

W niektórych z ww. przypadków zamiast tworzenia relacji coachingowej potrzeba interwencji psychoterapeuty, psychologa lub psychiatry.

Coaching jest dla jednostek zdrowych, tych, co chcą się rozwijać i się go nie boją.

Dla kogo powstała ta książka

Niniejsza publikacja będzie przydatna dla wszystkich osób, które są zawodowo zainteresowane coachingiem jako metodą rozwojową, a także dla tych, które zetknęły się z tym zagadnieniem i czują się nieco zdezorientowane chaosem informacyjnym i negatywnymi opiniami na jego temat. W szczególności polecam tę pozycję następującym grupom osób:

- menedżerom wszelkich szczebli, od których sytuacja wymaga poszerzania lub doskonalenia arsenału narzędzi menedżerskich stosowanych na co dzień w organizacji. Także takim, którzy usłyszeli o coachingu i sami z siebie postanowili zapoznać się z tematem w celu zastosowania go w swojej firmie;

- pracownikom działów HR, w szczególności specjalistom od rozwoju, HR biznes partnerom oraz szefom personalnym. Znajdą oni w niej informacje na temat form coachingu przydatnych w organizacjach oraz uporządkowanie wiedzy i wiele praktycznych narzędzi;

- pracownikom szeregowym i menedżerom, którzy poddawani są procesowi określanemu jako coaching i realizowanemu przez menedżera, trenera (coacha) wewnętrznego albo przez zawodowego coacha (zewnętrznego). Dzięki informacjom zawartym w książce łatwiej będzie im zrozumieć proces i w partnerski sposób w nim uczestniczyć – np. formułując oczekiwania lub udzielając informacji zwrotnych prowadzącemu i ewentualnie sponsorowi;

- uczestnikom szkoleń GM Solutions jako materiał pozwalający poszerzyć i utrwalić wiedzę oraz umiejętności z zakresu coachingu nabyte podczas sesji warsztatowych.

Lektura materiału tutaj przedstawionego może też być odkrywcza dla osób przymierzających się do zrobienia pierwszego kroku w kierunku potencjalnie bardzo ważnej życiowej zmiany – zostania coachem. Wbrew miejskim legendom i obiegowym opiniom to wymagający zawód i – dla wielu – ciężki kawałek chleba.

Wprawdzie książka co do zasady nie jest kierowana do coachów rozwoju osobistego, jednak liczę, że przynajmniej niektórzy z nich docenią nieco inne, mniej idealistyczne podejście do metody rozwojowej, jaką jest coaching.

Po co została napisana

Jest mnóstwo publikacji o coachingu – książek i artykułów, popularnych i tych stwarzających wrażenie naukowych – jednak mało opisów i przykładów, jak się go robi. Niniejsza książka ma za zadanie wypełnić tę lukę. Jest całkiem sporo pięknych książek o coachingu. Chciałem napisać książkę, może nie piękną, ale pisaną z pozycji osoby twardo stąpającej po ziemi. O ile pamiętam, nie odleciałem w trakcie jej pisania. Jestem prawie pewien, że czytelnicy, zapoznając się z nią, będą mocno stąpać po twardym gruncie.

Dlaczego ja

Piszę z perspektywy praktyka o zjawisku, które ma niejasne podstawy naukowe, które trudno na gruncie nauki uzasadnić, wyjaśnić, obronić. O zjawisku, z którego nabija się sporo prześmiewców i osób, którym coaching po prostu nie przypadł do gustu. Żeby mi uwierzyć, każdy, kto sięgnie po tę książkę, będzie chciał wiedzieć, co to też za guru bierze się za ten dość obecnie śliski i karykaturalny temat. Oto cztery powody:

1. Zajmuję się różnymi formami coachingu od blisko 25 lat, w różnych sytuacjach i rolach – także jako executive coach i menedżer.

2. Mam sukcesy i porażki – nie boję się do tych drugich przyznać, to w końcu one są źródłem nauki najbardziej zapadającej w pamięć.

3. Nie mam do coachingu stosunku nabożnego czy idealistycznego. Traktuję go jako jedno z rozwiązań oferowanych przez moją firmę[11].

4. Nie muszę niczego udowadniać, niczego nie muszę bronić. Nie należę do żadnej grupy nacisku, choć mam interes w tym, aby coaching był uznawany i szanowany.

