Hagen Seidel

Dlaczego Zalando?

Techniki sprzedaży, które zmieniły zachowanie konsumentów

Tłumaczenie: Agnieszka Hofmann

Tytuł oryginału: Schrei vor Glück. Zalando oder shoppen gehen war gestern.

Text by Hagen Seidel

Copyright © 2013 Orell Füssli Verlag AG, Zurich, Switzerland

Copyright © for the Polish edition by Grupa Wydawnicza Foksal sp. z o.o., Warszawa 2014

All rights reserved

Tłumaczenie: Agnieszka Hofmann

Redakcja: Anna Szymanowska

Korekta: Anna Olszowska

Projekt graficzny okładki: Krzysztof Kiełbasiński

Skład i łamanie: Marcin Adamczyk

Wydawca:

Grupa Wydawnicza Foksal sp. z o.o.

ul. Foksal 17, 00-372 Warszawa

tel. 22 828 98 08, 22 894 60 54

e-mail: biuro@gwfoksal.pl

www.gwfoksal.pl

ISBN: 978-83-7881-462-7

Skład wersji elektronicznej: Michał Olewnik / Grupa Wydawnicza Foksal Sp. z o.o.
i Aleksandra Łapińska / Virtualo Sp. z o.o.

Zalando

Firma założona w lipcu 2008 przez Roberta Gentza i Davida Schneidera

• 150 000 artykułów

• 1500 marek

• 13,55 milionów aktywnych klientów (czyli takich, którzy w ostatnich 12 miesiącach dokonali co najmniej jednego zamówienia)

• 100 milionów odsłon miesięcznie

• ok. 2 milionów paczek miesięcznie (czerwiec 2014)

Zysk operacyjny EBIT (zysk przed odliczeniem podatków i odsetek):

2010: minus 15 procent

2011: minus 12 procent

2012: minus 7 procent

2013: minus 6,5 procent

Właściciele (stan na 1 czerwca 2013, wartości w zaokrągleniu):

Investment AB Kinnevik: 36 procent

European Founders Fund (bracia Samwer): 17 procent

Anders Holch Polvsen: 10 procent

Holtzbrinck Ventures: 8 procent

DST Global: 8 procent

Tengelmann Ventures: 6 procent

Inne (łącznie z Zalando Management): 15 procent

Forma spółki: europejska spółka akcyjna (SE)

Lokalizacje Zalando

Centrala w Berlinie: ponad 2000 zatrudnionych w różnych lokalizacjach, średnia wieku 29 lat

Logistyka: Brieselang (Brandenburgia): od 2011 roku, powierzchnia 25 000 metrów kwadratowych, 1000 zatrudnionych

Erfurt (Turyngia): od 2012 roku, powierzchnia 120 000 metrów kwadratowych, 2000 zatrudnionych

Mönchengladbach

(Nadrenia Północna-Westfalia): od 2013 roku, powierzchnia 130 000 metrów kwadratowych, 1000 zatrudnionych

Outlety w Berlinie i Frankfurcie nad Menem

Biuro handlowe w Paryżu

Przedstawicielstwa w Niemczech (od 2008), Austrii (2009), Holandii, we Francji (2010), Włoszech, w Wielkiej Brytanii, Szwecji (2011), Belgii, Hiszpanii, Finlandii, Norwegii, Polsce, Danii, Szwecji (2012), Luksemburgu (2013)

Zarząd: Robert Gentz, David Schneider, Rubin Ritter

Wprowadzenie, czyli jaki to boysband?

W szczerym polu stoją panowie w porządnych ubraniach miejskich urzędników – garnitury, krawaty, płaszcze. Sprawiają wrażenie nieco zagubionych. Czekają. Jest wiosna 2012 roku, a oni – burmistrz miasta Mönchengladbach niedaleko Düsseldorfu wraz ze swoimi podwładnymi – specjalistą do spraw wspierania gospodarki oraz specjalistą od urbanistyki – tkwią pośrodku błotnistego, ledwie uzbrojonego terenu pod zabudowę przemysłowo-handlową przy autostradzie A 61, wypatrując potencjalnych inwestorów.

Zamiast wyczekiwanych czarnych limuzyn podjeżdżają dwie skromne beżowe taksówki. I tak dochodzi do jednego z dziwnych spotkań, znamiennych dla zamieszania, jakie wywołał w świecie ekonomii sklep internetowy Zalando. Z samochodów bowiem nie wysiadają krępi panowie o wzroku rekinów, odziani w eleganckie i drogie garnitury, tylko wyluzowani młodzi mężczyźni, ubrani w zwykłe ciuchy, które pan burmistrz niewątpliwie uznałby za typowo młodzieżowe. „Moją pierwszą myślą było: co to za ludzie? – wspomina burmistrz Norbert Bude. – Jakiś młodzieżowy boysband?”

Czy te młokosy naprawdę chcą się osiedlić w jego mieście i zainwestować miliony? Panowie zarządzający miastem jakoś inaczej wyobrażali sobie prezesów – którzy później mieli stać się członkami zarządu – i kadrę kierowniczą młodej kultowej marki Zalando, która w ciągu pierwszych czterech lat istnienia rozrosła się bardziej niż jakiekolwiek inne przedsiębiorstwo w Europie.

W rozmowie ludzie z ratusza jednak bardzo prędko orientują się, jakie plany mają menedżerowie w dżinsach: „Byli niesamowicie dobrze przygotowani, zadawali istotne pytania i domagali się rozsądnych odpowiedzi”, wspomina Bude. Już w pierwszej rozmowie obie strony porozumiały się co do budowy ogromnego centrum logistycznego i naszkicowały wstępny harmonogram prac. Centrum miało zaopatrywać w buty i modne ubrania nie tylko Nadrenię Północną-Westfalię, ale i Holandię, Belgię oraz Francję, wywołując ekstatyczne okrzyki radości klientek. Dokładnie tak jak w legendarnych już spotach reklamowych.

„Uścisnęliśmy sobie dłonie. Jak dotąd obie strony dotrzymały wszelkich umów”, zdumiewa się burmistrz Mönchengladbach niemal rok później, podczas uroczystości położenia kamienia węgielnego pod centrum, które ma dać pracę 1000 ludziom. A obawiał się, że uścisk dłoni, pieczętujący ważne uzgodnienia, już dawno wyszedł z mody. Ponadto niemieckie władze komunalne nieczęsto spotykają się z tym, żeby inwestorzy dowiadywali się o postęp prac nie w formie oficjalnych zapytań, ale w esemesach.

W Zalando nie przywiązuje się zbytniej wagi do skonwencjonalizowanych formalności, tu nikt nie ma czasu, każdy ma jakąś wizję i domaga się konkretów. To nie małoletnie chojraki bawiące się w biznesmenów, tylko fachowcy, którzy zamiast bić pianę biorą się do roboty. „Najważniejszy jest rozmach”, tak ujmuje ich wizję Oliver Samwer, otoczony legendą założyciel kolejnych firm, który swoimi inwestycjami umożliwił start przedsiębiorstwa.

Ten sposób dotychczas sprawdził się znakomicie: młoda marka z Berlina ma – mowa o stanie z maja 2013 roku – 15 milionów stałych klientów. Co miesiąc dochodzi 500 000 nowych, z których wielu zostaje. Zalando miesięcznie wysyła milion paczek do Niemiec, Austrii, Polski, Szwajcarii i dziesięciu innych europejskich krajów. Klienci mogą wybierać spośród 150 000 różnych produktów obuwniczych i odzieżowych i 1500 marek – to tyle, ile zmieściłoby się w sześćdziesięciu albo siedemdziesięciu klasycznych sklepach. Zalando tylko w 2012 roku zabrało zaszokowanym i bezradnym tradycyjnym handlowcom w Europie 1,8 miliarda euro obrotu, a więc 600 milionów więcej niż w roku poprzednim. Drugi miliard zapewne zostanie osiągnięty w 2014 roku. Dość, by zasłużyć na tytuł największej firmy wysyłkowej w handlu elektronicznym w Europie. Zgodnie z informacjami podawanymi przez firmę witryna odnotowuje 100 milionów odwiedzin w miesiącu.

A ponieważ rozwój niepohamowanie postępuje dalej, eksperci już teraz spekulują, ile zwykłych sklepów ulegnie likwidacji i w ilu miastach śródmieścia zamienią się w handlową pustynię, bo handel internetowy – nie tylko Zalando – w oszałamiającym tempie odmieni nawyki kupujących w Niemczech, Europie, na całym świecie.

Tradycyjne zakupy to przeżytek, smartfony i tablety zastępują młodym ludziom zarówno spacer po mieście, jak i kartkowanie opasłego, tysiącstronicowego katalogu sprzedaży wysyłkowej, za pomocą której zaopatrywały się ich babcie. A przy tym Zalando i w ogóle handel internetowy właściwie niewiele się różni od Quelle, Neckermanna czy firmy Otto, ma tylko napęd elektryczny.

Tym bardziej fascynuje zjawisko, którego konsekwencje można porównać do tych, jakie miało wypieranie sklepików za rogiem przez ogromne supermarkety. A jednak mimo wszystko rzeczywistość zmienia się o wiele szybciej, niż się powszechnie uważa. Prędzej niż sądzą właściciele sklepów, w których pojawia się coraz mniej klientów. Niemal wszystkie prognozy dotyczące ataku z cyberprzestrzeni okazały się bezwartościowe, bo rzeczywistość przekroczyła wszelkie wyobrażenia.

