Wolfgang Fürweger

Prawdziwa historia sukcesu Red Bull

Dietrich Mateschitz. Człowiek, który dodał nam skrzydeł

Tłumaczenie: Urszula Szymanderska i Sergiusz Lipnicki

Tytuł oryginału: Die Red Bull Story. Der unglaubliche Erfolg des Dietrich Mateschitz

© 2012, by Carl Ueberreuter Verlag, Wien

Text by Wolfgang Fürweger

Copyright © for the Polish edition by Grupa Wydawnicza Foksal sp. z o.o., Warszawa 2014

All rights reserved

Koordynacja projektu: Agencja Wydawnicza Synergy Elżbieta Meissner

Tłumaczenie: Urszula Szymanderska i Sergiusz Lipnicki

Redakcja: Krzysztof Lewandowski

Korekta: Dorota Majcher i Magdalena Grela-Tokarczyk

Indeks: Urszula Olszewska

Projekt graficzny okładki: Krzysztof Kiełbasiński

Fotografia wykorzystana na I stronie okładki: © VVZann / istockphoto.com

Skład i łamanie: Open. Agencja wydawniczo-reklamowa R. Walczyński

Wydawca:

Grupa Wydawnicza Foksal sp. z o.o.

ul. Foksal 17, 00-372 Warszawa

tel. 22 828 98 08, 22 894 60 54

e-mail: biuro@gwfoksal.pl

www.gwfoksal.pl

ISBN: 978-83-7881-467-2

Skład wersji elektronicznej: Michał Olewnik / Grupa Wydawnicza Foksal Sp. z o.o.
i Aleksandra Łapińska / Virtualo Sp. z o.o.

SPIS TREŚCI

- Dedykacja

- Wprowadzenie

- Część I. Byk uczy się latać

1. 1. Powstaje imperium puszek

2. 2. Światowy lider w swojej branży

3. 3. Zakazy i wątpliwości zdrowotne

4. 4. Zero produkcji

5. 5. Do kogo należy Red Bull?

6. 6. Nowy koncern na nowe czasy

7. 7. Koncern sportowy

- Część II. Imperium Byka

1. 8. Koncern piłkarski

2. 9. Red Bull i sporty motorowe

3. 10. Byki na lodzie

4. 11. Mateschitz i media – media Mateschitza

5. 12. Carpe Diem i Afro Café

- Część III. Majątek Byka

1. 13. Od „pucybuta” do miliardera

2. 14. Koncern Red Bulla

3. 15. Inwestycje prywatne

- Część IV. Byk prywatnie

1. 16. Kontakty Dietricha Mateschitza

2. 17. Człowiek w cieniu Byka

3. Zakończenie: dokąd frunie Byk

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Dla Idy, Emmy i Evy

Wprowadzenie

Sebastian Vettel tworzył historię, gdy 14 listopada 2010 roku mijał linię mety wyścigu o Wielką Nagrodę Abu Zabi. Zaledwie 23-letni Niemiec wygrał nie tylko ostatni wyścig sezonu Formuły 1, ale był w tym momencie najmłodszym kierowcą w historii sportów motorowych, który zdobył tytuł mistrza świata w królewskiej klasie. Wiwaty w boksie teamu Vettela Red Bull Racing oraz radość kibiców niemieckich i austriackich nie miały końca. Sukces był tym większą sensacją, że przed finałowym wyścigiem Vettel był w klasyfikacji mistrzostw na trzeciej pozycji, za kierowcą Ferrari Fernando Alonso i kolegą z drużyny Markiem Webberem. Jedna osoba cieszyła się szczególnie z tytułu młodego mistrza świata: jego mentor i właściciel teamu Dietrich Mateschitz. Wcześnie poznał się na talencie chłopca z Heppenheim w południowej Hesji. Od lat opiekował się nim, wspierając go i kierując jego karierą.

Pierwszy tytuł mistrzowski Vettela sprawił, że sam Dietrich Mateschitz znalazł się w centrum zainteresowania mediów, również dlatego, że mistrz z Abu Zabi bezpośrednio po zdobyciu tytułu pojechał do wielkiego szefa Red Bulla, do Salzburga. Przedsiębiorstwo i jego twórca byli równie często wychwalani pod niebiosa, co poddawani krytyce. Dla jednych Dietrich Mateschitz to genialny strateg marketingu, przedsiębiorca i impresario, który jest niemal ucieleśnieniem amerykańskiego snu: od zwykłego pracownika do miliardera – i to tylko dzięki jednemu genialnemu pomysłowi. Dla innych stanowi uosobienie godnej pogardy, hedonistycznej socjety, dla której nie istnieją żadne wartości: liczy się tylko action, fun, beauty i wellness.

Niezależnie od tego, co sądzi się o Dietrichu Mateschitzu, fakt pozostaje faktem: udało mu się w ciągu niewielu lat stworzyć od zera koncern o globalnym zasięgu. Według oficjalnej legendy firmy, historia sukcesu ma swój początek w barze hotelu Mandarin Oriental w Hongkongu. To tam późniejszy potentat usłyszał po raz pierwszy o napoju energetyzującym. W miarę upływu czasu Red Bull stał się, obok tyrolskiego koncernu Swarovski, zajmującego się optyką i kryształami, oraz producenta słodyczy Manner z Wiednia, trzecią i zdecydowanie największą austriacką marką o zasięgu globalnym na rynku dóbr konsumpcyjnych. A sam Dietrich Mateschitz jest dzisiaj, obok Johanna Grafa, założyciela Novomaticu, najbogatszym Austriakiem: amerykański magazyn ekonomiczny „Forbes” oceniał w 2012 roku jego majątek na 5,3 miliarda euro, z tendencją rosnącą. Obecnie, statystycznie rzecz biorąc, dwie trzecie wszystkich ludzi na świecie pije co najmniej jednego red bulla rocznie. Gdy powstawała ta książka, puszkowe imperium szykowało się do tego, aby usunąć ostatnie białe plamy ze swojej mapy świata. A przy tym międzynarodowa kariera red bulla zaczęła się dopiero pod koniec lat 90. ubiegłego wieku. Łatwo dzięki temu uzmysłowić sobie, jak szybko można o czymś zapomnieć i uznać coś za zupełnie oczywiste.

Imperium Dietricha Mateschitza kojarzone jest przede wszystkim z energetyzującym drinkiem red bull – słodkim jak ulepek napojem w wysokiej, wąskiej puszce, który w ciągu kilku lat zdobył sobie kultowy status we wszystkich częściach świata. Ale pobudzająca „lemoniada” jest tylko jednym z elementów w wielkim królestwie ekonomicznym Styryjczyka o chorwackich korzeniach: Mateschitz stworzył w ostatnich latach wokół swojej świetnie prosperującej marki kompleksowy koncern marketingowy, sportowy, rekreacyjny i medialny. Formuła 1, piłka nożna, hokej, napoje wpływające na poprawę kondycji, gastronomia, hotele, telewizja i działalność wydawnicza to kolejne obszary, na których pojawia się słynne logo z dwoma szarżującymi na siebie czerwonymi bykami na tle tarczy słonecznej. Od kilku lat Salzburg coraz częściej kojarzony jest z Red Bullem, a nie tylko, jak dotychczas, z Mozartem, festiwalami i filmem The Sound of Music albo rodziną Trappów [bohaterowie musicalu i filmu The Sound of Music – Dźwięki muzyki – przyp. tłum.].

O tym, kto odnosi sukces, mówi się i pisze: twórca Red Bulla jest tematem niezliczonych artykułów, Mateschitz udzielił wielu wywiadów gazetom i czasopismom. W radiu i telewizji praktycznie się nie pojawia. Jego namiętność do samolotów jest znana w tej samej mierze, co jego talent do marketingu, o którym można się przekonać z imponujących danych bilansowych. Ale prawie nikt nie wie nic o samym Dietrichu Mateschitzu, o jego wykształceniu, jego karierze zawodowej przed założeniem Red Bulla w 1984 roku, o jego kontaktach, poglądach i życiu prywatnym. I prawie nikt, mimo wszystkich informacji o zdobywaniu nowych rynków, zakładaniu spółek córek i przejmowaniu istniejących przedsiębiorstw lub drużyn piłkarskich, nie orientuje się, jak przebiega rozwój Red Bulla.

Książka ta ma rzucić snop światła w ciemność, przybliżyć świat Dietricha Mateschitza i jego imperium. Ukazać go w pełniejszych wymiarach, niż czyniły to dotychczas media. Choć muszę przyznać, że od początku miałem kłopoty z założycielem Red Bulla. Kiedy w 2007 roku zaczynałem pisać pierwszą wersję książki, ówczesna osobista asystentka szefa koncernu odmówiła w jego imieniu uprzejmie, ale stanowczo, jakiejkolwiek współpracy: „Pana Mateschitza nie interesuje ani autoryzowana biografia, ani historia Red Bulla”. Nie miałem jednak zamiaru pisać czarnej księgi koncernu i jego założyciela. Ale nie chciałem też stać się jednym z wielu medialnych chórzystów wyśpiewujących peany na temat Red Bulla. Koncern produkujący napoje energetyzujące krytykuje się w Austrii, jeśli w ogóle się to robi, jedynie w prywatnych rozmowach, a i to często tylko półgłosem.

Celem moim było nakreślenie historii przedsiębiorstwa, które w skali globalnej odniosło w ostatnich latach spektakularny sukces, i jego założyciela, z perspektywy neutralnego obserwatora. Chciałem przede wszystkim stworzyć ogólny obraz, w którym takie elementy, jak osobiste pasje, cechy i dziwactwa Dietricha Mateschitza, współgrałyby z innymi, na przykład wejściem koncernu do świata Formuły 1 albo przejmowaniem klubów piłkarskich w Austrii, Niemczech, Stanach Zjednoczonych, Brazylii i Ghanie. Poszukiwanie materiałów do książki wyglądało jak układanie puzzli: stale pojawiał się jakiś nowy element, długo nie można było przewidzieć, jaki będzie efekt końcowy. Całokształt okazał się jednak bardzo ciekawy.

Obecne wydanie zostało zaktualizowane, jeśli chodzi o treść, w stosunku do wydania w twardej oprawie z 2008 roku i wydania kieszonkowego z 2011 roku, i w zasadzie przedstawia stan zagadnienia z marca 2012 roku. Od ukazania się pierwszego wydania przeprowadziłem jedną krótką prywatną rozmowę z Dietrichem Mateschitzem, przy okazji imprezy zorganizowanej przez Red Bulla w Hangarze 7. Twórca Red Bulla określił ukazanie się nieautoryzowanej przez niego książki mianem „katastrofy”: na tej samej zasadzie on sam mógłby napisać książkę o papieżu. Od czasu tego krótkiego spotkania miałem zakaz wstępu do Hangaru 7 [Hangar 7 to nie hangar w potocznym tego słowa znaczeniu – to wielofunkcyjny budynek z kolekcją helikopterów, samolotów i bolidów Fomuły 1, z restauracją, barami i kawiarnią – przyp. tłum.], bo oskarżono mnie o to, że nielegalnie zakradłem się na imprezę. Oczywiście nie miało to nic wspólnego z rzeczywistością. Miałem przecież oficjalne zaproszenie. Do dzisiaj nie pojawiła się żadna uwaga albo korekta w odniesieniu do tej książki, która przez wiele tygodni znajdowała się w Austrii na liście bestsellerów.