Jak z niej korzystać

Materiał został podzielony na trzy merytoryczne bloki poprzedzone uwagami wstępnymi i uzupełniony o kilka dodatków końcowych. Te trzy merytoryczne części dotyczą: 1) coachingu nawyków zilustrowanego przykładem treningu sprzedawców, 2) zewnętrznej interwencji coachingowej oraz 3) coachingu jako stylu menedżerskiego lub wręcz kultury organizacyjnej. Część pierwsza poświęcona jest omówieniu procesu rozwoju kompetencji na przykładach wziętych z coachingu sprzedaży. Tego typu coaching niektórzy nazywają coachingiem umiejętności lub coachingiem narzędziowym. Część druga opisuje executive coaching – działania rozwojowe, kierowane głównie do menedżerów, czasem też do specjalistów, dotyczące rozwoju kompetencji lub efektywności. Część trzecia dotyczy coachingu menedżerskiego (inaczej coachingu realizowanego przez menedżera wobec podwładnych), a także wysiłków niektórych organizacji w tworzeniu tzw. kultury coachingu.

Trzy główne części książki uzupełnione są o zestaw narzędzi komunikacyjnych oraz o przykłady ich zastosowania. Tu i ówdzie opisuję też studia przypadków. Całość zamyka rozdział poświęcony krytyce coachingu i wskazaniu kierunków obrony.

Uwagi końcowe

Przepraszam osoby, które mogą się spodziewać w tego typu publikacji cytatów z mędrców lub innych autorów. Niektórzy lubią zbierać taki balsam dla duszy i korzystać z mądrych zdań jako inspiracji lub afirmacji. W życiu przeczytałem lub przekartkowałem mnóstwo książek związanych z rozwojem i wiem, że stosując cudze cytaty, trudno się nie powtarzać. Ponadto myślę, że wystarczy mi kreatywności i własnego doświadczenia, więc nie będę podpierać się cudzym.

Osobę, wobec której stosowany jest coaching albo techniki lub narzędzia utożsamiane z coachingiem, nazywam podopiecznym[12]. Wiem, że najczęściej stosowane w literaturze na temat coachingu terminy to klient, ewentualnie coachee. To drugie brzmi i wygląda niezręcznie – pewnie dlatego używane jest rzadko i niechętnie w polskiej literaturze tego tematu, dlatego też je pomijam. Co do słowa klient, to biorę ten termin w nawias i zachowuję go dla sytuacji, gdy piszę o coachingu jako profesjonalnej interwencji realizowanej przez zewnętrznego coacha. Jednak w większości tekstu opisuję relację coachingową zachodzącą pomiędzy przełożonym i podwładnym. W tych sytuacjach najczęściej używam określeń podwładny (gdy relacja jest oczywista) lub podopieczny. Dodatkowy powód mojej preferencji dla słowa podopieczny stanowi fakt, że w książce powołuję się na liczne sytuacje z coachingu w środowisku biznesowym, a w kontekście organizacji rynkowych klient ma inne domyślne znaczenie.

Aby do bólu nie nadużywać słowa coaching, które jest trudno zastępowalne, będę z rzadka, gdy kontekst na to pozwoli, używać szerszego określenia, jakim jest relacja pomocy. W Polsce coach jako zawód został wrzucony do jednego worka pod nazwą „trener osobisty” razem z mentorem i tutorem, podczas gdy bywa też mu bardzo blisko do profesji świadczących pomoc psychologiczną – terapeutów czy doradców. Uważam, że life coachingiem, czyli wsparciem w rozwoju życia osobistego, powinni zajmować się psychologowie oraz że jest uzasadnione traktować coaching rozwoju osobistego jako formę pomocy.

Sposób pracy coacha może w danej chwili znaleźć się gdzieś na kontinuum wyznaczanym przez dwie skrajności. Może być bliższy pomocy psychologicznej lub instruktażowi. Pierwszą skrajność będę nazywać coachingiem wspierającym, a drugą – dyrektywnym.