Zgodnie z badaniami Instytutu Allensbacha w 2012 roku jeszcze 52 procent mieszkańców Niemiec najchętniej dokonywało zakupów w tradycyjnych sklepach. Jeśli jednak przyjrzeć się ludności poniżej 30 roku życia, to zaledwie 23 procent kupowało w taki sposób, jak robili to ich rodzice. I odwrotnie: 11 procent ludności decydowało się na zakupy w internecie, przy czym w grupie docelowej osób młodszych było ich niemal dwukrotnie więcej, bo 20 procent (Archiwum Instytutu Allensbacha, ankieta nr 10096/2012). Już tylko te wyrywkowe dane pokazują, jakie będą tendencje w zakupach w ciągu najbliższych lat i że boom na zakupy w internecie dopiero się zaczyna. Statystyki dotyczące wskaźników sprzedaży wykazują spore rozbieżności. Jeśli weźmie się dane Handelsverband Deutschland HDE (Niemieckie Stowarzyszenie Handlu), to okaże się, że Niemcy w 2012 roku kupili w internecie towary o wartości 29,5 miliarda euro. Ta kwota nie obejmuje usług typu ściąganie plików ani podatku obrotowego. Inne źródła doliczają te wartości, co – jeśli zechce się podsumować wielkość rynku – wprowadza niezłe zamieszanie. W 2014 roku stowarzyszenie HDE oczekuje wzrostu sprzedaży internetowej do kwoty 39 miliardów euro. Dziesięć lat temu było to zaledwie 11 miliardów.

Z każdych 100 euro, które Niemcy wydają na obuwie i ubrania, już 15 procent trafia – wedle danych HDE – do kieszeni handlowców internetowych. Wskaźnik ten będzie nadal rósł.

Według prognozy Instytutu ds. Badania Handlu IFH w Kolonii prawie 10 procent prywatnych wydatków na cele konsumpcyjne Niemców trafi w 2013 roku do dostawców oferujących towary w internecie. Znaczenie i wzrost zakupów internetowych są o wiele większe, jeśli się uwzględni tylko te produkty, które sprzedaje Zalando. W kategorii „moda i dodatki” sklepy internetowe odnotowały według IFH prawie 17 procent obrotu tej branży w Niemczech. W 2007 roku było to niecałe 5 procent. Handel modą w sieci rośnie więc jeszcze szybciej niż wirtualna sprzedaż elektroniki rozrywkowej i komputerów. W żadnej innej branży udział zdobywców cyberprzestrzeni w sprzedaży nie jest większy niż w elektronice i modzie (IFH w Kolonii, raport branżowy dotyczący handlu internetowego, 2013).

„Handel internetowy i telefonia komórkowa w ciągu najbliższych pięciu lat zmienią charakter handlu detalicznego bardziej niż przez ostatnie pięćdziesiąt lat”, uważa Jochen Hiemeyer, specjalista do spraw handlu w firmie doradczej Accenture (Accenture: „The Seamless Comsumer Speaks – Are Retailers Listening?”, luty 2013).

Zalando ‒ oprócz Amazona i eBaya ‒ jest jednym z najważniejszych czynników napędzających zmianę wzorców w dziedzinie zakupów w Europie – i najbardziej liczącym się spośród tych, które nie pochodzą z USA. Mowa bowiem o firmie, której siedziba mieści się w dawnej rozdzielni elektrycznej w berlińskiej dzielnicy Prenzlauer Berg. Mamy dość przesłanek, by bliżej przyjrzeć się maszynie wzrostu z napisem „Made in Germany”, która zaopatruje już klientów w 14 krajach. Rozmawiałem z wieloma ludźmi, mającymi coś do powiedzenia o Zalando: obu założycielami firmy, inwestorami i pracownikami, a także z dostawcami, partnerami handlowymi i konkurentami, a ponadto z ekonomistami i doradcami.

Ogólnie rzecz biorąc, na ocenę Zalando składają się zasadniczo dwa elementy: z jednej strony kwestia ekonomicznej wyjątkowości, z drugiej zaś potencjał gospodarczy. Już nawet konkurencja przyznaje, że założyciele Zalando w bardzo krótkim czasie stworzyli nadzwyczaj dobrze działającą, niezrównaną maszynerię marketingu, sprzedaży, logistyki i wzrostu, która przynosi fantastyczne dochody. Jednak nie ma zgody co do tego, czy ten cud wzrostu będzie mógł na dłuższą metę dawać atrakcyjne zyski: pytanie to wywołuje zaciekłe dyskusje wśród ekspertów od sprzedaży, zasiadających w biurach znanych firm branży konsumpcyjnej, i nerdów wymądrzających się na forach internetowych na temat startupów. Dla jednych Zalando to ryzykanckie przedsięwzięcie pozbawione realnych podstaw, dla innych jedno z najgenialniejszych przedsięwzięć ostatnich lat.

Czy zatem sprawdzi się koncepcja forsowana przez obu założycieli, Roberta Gentza i Davida Schneidera, oraz przez inwestorów zgromadzonych wokół tajemniczych braci Samwer, według której przedsiębiorstwo musi teraz prędko inwestować, żeby opanować przed konkurencją te rynki, na których w najbliższych latach prawdopodobnie będzie się zarabiać wielkie pieniądze? Czy dzisiejsze straty to rzeczywiście jutrzejsze zyski? A może inwestorzy pompują w firmę marketingowe miliony tylko po to, aby w odpowiednim momencie wycofać się – i na przykład wejść na giełdę – i zarobić wielokrotność zainwestowanych środków, licząc się z tym, że przedsiębiorstwo niebawem padnie?

Czy Zalando jest więc jednym z największych i najbardziej dochodowych przedsiębiorstw handlowych w branży mody nadchodzącego dziesięciolecia, czy tylko rodzajem piramidy finansowej, za której sprawą milionerami i miliarderami zostaną wyłącznie ci, co zainwestowali jako pierwsi? Kwestia ta, nazwijmy ją „kwestią Zalando”, nie została jeszcze rozstrzygnięta. I właśnie dlatego obserwacja owego niezwykłego przedsiębiorstwa jest tak fascynująca.

Im moi rozmówcy byli luźniej powiązani z Zalando, tym bardziej sceptycznie wypowiadali się co do szansy, czy firma ta kiedykolwiek zacznie przynosić zyski. Im bliżej menedżerów i samego modelu biznesowego byli moi informatorzy – na przykład jako kontrahenci – tym większą wyrażali pewność, że Zalando w dłuższej perspektywie osiągnie sukces.

Książka ta stanowi próbę obiektywnego naświetlenia tego, co obecnie dzieje się w naszym europejskim świecie handlu, ponieważ właśnie obiektywizmu brakuje dziś najbardziej co do tego obszaru, budzącego wielkie emocje. Tradycyjne przedsiębiorstwa padają ofiarą przemian strukturalnych w handlu obuwiem i modą, uprawianym przez Zalando i wiele innych nowo powstałych firm, co jest niezbitym i istotnym elementem naszej gospodarki rynkowej. To nie powód, by odsądzać od czci i wiary młodych handlowców. Era małych sklepików też się kiedyś skończyła. Ich miejsce zajęły sklepy samoobsługowe, obiecujące klientom rozmaite korzyści. Podobnie jest dzisiaj z triumfalnym pochodem sklepów internetowych. Tyle że teraz wszystko dzieje się dużo szybciej, jak przekonał się na własnej skórze autor, zmuszony do wielokrotnego aktualizowania fragmentów tekstu przez dokonujące się w szalonym tempie zmiany na rynku, a przede wszystkim w firmie Zalando. Zmiany te z pewnością nie ustaną po opublikowaniu tej książki.

Sceptycyzm wobec przedsiębiorstwa Zalando, przybierający niekiedy formę szyderstwa, pokazuje, że Niemcom wciąż jeszcze daleko do nowatorskiego myślenia, panującego na przykład w Stanach Zjednoczonych. A przydałoby się go nam chociażby trochę. Podczas gdy w USA ci, którzy wdrażają w życie coś nowego, spotykają się z uznaniem i obdarzani są kredytem zaufania, w Niemczech zostają pouczeni, że coś, czego jeszcze na rynku nie było, w żadnym razie się nie sprawdzi, i to również w przyszłości.

Liczni gospodarczy nowatorzy z pokolenia, które nie ukończyło jeszcze trzydziestki lub ledwie ją przekroczyło, zasługują na większą aprobatę i wsparcie społeczeństwa. Zakładają przedsiębiorstwa, tworzą miejsca pracy i płacą podatki, a w każdym razie ci, których działania przynoszą zyski. Wprawdzie wielu z nich nigdy nie dojdzie do tego etapu, sporo firm upadnie, jednak mimo to warto wspierać falę zakładania nowych firm w Niemczech – a zwłaszcza w Berlinie. Niektóre z tych startupów przetrwają i staną się liczącymi się przedsiębiorstwami. Wiele przemawia za tym, że wśród nich będzie i Zalando.

Ale nawet jeśli się tak nie stanie, to już teraz firma ta istotnie przyczyniła się do akceptacji handlu internetowego w Niemczech. Ponadto przyczyniła się do zaaprobowania takiego sposobu myślenia, żeby każdego dnia od nowa dostrzegać szanse, a nie trudności. Wypróbowanie nowego modelu działalności, nowej kultury przedsiębiorstwa stanowi wartość samą w sobie, nawet jeśli jeszcze nie wiadomo, jaki będzie efekt końcowy takich działań. Pod tym względem niemiecki rynek mógłby spokojnie nieco bardziej upodobnić się do Zalando. Wyszłoby mu to na dobre.

1. Coś w necie, czyli jak powstało Zalando

Siedzieli w ogrodzie u rodziców Roberta pod Düsseldorfem. Robert Gentz i David Schneider po swoich pierwszych doświadczeniach w roli przedsiębiorców, jakie zyskali przez pewien czas w Meksyku, Argentynie i Hiszpanii, wrócili do Niemiec, gdzie zetknęli się z brutalną rzeczywistością. W ciągu tego niedługiego czasu założyciele firmy i szefowie wzbogacili się, aczkolwiek tylko o doświadczenia. Ich pieniądze przepadły, ale duch przedsiębiorczości obu dwudziestoparolatków, kolegów ze studiów, przetrwał. Po krótkiej odważnej próbie wprowadzenia portalu społecznościowego w kilku krajach Ameryki Południowej chcieli założyć jakieś przedsiębiorstwo na rodzimym terenie. Robert Gentz i David Schneider postanowili stworzyć internetowy sklep z obuwiem. W tamtym czasie działało już coś podobnego – na przykład Zappos w USA. W Niemczech były firmy Otto czy Görtz. Gentz i Schneider byli przekonani, że zrobią to lepiej, o wiele przyjaźniej dla klienta.