Część I
Byk uczy się latać

1. Powstaje imperium puszek

„Nie ma rynku dla red bulla. Stworzymy go”, można było przeczytać w broszurach prezentacyjnych, które Dietrich Mateschitz rozprowadzał w połowie lat 80. ubiegłego wieku. W świecie gospodarki rzadko udawało się wprowadzić w czyn tak chełpliwe deklaracje. Kiedy książka ta trafiła do księgarń, Red Bull ze swoim flagowym produktem był na rynku już 25 lat. W okresie tym niewielkie przedsiębiorstwo stało się koncernem o globalnym zasięgu. Dzieje powstania Red Bulla to historia prawie jak z bajki.

Podróż, która zmieniła wszystko

Na początku lat 80. Mateschitz był sprawnym, kreatywnym magistrem ekonomii u szczytu swoich zawodowych możliwości. Pracował dla firmy Unilever, holendersko-brytyjskiego koncernu produkującego dobra konsumpcyjne. Konkretnie był dyrektorem ds. marketingu w międzynarodowym oddziale spółki córki Unilevera – Blendax, a nie, jak to się przeważnie podaje, w Blendax Niemcy. W 1987 roku Unilever sprzedał markę Blendax, która obchodziła akurat 150-lecie swej działalności, amerykańskiemu gigantowi Procter & Gamble, którego własnością pozostaje ona do dzisiaj. Ale to wydarzyło się już po tym, jak twórca Red Bulla odszedł z Unilevera, i jest częścią zupełnie innej historii.

Swoją karierę w Unileverze Mateschitz kończył z wynagrodzeniem rocznym 285 tys. marek (143 tys. euro) – sumą, która robi wrażenie nawet trzydzieści lat później. Wówczas była to królewska gaża, ale praca też była wymagająca: prężny menedżer był pod stałą presją terminów i liczb, żył więc w ciągłym stresie. Dlatego planował, że pewnego dnia się usamodzielni. Chciał być niezależny finansowo, ale przede wszystkim pragnął sam dysponować swoim czasem.

Mateschitz miał swoje biuro w twierdzy karnawału – Moguncji, ale trzy do czterech miesięcy w roku spędzał w odrzutowcach, latając w sprawach zawodowych dookoła świata, często na Daleki Wschód. Życie w ciągłej podróży nie było jednak tym, co sobie wymarzył, jak zwierzył się amerykańskiemu magazynowi „Bloomberg Businessweek”: „Oglądałem wciąż te same szare samoloty, te same szare garnitury, te same szare twarze. Zadawałem sobie pytanie, czy kolejne dekady mojego życia mają wyglądać tak, jak ta ostatnia?”. Jedna ze służbowych podróży w 1982 roku, w sprawach pasty do zębów, mydła i szamponu, miała wywrócić na nice nie tylko świat Dietricha Mateschitza, ale też cały światowy rynek napojów. Pewnego parnego dnia, w barze eleganckiego hotelu Mandarin Oriental w Hongkongu, Dietrich Mateschitz rozmawiał z innymi przedstawicielami handlowymi. Żartowano, śmiano się i kartkowano „Newsweeka”.

Jeden z artykułów wzbudził ogólną wesołość: magazyn prezentował ranking najlepszych japońskich podatników. Panowie menedżerowie uznali to za wyjątkowo kuriozalne i śmieszne. Mateschitzowi wcale jednak nie było do śmiechu: zauważył, że na pierwszym miejscu nie znalazł się żaden ze światowych koncernów, takich jak Sony czy Toyota, ale zupełnie nieznane mu przedsiębiorstwo Taisho Pharmaceuticals, producent napoju Lipovitan. Produkt, jak można było przeczytać, miał ożywcze działanie ze względu na zawartość jednego ze składników – tauryny. Sprzedawano go w różnych krajach świata od 1963 roku.

Przedsiębiorstwo z siedzibą w Tokio powstało w 1912 roku. Wiosną 2012 roku zatrudniało w ponad 20 miejscach na całym świecie 5600 pracowników. Kolebką napojów energetyzujących zawierających taurynę jest zatem Japonia. To tam podczas II wojny światowej lekarze wpadli na pomysł podawania pilotom tauryny, która miała poprawiać ich wzrok. Niewiele to pomogło, ale brawurowi piloci okazali się dobrym wzorem do naśladowania: już kilka lat po wojnie napoje energetyzujące były modne w całej Azji.

38-letniego wówczas Mateschitza zafascynował fakt, że producent takich napojów może być największym podatnikiem Japonii. Bądź co bądź Kraj Wschodzącego Słońca był wtedy drugą co do wielkości gospodarką świata. Musiała się za tym kryć gigantyczna marża zysku. Ta myśl sprawiła, że w żyłach menedżera Blendaxu zawrzała krew: „Odtąd obserwowałem rynek i próbowałem wszystkich dostępnych napojów tego typu”, wspominał Mateschitz w 1994 roku. Wspólnie z innymi kolegami podróżującymi służbowo za granicę urządzał regularne przyjęcia z drinkami energetyzującymi, których uczestnicy wypróbowywali na sobie działanie pobudzających soczków: „Efekty były sensacyjne. Nawet po 18-godzinnym locie człowiek natychmiast wracał do formy”.

Skok w samodzielność

W tym czasie jedna z podróży służbowych zawiodła Mateschitza do tajlandzkiego partnera franczyzowego koncernu Univelver, przedsiębiorstwa kosmetycznego T.C. Pharmaceutical Industries Ltd. Produkowało ono nie tylko pastę do zębów, lecz zajmowało się też wytwarzaniem toniku z pobudzającymi dodatkami, którego skład wzorowany był na Lipovitanie. Był to ulubiony napój kierowców ciężarówek i rolników pracujących przy uprawie ryżu. Napój nosił nazwę Krating Daeng, co w języku tajskim znaczy „czerwony byk” [właściwie „czerwony gaur” – gatunek byka z Azji południowej i południowo-wschodniej – przyp. tłum.]. Mateschitz, dla którego napoje energetyzujące stały się już obsesją, podczas negocjacji w Bangkoku rozmawiał nie tylko o paście do zębów, ale też o Krating Daeng.

Po wstępnych pertraktacjach spotkał się z właścicielami firmy, tajlandzkim chemikiem i biznesmenem chińskiego pochodzenia Chaleo Yoovidhyą (1931–2012) oraz jego synem Chalermem (ur. 1950), i kupił w 1984 roku licencję na dystrybucję Krating Daeng poza Azją. Mateschitz przetłumaczył nazwę produktu na angielski i założył wraz z rodziną Yoovidhya spółkę Red Bull Trading GmbH, do której obaj partnerzy wnieśli po 500 tys. dolarów. Już wówczas stało się jasne, że Red Bull będzie przedsiębiorstwem handlowym i marketingowym, a nie zakładem produkcyjnym. W 1985 roku, w wieku 41 lat, Styryjczyk zwolnił się z dobrze płatnego stanowiska w Unileverze, ryzykując radykalny skok w samodzielność.

Początki to faza kreatywna, w której Mateschitz nie zarabiał nic, wydawał natomiast, jak na jego ówczesne możliwości, krocie. Z jednej strony chodziło o to, żeby pierwotną recepturę przystosować do europejskiego smaku i rynku. W tym celu trzeba było przeprowadzić wiele badań laboratoryjnych. Najbardziej istotną zmianą było dodanie dwutlenku węgla, ale podstawowe składniki pozostały takie same. Zmieniły się jedynie proporcje mieszanki. Z drugiej strony, Mateschitz opracował koncepcję marketingową, która miała umożliwić skuteczne wejście na rynek – więcej o tym później. W tej fazie początkujący przedsiębiorca zainwestował całe swoje oszczędności: 350 tys. euro (5 milionów szylingów) – sumę, która w jego dzisiejszej sytuacji może budzić najwyżej uśmiech politowania. Pieniądze, czego dowodzi obecny stan firmy, ulokowane zostały idealnie. Większość sumy posłużyła opracowaniu koncepcji marketingowej, a później jej wdrożeniu.

Siedzibą Red Bull Trading GmbH było pierwotnie Wiesbaden – Mateschitz, choć Austriak, mieszkał za granicą. Ale początkujący przedsiębiorca nie miał wielkiego wsparcia w swojej ojczyźnie z wyboru: różne europejskie systemy prawne nie znały jeszcze kategorii napoju energetyzującego. Mateschitz musiał więc czynić starania w całej Europie, by uzyskać zezwolenie na sprzedaż nowego rodzaju używki. Władze w Niemczech odniosły się do wniosku o dopuszczenie red bulla do sprzedaży, jak gdyby było to coś nieprzyzwoitego, komentował później ze złością założyciel Red Bulla. Kiedy po ponad roku oczekiwań nic nie wskazywało na zakończenie postępowania w sprawie o wydanie zezwolenia, wykończony nerwowo Mateschitz spakował walizki i wyjechał do Austrii. Niemieckiej biurokracji zawdzięczać więc można, że Red Bull jest dzisiaj austriackim przedsiębiorstwem.

Austria – początek „światowego tournée”

Pod koniec 1986 roku Mateschitz wrócił do Austrii. Na nową siedzibę przedsiębiorstwa wybrał Salzburg. Z jednej strony, założyciel Red Bulla lubił to miejsce, z drugiej – miasto Mozarta jako węzeł komunikacyjny w centrum Austrii stanowiło idealną lokalizację. Red Bull znalazł swą siedzibę przy Alpenstraße. Tu, w południowej części miasta, budynki różnych firm stoją obok siebie. W połowie lat 80. ta część miasta dopiero powstawała. Dziesięć lat później przedsiębiorstwo przeniosło się do Fuschl am See. W liczącej 1400 mieszkańców wsi, na brzegu zimnego i kryształowo przejrzystego jeziora górskiego, pośrodku salzburskiej części słynnego Salzkammergut [malowniczy obszar górski z licznymi jeziorami na pograniczu austriackich landów Górna Austria, Salzburg i Styria – przyp. tłum.] do dziś znajduje się światowa centrala koncernu produkującego napoje energetyzujące.

W Austrii też trzeba się było najpierw postarać o dopuszczenie produktu na rynek, ale tu poczyniono już wstępne kroki. Podstawą do otrzymania zezwolenia było przedłożenie przez Mateschitza wyczerpującej dokumentacji produktu. Zawierała ona ekspertyzę toksykologiczną, zaświadczenia o braku zastrzeżeń różnych ekspertów produktów żywnościowych, dokładną specyfikację wszystkich zawartych w napoju surowców naturalnych, a także opinie lekarzy, chemików, aptekarzy i prawników. Długotrwałe zmagania z różnymi urzędami są główną przyczyną przypisywanej Mateschitzowi niechęci do wszelkich biurokratycznych przeszkód.