Wreszcie, na koniec dwie ważne moim zdaniem uwagi. Po pierwsze, dzięki zabiegom środowiska trener osobisty (coach, mentor, tutor) został zaklasyfikowany w Polsce jako zawód o kodzie 235920[13]. Z opisu wynika, że jego zadania ograniczają się do indywidualnej pracy z podopiecznym (klientem) i ewentualnych szkoleń dla pracowników i menedżerów oraz działalności dydaktycznej na uczelniach. Tymczasem stała się rzecz zaskakująca – w umyśle zbiorowym Polaków coaching został utożsamiony z seminariami motywacyjnymi na temat łatwego i szybkiego osiągania sukcesu i pieniędzy. Moim zdaniem należy walczyć z takim rozumieniem coachingu – w jego wypaczonej, karykaturalnej postaci. Gdy do tłumu przemawia Mateusz Grzesiak lub jakikolwiek inny spiker motywacyjny, to nie jest coaching.

Po drugie, wprowadzam i stosuję nieoczywiste pojęcie coaching walczący. Rozumiem przez to egzaltowane i rozemocjonowane wystąpienia niektórych reprezentantów środowiska, którzy zamiast bronić go jako całości, wydatkują energię na propagowanie swojej, w zamyśle lepszej niż inne, wersji coachingu. Rozumiem przez to także postawę neofity, który gdy sam się trochę rozwinął, zaczyna z zapałem ewangelizować Bogu ducha winnych ludzi w swoim otoczeniu. Zapewne taką postawę ma na myśli Michał Michalski, założyciel fanpage’a krytykującego i wyśmiewającego coaching oraz rozwój osobisty, gdy odnosi się do swoich kontaktów z coachami. „Był to kontakt czysto prywatny, ale i tak czułem się indoktrynowany, bo ci ludzie właściwie nie wychodzą z pracy”[14].

Przypisy

Wprowadzenie

[1] R. Grzybek, Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży, Helion, Gliwice 2015.

[2] Przez grupę rozumiem zespół, tj. pewną stabilną liczbę osób, współzależnych, działających razem, dążących do osiągnięcia wspólnego celu. Dla przykładu: zespół roboczy, zespół piłkarski, obsada linii produkcyjnej. W żadnym razie nie jest to publiczność motywacyjnego spędu.

[3] W szczególności pośród tzw. headhunterów oraz firm, które w rekrutacji i rozwoju stosują strategię sita – lubią iść na skróty i podkupywać talenty od firm, które inwestują w rozwój swojego personelu.

[4] Rozrzucone w czasie i przestrzeni artykuły zebrane są na stronie http://gms.edu.pl/strefa-wiedzy.

[5] Niczym zwalczające się w Żywocie Briana Ludowy Front Judei i Judeański Front Ludowy.

[6] Na liście uczestnikow była też Anna Borzeszkowska, ale nie spotkaliśmy się i nie udało mi się potwierdzić, czy uczestniczyła w konferencji.

[7] Zdolność maszyny do badania poglądów i stawiania wyzwań człowiekowi została pokazana w interesujący sposób w filmie Alexa Garlanda Ex Machina, jednak na razie to tylko fikcja.

[8] Ciekawie zjawisko to zostało zademonstrowane w filmie Cztery wesela i pogrzeb według scenariusza Richarda Curtisa, w którym kilka różnych osób wygłasza weselne toasty (oraz mowy pogrzebowe), osiągając różne efekty.

[9] Przejawy coachingowego podejścia do ludzi można było zauważyć np. w postępowaniu Andrzeja Wajdy, wykazuje je też m.in. Stéphane Antiga.

[10] PZPS nie przedłużył umowy z Antigą, ponieważ zdaniem Wiktora Kreboka „naszej kadrze potrzebny jest kapral, ktoś kto twardą ręką będzie zarządzał drużyną”. Źródło: http://siatka.org/pokaz/wiktor-krebok-kadra-potrzebuje-trenera-ktory-bedzie-zarzadzal-silna-reka/; dostęp: 29.10.2016.

[11] GM Solutions (GMS) – według jednego z mitów założycielskich GMS to global lub general management solutions, po polsku: globalne rozwiązania dla zarządzających lub rozwiązania dla naczelnego kierownictwa.

[12] Podobnie jak Robert Zych i Wojciech Badura.

[13] Dostępne na stronie psz.praca.gov.pl. Na 31.10.2016 wyszukiwarka na ww. stronie nie zwraca pozytywnego rezultatu, ale można się tam dostać, wpisując kod i nazwę strony w wyszukiwarkę Google.

[14] Źródło: http://natemat.pl/151541,coaching-to-ruch-antyszczepionkowy-sfery-a-zdelegalizowac-coaching-i-rozwoj-osobisty; dostęp: 30.10.2016.