Jednak pomysłowi groziło fiasko, i to z powodu braku pięćdziesięciu euro. Za tę kwotę młodzi przedsiębiorcy mogliby kupić pewną książkę. Handel obuwiem w Niemczech – taki tytuł nosił opasły tom, który chcieli nabyć Gentz i Schneider, nim założą pierwszą firmę w Niemczech. Po finansowej wpadce w Ameryce Południowej pięćdziesiąt euro to było sporo. Obaj byli zbyt dumni, by prosić rodziców o wsparcie. Kiedy się spojrzy z perspektywy czasu, zdumiewa, od jakich drobiazgów może niekiedy zależeć powodzenie wielkich przedsięwzięć. „Długo się zastanawialiśmy, czy nas na to stać. Ostatecznie zdecydowaliśmy się kupić tę książkę mimo słonej ceny ‒ mówi Gentz. ‒ Potraktowaliśmy to jako wkład w firmę”. I była to jedna z najlepszych inwestycji Zalando.

Parę tygodni wcześniej nie mieli nawet pieniędzy, by móc wrócić do Europy. Pomógł im w końcu Oliver Samwer, odnoszący sukcesy inwestor, który sprzedał firmę Jamba!, dostawcę dzwonków telefonicznych, i tak jak oni absolwent elitarnej uczelni WHU – Otto Beisheim School of Management w Vallendar koło Koblencji. Samwer zapłacił za bilety lotnicze. W rewanżu młodzi przedsiębiorcy mieli wesprzeć porównywarkę taryf o nazwie tarifas24 z Madrytu, służącą do porównywania online oferty firm ubezpieczeniowych.

Ci trzej znali się przelotnie. Gentz i Schneider podczas studiów słyszeli kilka razy wystąpienia Samwera. Ten już wówczas miał wyrobioną markę jako magik od klonowania firm, pozyskiwacz pieniędzy i sprzedawca startupów. Bracia Samwer przed przygodą z Jambą założyli Alando, klona amerykańskiego portalu aukcyjnego eBay i sprzedali go zaledwie parę miesięcy później – twórcy jego oryginału – rzekomo za 40 czy 50 milionów dolarów. Wiedzieli o tym wszyscy w kampusie, ale nikomu nie przyszło do głowy, że Oliver Samwer i jego dwaj bracia sposobem „na klona” zarobią w ciągu następnych lat tyle pieniędzy, że już wkrótce znajdą się na liście najbogatszych Niemców.

Południowoamerykański projekt Gentza i Schneidera w 2007 roku wydał się Samwerowi niepewny, a miał on niezwykły instynkt do dobrych pomysłów na biznes. Chociaż tamci dwaj znali zarówno język hiszpański, jak i sam region, jego kciuk powędrował w dół. Nie chciał dać pieniędzy na klona Facebooka w Argentynie i Meksyku: „To idiotyzm!”. Był pewien, że to nie zadziała, bo nie było ku temu żadnych przesłanek. Ale nie skreślił ich całkowicie: „Zgłoście się do mnie, jak wrócicie”, powiedział na pożegnanie.

Rok później Gentz właśnie tak zrobił, chociaż dopiero zamierzali wrócić do Europy. Chodzi o to, że byli wtedy bez grosza. Po rozmowie telefonicznej Samwer zainwestował w nich, choć początkowo przybrało to postać sfinansowania dwóch biletów na samolot do Madrytu. „Przynajmniej byliśmy w Europie”, mówi Gentz po latach.

W Madrycie zaczął dojrzewać pomysł na sklep internetowy z tak konwencjonalnym towarem jak buty. Jednocześnie przyszli biznesmeni spłacali dług, pracując dla porównywarki taryf ubezpieczeniowych Samwera.

Kto wie, może gdyby nie ten niewypał z klonem Facebooka po hiszpańsku, Zalando nigdy by nie powstało. Warto więc przyjrzeć się, jak do tego doszło.

Początki „Unibicate”

Pierwotnie założyciele Zalando bynajmniej nie chcieli handlować butami. Za żadne skarby! „Kiedy założyliśmy Zalando, przyjaciele ciągle nabijali się ze mnie, wytykając mi, że jestem sprzedawcą butów”, wspomina David Schneider. Koledzy z elitarnego uniwersytetu mieli zapewne przed oczami raczej Ala Bundy’ego, największego nieudacznika wśród sprzedawców butów w historii amerykańskich seriali telewizyjnych, niż europejski odpowiednik Amazona.

W czasie studiów Schneider myślał, by zostać kimś w rodzaju konsultanta. Z czasem uświadomił sobie jednak, że doradca to raczej nie jest zajęcie dla niego. „Brakowało mi w tym wdrażania własnych koncepcji w życie – mówi dzisiaj. – Chciałem robić coś, o czym mógłbym powiedzieć potem: ja to stworzyłem”.

Z Robertem Gentzem było podobnie, w pracy zawsze ważna była dla niego wolność. Chciał podejmować decyzje sam, jako wolny strzelec – a w każdym razie w znacznie większym stopniu, niż byłoby to możliwe na etacie. Robert dorastał w stadninie koni należącej do jego rodziców. Może jego nastawienie wzięło się z poczucia wolności, jakie daje jeździectwo? „Moi rodzice też nigdy nie pracowali na etacie, prowadzili własne przedsiębiorstwo”, mówi. Nie chciał go jednak przejąć, bo oprócz umiłowania wolności trawiła go tęsknota za dalekim światem, chęć jego poznania.

Dlaczego jednak nie wybrał studiów w USA, tylko studia ekonomiczne na WHU w wiosce pod Koblencją? „Zadecydowało nie to, że można tam było zdobyć najlepsze wykształcenie. Dla mnie ważniejsze było to, że na tej uczelni przywiązuje się ogromną wagę do wspierania ducha przedsiębiorczości, dążenia do sukcesu i uporczywego zmierzania do celu”. Uczelnia karierowiczów? „Może niektórzy tak to widzą”, mówi. Jednakże dla WHU typowe jest jeszcze coś, silne więzi zadzierzgnięte podczas studiów, coś, co do dziś przynosi korzyści firmom braci Samwer: „Jeśli trzystu studentów mieszka w niedużej wsi, to po pierwszym semestrze wszyscy się znają”. Każdy student co najmniej raz w życiu widział jednego z trzech Samwerów – czy to na warsztatach rekrutacyjnych, czy na uczelnianym zjeździe założycieli „Idea Lab”.

W życiorysie Gentza są także zagraniczne ekskluzywne przystanki: w 2005 roku studiował w meksykańskim Monterrey, a także na University of Hawaii w Manoa. Schneider odnotowuje na profilu Xing – na którym widnieje zupełnie nietypowe, jak na kryteria Zalando, zdjęcie grzecznego chłopaczka w garniturze pod krawatem – pobyt na Universidad de San Andrés w Argentynie i na Singapore Management University. Najwspanialsze w końcowej fazie studiów było to, że „nie mieliśmy nic do stracenia. Nie było wysokości, z której można by spaść”.

Już wtedy ci dwaj koledzy dobrze do siebie pasowali. Oprócz ducha przedsiębiorczości i chęci osiągnięcia czegoś wielkiego łączyło ich zainteresowanie Ameryką Południową. Odbywali tam praktyki i jeździli na semestralne pobyty, spędzali wakacje i ferie – Robert najchętniej w Meksyku i Chile, David w Argentynie. Przykład Roberta Gentza pokazuje, że pomysły nie zawsze rodzą się w biurze. „Leżałem właśnie na plaży w Gwatemali, kiedy przeczytałem w gazecie o sprzedaży portalu społecznościowego StudiVZ. Zafascynowało mnie to, no i zacząłem zadawać sobie pytania. Jak to możliwe, by strona internetowa była tyle warta? Co stanowi o jej wartości?” W branży mówiło się, że dotychczasowi właściciele StudiVZ dostali z miejsca 50 milionów euro, kolejne 35 milionów było uzależnione od pewnych wskaźników sukcesu. Jednym ze sprzedawców portalu był absolwent WHU Michael Brem, a oprócz niego – trzej bracia Samwer, którzy zainwestowali w StudiVZ i dzięki sprzedaży tego startupa firmie Holtzbrinck Ventures odnieśli wielki sukces.

Odtąd, to znaczy od stycznia 2007 roku, Gentz w Ameryce Południowej intensywnie zajmował się kwestią, czy w internecie można prowadzić biznes i zarabiać miliony. Wiedział, że musi to być coś w necie. I oto dwaj Niemcy wpadli na pomysł, by rozwinąć portal społecznościowy na miejscu, w Ameryce Południowej. Nie przeszkadzało im, że na rynku działały już podobne serwisy. Schneider przyznaje dziś, że ten pomysł był „trochę pokręcony”.

Wspólna praca dyplomowa Gentza i Schneidera była ukierunkowana na aspekty praktyczne – dzięki temu pionierzy chcieli zgłębić zagadnienia ekonomii internetowej. Wybrali temat, który prześladuje ich do dziś, już w Zalando ‒ w uproszczeniu ‒ jaki wpływ ma wielkość przedsiębiorstwa na jego sukces?

Jednocześnie przygotowywali biznesplan dla swojego „dziecka”. Udało im się również znaleźć niemieckich inwestorów: lipską firmę Unister GmbH oraz założycieli netowej agencji marketingowej Iven & Hilmann. Chodziło podobno o niedużą, sześciocyfrową kwotę w euro.