1 kwietnia 1987 roku sprawa ruszyła w końcu z miejsca: można było rozpocząć sprzedaż red bulla w Austrii. Alpejska republika była wprawdzie tylko tymczasowym, zastępczym rynkiem, miała jednak ogromną zaletę: Mateschitz, geniusz marketingu, mógł tu przetestować swój pomysł w skromniejszych ramach, zanim wyruszył na podbój większych krajów. Niewiele brakowało, żeby historia red bulla była bardzo krótka. Napój kiepsko się sprzedawał. Mateschitz sam dostarczał go na paletach, rozprowadzając go bezpłatnie w ramach promocji. W tym okresie finanse przedsiębiorstwa i jego założyciela były w opłakanym stanie. Mateschitz nie splajtował wyłącznie dzięki pomocy małego prywatnego banku Spängler, który jako jedyny pokładał wiarę w produkt i całą kryjącą się za nim ideę. Dzisiaj Salzburger Bankhaus jest jednym z nielicznych przedsiębiorstw, któremu wolno w reklamach powoływać się na Red Bulla jako klienta referencyjnego.

Okres prosperity Red Bulla zaczął się dopiero wtedy, gdy udało się przekonać właścicieli barów i dyskotek, że może on być nowym składnikiem koktajli. Określano go wówczas niekiedy mianem „koksu dla ubogich”. Przedsiębiorstwo nie mogło, oczywiście, formalnie reprezentować takiej linii. Jeszcze w 1993 roku kontrolerzy inspekcji artykułów spożywczych w Salzburgu oficjalnie nie mieli „żadnych informacji” na temat oferty koktajli z domieszką red bulla. Przyznawali jednak, że takie koktajle są „znane”.

Mimo początkowych trudności, w pierwszym roku sprzedano już kilkaset tysięcy puszek. W 1988 roku liczba ta wzrosła do 1,2 miliona, w 1989 do 1,7 miliona. Wartość sprzedaży w 1987 roku wyniosła około 11 milionów szylingów (prawie 800 tys. euro). Nie są to złe dane dla przedsiębiorstwa w pierwszym roku jego operacyjnej działalności, ale w tym samym czasie wydano 14 milionów szylingów (około 1 miliona euro) – przede wszystkim na reklamę. Dopiero w trzecim roku działalności Red Bull osiągnął punkt progu rentowności (break-even-point). Od tego momentu księgowi Dietricha Mateschitza nie potrzebowali już czerwonego długopisu. Wejścia na kolejne rynki finansowano wyłącznie za pomocą własnego kapitału.

Nawiasem mówiąc, Red Bull jest wyjątkowym zjawiskiem w austriackiej historii sukcesu. Z jednej strony wynalazcy, a w szerokim tego słowa znaczeniu do tej grupy trzeba zaliczyć Mateschitza, cieszą się w Austrii uznaniem i szacunkiem dopiero po śmierci. Z drugiej strony, przedsiębiorstwa pod flagą czerwono-biało-czerwoną odnosiły w przeszłości sukcesy przede wszystkim dzięki produktom technicznie wyrafinowanym. Austria była zawsze krajem inżynierów, a nie sprytnych biznesmenów. Krok w samodzielność był dla Mateschitza związany z wielkim osobistym ryzykiem: „Gdyby cała sprawa się nie powiodła, spałbym dzisiaj pod mostem”, powiedział kiedyś. Jedynie on ryzykował własną kieszenią. Wkładem tajlandzkich partnerów w przedsiębiorstwo była marka i śmieszna dla nich suma 500 tys. dolarów kapitału wyjściowego. Dlatego też zresztą ich późniejszy wpływ na rozwój Red Bulla był tak skromny.

Finansowe wsparcie podczas wstępnej fazy działalności otrzymał Mateschitz tylko ze strony niemieckiego urzędu finansowego. Nowi przedsiębiorcy, których biznes przeżywał początkowe trudności, dostawali zwrot części podatku od wynagrodzeń, odprowadzonego przez nich w czasie, gdy nie byli jeszcze na własnym garnuszku. Paradoks historii gospodarki: niemiecka biurokracja zmusiła Mateschitza do opuszczenia Niemiec, podczas gdy niemiecki fiskus pomagał w finansowaniu organizacji jego przedsiębiorstwa.

Red Bull „doda ci skrzydeeeł”

W ciągu trzech lat od założenia przedsiębiorstwa do dopuszczenia produktu do sprzedaży Mateschitz odrobił na piątkę swoją pracę domową: wypracował strategię marketingową, która umożliwiła późniejszy przełom. Już od początku zamierzał pozycjonować swój napój jako produkt z górnej półki w najwyższym segmencie cenowym. Niezbędna była do tego wyjątkowa reklama. Red bull miał być nie tylko bardzo drogi. Był całkowicie nowym produktem, dla którego nie istniał jeszcze rynek. Trzeba było najpierw stworzyć popyt: wytłumaczyć potencjalnym klientom, dlaczego potrzebują red bulla, o którym wcześniej nic nie słyszeli. Mateschitz zwrócił się do swojego dawnego kolegi ze studiów Johannesa „Hansla” Kastnera. „Wiedziałem, że Kastner był sprytnym facetem. Podobnie jak ja jest perfekcjonistą. Dlatego jako team byliśmy nie do pobicia”. Pochodzący z Linzu Kastner tak jak Mateschitz przeniósł się po studiach do sąsiednich Niemiec i założył tam agencję reklamową Kastner & Partner. W czasie, gdy powstawał Red Bull, firma Kastnera zaczęła działać w przebudowanej stodole niedaleko pasa startowego West frankfurckiego portu lotniczego. Znajdowała się więc niedaleko nowej spółki Red Bull Trading GmbH, mającej początkowo siedzibę w Wiesbaden.

To głównie Kastner jest odpowiedzialny za błyskawiczny start Red Bulla. Wymyślił hasło „Red Bull doda ci skrzydeeeł!” i związaną z nim całą kampanię reklamową z nieszablonowymi i odważnymi komiksowymi spotami. Red Bull od początku miał być inny, inna też miała być jego promocja. W reklamie właściwie wszystko już było. Linia reklamowa red bulla przypomina swoimi komiksowymi reklamami „ludzika HB” Brunona, z którego pomocą brytyjski koncern tytoniowy BAT reklamował w telewizji w latach 1957–1984 swoje papierosy HB. Bruno uspokajał się na końcu każdej reklamy za pomocą papierosa HB, bohaterowie Kastnera latali dzięki red bullowi. Sposób animacji w reklamie red bulla też przypomina reklamę HB.

W każdym razie „Hansl jest kreatywnym ojcem red bulla”, przyznał kiedyś Mateschitz. Gdy po raz pierwszy przedstawił swój nowy produkt w agencji Kastnera, ten natychmiast rozpoznał jego potencjał: „Logicznie rzecz biorąc, ten pomysł musiał wypalić. Tak podpowiada zdrowy rozsądek”, stwierdził później Kastner w magazynie ekonomicznym „Brand Eins”. Łatwo to powiedzieć po fakcie. Ale trochę przypomina to grę w totolotka w poniedziałek, po losowaniu: ilu ludzi wytypowało już prawidłowo szóstkę, tylko niestety zapomniało złożyć kupon w kolekturze?

Narodziny kampanii reklamowej nie były łatwe, jak ujawnili Kastner i jego partner Thomas Grabner w fachowym magazynie PR-owym „Extradienst”. Kastner zwątpił niemal w swojego dawnego kolegę ze studiów: półtora roku opracowywał projekt za projektem – w sumie było ich pięćdziesiąt. Mateschitz je odrzucił. Kastner chciał już ze wszystkiego zrezygnować: „Musimy się rozstać, żeby pozostać przyjaciółmi”, miał kiedyś powiedzieć. „Byłem wykończony, nie miałem żadnych pomysłów i nie miałem pojęcia, co dalej. Nic mi nie przychodziło do głowy i nie widziałem żadnej możliwości dalszej współpracy z Didim”. Jego partner, Grabner, uzupełnia: „Mateschitz dąży do absolutu. Będzie wierzył w swój produkt do końca. Uważał, że dotychczasowe plany strategii reklamowych nie zagwarantują sukcesu. Ten okres był dla nich obu bardzo trudny, a nasz szef nie miał już żadnych pomysłów”.

W czym leżał problem? Kastner: „Kto pije red bulla, staje się piekielnie silny. Tak mniej więcej cały czas myśleliśmy, nie mogliśmy tylko znaleźć właściwych słów”. Genialny pomysł narodził się w nocy: „Red bull doda ci skrzydeeeł!” [w oryginale „Red Bull verleiht Flüüügel!” przyp. tłum.]. Później zdanie to zostało przetłumaczone na angielski „Red bull gives you wings”. Kastner zadzwonił do Mateschitza, wyrywając go ze snu. Mateschitz oprzytomniał natychmiast i zaaprobował hasło krótkim: „pasuje”.

Mała anegdota na marginesie: na początku swojej działalności w roli biznesmena założyciel Red Bulla nie miał pieniędzy na opłacenie swojego specjalisty od reklamy. Dlatego pomagał w jego agencji jako freelancer. Kastner i Mateschitz opracowali siedem prezentacji dla różnych klientów. Wszystkie zostały jednak odrzucone. Kastner śmiał się później, iż stało się tak dlatego, że były to „propozycje w stu procentach bezkompromisowe i konsekwentne”.

Wróćmy do red bulla. Zarówno produkt, jak i linia reklamowa, stały się wkrótce przedmiotem kultu. W latach 1993–1995 Kastner trzy razy z rzędu otrzymał austriacką nagrodę państwową za reklamę. Trzeba przy tym zauważyć, że reklama red bulla kłóci się z licznymi regułami marketingu: „Komiksowa reklama telewizyjna wstępnej kampanii z rozmyślnie nieporadnym wdziękiem stroi sobie żarty z efektów działania produktu – w przypadku każdego koncernu produkującego artykuły markowe byłby to powód do zwolnienia” – brzmiała analiza w „Wirtschaftsblatt”. „Autoironiczny, nonkonformistyczny, sprytny i buntowniczy” – tak opisywał swój pomysł sam Kastner. „Niektórzy twierdzą, że w tej reklamie jest sporo z nas samych”.

Kampania z 1987 roku wzbudziła nie tylko wesołość i uznanie. Wywołała też sporo zamieszania: niektórzy bardzo konserwatywni katolicy poczuli się urażeni w swoich uczuciach religijnych, bo Kastner w jednej z reklam kazał latać księdzu. Specjalista od reklamy przyjął krytykę z humorem i odrzucił z przymrużeniem oka jakikolwiek jej związek z religią: „Chociaż pochodzę ze świętego landu – Tyrolu, historia z dodaniem skrzydeł nie miała nic wspólnego z Panem Bogiem”. Tego typu dyskusje nie zaszkodziły jednak ani kampanii, ani samemu produktowi. Przeciwnie. Cóż lepszego mogło się przytrafić Mateschitzowi niż to, że jego napój znalazł się na ustach wszystkich, również w przenośnym tego słowa znaczeniu?