Dzięki tym pieniądzom wystartowali w meksykańskim Monterrey z siecią społecznościową o nazwie „Unibicate”. Ta nazwa to połączenie „uniwersytetu” i czegoś w rodzaju „znajdę cię”. Jednak wpisanie firmy do rejestru handlowego sądu administracyjnego w Berlinie w sierpniu 2007 roku to nie był – jak się okazało – pomysł ich życia ani klucz do szybkiego wzbogacenia się. Wręcz przeciwnie.

„Dość szybko stało się jasne, że będzie ciężko”, mówi Gentz. W Ameryce Południowej bowiem wszystko jest inne niż w Europie. Nie dało się pozyskać programistów, nawet wśród studentów trzeba było prawie błagać o pracowników. Kłopotliwe okazało się zarządzanie zasobami gotówkowymi, natomiast jednoczesne rozwijanie firmy w Meksyku, Argentynie i Chile było zbyt ambitne, chociaż do projektu włączyło się wiele uczelni. „Zorientowaliśmy się, że aby to zbudować, potrzeba znacznie więcej kapitału”. Pomysł dwóch młodych Niemców na biznes w tym miejscu i w tym czasie, lecz z ograniczonymi możliwościami, okazał się jednak zbyt szalony, co przewidział Oliver Samwer. Mimo to jakimś cudem udało im się jeszcze utrzymać przy życiu przez parę miesięcy. Jednak wtedy już byli bardzo racjonalni i na początku 2008 roku razem z inwestorami zdecydowali, że kontynuowanie projektu nie ma sensu. Należało raczej wykorzystać zebrane doświadczenia, by w późniejszym terminie podjąć kolejną próbę, z lepiej przygotowaną i bardziej obiecującą koncepcją.

„Unibicate” okazało się niewypałem. Witrynę zamknięto, 25 pracowników musiało odejść. Dopiero w 2011 roku zlikwidowano spółkę z o.o., a w 2012 wykreślono ją z rejestru handlowego. „Przez osiem miesięcy nie wypłacaliśmy sobie pensji”, wspomina Gentz. Ale może to właśnie była cena, którą należało zapłacić – a biorąc pod uwagę późniejsze założenie Zalando – były to dobrze zainwestowane pieniądze. Gentz i Schneider mieli teraz pewność, że „internet ma niesamowity potencjał”, jak wyraził się Gentz.

Jednak fiasko Unibicate było jednocześnie pierwszym takim doświadczeniem Gentza i Schneidera, że coś, czego naprawdę chcieli, nie wypaliło. Mimo to na zimno zaczęli analizować przyczyny tego, co się stało. Wyciągnęli wnioski (learnings, jak się wyrazili) z akcji palenia pieniędzy w Monterrey, które już wkrótce miały stać się budulcem DNA Zalando: „Projekt Unibicate nauczył nas szacunku dla ryzyka i odpowiedzialności”.

Młodzi przedsiębiorcy nauczyli się, działając w obcych krajach, również tego, że sztuką jest zarówno umiejętność komunikowania się z kontrahentami i pracownikami, jak i umiejętne kierowanie nimi. Nauczyli się również, jak zaprezentować siebie i swój pomysł na biznes potencjalnym inwestorom, żeby to oni zabiegali o możliwość inwestowania. „Stało się całkiem jasne, że nie będziemy już podejmować prób z siecią społecznościową czy czymś podobnym. Rezonans społeczny trudno jest szczegółowo przewidzieć, nie da się na niego wpłynąć: nikt nie wie, ilu chętnych się przyłączy i od czego to zależy. Tego typu modelu prawie nie da się zaplanować, trudno go skalować”, uzasadnia Gentz.

„Skalowalny” ‒ to słowo często pojawia się w kontekście Zalando, braci Samwer i ich inkubatora Rocker Internet. Mówiąc krótko, oznacza to taki model biznesu, który można prędko i bez istotnych zmian przenieść na inne rynki albo na inne produkty, czyli go „skalować”. A kiedy człowiek jednego dnia, z ust rozmaitych rozmówców usłyszy to słowo piętnaście albo dwadzieścia razy, ma ochotę nazywać firmę nie Zalando, ale „Skalando”.

Biznesmen uprawiający skalowanie potrzebuje twardych liczb, na podstawie których może planować i sterować przedsiębiorstwem, gdyż wyłącznie za pomocą intuicji skaluje się źle. I dlatego wszelkiego rodzaju liczby i dane do dziś są w „Skalando” ważniejsze niż w wielu innych przedsiębiorstwach.

Nowe pole doświadczalne: ekonomia klapków

Oliver Samwer swoim nie do końca bezinteresownym sponsoringiem biletów lotniczych przyciągnął Gentza i Schneidera do Madrytu, a potem do świata Rocket Internet. Teraz przejął ich jego brat Alexander. To z nim Gentz i Schneider przeprowadzili pamiętną telefoniczną rozmowę. „Alex wykazał gotowość zainwestowania w e-commerce”, mówi Gentz. Nie było w tym nic dziwnego, bo to ma przyszłość, a Samwer dobrze to rozumiał. Rozmówcy myśleli podobnie, co być może wynikało z socjalizacji na WHU: obie strony preferowały podejście analityczne i pragmatyczne, mocno zakorzenione w liczbach i opierające się na precyzyjnie dających się określić możliwościach i skutkach własnych działań. A wszystko to w celu prostego i szybkiego skalowania modelu biznesowego. Wszystko to pasowało do modelu e-commerce, który nie wymagał budowy drogich fabryk czy siedzib. Jasne było, że musiało to być coś w necie. A dokładniej: coś związanego z handlem online.

Jeśli handel, to czym? Prędko wytypowano obuwie, a także bieliznę, modę w ogóle i kosmetyki – a więc jedynie „produkty emocjonalne”, jak nazywa je Gentz. Przede wszystkim o wiele łatwiej jest je skalkulować niż oszacować gotowość młodych ludzi do zalogowania się w nowej sieci społecznościowej, co kiedyś mogłoby przynieść wpływy z reklam. Książki i płyty kompaktowe nie wchodziły w grę, tę dziedzinę do perfekcji opanował już Amazon. „Uznaliśmy, że obuwie będzie najsensowniejsze. To była branża najbardziej przejrzysta i najmniej skomplikowana wśród wytypowanych przez nas. Wiedzieliśmy, jakie kroki musimy podjąć”, mówi Gentz. „Plusem było to, że już jedno przedsiębiorstwo – Zappos w USA – udowodniło, iż w ten sposób można do czegoś dojść. To było istotne, by móc przekonać do naszego pomysłu kolejnych inwestorów. Mózg inwestora zupełnie inaczej zareaguje na sformułowanie »chcemy rozwinąć internetowy sklep z butami« niż na »mamy możliwość stworzenia w Niemczech, a być może i w Europie, przedsiębiorstwa, przynoszącego takie zyski jak Zappos«”. Już bowiem sama nazwa „Zappos” – firmy będącej wzorcem dla wszystkich sprzedawców obuwia w internecie – sprawi, że niejeden inwestor zwietrzy doskonały interes, co znacznie zwiększy jego gotowość do współpracy.

Teraz, po latach, Davida Schneidera irytuje ciągłe porównywanie do Zappos. Nie może już tego słuchać, podobnie jak nieustannych zarzutów dotyczących klonowania, z którymi spotykają się wszystkie firmy w otoczeniu braci Samwer. „Oferujemy klientom coś, czego wcześniej nie było. To się nazywa innowacja”, twierdzi Schneider. I dodaje: „Kiedy firma odzieżowa otwiera kolejny sklep, wprowadzając jakieś nowinki, nikt tego nie krytykuje na zasadzie: to skradziony pomysł, bo takie sklepy dawno założył ktoś inny”.

Wróćmy jednak do 2008 roku: pytanie, czy rzeczywiście tysiące ludzi w Niemczech będzie chciało zamawiać buty, przymierzyć je w domu i albo kupić, albo odesłać z powrotem, właściwie nigdy nie padło. „W czymś takim nie można opierać się zbytnio na własnych upodobaniach, bo okaże się, że horyzont bardzo prędko się zawęża”, zauważa Gentz. W końcu już w tradycyjnym handlu wysyłkowym z ery katalogów obuwie stanowiło wielką grupę produktów. Na europejskim portalu eBay kategoria „obuwie” również powiększyła się dość szybko. Również Zappos w USA pokazał, że miliony konsumentów są gotowe do kupienia butów jedynie po obejrzeniu ich na ekranie komputera. Dlaczego więc nie miałoby się to sprawdzić także w Niemczech?

Pozostałe grupy towarowe, które rozważali założyciele, też były sensowne. Z czasem zarówno modną odzież – łącznie z bielizną – jak i produkty kosmetyczne firma Zalando umieściła na swoich wirtualnych półkach, kiedy się okazało, że handel butami idzie dość dobrze. Wszystkie te towary znakomicie pasują do działki e-commerce.

Analityk Gentz, badając marketing wyszukiwarek, znalazł niezbity dowód na niebywały popyt na buty w internecie. „Można stwierdzić, ile osób każdego dnia wpisuje do wyszukiwarki słowo „buty”, nazwy różnych marek, „rozmiar 38” czy podobne hasła. Te liczby mówią same za siebie”.

Handlowcy w rodzaju firmy Görtz już wtedy stawiali pierwsze kroki na rynku online, podobnie jak koncern Otto czy grupa Bauer. „Ale na rynku nie było nikogo – wyjaśnia Gentz – kto stawiałby przede wszystkim na serwis”. Serwis oznaczał między innymi szeroki wybór, bezpłatną wysyłkę i bezpłatne zwroty. „Dostrzegliśmy szansę stworzenia czegoś nowego, co stanowiłoby dodatkową korzyść dla klienta – wspomina David Schneider. – Wcale specjalnie się nie rozglądaliśmy, by sprawdzić, co robią inni. Jasne, chcieliśmy coś zmienić. Ale nikt nie wiedział, jak się to wszystko potoczy”.

Nowicjusze w handlu obuwiem mogli się przygotować do startu drobiazgowo i systematycznie. Uznali jednak, że trwałoby to zbyt długo, a w końcu z czegoś trzeba było żyć po powrocie z Ameryki. Zdecydowali zatem: „Po prostu zacznijmy. Kupmy partię butów i spróbujmy ją sprzedać. Podejdźmy do sprawy całkiem praktycznie”, mówi Gentz. Czyli learning by doing. „Na przykład nieznacznie zmienialiśmy nawigację na stronie i obserwowaliśmy, jak zareagują klienci. Jeśli reakcja była pozytywna, zostawialiśmy to albo dopracowywaliśmy. Jeśli nie, próbowaliśmy czegoś innego. W ten sposób optymalizowaliśmy wielkość czcionki i mnóstwo podobnych detali. W zasadzie tak pracujemy do dziś: nieustannie coś poprawiamy, pomału dopasowujemy Zalando do życzeń i nawyków klientów”, opowiada Schneider. I właśnie dlatego wielkie firmy konsultingowe z ich całościowymi koncepcjami do dziś wcale nie zarabiają na Zalando.

Mieli kapitał na start – pochodził od Alexandra Samwera. Niezbyt dużo, bo 50 000 euro, ale to zawsze coś. Samwer uznał pomysł z butami za dobry. Trzeba dodać, że dotychczas jeszcze nie widział obu młodych przedsiębiorców na oczy, wszystko załatwiano telefonicznie lub drogą mailową. Jednak w charakterze wsparcia przysłał im swojego przyjaciela z czasów szkolnych, Floriana Seuberta, szefa finansów internetowego sklepu z artykułami zoologicznymi zooplus.de. Był to ich business angel. Cała trójka po raz pierwszy spotkała się dopiero dwa miesiące później.

Alexander Samwer oprócz skromnego kapitału na start udostępnił założycielom Zalando zasoby, bez których nie zdołaliby tak prędko wystartować: czas programistów Rocket Internet. „Chodziliśmy po biurze i szukaliśmy stanowisk pracy i programistów, którzy poświęciliby nam parę godzin”. Zalando powstało w lipcu 2008 roku, ale nie było to jeszcze prawdziwe przedsiębiorstwo. I wcale nie miało nim być.

Gentz i Schneider, myśląc racjonalnie, chcieli najpierw zebrać doświadczenia w internetowym handlu butami. Zamierzali wejść w poważny biznes produktem, który jak żaden inny kojarzy się z czasem wolnym, plażą, wypoczynkiem, a więc z przeciwieństwem ciężkiej pracy. Ich produktem miały być klapki. Zakładając sklep online fliptops.de, zamierzali nauczyć się, na czym polega sprzedaż obuwia, jak funkcjonuje zakup towaru, marketing, dostawy, rozliczenia i cała reszta. David Schneider, do dziś specjalista do spraw produktu i szef zakupów w Zalando, zorganizował partię butów. Wspólnie porobili zdjęcia towaru i wrzucili je na stronę – i nagle stali się właścicielami sklepu internetowego, choć na razie oferował on tylko klapki. Dumni i przejęci, ustawili przekierowanie zamówień na telefon komórkowy, który odpowiednim sygnałem za każdym razem sprawiał im ogromną radość. Czy to już był dźwięk sukcesu?

O wiele ważniejszy był jednak zupełnie inny dzwonek komórki, ten zapowiadający rozmowę. „Cieszyliśmy się z każdego telefonu klienta – wspomina Gentz – ponieważ mogliśmy wypytać go, co jego zdaniem działa dobrze, a co nie, co moglibyśmy usprawnić, jakie ma życzenia”. Wtedy założyciel i szef firmy osobiście zajmował się jeszcze obsługą klienta, oszczędzając jednocześnie na drogich ekspertyzach McKinseya czy Rolanda Bergera.

Młoda dwuosobowa firma zaczęła od stu par klapków – w tym klapków kultowej marki Havaianas. Ich wartość wyniosła paręset euro. Celem firmy nie było zarobienie pieniędzy, lecz zebranie doświadczeń (learnings), dzięki którym w późniejszym czasie chcieli zarobić krocie. Produkty, których nie było w hurtowni, kupowali po prostu u innych handlowców i odsprzedawali bez zysku po cenie zakupu. Potrzebowali przecież pewnego asortymentu i chcieli zrozumieć, jak działa ten biznes, zanim naruszą skromny kapitał startowy od braci Samwer.

Według jakich kryteriów segreguje się obuwie, jeśli chce się je sprzedawać w internecie? Według marek? Kolorów? Rozmiarów? I jak je pakować? Takie kwestie musiała rozstrzygnąć para absolwentów elitarnej uczelni WHU. Gentz zajmował się między innymi marketingiem internetowym i wyborem najlepszych kanałów, którymi efektywnie i tanio można by spopularyzować nową markę.

Rocket Internet udostępnił im programistów, którzy „naprawdę znali się na rzeczy. To było bardzo pomocne. Nie wiedzieliśmy przecież, jak się programuje strony internetowe. Mogliśmy im tylko powiedzieć, jak to sobie wyobrażamy od strony klienta”. Dotyczyło to zarówno strony ćwiczebnej firmy Fliptops, jak i „wielkiej strony” (tak Gentz nazywał Zalando).

Sprzedawcy plastikowych klapków nie wzbudzali wielkiego zachwytu u programistów Rocketa. Zwłaszcza tego dnia, kiedy David Schneider, obładowany stertą kartonów z butami, potknął się o kabel zasilania, z impetem wyrywając go z gniazdka. W ciągu sekundy monitory zgasły i praca ostatnich minut bezpowrotnie przepadła. Można sobie wyobrazić reakcję komputerowców! Schneider, obładowany pudłami, spieszył właśnie w stronę drukarki, z której pozwolono im korzystać, by wydrukować etykiety samoprzylepne z logo firmy własnego projektu. „Trzeba się było spieszyć, inaczej ktoś by mnie wyprzedził i otrzymał na swoim dokumencie logo klapek”. To były czasy…

Koncepcja serwisu, którą chcieli zaszczepić w niemieckim handlu online, odznaczała się między innymi tym, że już firma będąca poprzedniczką Zalando nie pobierała opłat za przesyłkę. „Klienci bardzo to cenią, do dzisiaj słyszymy takie opinie”, mówi Gentz. Wtedy taka usługa nie była powszechna w niemieckim handlu, podobnie zresztą jak i dziś. Na przykład C&A nadal pobiera opłatę za przesyłkę, dyskontowy sklep Kik w swoim sklepie internetowym dolicza 4,95 euro za paczkę, nawet luksusowy dom mody Escada pobiera od klientek opłatę za dostawę. W branży bez przerwy się słyszy, że biznes online nie może się opłacać, jeśli klient nie pokrywa kosztów wysyłki.

U Gentza i Schneidera już w 2008 roku było inaczej. Chociaż nie doliczali kosztów przesyłki, jednak ich małe doświadczalne przedsiębiorstwo, działające w warunkach rzeczywistych, przynosiło zysk od każdego zamówienia. Oczywiście trzeba uwzględnić, że szefowie nie wypłacali sobie pensji, wskutek czego ponosili tylko niewielkie koszty ogólne, a to istotnie wpływało na dodatni wynik bilansu. Mimo wszystko zasmakowali w tym: w tej branży rzeczywiście dało się zarobić, nawet bez pobierania opłaty za wysyłkę.

Okazało się, że projekt „Klapki” to raczej hit niż shit: „Próba się powiodła ‒ wspomina Gentz. ‒ Lipiec i sierpień 2008 roku były bardzo gorące”. Dotychczasowy klapkowy lider na niemieckim rynku internetowym, Die Strandsandale, miał poważną konkurencję. Już wkrótce interes szedł tak dobrze, że fliptops.de w swoim najlepszym dniu wysłało 15 par klapków, każda o wartości około 20 euro. Tego dnia komórka piętnaście razy zabrzmiała triumfalnym dzwonkiem.

Handel klapkami potrwał ze cztery tygodnie. Przedsiębiorcy doszli do przekonania, że wiedzą już wystarczająco dużo o elektronicznym handlu obuwiem, by odważyć się na wielki krok i wystartować z właściwą firmą. W dodatku realizacja projektu „Klapki” pochłaniała już tyle czasu, że nie zostawało go zbyt wiele na planowanie Zalando. Nadeszła pora, by przystopować, nawet jeśli handel klapkami sprawiał tak wielką frajdę, szczególnie Schneiderowi; ten najchętniej handlowałby nimi jeszcze parę tygodni. Do dziś zostało mu w piwnicy kilka par. Może trafią kiedyś do muzeum Zalando, jeśli takie powstanie. Strony jednak nie zamknięto do końca: kto dziś zamawia na tym portalu towar, to go dostaje – tyle że od Zalando. Klient przekierowywany jest do strony zalando.de.

Rozpoczęła się końcowa faza przygotowań tego, co już wkrótce miało być znane jako Zalando. „To był burzliwy okres”, mówi Gentz.

Torstraße 218: trzy pokoje oraz piwnica stanowią Zalando

Kiedy pod koniec sierpnia 2008 roku Robert Gentz i David Schneider wynajęli swoje pierwsze biuro na poddaszu budynku przy Torstraße 218 w centrum Berlina, nie mogli wiedzieć, że wybrali na założenie firmy chyba najgorszy moment dziesięciolecia. Wprowadzili się do trzech pokoi przeznaczonych na biuro, ponadto mieli piwnicę na magazyn; wszystko to mieściło się w kamienicy z podwórzem w starym budownictwie, wychodzącej na główną ulicę. „Dzięki temu mogliśmy opowiadać dostawcom, że być może zajmiemy się również handlem tradycyjnym. W tamtym okresie z handlem internetowym kojarzono głównie eBay i dyskonty. A to nie całkiem to, co upodobali sobie producenci markowych produktów”, mówi Gentz. Tak naprawdę nigdy nie zamierzali otwierać tradycyjnego sklepu obuwniczego. Już wtedy byli bez reszty przekonani do e-commerce.