Pierwsze kroki za granicą

Przez pięć lat Mateschitz prowadził w Austrii biznes na stosunkowo niewielką skalę. W 1992 roku podjął próbę zdobycia pierwszego zagranicznego rynku. Były nim Węgry. W marcu 1994 roku Federalny Urząd Zdrowia w Berlinie dopuścił wreszcie red bulla na rynek niemiecki. Dzięki temu Mateschitz stał się jednym z pierwszych dużych austriackich profitentów Unii Europejskiej. Ekspansja na rynek niemiecki była bowiem możliwa tylko drogą okrężną. Red bulla dopuszczono do sprzedaży w Wielkiej Brytanii. Początkowo nie planowano wprawdzie podboju Wysp Brytyjskich, ale prawo Unii Europejskiej dawało dzięki temu możliwość uzyskania zezwolenia na sprzedaż w Niemczech. Praktycznie z dnia na dzień Red Bull GmbH zdobył rynek, który w założeniach Mateschitza miał być jego rynkiem rodzimym.

Dystrybucją zajęła się należąca do koncernu Oetkera wytwórnia wina musującego Henkel & Söhnlein z Wiesbaden, gdzie Red Bull miał swoją pierwszą siedzibę. Partnerstwo trwało do 2003 roku. Jego zakończenie wpędziło wytwórnię win w poważny kryzys. Na kolejne półtora roku dystrybucję przejęła niemiecka spółka córka Red Bulla, nie była jednak tak skuteczna, jak to zakładał Mateschitz. W listopadzie 2005 roku powołano partnerstwo dystrybucyjne z Warsteiner Gruppe.

Wróćmy jednak do lat 90. Niemcy wzięto praktycznie jednym szturmem i najpóźniej w połowie 1994 roku heski minister finansów wyraził żal, że jego koledzy politycy w Berlinie i ich urzędnicy „wygnali” Mateschitza z kraju. Red bulla pito w Niemczech oczywiście już dużo wcześniej, zanim dopuszczono go tutaj do sprzedaży. Puszki szmuglowano w wielkim stylu z Austrii do sąsiedniej Bawarii. Energetyzujący drink Dietricha Mateschitza jest produktem, w którym wizerunek gra główną rolę. Nielegalny import do Niemiec dodał mu uroku owocu zakazanego i sprawił, że stał się jeszcze bardziej kultowy. Popyt pobudzały dodatkowo różne budzące dreszcz emocji plotki. Mówiono, że napój zawiera ekstrakt z jąder lub spermy byka albo że wzbogaca się go w tajemnicy amfetaminą. Już przed rozpoczęciem kampanii reklamowej w Bawarii 60 procent monachijczyków znało markę Red Bull. Firma nie robiła nic, żeby zdementować sensacyjne pogłoski. Mateschitz stwierdził kiedyś, że najgroźniejsze dla markowego produktu jest niewielkie zainteresowanie.

W ciągu trzech pierwszych miesięcy legalnej obecności na niemieckim rynku sprzedano 33 miliony puszek. „Idzie lepiej, niż oczekiwaliśmy”, mówił ówczesny szef sprzedaży na Niemcy w „Wirtschaftswoche”. Więcej by się jednak nie dało: fabryki puszek zaopatrujące Red Bulla nie nadążały z produkcją. Dlatego jesienią 1994 roku nastąpiła trzymiesięczna przerwa w dostawach napoju. Mimo to koncern osiągnął wtedy po raz pierwszy miliardowy przychód, oczywiście liczony jeszcze w szylingach. Suma ta odpowiadała 70 milionom euro i była skromna jak na dzisiejsze wyniki Red Bulla. Dziesięć lat później sam roczny dochód był pięć do sześciu razy wyższy. W 1994 roku 70 milionów euro oznaczało jednak potrojenie przychodu w stosunku do roku poprzedniego.

Sukces osiągnięty w Niemczech przerósł wszelkie oczekiwania, ale Red Bull od początku mierzył wysoko. Budżet marketingowy na nowym rynku wynosił w pierwszym roku 15 milionów marek (7,5 miliona euro) i był jak na ówczesne warunki sensacyjnie wysoki. Najrozmaitsi domorośli eksperci uśmiechali się jednak wyrozumiale, gdy Mateschitz i jego spec od reklamy Kastner mówili o 400 milionach puszek rocznie, które kiedyś będą chcieli sprzedawać w Niemczech. Konkurenci, tacy jak Flying Horse, wciąż jeszcze wierzyli, że na dłuższą metę wygrają walkę o władzę na rynku. „Red Bull stworzył zapotrzebowanie. Pokryć mogą je również inni.” A Coca-Cola posunęła się nawet do stwierdzenia, że Red Bull próbuje ją kopiować. „Jesteśmy najwięksi. Nic dziwnego, że mali konkurenci próbują czerpać z naszych wzorów”, mówił ówczesny rzecznik Coca-Cola Deutschland GmbH. Z czasem red bull pokonał coca-colę nawet na jej rodzimym rynku w Stanach Zjednoczonych, w kategorii bezalkoholowych napojów pozbawionych cukru.

Za transport puszek do Niemiec odpowiadała salzburska firma spedycyjna Quehenberger. Jej ówczesny właściciel Rudolf „Rudi” Quehenberger był prezydentem klubu piłkarskiego Austria Salzburg, odnoszącego sukcesy na arenach międzynarodowych. Jedenaście lat później Mateschitz przejął zagrożoną plajtą drużynę, zmieniając jej nazwę na FC Red Bull Salzburg – wrócimy do tego później.

Równolegle do Niemiec, w październiku 1994 roku, red bull zadebiutował również na rynku szwajcarskim. Rok wcześniej Szwajcarzy wprowadzili zakaz importu tego napoju. Teraz, po dokonaniu nowych ekspertyz i dopuszczeniu go na rynek niemiecki, zakaz został zniesiony, ale bez zbytniego entuzjazmu: „Przeznaczenie produktu i związana z nim reklama” budzą „w dalszym ciągu uzasadnione
wątpliwości”, ogłosiła Federalna Komisja do Spraw Żywności. W Szwajcarii, tak jak w Niemczech, przed dopuszczeniem red bulla do obrotu był on dostępny na czarnym rynku.

W pierwszych latach doszło też do niewielkiego zastoju we wzroście przychodów: w 1989 roku Mateschitz wprowadził na rynek lemoniadę Red Rooster – mieszankę syropu klonowego i cytrynowego. W przeciwieństwie do czerwonego byka, czerwony kogut był jednak kiepskim lotnikiem. Słabo się sprzedawał i spowodował straty liczone w milionach szylingów. Podobnie stać się miało z wellnessową marką Carpe Diem, którą Mateschitz wprowadził na rynek w 1997 roku.

2. Światowy lider w swojej branży

Przełom na skalę światową przyszedł pod koniec lat dziewięćdziesiątych. Jeszcze w 1996 roku Red Bull zajmował dalekie, 46. miejsce na liście austriackich marek z największymi obrotami. Dopiero od 1997 roku koncern zaczął zdobywać nowe rynki w bez mała miesięcznym rytmie. Obroty osiągnęły zawrotną wysokość. Szczególnie gwałtowny wzrost odnotowano w 1999 roku. W porównaniu z rokiem poprzednim, który też był rekordowy, obroty wzrosły ponaddwukrotnie. Rok 2000 był niemal tak samo pomyślny. Efekt? Magazyn ekonomiczny „trend” ogłosił Mateschitza pierwszym Człowiekiem Roku nowego tysiąclecia.

W późnych latach dziewięćdziesiątych utworzona w 1991 roku Word Wide Web (www) stała się siecią o naprawdę światowym zasięgu. Czasowa paralela z rozwojem Red Bulla nie jest dziełem przypadku: w wielkim biznesie dotcomów dominowały dynamiczne, szykowne kobiety i tacy sami mężczyźni, którzy wydawali się wiecznie młodzi i przede wszystkim odnosili sukcesy. Red bull pasował do tej wizji jak ulał: stał się napojem pełni życia, nieograniczonego wzrostu gospodarczego – jego slogan reklamowy obiecywał przecież, że dodaje skrzydeł. I wtedy wiosną 2000 roku pękła na giełdach światowych bańka internetowa. Ale red bull pozostał na rynku. Z napoju pobudzającego przeistoczył się w środek antydepresyjny, a Mateschitz sprzedawał rocznie coraz więcej puszek.

W 2011 roku Red Bull sprzedał niewiarygodną liczbę 4,63 miliarda puszek, obroty wzrosły w stosunku do rekordowego roku 2010 o dalsze 12,4 procenta, do 4,25 miliarda euro. Statystycznie rzecz biorąc, oznacza to, że dwie trzecie mieszkańców kuli ziemskiej wypija przynajmniej raz w roku puszkę austriackiego napoju energetyzującego! To fantastyczny sukces. Ale nie zaspokaja on oficjalnych oczekiwań Mateschitza, który już w 2007 roku oświadczył, że za trzy lata chce sprzedać 6 miliardów puszek.

Red Bull goes USA

Red bull jest dzisiaj dostępny w 161 krajach. Najważniejszym rynkiem są Stany Zjednoczone, gdzie w 2010 roku sprzedano ponad miliard puszek. Red bulla zaczęto tu sprzedawać w 1997 roku. Poletkiem doświadczalnym była Kalifornia – przybrana ojczyzna najsłynniejszego Austriaka i styryjskiego rodaka Mateschitza, Arnolda Schwarzeneggera. Z Zachodniego Wybrzeża red bull rozpoczął powolną ekspansję na wschód: w 2005 roku zdobył połowę rynku napojów energetyzujących, a red bull sugarfree wyprzedził wersje light coca-coli i pepsi-coli. Sukces ten stał się źródłem pogłosek, że Pepsi zamierza kupić Red Bulla. Mateschitz natychmiast stanowczo je zdementował. W kolejnych latach Red Bull umocnił swoją pozycję w Stanach Zjednoczonych. W latach 2005–2006 sprzedaż wzrosła o 30 procent. Do niewielkiego spadku obrotów doszło jedynie w roku 2009, w wyniku kryzysu związanego z załamaniem się rynku nieruchomości.

Żaden austriacki produkt nigdy nie odniósł takiego sukcesu za Wielką Wodą. Marka od dawna ma również w Stanach Zjednoczonych kultowy status. W 2011 roku „Bloomberg Businessweek” ogłosił Mateschitza patronem imprezowiczów, uczniów i studentów przygotowujących się do egzaminów, kierowców ciężarówek, którzy jeżdżą na długich dystansach, i sportowców wyczynowych. Run na red bulla sprawił, że w USA pojawili się w wielkiej liczbie jego konkurenci i naśladowcy. Amerykańscy przedsiębiorcy pobierali nauki u menedżerów z Austrii: za sukcesem marki Roaring Lion stoi na przykład czterech byłych współpracowników amerykańskiej spółki córki Red Bulla. Napój smakuje niemal identycznie jak red bull, ale jest dużo tańszy, a przy tym zakłady gastronomiczne mogą kupować go w beczkach. Inny konkurent Red Bulla, Monster, wyraźnie wzorował się na pomysłach reklamowych austriackiej firmy, dzięki czemu udało mu się w 2008 roku zdobyć pozycję lidera w branży, zrzucając Red Bulla z tronu. Zapłacił za to swym stanowiskiem amerykański szef Red Bulla Dan Ginsberg.

Nic nie wskazywało na to, że coraz bardziej agresywne i skuteczne działania konkurencji zaniepokoiły Mateschitza. Ale, jak stwierdził, firma cały czas ma na uwadze rozwój. W 2007 roku wprowadzono na rynek nową 355-mililitrową puszkę, sprzedawaną teraz równolegle ze standardową puszką 250-mililitrową.

Rynkowi eksperci potraktowali to jako pierwszą reakcję na działania amerykańskiej konkurencji, choć oficjalnie nie miało to z nimi żadnego związku. Mateschitz enigmatycznie wspominał o „marketingu i strategii rynkowej”. To one miały być przesłanką do wdrożenia produkcji nowych opakowań. Na początku 2009 roku bez specjalnego uzasadnienia wprowadzono dodatkowo na rynek puszkę 473-mililitrową, co odpowiada jednej pincie. To w krajach anglosaskich tradycyjna jednostka objętości „dużego piwa” w pubach i barach.

Nowa konkurencja pojawiła się również w ojczyźnie Red Bulla: właściciele różnych znaków towarowych i dyskonty też chcą uszczknąć swój kawałek tortu z rynku napojów energetyzujących. W lecie 2010 roku, jak donosił „WirtschaftsBlatt”, Red Bull stracił 20 procent udziału w austriackim handlu detalicznym. Według rzecznika prasowego koncernu Spar, sprzedaż drinku energetyzującego własnej marki S-Budget przewyższyła w niektórych filiach sprzedaż red bulla.

W drodze na szczyt

Sprzedaż rośnie z roku na rok na całym świecie mniej więcej w tym samym tempie. Red Bull koncentruje się na ekspansji na kluczowych rynkach Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych, a także na zdobywaniu nowych rynków: Brazylii, Japonii, Indii i Chin. Premierę red bulla w Państwie Środka przesuwano kilka razy, aż do jesieni 2011 roku. Jeśli firma spenetrowałaby rynki Chin i Indii, najludniejszych krajów świata, w podobnym stopniu, jak to uczyniła w USA, wówczas ilość 4,6 miliarda puszek sprzedanych w 2011 roku można by uznać w najlepszym razie za jeden z etapów na drodze rozwoju Red Bulla. Mateschitz ocenia chłonność rynku na 7–8 miliardów puszek rocznie. „W drodze na szczyt jesteśmy dopiero między pierwszym a drugim obozem”.

Marsz w górę powinien być coraz bardziej kolorowy. W związku z tym we wrześniu 2011 roku, w Austrii, a potem na rynkach całego świata, oprócz „normalnego” red bulla i jego wersji bezcukrowej, pojawiły się też Special Editions w klasycznych 250-mililitrowych puszkach. Puszki wyprodukowano w nowych kolorach. Były w nich nowe smaki red bulla: żurawinowy (cranberry) w puszce czerwonej, borówki amerykańskiej w niebieskiej i limonkowy w srebrnej. Nie ma żadnych oficjalnych danych na temat ilości puszek wyprodukowanych w ramach Special Editions. Kosztują one tyle samo, co tradycyjny red bull.

I raczej na pewno czas ich produkcji nie będzie ograniczony, jak to bywa w przypadku specjalnych serii różnych produktów. Red Bull wziął tu przykład z działań konkurencyjnych firm, takich jak Monster, mających już od dawna w swojej ofercie napoje energetyzujące w różnych smakach.

Simply Cola

Doskonała sytuacja rynkowa pozwoliła Red Bullowi zaatakować wielkich konkurentów, Coca-Colę i Pepsi-Colę, na kluczowych dla nich polach: od wiosny 2008 roku koncern Mateschitza wprowadził na rynek własną colę w jedenastu krajach Europy Zachodniej – wśród nich w Austrii i w Niemczech, w Rosji, a także w niektórych stanach USA. Produkowana jest, podobnie jak red bull, tylko w Austrii i Szwajcarii, i reklamowana jako „strong & natural”. Wedle danych firmy składa się ona wyłącznie z elementów pochodzenia naturalnego i w przeciwieństwie do innych napojów typu cola nie zawiera kwasu fosforowego, konserwantów, sztucznych barwników i sztucznych substancji zapachowych. Uwagę zwraca w niej smak wanilii.

Ma to być przy okazji jedyna cola zawierająca ekstrakt z roślin, które kiedyś dały nazwę Coca-Coli: z liści koki i nasion koli. Paradoksalnie fakt ten sprawił, że w maju 2009 roku heskie Ministerstwo Zdrowia zakazało sprzedaży Red Bull Coli ze względu na zawarte w niej śladowe ilości kokainy. Za Hesją poszły kolejne landy: Bawaria, Dolna Saksonia, Nadrenia Północna-Westfalia, Turyngia i Nadrenia Palatynat. Zakaz zniesiono po trzech miesiącach, gdy Federalny Instytut do spraw Oceny Ryzyka ustalił, że trzeba wypić od siedmiu do dwudziestu tysięcy puszek, by znaleźć się na kokainowym rauszu.

W przeciwieństwie do oryginalnego red bulla, urok owocu zakazanego nie doprowadził w przypadku coli do zwiększenia popytu. W 2008 roku Mateschitz twierdził jeszcze chełpliwie, że sprzedaż coli osiągnęła ten sam poziom, co sprzedaż red bulla. Pełnego sukcesu nie udało się jednak odtrąbić do dzisiaj. Przeciwnie: latem 2011 roku przyzwyczajony do triumfów koncern musiał całkowicie wycofać swoją colę z rynku amerykańskiego.

„Wprowadzenie produktu na cały rynek Stanów Zjednoczonych wymagałoby zapewnienia odpowiednich środków na serwis, marketing i reklamę”. Tak brzmiało oświadczenie Red Bulla dla austriackiej gazety „Standard”. Również w Europie, poza światkiem imprez organizowanych przez austriacką firmę, Red Bull Cola jest na rynku niemal niedostrzegalna.

Reakcja Coca-Coli na działania Red Bulla była szybka. Już jesienią 2008 roku, pół roku po premierze Red Bull Coli, amerykański koncern zaczął sprzedawać własny napój energetyzujący. Nosi on nazwę Burn, zawiera również taurynę i kofeinę, jest też bardzo słodki, ale ma czerwoną barwę. W reklamach Burna kładzie się nacisk na erotykę, bo przecież Burn powinien „rozpalać”. Napój sprzedawany jest dziś w 50 państwach świata, w samej Europie w 28. Nie ma go jednak w USA, rodzimym kraju Coca-Coli. W Austrii Burn ma sześcioprocentowy udział w rynku, nie stanowi więc poważnej konkurencji dla red bulla. Pod koniec lata 2009 roku Burn pojawił się też w sprzedaży jako energy shot w małych 50-mililitrowych butelkach. Ich zawartość była zasadniczo taka sama, jak zawartość puszek, tyle że miała formę koncentratu.

Red Bull musiał oczywiście zareagować na ten ruch konkurencji. Jesienią 2009 roku koncern zaproponował swój własny shot w 60-mililitrowych butelkach, niezawierający jednak dwutlenku węgla. Dla austriackiej Agencji Zdrowia i Bezpieczeństwa Żywności (AGES) shoty energetyzujące nie są napojami, ale suplementami diety. Dlatego na każdej butelce musi znajdować się następujące ostrzeżenie: „Produkt nie zastępuje zróżnicowanej diety i należy go przechowywać z dala od dzieci. Zalecana dzienna dawka: 1 butelka. Nie przekraczać zalecanej dawki dziennej”. Podobne ostrzeżenia muszą się też oczywiście znajdować na butelkach z shotem Burn.

Jak działa Red Bull?

Wielkie tempo wzrostu Red Bulla od końca lat dziewięćdziesiątych musiało oczywiście wpłynąć na zmiany w samym przedsiębiorstwie. Początkowo była to mała firma z zaledwie garstką pracowników. Dziś jest to światowy koncern. Rozwój ten odbijał się na kulturze korporacyjnej. Początkowo w firmie panowała rodzinna atmosfera. „Nie pracowaliśmy dla Red Bulla, byliśmy Red Bullem”, tłumaczy długoletni szef marketingu Norbert Kraihamer w „Manager Magazin”. Wszyscy pracownicy mówili sobie na „ty”: od mało znaczącej sekretarki do niezbyt jeszcze wówczas wielkiego szefa. W kontaktach z założycielem firmy używano jednak specyficznego, austriackiego „ugrzecznionego Ty”: podczas gdy Mateschitz mówił do swoich pracowników po imieniu, oni zwracali się do niego, używając formy „Ty, panie Mateschitz” [w oryg. „Du, Herr Mateschitz”]. W rozmowach między sobą pracownicy firmy mówią dziś o szefie „pan Mateschitz” albo „DM” – w ten sposób, swoimi inicjałami, założyciel przedsiębiorstwa parafuje różne dokumenty.

Po rodzinnej atmosferze pierwszego okresu działania firmy, umożliwiającej rozwiązywanie wielu problemów w przyjaznym gronie, w ostatnich latach przeważnie nie ma już śladu, jak relacjonują byli pracownicy. Z niemieckich przedsiębiorstw i światowych koncernów zwerbowano kontrolerów finansowych i specjalistów w dziedzinie finansów. Z dnia na dzień pracownicy Red Bulla z bardzo długim stażem musieli zacząć rozliczać się co do grosza i uzasadniać najdrobniejsze wydatki, a tymczasem firma corocznie osiągała rekordowe zyski. Z rodzinnej firmy Red Bull przekształcił się w koncern. Niektórzy pracownicy nie mogli się z tym pogodzić i część z nich, zatrudnionych w początkowej fazie działalności firmy, odeszła. Mimo to Red Bull cały czas stara się, by w firmie panowała luźna atmosfera. W firmie nie obowiązuje dress code. Pracownicy mogą ubierać się tak, jak chcą. I tylko podczas oficjalnych uroczystości mile widziany jest garnitur lub kostium. Od panów nie wymaga się jednak krawatów.