Wynajęcie niecałych 200 metrów kwadratowych kosztowało około 2000 euro miesięcznie – sporo jak na przedsiębiorstwo w fazie rozruchu, które nie odnotowało nawet jednego euro wpływów. Gentz i Schneider postanowili zatem obniżyć koszty przez podnajem powierzchni: sami zajęli jeden pokój i piwnicę, a do pozostałych pomieszczeń wprowadziła się inna firma startupowa, zajmująca się biżuterią, która skądinąd zdążyła już dawno splajtować.

Ponieważ ani budżet, ani praktykowana kultura przedsiębiorstwa nie pozwalały na ponoszenie wysokich kosztów związanych z zatrudnieniem agencji reklamowej, szefowie, siedząc wśród klapków, sami postanowili nazwać swoją firmę. Nazwa miała być prosta, dość krótka, łatwa do zapamiętania i w miarę możliwości międzynarodowa. Ważne, by potencjalny klient nie zapomniał jej zbyt prędko i mógł bezbłędnie wpisać do wyszukiwarki. Celne, krótkie nazwy były już jednak pozajmowane, a ich kupno sporo kosztowało. Faworytem młodych biznesmenów już wkrótce okazała się nazwa „Salando”. Ale po dokonaniu analizy prawnej zaczęli się obawiać zatargu z koncernem obuwniczym Salamander, którego nazwa brzmiała podobnie. Zamienili więc S na Z – i tak narodziło się Zalando. Bracia Samwer podobno nie mieli wpływu na ten wybór. Kto chce, niech wierzy w przypadek, ale trudno nie zauważyć, że nazwa Samwerowskiego klona eBaya – Alando – jest jednocześnie rdzeniem nazwy nowego przedsiębiorstwa.

Zestresowani przygotowaniami założyciele kątem oka obserwowali to, co w tym czasie działo się na świecie. Kryzys na rynku kredytów subprime wstrząsał światem finansów w USA. Ceny nieruchomości przez długi czas niepohamowanie rosły, coraz więcej Amerykanów kupowało coraz większe domy, zaciągając coraz wyższe kredyty. Do chwili, kiedy okazało się, że rozkwit rynku nieruchomości to nic innego jak piramida finansowa, powiększana przez udzielanie miliardowych złych kredytów. Piętnastego września bańka spekulacyjna pękła: uważany za wyjątkowo bezpieczny bank inwestycyjny Lehman Brothers, który podobnie jak wiele innych banków intensywnie działał na rynku nieruchomości, musiał ogłosić upadłość. Świat finansów zamarł wskutek szoku. Banki z dnia na dzień przestały udzielać kredytów osobom prywatnym i innym bankom, obawiając się, że nigdy nie doczekają się ich spłaty. A pierwszego października Gentz i Schneider chcieli wystartować z Zalando. „Ciężko pracowaliśmy i cieszyliśmy się na to otwarcie, a tu nagle wyskakuje coś takiego”, wspomina tamte emocje Gentz. Czy teraz ktokolwiek zainwestuje jeszcze w pomysł dwóch młodych facetów, polegający na sprzedaży butów w internecie?

„Uświadomiliśmy sobie, że musimy działać jeszcze bardziej oszczędnie. Każde euro z naszych 50 000 kapitału początkowego musieliśmy obracać przed wydaniem dwa, a nawet trzy razy. Po prostu nie mogliśmy sobie pozwolić na poważne błędy. To od samego początku wymuszało na nas ogromną niechęć do ryzyka. Musieliśmy optymalizować co się dało”, mówi Gentz. Doświadczenia ze skąpymi zasobami w pierwszej fazie działalności stały się częścią firmowego DNA. Do dziś, zanim zapadnie decyzja o wydaniu wielkich sum, testuje się nowe rozwiązania w małej skali.

Gdy się patrzy z perspektywy czasu, można chyba powiedzieć, że bankructwo Lehman Brothers i wynikający z niego dołek kredytowy być może nawet pomógł młodym biznesmenom w konkurencji ze starym handlem. Na przykład z Arcandorem, koncernem, który był właścicielem takich marek jak Quelle i Neckermann. Był oprócz Otto jednym z największych graczy na niemieckim rynku handlu wysyłkowego. Kryzys finansowy był dla niego ostatnim gwoździem do trumny. Prezes Arcandora, Thomas Middelhoff, niemal w jedną noc stracił jednego z trzech kredytodawców: Royal Bank of Scotland musiał zostać w błyskawicznym tempie upaństwowiony. Dwaj pozostali inwestorzy, Commerzbank i BayernLB, wkrótce potem sami musieli skorzystać ze wsparcia państwa. Middelhoff wprawdzie w ostatniej chwili uzyskał nowe finansowanie w postaci krótkoterminowych kredytów i zwiększenia kapitału zakładowego, poręczonego przez bank Sal.Oppenheim z Kolonii. Jednak kiedy w czerwcu następnego roku trzeba było spłacić krótkoterminowe pożyczki, Arcandorowi pozostała już tylko upadłość. Sieć domów towarowych Karstadt kontynuowała wprawdzie działalność w zminimalizowanej formie, ale w domu wysyłkowym Quelle pod koniec 2009 roku po raz ostatni zgaszono światło. Ta wielka i tradycyjna firma wysyłkowa, symbol uniwersalnego katalogu, którego era właśnie się kończyła, zniknęła z rynku. Markę przejął koncern Otto, z niewielkim jednak powodzeniem. Od jakiegoś czasu quelle.de jest już tylko częścią marki Otto (Hagen Seidel, Arcandors Absturz, Frankfurt‒Nowy Jork 2010).

Po latach dogorywania zarząd mniejszego domu wysyłkowego Neckermanna także musiał ogłosić upadłość, chociaż przedsiębiorstwo dość wcześnie przeobraziło się w e-commerce i przyjęło nazwę „neckermann.de”.

Sporą część obrotu Neckermanna, nie mówiąc o Quelle, zawsze stanowiły obuwie i tekstylia. Właściwie firmy te powinny być jednymi z największych konkurentów Zalando. Jednak obaj konkurenci minęli się. Spotkali się ze sobą tylko na bardzo krótko: mianowicie kiedy Zalando znajdowało się w drodze na szczyt, a Quelle/Neckermann spadało w dół. Miliardowe obroty w branży obuwniczej i odzieżowej domów wysyłkowych należących do koncernu Arcandor mogli przejąć inni handlowcy. Także Zalando, jak miało się wkrótce okazać.

Ale tamtego burzliwego września 2008 roku, kiedy trwał kryzys finansowy, Gentz i Schneider nie mogli robić sobie takich nadziei. Musieli uruchomić stronę internetową, i to niezależnie od tego, co działo się na Wall Street w Nowym Jorku, w centrum Londynu czy we frankfurckiej dzielnicy bankowej. 1 października 2008 roku był oficjalnym terminem startu zalando.de, ale witryna działała już od 28 września. Od początku zawierała te elementy serwisu, za pomocą których nowicjusze chcieli zdystansować konkurencję: brak kosztów wysyłki, bezpłatne zwroty, liczne sposoby płatności ‒ PayOne, przedpłaty przelewem i karty kredytowe oraz ryzykowne dla sprzedającego transakcje na rachunek. Tylko przy większych zamówieniach, powyżej 200 euro, Zalando początkowo sprawdzało wypłacalność klientów za pośrednictwem wyspecjalizowanych firm, upewniając się, że można wysłać paczkę z towarem i fakturą w środku. Mimo ryzyka brak płatności nigdy nie był większym problemem.

W pierwszych dniach wpłynęły dwa, trzy zamówienia – dobre i to. Z Niemiec, ale też z Austrii. Obsługę telefoniczną i pakowanie towaru w brązowe kartony z logo Zalando przejęli sami szefowie, fotografowaniem towaru zajmował się już zatrudniony praktykant. Początkowo w asortymencie Zalando było 400 do 500 par butów, nie więcej. Składała się na ten asortyment kolorowa mieszanina – doświadczeni specjaliści od handlu obuwiem powiedzieliby chaotyczna – siedmiu, ośmiu różnych marek, między innymi Adidasa, Gabora i modnych sportowych butów firmy Creative Recreation, każdy model w czterech, pięciu różnych rozmiarach.

Zadanie zakupienia towaru dla zupełnie nieznanego przedsiębiorstwa wziął na siebie David Schneider, podobnie było z klapkami. „Przekonywanie to była ciężka praca. Jeździłem do producentów obuwia i na specjalistyczne targi, próbowałem wyjaśniać nasz pomysł”, wspomina. W tamtym czasie słowo „internet” wciąż kojarzyło się z pojęciami „rabat” i „tanio”. „Wielu producentów odnosiło się do tego sceptycznie, obawiali się rozmycia swojej marki, jeśli będzie ona dostępna w necie za pośrednictwem Zalando. A przecież dążyliśmy do czegoś wręcz przeciwnego, mianowicie do pokazania świata marek w sieci. Niektórzy producenci od razu dostrzegli w tym szansę. Ryzykowali niewiele: zaczynaliśmy w końcu od bardzo niedużych ilości”. Do takich otwartych producentów należeli Adidas i Diesel, tych ostrożnych Schneider nie chce wymieniać. Obecność znanych marek od początku była pomocna w pokonywaniu sceptycyzmu mniejszych producentów. Ostatecznie Schneiderowi udało się na czas skompletować asortyment. Jedno tylko okazało się niewystarczające: „Niemal cały czas mieliśmy większy popyt niż podaż”. W gruncie rzeczy jest to pozytywny obrót sprawy dla sprzedającego. Jeśli jednak klient nie otrzyma obiecanego towaru, nigdy więcej nie zamówi go w danym sklepie.

Początkowo Gentz i Schneider nie mogli zmienić tej niekorzystnej sytuacji. Przypuszczają również, że fachowcy zatrudnieni u markowych producentów zapewne raz czy dwa wcisnęli żółtodziobom przykurzone dawniejsze modele, których nie kupiłby od nich nikt inny.

Zanim towar sfotografowano, umieszczono na stronie, a w najlepszym razie szybko sprzedano z zyskiem, najpierw należało za niego zapłacić. Jeśli dużo towaru zalegało w piwnicy, w oczekiwaniu na zamówienie, uszczuplało to i tak skromny budżet firmy. Kapitał w postaci skóry i gumy zalegał na regałach, czego należało unikać.

A zatem Gentz znów musiał zgłębiać tajniki świata przeglądarek. Czego poszukiwali użytkownicy Google’a? Jakie buty, jakie marki należało mieć w związku z tym w ofercie? W wypadku niektórych marek użytkownicy łączyli poszukiwania z określoną lokalizacją. Jeśli zdarzało się to częściej, było jasne, że klienci zamierzali kupić buty tradycyjnie, w zwykłym sklepie, a nie w sklepie internetowym. Takie marki nie przyniosą zatem Zalando wielkich obrotów. Inaczej było z nowszymi, modniejszymi markami, na przykład z Blowfish. Klienci nie wypatrywali ich w sklepie w pasażu handlowym, tylko szukali najlepszego sklepu online. To była szansa dla Zalando, ci klienci idealnie odpowiadali schematowi zwierzyny. Za pomocą narzędzi optymalizacji wyszukiwarek internetowych (SEO) Gentz próbował tak zaprezentować i sformułować ofertę, by Zalando pojawiało się na samej górze w rezultatach wyszukiwań w Google, Yahoo i mniejszych wyszukiwarkach. Najlepiej zaraz na pierwszym miejscu. „Opanowywaliśmy rynek krok po kroku”, mówi Gentz.

Wraz z pierwszymi zamówieniami przyszły doświadczenia, a także dane, dzięki którym Gentz i Schneider mogli skonstruować taką ofertę, która najlepiej odpowiadałaby na zapotrzebowanie klientów i zwiększała sprzedaż. Począwszy od pierwszego dnia, wszystkie dane poddawano wnikliwej analizie, intuicja nie miała tu wielkiego znaczenia: jakich artykułów szukał klient, jakie oglądał, co kupił, a co tylko obejrzał? Czym się jeszcze interesował? Jaki był wskaźnik zwrotów poszczególnych artykułów? W ten sposób racjonalnie, za pomocą liczb i danych uczyli się lepiej rozumieć i wyczuwać rynek, który zamierzali opanować.

Zalando do dziś pracuje tak samo skrupulatnie, tyle że z wykorzystaniem nieporównanie większej bazy danych. W dziedzinie posługiwania się analizą rynku i jego instrumentów Zalando, zdaniem wielu specjalistów od e-commerce, od dawna nie ma sobie równych w Europie. Niektórzy nawet stawiają perfekcyjną maszynę do sprzedawania o nazwie Zalando w jednym rzędzie z wzorcem wszystkich sklepów internetowych, mianowicie z Amazonem. To w tej wczesnej fazie założyciele Zalando zbudowali fundamenty późniejszego miliardowego przedsiębiorstwa, czyli strukturę i przepływ danych.

Wydawało się, że dwaj perfekcjoniści z Berlina od początku dobrze wykonywali swoją robotę, bo liczba zamówień ciągle rosła. Najpierw było tak, że szefowie każdego wieczoru sami zawozili paczki na pocztę przy Torstraße. Jednak już po dwóch, trzech tygodniach było ich tyle, że musieli zamawiać taksówkę do przewozu kartonów z butami. Wkrótce udało się przekonać pracowników poczty do odbierania przesyłek w siedzibie firmy. „Dziesięć paczek dziennie damy spokojnie radę”, obiecywał pewny siebie Gentz. I rzeczywiście, dali. Co wcale nie ucieszyło kuriera, ponieważ obiecane dziesięć paczek szybko urosło do 50, a nawet 60 dziennie. Kurier żartobliwie narzekał: „Kiedy wyjeżdżam od was, jestem wyładowany po brzegi”. Pojawiał się on zawsze koło południa, przywoził zwroty, dlatego Zalando starało się dostosować rytm pracy swego skromnego jeszcze działu wysyłki do przyjazdów kuriera. Pomysł ze słynną reklamą z listonoszem pojawił się jednak znacznie później.

Dla Gentza i Schneidera etapy rozwoju raczkującej jeszcze logistyki stanowiły dowód na to, że są na właściwej drodze. Istotniejsza była kolejna liczba: w grudniu 2008 roku, trzy miesiące po starcie, sprzedaż Zalando wynosiła już 50 000 euro. Dwudziestu pracowników, garstka zatrudnionych na etatach i sporo praktykantów zarabiało na chleb w siedzibie przy Torstraße. „Wszyscy mieli pozytywne nastawienie, cieszyli się atmosferą nowego początku. Chcieliśmy coś stworzyć. To przyciągało ludzi”. Ponad jedna trzecia tej pierwszej dwudziestki w połowie 2013 roku nadal pracowała w Zalando, łącznie z pierwszą zatrudnioną, Nicole Appel. To ona prowadzi dziś biuro trzech prezesów. Pierwszy praktykant w firmie, jeszcze z czasów klapków, po skończeniu studiów powrócił i zrobił w Zalando karierę jako specjalista od IT. Jedną z pierwszych pracownic działu zakupów była Claudia Reth, która przyszła do nich z tradycyjnego koncernu obuwniczego, wykazując się sporym ryzykanctwem, i zaangażowała się w pracę w nowo utworzonej minifirmie. „Doskonale znała rynek i zamawiała młode marki, na które ja sam nie zwróciłbym uwagi. To bardzo pomogło nam pozyskiwać klientów, bo marek tych nie można było kupić nigdzie indziej”, chwali się Schneider.

Firma wciąż się rozwijała: w sierpniu 2009, czyli niecały rok po założeniu, miesięczne obroty wynosiły około 400 000 euro – ale przed odliczeniem wartości zwrotów i razem z podatkiem VAT. „Dla nas był to ogromny krok naprzód”, mówi Gentz. Aby działać sprawniej, logistykę wkrótce powierzono specjalistycznej holenderskiej firmie usługowej DocData, która do dziś prowadzi jedno z centrów logistycznych Zalando.

Obaj prezesi zdawali sobie sprawę, że choć firma się rozwija i zaoszczędzono 50 000 euro, to kapitału początkowego nie wystarczy na długo i będzie „bardzo, bardzo ciężko”. Przynajmniej obyło się bez kłopotów finansowych na starcie, ponieważ Alexander Samwer dość szybko rozpoznał sytuację. Jeszcze w październiku skontaktował się z firmą Holtzbrinck Ventures, przedsiębiorstwem należącym do koncernu wydawniczego ze Stuttgartu, zajmującym się kapitałem dużego ryzyka. Holtzbrinck już wcześniej odkupił od braci Samwer sieć społecznościową StudiVZ – i tu krąg się zamyka. To właśnie wiadomość o tej transakcji rok wcześniej sprawiła, że wypoczywający na plaży Robert Gentz wpadł na pomysł, by intensywnie zająć się modelami biznesowymi opartymi na internecie. Ale Zalando dopiero co wystartowało i nie mogło się wykazać szczególnymi wynikami, które skłoniłyby inwestora do hojniejszego wsparcia kapitałowego. Dobrze, że przynajmniej istniała już strona internetowa, która najwyraźniej spodobała się ludziom z Holtzbrincka. I rzeczywiście się udało, pierwszy zewnętrzny inwestor połknął haczyk. Mimo światowego kryzysu finansowego Holtzbrinck Ventures zainwestował skromną sumkę, stanowiącą wprawdzie wielokrotność początkowego zastrzyku finansowego Samwerów, ale było to znacznie mniej niż pół miliona euro. Zaspokojono dzięki temu najpilniejszą potrzebę ‒ były pieniądze na większe zakupy towaru. Niemniej jednak oszczędność i zwarta struktura przedsiębiorstwa pozostały pierwszą zasadą firmy.

Gentz zaprzecza, jakoby bracia Samwer wywierali zbyt duży wpływ na działalność firm, w które się angażują. Nie było tak nawet w początkach Zalando. Biuro przy Torstraße pękało w szwach, chociaż firma, której podnajmowali lokal, dawno już się wyprowadziła. Asortyment powiększał się, zamówienia rosły, a wraz z nimi liczba zwrotów. Zwracany towar należało sprawdzić, opisać i przekazać do magazynu, a wpłacone kwoty przelać z powrotem na konto klienta. Wielkie biurka zamieniono na małe, żeby w pokojach biurowych mogło pomieścić się ich więcej, a więc także więcej pracowników. Pokój konferencyjny prędko przekształcono na coś innego – i takie zmiany towarzyszą Zalando do dziś. Również dzisiaj w pomieszczeniach byłej rozdzielni w dzielnicy Prenzlauer Berg nie ma specjalnego miejsca na spotkania biznesowe. Dzięki temu nie przeciąga się ich w nieskończoność, bo pod drzwiami już czeka kolejka interesantów. A drzwi w centrali, mieszczącej się w 2013 roku przy Sonnenburger Straße w tej samej dzielnicy, są przeważnie ze szkła, nie da się więc przeoczyć grupy czekających ludzi.

Przy Torstraße w pierwszej połowie 2009 roku brakowało miejsca na towar, wszędzie piętrzyły się sterty kartonów. Wolną przestrzeń pod biurkami programistów również zastawiano pudełkami z butami – niebawem mówiono o „magazynie numer trzy”. „Wprawdzie w naszym mikrokosmosie panowało ożywienie, ale świat na zewnątrz był sparaliżowany kryzysem. To oznaczało, że bardzo trudno było pozyskać kapitał inwestorów”, mówi Gentz. Dlatego tempo rozwoju nieco osłabło, a biura przy Torstraße musiały na razie wystarczyć.