Przy całym tym luzie wciąż jednak odczuwa się silną presję sukcesu. Można popełnić błąd, ale tylko raz, opowiada jeden z byłych długoletnich pracowników kadry kierowniczej. Menedżerowie, którzy stanowią ponad połowę zatrudnionych w Red Bullu, pracują zazwyczaj od 50 do 60 godzin tygodniowo. Zarabiają jednak więcej niż wynosi przeciętna w branży. Poza tym każdy pracownik Red Bulla – od sekretarki do członków zarządu – dysponuje służbowym autem. Różnią się one wielkością i wyposażeniem w zależności od zajmowanego w firmie stanowiska. Sam Mateschitz lubi jeździć masywnym land roverem. Wszyscy długoletni pracownicy zarabiają znakomicie. Jeden z byłych menedżerów Red Bulla widzi w tym dowód wdzięczności Mateschitza dla starej ekipy: „Jest dżentelmenem. Nigdy nie zapomina o tych, którzy kiedyś mu pomogli”. Jednej z zatrudnionych od początku w firmie pracownic, która kilka lat temu zmarła na raka, załatwił najlepszą opiekę medyczną. Pensję wypłacano jej nawet wtedy, gdy już od dawna była niezdolna do pracy.

Wraz ze wzrostem koncernu rosła też ilość spółek sióstr. Zlokalizowane są one na całym świecie, dlatego językiem koncernu jest angielski – nawet w Austrii i Niemczech. Wielu pracowników centrali Red Bulla w Fuschl am See nie zna niemieckiego. Mateschitz, którego angielski jest niemal perfekcyjny nawet dla wyczulonego amerykańskiego ucha, rozmawiając po niemiecku, wtrąca do swoich wypowiedzi wiele angielskich słów. Liczne spółki córki działają całkowicie niezależnie od siebie. Ich dyrektorzy składają raporty swoim przełożonym. Na samym szczycie jest garstka szefów regionalnych, kiedyś trzy-, dziś pięcioosobowy Board of Directors (zarząd), a w końcu Dietrich Mateschitz jako udziałowiec zarządzający.

Pracownicy różnych spółek Red Bulla w praktyce się nie spotykają, nawet jeśli pracują niedaleko od siebie. Nie organizuje się dla nich wspólnych seminariów ani żadnych imprez. Mają jednak do dyspozycji intranet – wspólną platformę komunikacyjną. Nie służy ona do wymiany ważnych wiadomości – informuje się tutaj przede wszystkim o sukcesach sportowców Red Bulla. Poza tym anonsuje się liczne imprezy organizowane przez Red Bulla i zamieszcza relacje z nich. „O tym, że kupiono jakąś drużynę czy stajnię wyścigową, dowiadywaliśmy się zawsze z mediów”, mówi jeden z byłych pracowników firmy.

Sekta Mateschitza?

Niektórzy krytycy firmy uważają, że Red Bull funkcjonuje jak sekta. Z pewnością jest w tym dużo przesady. Faktem jednak jest, że Dietrich Mateschitz w swojej firmie uchodzi niemal za guru. Nie jest to jednak niczym wyjątkowym w przypadku prywatnych przedsiębiorstw założonych i kierowanych przez charyzmatyczne jednostki. Niektóre elementy kultury korporacyjnej przypominają rytuały dla wtajemniczonych, kultywowane w ezoterycznych bractwach. Czymś takim jest na przykład Lunaqua: za nazwą tą kryje się woda mineralna, wydobywana rzekomo tylko podczas księżycowej pełni. Symbioza wody i księżyca łączy siłę obu elementów, jak można przeczytać w reklamie wody w sklepach internetowych. Na stronach Red Bulla daremnie szukalibyśmy opisu produktu. Nie można też go kupić w „normalnych” sklepach. Woda ma przede wszystkim pobudzać siły witalne pracowników i sportowców Red Bulla. Serwuje się ją też na imprezach organizowanych przez koncern.

Pracownicy firmy silnie się z nią identyfikują. Istnieje niepisany, ale akceptowany przez wszystkich kodeks postępowania ludzi Red Bulla, ustalany osobiście przez Mateschitza. To wytworny i elegancki człowiek, kulturalny w obejściu, o dobrych manierach, opowiada jeden z byłych pracowników: „Otwiera się przed kobietami drzwi i nie upija się publicznie. Również w życiu prywatnym należy być wizytówką firmy”.

Istnieje też oczywiście bezwzględny zakaz mówienia o wewnętrznych sprawach firmy. Brak więc jakichkolwiek szczegółów dotyczących przedsiębiorstwa. Dlatego książka ta może powoływać się tylko na byłych pracowników. Wszyscy oni jednym głosem wyrażają się pozytywnie o swoim ekspracodawcy, określanym bez wyjątku jako człowiek z wielką charyzmą. Z wypowiedzi wszystkich wynika, iż są szczęśliwi i wdzięczni, że dostali szansę w Red Bullu. Bardzo dużo się nauczyli i nawiązali dobre kontakty.

Wszystko wskazuje też na to, że Red Bull nakłada „kaganiec” swoim partnerom, nie tylko biznesowym. Wszędzie napotyka się mur milczenia. Dzięki temu Red Bull mógł miesiącami ukrywać, że tuż obok stadionu w Salzburg-Kleßheim powstaje budynek telewizji, nawet wtedy, gdy miał on już kilka pięter. A Urząd Gminny St. Marein, rodzinnej miejscowości twórcy koncernu, uprzejmie wyjaśnia, że na temat Mateschitza nie ma żadnych informacji.

3. Zakazy i wątpliwości zdrowotne

Red Bull ma dodawać skrzydeł. Jeśli jednak ktoś chce wznieść się za wysoko, może czasem kiepsko skończyć. Od samego początku błyskawiczna kariera napoju energetyzującego stała się przedmiotem krytyki i publicznych dyskusji o ewentualnych zagrożeniach związanych z jego spożyciem. Jeszcze w 1993 roku socjaldemokraci w austriackim parlamencie nalegali na wprowadzenie zakazu albo przynajmniej ograniczenie sprzedaży red bulla. Poszczególne składniki wymagały długotrwałych procedur dopuszczających produkt na rynek. Zwłokę w dopuszczeniu, najpierw w Austrii, potem w Niemczech i innych krajach, nagłaśniano i interpretowano jako zakaz. W kręgach, do których przede wszystkim zwraca się ze swoją ofertą Red Bull, owoc zakazany ma szczególny smak. Ale Red Bullowi nie udało się podciąć skrzydeł: wokół napoju zrodziła się regularna gorączka, a koniec końców dopuszczono go do sprzedaży we wszystkich krajach.

„Trudnym dzieckiem” Red Bulla była długi czas Francja. Na początku tysiąclecia anonsowano tu kilkakrotnie premierę napoju na rynku, ale za każdym razem władze ją udaremniały. Przez długie lata Francja była jedynym krajem, gdzie obowiązywał zakaz sprzedaży red bulla z powodu zbyt wysokiej zawartości kofeiny. Władze francuskie uzasadniały to możliwym zagrożeniem dla zdrowia w przypadku bardzo wysokiej konsumpcji. Powoływały się przy tym na śmierć irlandzkiego koszykarza Rossa Cooneya w listopadzie 1999 roku, który podczas jednego z meczów wypił trzy puszki red bulla, stracił przytomność i zmarł. Podczas jednego z badań laboratoryjnych szczury „dziwnie się zachowywały” po wprowadzeniu do ich organizmów tauryny.

W międzyczasie prawnikom Red Bulla udało się osiągnąć legalizację konsumpcji red bulla we Francji. Nie można go było jednak w dalszym ciągu sprzedawać. Obecność tauryny i duża zawartość kofeiny sprawiły, że zaliczono go we Francji do lekarstw. Koncern odwołał się do Trybunału Sprawiedliwości przeciw tej decyzji, będącej de facto zakazem sprzedaży. Argumentowano, że jest to ograniczenie wolnej konkurencji i obrotu towarowego. Trybunał Sprawiedliwości orzekł jednak w 2004 roku w ostatniej instancji, że Francja nie narusza w ten sposób prawa Wspólnoty. Komentarz Mateschitza: „Francja jest przykładem, że nawet w państwie prawa nie masz gwarancji wygrania procesu, jeśli racja jest po twojej stronie”.

W 2008 roku doszło jednak do kompromisu. Red Bull zastąpił taurynę argininą, substancją rozszerzającą naczynia krwionośne, występującą w wielu artykułach spożywczych, takich jak surowa wieprzowina i drób, jaja, orzechy włoskie, orzeszki piniowe, niełuskany ryż czy suszony groch. Później prawnikom Red Bulla udało się zawrzeć z władzami francuskimi kolejną umowę, na bazie której od lata 2008 roku napój energetyzujący można kupić we Francji również w jego „normalnej” wersji.

Trudnym terenem była też Skandynawia: w Szwecji zapanowało w 2001 roku wzburzenie, gdy pojawiły się informacje, że troje ludzi zmarło po wypiciu red bulla. Nigdy jednak nie dowiedziono związku między jego spożyciem a przypadkami zgonów. Władze w Danii, Norwegii i Finlandii miały przez dłuższy czas podobne obawy jak Francuzi. We wszystkich tych krajach red bulla też zaliczono do lekarstw i nie można go było sprzedawać na wolnym rynku. Dopiero od początku 2009 roku jest on dostępny w wolnej sprzedaży w Danii i Norwegii. Na Filipinach red bull był zakazany przez krótki okres z powodu jego rzekomo negatywnego oddziaływania na płodność mężczyzn.

Do końca 2004 roku red bulla nie wolno też było sprzedawać w Kanadzie. Dziś na tamtejszym rynku obecna jest wersja tego napoju bez tauryny, jedynie z kofeiną. Dodatkowo na puszkach muszą się znajdować obszerne ostrzeżenia. Zdecydowanie odradza się mieszanie zawartości puszek z alkoholem. Kanadyjskie władze uznały, że red bull jest nieodpowiedni dla dzieci, kobiet w ciąży i karmiących matek, a także osób wrażliwych na kofeinę. Poza tym ostrzega się przed spożyciem ilości większej niż pół litra dziennie. Również w Wielkiej Brytanii na puszkach są ostrzeżenia dla kobiet w ciąży i dzieci. W 2009 roku jedna ze szkół w Hove na południowym wybrzeżu Anglii wezwała właścicieli sklepów w mieście, by nie sprzedawali młodzieży napojów energetyzujących. Co ciekawe, w Stanach Zjednoczonych nie nakazuje się drukowania na puszkach żadnych ostrzeżeń.

Małe espresso plus dużo cukru

Z czego właściwie składa się red bull? Czasem pod adresem Mateschitza pada pytanie, czy swój napój wytwarza na bazie jakiejś tajemnej receptury, jak Coca-Cola, która w Atlancie strzeże formuły swej mikstury jak świętości. W przypadku red bulla, wyjaśnia Mateschitz, sprawa ma się zupełnie inaczej. Skład jest podany na każdej puszce. Napój o smaku żelków zawiera głównie wodę, sacharozę i glukozę, regulatory kwasowości, taurynę, glukuronolakton (węglowodan pomagający w oczyszczaniu organizmu), kofeinę, a także różne witaminy, substancje zapachowe i barwniki. Od 2003 roku na rynku dostępna jest również bezcukrowa wersja – Red Bull Sugarfree – o wartości energetycznej 8 kilokalorii (10 w wersji amerykańskiej) na puszkę. Puszka oryginalnego red bulla z glukozą i sacharozą ma 112,5 kilokalorii.

Za pobudzające działanie red bulla odpowiadać ma przede wszystkim tauryna. To kwas organiczny, występujący w ludzkim organizmie w niewielkich ilościach – głównie w mięśniach, mózgu, sercu i krwi, ale także w mleku karmiących matek. Organizm dorosłego człowieka o wadze 70 kilogramów zawiera około 70 gramów tauryny. Dla porównania: 250-mililitrowa puszka red bulla zawiera 1 gram tauryny. Brak tauryny w organizmie prowadzi do zaburzeń układu odpornościowego. Podczas badań przeprowadzonych na zwierzętach stwierdzono, że działa ona przeciwzapalnie. Po raz pierwszy wyizolowali taurynę z żółci byków (łac. taurus) dwaj niemieccy chemicy w 1827 roku. Standardowa puszka o pojemności 250 mililitrów zawiera poza tym 80 miligramów kofeiny – mniej więcej tyle, co filiżanka kawy z ekspresu z filtrem. Dietetycy podkpiwali, że zawartość jednej puszki red bulla, podobnie jak większości innych napojów energetyzujących, to mniej więcej tyle, co małe espresso z dużą ilością cukru.

Red bull nie jest napojem alkoholowym. Często łączy się go jednak z winami musującymi albo mocnymi alkoholami. Koktajl Flügerl („Red Bull verleiht Flüüügel”) to mieszanina red bulla z czystą wódką, Gummibärli albo Ferrari – z czerwoną. Popularne jest też łączenie go z whisky. W niektórych krajach na puszkach widnieje ostrzeżenie, żeby nie łączyć red bulla z alkoholem. Takie koktajle są jednak cały czas trendy. Alkohol wywołuje uczucie zmęczenia, red bull orzeźwia: nie bez powodu lekarze i dietetycy ostrzegają przed nadmiernym jednoczesnym spożyciem alkoholu i kofeiny.

Ale zbyt duża ilość red bulla, nawet bez dodatku alkoholu, może sprawiać problemy: osoby, które wypiły więcej niż pięć puszek w ciągu doby, skarżyły się czasem na pewien dyskomfort. Pojawiały się nudności, bóle głowy i żołądka, a także bezsenność. Tej ostatniej trudno się dziwić. Red bulla pije się przecież często, by pokonać uczucie senności. Napoje energetyzujące mają też, jak się zdaje, szczególny wpływ na działanie przewodu pokarmowego: jednym z efektów ubocznych ich spożycia mogą być wzdęcia.

Zgodnie z nadrukiem na puszce red bull ma zwiększać wydajność, poprawiać koncentrację i zdolność reakcji, a oprócz tego pobudzać przemianę materii – stąd taka ilość gazów jelitowych po nadmiernym spożyciu. Ożywcze działanie napoju zostało jednak oficjalnie zakwestionowane w co najmniej jednym kraju: w 1994 roku szwajcarska Komisja ds. Odżywiania ustaliła podczas procedury dopuszczającej red bulla na tamtejszy rynek, że podane przez producenta informacje nie są „wiarygodne z naukowego punktu widzenia” i dlatego „wprowadzają w błąd”. Niemiecki magazyn ochrony praw konsumentów „Öko-test” po przeprowadzeniu wnikliwych testów w 2007 roku doszedł do podobnych wniosków: tauryna w dużych ilościach jest co najwyżej nieskuteczna. Zbyt mało przeprowadzono badań co do jej skutków w przypadku przedawkowania. Wysoka zawartość cukru sprawia, że napój nie nadaje się dla sportowców, bo hamuje absorpcję płynów przez organizm. Poza tym przy regularnej konsumpcji cukier zawarty w red bullu atakuje szkliwo zębów, tak jak to się dzieje w przypadku wszystkich słodyczy. Ogólna ocena „Öko-testu” dla red bulla była słaba.

Na uniwersytecie w Saskatchewan (Kanada) przeprowadzono badania z użyciem ergometrów, które wykazały, że red bull nie miał ani pozytywnego, ani negatywnego wpływu na osiągnięcia ich uczestników. Wyniki innych testów, przeprowadzonych z udziałem kulturystów na uniwersytecie w Bristolu (Anglia), wskazywały na to, że dzięki red bullowi mogli oni wykonać więcej powtórzeń w wyciskaniu sztangi na ławeczce. Ogólny wniosek był taki, że red bull wymiernie oddziałuje na pracę serca wytrenowanych atletów uprawiających sporty wytrzymałościowe.

Podsumowując: naukowcy nie są jednomyślni w kwestii, czy red bull rzeczywiście dodaje skrzydeł. Sam Dietrich Mateschitz wydaje się głęboko wierzyć w ożywcze działanie swojego napoju. I wciąż podkreśla, że red bull to coś więcej niż napój. To skuteczny produkt poprawiający wytrzymałość, koncentrację, czas reakcji, szybkość i samopoczucie. On sam utrzymuje, że wypija dziennie od pięciu do dwunastu puszek. Nigdy nie odczuwał przy tym żadnych negatywnych skutków. Musi być więc medycznym fenomenem. A przynajmniej świetnie znającym się na rzeczy sprzedawcą.

4. Zero produkcji

Red bull jest nowy i red bull jest inny. Dotyczy to nie tylko napoju i linii reklamowej, ale również struktury koncernu. Obecnie sprzedaje się ponad 4 miliardy puszek rocznie. Próżno jednak szukać w okolicach centrali w Fuschl am See hal fabrycznych i bram wjazdowych z logo Red Bulla: dwoma czerwonymi bykami. Red Bull nie ma własnych zakładów produkcyjnych ani magazynów! Przedsiębiorstwo nie ma nawet taboru do transportu napojów! Zajmują się nim różne firmy spedycyjne. Spora ilość wielkich koncernów powierza działalność marketingową i reklamową zewnętrznym firmom, zapewniając w ten sposób utrzymanie sporej grupie profesjonalistów i jeszcze większej – szarlatanów. Red Bull konsekwentnie porusza się w odwrotnym kierunku: produkcję i dystrybucję powierzył firmom zewnętrznym, sam zaś zajmuje się wyłącznie sprzedażą i reklamą. W gruncie rzeczy koncern Dietricha Mateschitza nie jest więc niczym innym, jak ogromną maszynerią marketingową.

Chociaż Red Bull nie wytwarza ani nie dostarcza produktu, koncern zatrudniał w 2010 roku prawie 7800 pracowników w 161 krajach. Dla porównania: w 2005 roku było ich „tylko” 3100 w 115 krajach. W 2007 roku połowa wszystkich zatrudnionych pracowała w Stanach Zjednoczonych. Brak jest aktualnych danych co do liczby amerykańskich pracowników. Coraz ważniejsze stają się dla Red Bulla nowe rynki, takie jak Rosja. Ponad połowa zatrudnionych pracuje na stanowiskach menedżerskich. W Red Bullu jest więc bardzo dużo wodzów i wielkich wodzów, ale tylko niewielu zwykłych wojowników. Biorąc pod uwagę strukturę przedsiębiorstwa, nie ma w tym nic zaskakującego. W końcu produkcję, napełnianie i transport powierzono zewnętrznym firmom, a to właśnie tam wykonuje się prostą, manualną robotę.

Nie ma ognia bez „Dymu”

Światową wyłączność na produkcję i napełnienie Red Bulla ma Rauch Fruchtsäfte GmbH & Co, z siedzibą w Rankweil w Vorarlbergu, jednym z krajów związkowych Austrii [Rauch – nazwa firmy i nazwisko jej właściciela – to w jęz. polskim „dym” – przyp. tłum.]. Założona w 1919 roku rodzinna firma stała się prawdziwym kolosem w swojej branży, w czym na pewno pomógł jej lukratywny kontrakt z Red Bullem. Razem z przejętym w 1998 roku browarem Fohrenburg, Rauch zatrudnia 1400 pracowników. W 2011 roku firma miała obroty w wysokości prawie 713 milionów euro. Niemal 60 procent produkcji idzie na eksport. Firma z Vorarlbergu jest jednym z wiodących producentów soków owocowych i mrożonej herbaty w Europie. Dzięki marce Bravo jest nawet liderem na rynku włoskim.

Dla Raucha spotkanie z Red Bullem było prawdziwym cudem. W początkach swojej samodzielnej kariery Mateschitz nie miał ani wystarczających środków finansowych, ani chęci, by zająć się produkcją na własną rękę. Początkujący biznesmen, który do zaoferowania miał niewiele więcej poza pomysłem, zwrócił się do ówczesnego patriarchy firmy, Franza Raucha. Ten opowiadał później o całym zdarzeniu w żartobliwym tonie, jak to Mateschitz zaproponował mu udziały w swojej firmie, a on, Rauch, gdy spróbował napoju, kategorycznie odrzucił ofertę. Był pewien, że nie przyjmie się na rynku. Często później żałował swojej decyzji. W każdym razie dobił z Mateschitzem targu, biorąc od niego zlecenie. Panowie uścisnęli sobie dłonie, uzgadniając warunki produkcji Red Bulla. Rozpoczęto ją w 1987 roku w gminie Nüziders, niedaleko centrali Raucha. „Jesteśmy w stosunku do siebie absolutnie lojalni”, tak opisał kiedyś Mateschitz swój związek z partnerem-producentem. Ale na rozbudowanej stronie internetowej Raucha nie ma ani śladu informacji na temat współpracy z Red Bullem.

Eksperci oceniają, że koncern produkujący soki owocowe zawdzięcza Red Bullowi ponad 40 procent swoich obrotów. Dbając o to, by współpraca układała się tak samo w przyszłości, Rauch zainwestował w ubiegłych latach w swoje zakłady w Nüziders 60 milionów euro. W sąsiednim Ludesch Red Bull ma swój niewielki oddział. Ma tam zostać doprowadzona linia kolejowa, która pozwoli na szybkie dostarczanie surowców. Mateschitz chwali rzetelność i wydajność pracowników Raucha. Zachwyca się przy tym „fantastyczną jakością wody” w Vorarlbergu. Choć dziś trzeba transportować statkami na cały świat miliardy puszek, założyciel Red Bulla nie bierze pod uwagę zmiany miejsca produkcji. Co ciekawe, po tylu latach współpracy między Red Bullem i Rauchem, nie reguluje jej żaden pisemny kontrakt. Dla Dietricha Mateschitza dżentelmeński uścisk dłoni wciąż ma swoją wartość.