„Nie do wiary, jak to się wszystko zaczęło ‒ wspomina Gentz. ‒ Dziś takie przedsiębiorstwo budowano by z dużo większym rozmachem, włożono by w nie znacznie więcej pieniędzy, dzięki czemu rozwijałoby się znacznie szybciej”. Właśnie tak jak dzieje się to z inicjowanymi i wspieranymi przez braci Samwer filiami Zalando w Azji, Ameryce Południowej czy Afryce.

Ale to, co Gentz nazywa nieplanowaną „rozciągniętą fazą” budowy przedsiębiorstwa w latach 2008 i 2009, charakteryzującą się ograniczeniem rozwoju, spowodowanym przez kryzys finansowy, miało tę dobrą stronę, że szefowie od podszewki znali swoją firmę i to, co się w niej działo, ponieważ sami się kiedyś wszystkim zajmowali: „Kiedyś wszystko robiliśmy sami, toteż do dziś rozumiemy funkcjonowanie różnych procesów. Daje to nam ogromną przewagę nad prezesami wielkich koncernów, którzy wchodzą do zarządu z zewnątrz”, uważa Gentz. A Schneider cieszy się, że ma takie doświadczenia: „Niesamowicie dużo się nauczyliśmy, na przykład bezpośredniego kontaktu z klientami”.

Gentz w rozmowie z klientami musiał się nauczyć, że niekiedy konsumenci traktują dobry serwis ze zbytnią oczywistością: dzień przed Bożym Narodzeniem w 2008 roku pewna klientka zamieszkała pod Düsseldorfem domagała się dostawy zamówionego towaru przed świętami. „A ponieważ Robert i tak jechał do rodziców w okolice Düsseldorfu, po prostu wziął paczkę i zawiózł ją prosto do klientki”, opowiada z uśmiechem Schneider. Jeśli ktoś sądzi, że to wydarzenie stało się kanwą scenki w słynnej reklamie, to się myli: „Kobieta otworzyła drzwi, wzięła ode mnie paczkę i zamknęła mi je przed nosem. To wszystko”. Żadnych pisków z radości!

Niewyobrażalne tempo rozwoju Zalando od pierwszego dnia do dziś najlepiej ilustrują kwestie lokalowe: miejsca w biurach stale ubywało, i to o wiele szybciej niż się spodziewano, ponieważ ze względu na rosnący popyt zatrudniano wciąż nowych pracowników. Pomieszczenia przy Torstraße już wiosną 2009 roku pękały w szwach. Do lata czterdziestu czy pięćdziesięciu ówczesnych pracowników – w tym niewielka grupa zatrudnionych na stałe – jeszcze jakoś wytrzymywała, aż wreszcie konieczna stała się przeprowadzka do znacznie większego biura, pierwsza z wielu kolejnych przeprowadzek.

Zanim to jednak nastąpiło, pierwsza zatrudniona pracownica, Nicole Appel, dokonała niemałej sztuki przekazania biura, w którym usunięto ślady pierwszych sukcesów. Był jednak pewien kłopot ‒ otóż ściany piwnicy, służącej za magazyn, były upstrzone stemplami z logo Zalando. Po każdym zamówieniu młoda załoga z radości zwykła odbijać na ścianie stempel. Początkowo dziesięć razy na dzień, potem coraz częściej. Ten fresk obrazujący wzrost znaczenia firmy na rynku trzeba było jakoś zamalować przed odbiorem lokalu przez właściciela. „Farba niestety niezbyt dobrze kryła”, opowiada asystentka prezesów. Czas naglił, Appel zastosowała zatem sztuczkę znaną wszystkim studentom wyprowadzającym się ze wspólnie wynajmowanych mieszkań: „Umówiłam się z właścicielem na wieczór, kiedy już zmierzchało. W półmroku nie rzucało się tak bardzo w oczy, że spod farby wyłażą stemple”.

Tymczasem pozostali pracownicy zaczęli urządzać się w pomieszczeniach wynajętych trzysta metrów dalej, przy Zinnowitzer Straße. Początkowo firma zajęła jedno piętro i poddasze, łącznie około 400 metrów kwadratowych. „Potem rozpleniliśmy się w budynku”, mówi Schneider. Wkrótce firma zajęła również budynek naprzeciwko, ale że wciąż się rozrastała, uniemożliwiało to wszelkie plany. Wszyscy, którzy już wtedy pracowali w Zalando, wspominają nie tylko ciasnotę, lecz także zbytnie nasłonecznienie i upał w biurach z ogromnymi szklanymi ścianami. Wprawdzie fasadę zasłaniały markizy, ale zwijały się one, gdy wiał wiatr. Lato 2009 roku było w Berlinie słoneczne i wietrzne. Widok drugiej kwatery głównej Zalando musiał być dość dziwaczny i stanowił swoisty powrót do czasów klapków: aby chronić się przed jaskrawym światłem, sprawiającym, że na monitorach nic nie było widać, rozstawiono wewnątrz kawiarniane parasole. Ludzie siedzieli przy komputerach w okularach przeciwsłonecznych, chłodząc stopy w wiadrach wypełnionych wodą z lodem. Załoga Zalando – oni pracowali tak, jak inni spędzali urlop…

Wyposażenie biura pochodziło głównie z Ikei. Najpierw Nicole Appel sama skręcała biurka dla nowych kolegów. „Aż wreszcie miała dosyć. Nowi musieli sięgnąć po śrubokręty”.

Praca w Zalando: Nicole Appel

Pierwsza zatrudniona

28 lat, asystentka prezesów

Pierwsza zatrudniona na stałe pracownica Zalando przyszła z innego świata. Ze swoistego kulturowego skansenu. Zanim Nicole Appel przepracowała swój pierwszy dzień w nieobciążonym sztywnymi strukturami startupie, żyjącym improwizacją, wciąż poszukującym i rozwijającym się burzliwie, odbyła praktykę w berlińskiej instytucji Deutsche Rentenversicherung (Niemieckie Ubezpieczenia Emerytalne). Była to ostoja uregulowanej służby urzędniczej. Tyle że na dłuższą metę nie pociągała ona jasnowłosej Nicole. Zakończywszy praktykę w ubezpieczeniach jako dyplomowany urzędnik państwowy, Nicole Appel odpowiedziała na zamieszczone w internecie ogłoszenie „młodego startupu w branży mody”, poszukującego asystentki prezesa. „Rozmowa kwalifikacyjna z Robertem i Davidem przebiegła bardzo miło i wkrótce zostałam zatrudniona”. Było to we wrześniu 2008 roku.

W Zalando zatrudniono zatem jako pierwszą na cały etat kobietę, która zdobyła szlify urzędnicze w instytucji państwowej. Trudno w to uwierzyć, kiedy po raz pierwszy przekracza się progi tego niespokojnego przedsiębiorstwa, przypominającego raczej wydział jakiegoś uniwersytetu niż poważne biuro, gdzie, owszem, istnieją wewnętrzne hierarchie, ale nikt nie obnosi się ze swoim stanowiskiem.

Dowodem może być choćby to, że Nicole Appel i jej koleżanki zajmują wraz z trzema szefami jeden – niezbyt duży – pokój. Pomieszczenia zwykłych pracowników przypominają rozmiarami sale gimnastyczne. Klasycznego biura szefa z sekretariatem nie przewidziano. Nie używa się też form „pan”, „pani”. „Nicky” zwraca się do swoich szefów po imieniu, tak samo jak do wszystkich. „Luźna atmosfera bardzo mi odpowiada”, mówi.

Nicole Appel zajmowała się w Zalando niemal wszystkim – chodziło o to, żeby ruszyć ze sprzedażą. Organizowała przeprowadzki, oddawała wynajęte pomieszczenia właścicielom, robiła zakupy w Ikei i nawet sama montowała biurka – mnóstwo biurek dla coraz większej liczby nowych pracowników. Kiedy podczas zbierania materiałów do tej książki prezesi nie byli pewni jakichś danych z początkowego okresu „burzy i naporu”, typowa odpowiedź na wszystkie pytania brzmiała: „Niech pan zapyta Nicky. Ona na pewno będzie wiedziała”. Dziś Nicole zajmuje się głównie organizacją terminarza trzech „chłopaków”.

Niewiele ma to wspólnego z trybem pracy urzędnika. „Elastyczność jest dla nas najważniejsza, bez niej po prostu nie da się pracować”. Nieustannie coś się dzieje, no i te niezaplanowane sprawy. „Kiedy pojawia się jakiś problem, trzeba go rozwiązać. Wtedy z trudem wypracowane procedury spokojnie można zignorować”. Nikt się nie obraża, jeśli chodzi o bardzo szybkie uporanie się z problemami. To przecież startup, nawet jeśli jest we wczesnej fazie dorastania.

Jedynie na biurku Nicole nie ma malutkiej flagi państwowej, która pokazuje, skąd pochodzi dany pracownik i jakim językiem – poza angielskim i niemieckim – włada. „Bardzo mi się to podoba. Potrzebujemy ludzi ze znajomością języków obcych. Działamy w 14 krajach”.

Większość pracowników nawet nie zdaje sobie sprawy, że Nicole jest pierwszą zatrudnioną osobą – wszyscy przyszli przecież już po niej. Dlatego, inaczej niż na początku, nie zawsze pamięta ich imiona. „Nie obnoszę się z tym. Nie jestem szpanerką”. To jedna z cech łączących ją z szefami. Oni też nie pchają się do telewizji.

„Podoba mi się zapał, z jakim prezesi biorą się do roboty. To się udziela innym”. Styl zarządzania? Nicole musi się chwilę zastanowić. „Na pewno zdecydowanie nastawiony na zespół. W zespole omawia się cele i przystępuje do ich realizacji. Można to też nazwać stylem koleżeńskim. – I po chwili dodaje: – Oni naprawdę tym żyją”. A jeśli coś nie wypali? Czy zdarzyło się, że szefowie krzyczeli? „Nie, oni nie krzyczą”.

Nie chce jednak zagłębiać się w szczegóły. Lojalność asystentki obowiązuje także w Zalando. Nawet jeśli nie ma tu tradycyjnego sekretariatu.