Pod koniec 2005 roku produkcję dla Red Bulla rozpoczęła także Rauch Schweiz AG. Obecnie wytwarza się tam 50 procent wszystkich puszek Red Bulla – przede wszystkim tych, które wędrują na rynek amerykański. Tereny produkcyjne znajdują się w gminie Widnau i sąsiadują z innym oddziałem firmy w Vorarlbergu. W 2002 roku, kiedy kupowano ziemię w Widnau, od filii w Vorarlbergu oddzielał ją tylko mur. Rauch Schweiz AG powstała już w 1984 roku jako Rauch Domestic AG. Istniała więc jeszcze przed rozpoczęciem partnerstwa z Red Bullem. Sam Red Bull też założył w Szwajcarii firmę córkę, Red Bull AG Schweiz. Ma ona siedzibę w Baar, w kantonie Zug. Zadaniem szwajcarskich firm córek jest ochrona Red Bulla przed zarzewiem wojny ekonomicznej między Stanami Zjednoczonymi a Unią Europejską. Gdyby ów konflikt miał się pewnego dnia zaostrzyć, setki europejskich przedsiębiorstw wpisano by natychmiast na czarną listę w USA i obłożono zakazem importu albo co najmniej jego ograniczeniem. Tego boi się Mateschitz. Zakłady w neutralnej Szwajcarii miałyby zapobiec takiemu zagrożeniu.

Kierownictwo Red Bulla cały czas śledzi argusowym okiem kurs euro do dolara. Spadek wartości waluty amerykańskiej w stosunku do euro tylko o 10 centów oznacza, przy ponad miliardzie puszek sprzedawanych w USA, stratę ponad 100 milionów euro. Jeśli Amerykanów nie będzie w przyszłości stać na zakup Red Bulla z Europy, powiedział kiedyś Mateschitz, wówczas jego produkcja zostanie uruchomiona również w Ameryce. Aż dotąd jedynym miejscem, gdzie powstaje Red Bull, pozostanie Europa, a konkretnie Austria i Szwajcaria. Te zapewnienia szefa Red Bulla skłoniły Raucha do rozbudowy w 2007 roku zakładów w Widnau. Podwoiła się wydajność firmy: z jednego do dwóch miliardów puszek rocznie. Widnau zaopatruje oczywiście nie tylko amerykański rynek, ale również szwajcarski. Szwajcarzy wypijają, bądź co bądź, 100 milionów puszek rocznie.

Oprócz Raucha ze światowego boomu Red Bulla korzystają też rolnicy w Vorarlbergu i Szwajcarii. Dostarczają niezbędne do produkcji napoju buraki cukrowe: „Rauch stał się dla nas dobrym i ważnym klientem”, cytowała wypowiedź dyrektora dwóch szwajcarskich cukrowni gazeta „St. Galler Tagblatt”. Rauch kupuje buraki cukrowe niemal wyłącznie od rolników europejskich. O wiele tańszy na rynkach światowych cukier z trzciny cukrowej, wytwarzany w krajach Trzeciego Świata, to produkt zakazany. Tylko w 2009 roku Unia Europejska wsparła tę strategię hojnymi subwencjami w wysokości 9,5 miliona euro. Żadne inne austriackie przedsiębiorstwo rolne nie skorzystało tak bardzo z pomocy Brukseli.

Partner puszkowy

Red Bull odgrywa znaczną rolę w gospodarce Vorarlbergu. Z upływem czasu założyli tu swe siedziby jego kooperanci. Pod koniec 2006 roku brytyjski producent puszek Rexam rozpoczął w Ludesch budowę nowego zakładu produkcyjnego. Początkowo planowano inwestycję o wartości 66 milionów euro. Sumę tę podwyższono do 100 milionów ze względu na ekonomiczny sukces Red Bulla. Powstał zakład o mocy produkcyjnej 1,7 miliarda puszek rocznie. Zaczął on działać w końcu 2007 roku. Jest bezpośrednio skomunikowany z fabryką Raucha, w której napełnia się puszki Red Bulla.

Rexam to światowy numer jeden w produkcji puszek: wytwarza ich 60 miliardów (!) rocznie. Zatrudnia 23 tysiące pracowników i ma roczne obroty w wysokości 4,9 miliarda funtów (niemal 5,8 miliarda euro – dane: stan na koniec 2010 roku). Od samego początku, a więc od 1987 roku, brytyjskie przedsiębiorstwo jest partnerem Red Bulla poprzez swoją spółkę córkę Rexam Beverage Can z siedzibą w Enzesfeld (okręg Baden koło Wiednia). Dzisiaj puszki Red Bulla produkuje się w dwóch fabrykach w Austrii, dwóch fabrykach w Niemczech i jednej w Czechach.

Rexam odpowiada też za stylizację puszek. Zadaniem stylistów było opracowanie nowego opakowania dla zupełnie nowego napoju, które miało przemawiać przede wszystkim do młodej, dynamicznej grupy nabywców. To w znacznej mierze dzięki niemu Red Bull stał się rozpoznawalny jako odrębny napój. Wzór puszki jest od dawna zastrzeżony na całym świecie. W samolotach Flying Bulls, należących do prywatnej floty powietrznej Mateschitza, zainstalowano specjalne uchwyty na puszki, dostosowane do ich kształtu. Nawet kombinację kolorów niebieskiego i srebrnego zarejestrowano w wielu krajach jako własność intelektualną Red Bulla. Chociaż w Szwajcarii, w której ulokowana jest znaczna część produkcji Red Bulla, parlament odmówił prawnej ochrony dla barw srebrno-niebieskich.

Prawie nikt nie zadaje pytań o ochronę środowiska w związku z opakowaniami Red Bulla. A już zupełnie nikt na nie nie odpowiada. Wyzwaniem dla przedsiębiorstwa i jego kooperanta Rexama okazał się system kaucyjny na puszki, wprowadzony w Niemczech w 2003 roku, który zmodyfikowano w 2006 roku po licznych protestach i (sprowokowanych) problemach. Od tego czasu sklepy o powierzchni sprzedażowej ponad 200 metrów kwadratowych, które mają w ofercie napoje puszkowane, muszą przyjmować wszystkie opróżnione puszki, w tym również tych marek, których same nie sprzedają. Mniejsze sklepy, nienależące do żadnej sieci, zobowiązane są do przyjmowania puszek tylko po tych napojach, które mają w asortymencie.

Red Bull znalazł swój własny sposób na niemiecki system kaucji. Jako jedyny duży dostawca zawarł z sieciami handlowymi specjalną umowę: puszki Red Bulla wyposażono w niebieskie zamknięcie z wytłoczonym bykiem. Przyjmowały je z powrotem wszystkie sklepy. Logo Red Bulla stało się w ten sposób dominującym elementem, przyczyniając się do dalszego rozprzestrzeniania się marki. Jak powiedział kiedyś Dietrich Mateschitz w trochę innym kontekście: „Wszystko jest marketingiem”. Wersję bezcukrową można kupować zresztą częściowo bez kaucji. Nadaje się ona dla diabetyków, a takie napoje są wyłączone z systemu zwrotnego. Red Bull produkuje też wersję w puszkach zwrotnych. Bezpośrednim skutkiem niemieckiego systemu kaucyjnego jest pojawienie się red bulla w puszkach PET o pojemności 250 mililitrów i butelkach PET o pojemności 330 mililitrów. Oba te formaty opracowano przede wszystkim z uwagi na dyskonty. Dzięki temu mogą one sprzedawać napoje energetyzujące bez kaucji. 60-mililitrowe butelki z shotami również nie podlegają temu systemowi.

Marka bez praw

Od samego początku Red Bull funkcjonował jako przedsiębiorstwo głównie dzięki swojej marce. Logo z dwoma galopującymi ku sobie czerwonymi bykami na tle żółtego słońca pojawia się od 1987 roku coraz częściej przy okazji różnych zawodów sportowych. Red Bull sponsorował poszczególnych sportowców albo sam występował w roli organizatora i promotora imprez. Tym bardziej może dziwić, że Red Bull GmbH w Salzburgu stosunkowo późno stała się właścicielem marki. Początkowo umowa joint venture między Mateschitzem a rodziną Yoovidhya zawierała uzgodnienie, przyznające Red Bullowi licencję na logo tajlandzkiego napoju Krating Daeng. Umowę zawarto na osiem lat, a po zakończeniu tego okresu przedłużono o dalsze pięć.

Dopiero w 1998 roku Red Bull GmbH przejęła prawa do znanej już w tym czasie na całym świecie marki: „To była poważna, brzemienna w skutki decyzja”, podkreślał wtedy Mateschitz w wywiadzie dla magazynu ekonomicznego „trend”: „Jeśli przedsiębiorca nie zatroszczy się o przedłużenie licencji, przedsiębiorstwo przestaje istnieć. Nie byłoby już wówczas Red Bulla. Podczas negocjacji z moimi partnerami, którzy są również moimi przyjaciółmi, uzgodniliśmy, że choć marka pochodzi z Tajlandii, to nasz sukces wydaje się uzasadniać przeniesienie jej własności”. W ten sposób skończyła się zależność od tajlandzkich przedsiębiorców, których ewentualna plajta stanowiłaby zagrożenie dla całego koncernu Red Bulla.

Pierwotną wersję red bulla, Krating Daeng, do dziś sprzedaje się w Tajlandii jako tani napój w butelkach. Ma ona 30-procentowy udział w rynku i oczywiście trudno jej się równać z austriackim odpowiednikiem. Między austriacką a tajlandzką wersją czerwonego byka nie ma podziału terytorialnego. Jedynym wyjątkiem są od początku 2011 roku Chiny. Często obie marki są obecne na tych samych rynkach. Prowadzi to do niepotrzebnej konkurencji i powoduje zamieszanie wśród klientów. Dlatego Mateschitz zapowiedział już, że w przyszłości chciałby połączyć oba produkty.

Wszyscy eksperci są zgodni co do tego, że silna marka jest jednym z najważniejszych czynników sukcesu Red Bulla. Istotne jest to, że nigdy nie została osłabiona przez produkty licencyjne. „Dietrich Mateschitz odrzucał dotąd wszelkie prośby o licencje, wszystko jedno, czy chodziło o żelki, bieliznę osobistą, skórzane kurtki, perfumy czy narty”, pisze czasopismo „Wirtschaftsblatt”. „Bo w przeciwieństwie do Porsche czy Calvina Kleina, Mateschitz chce zachować ekskluzywność byka z Fuschl – nawet jeśli w ten sposób rezygnuje z milionów, które mógłby zarobić na umowach licencyjnych. Żadna zresztą kwota nie skłoniłaby Mateschitza do osłabienia marki stworzonej takim nakładem sił i środków. Dopiero gdy czerwony byk się zmęczy, szef będzie mógł dać zielone światło jakiemuś produktowi licencyjnemu”. Na całym świecie jest tylko jeden sklep z artykułami dla fanów, w Salzburgu przy Getreidegasse. Należy on do samego Red Bulla. Marka Red Bull jest dla swoich właścicieli prawdziwą maszynką do robienia pieniędzy, która z roku na rok pracuje na coraz większych obrotach. I chociaż w tym samym czasie ponad 140 konkurentów próbowało dotrzeć do klientów z podobnymi produktami i nazwami, udział Red Bulla w globalnym rynku napojów energetyzujących wynosi około 70 procent. Niewiele produktów odniosło w ostatnich latach taki sukces!