Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl

Rysunek na okładce: bizvector | Fotolia.com

Koncepcja graficzna: Wladzimier Michnievič

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2017 by Robert Grzybek

All rights reserved

Copyright © 2017 by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2017

MT Biznes sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-323-0 (e-book w formacie epub)

ISBN 978-83-8087-322-3 (e-book w formacie mobi)

Hasi,

mojemu przewodnikowi i miłości życia

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Spis treści

6. Prolog

7. Wstęp

8. Rozdział 1. Zamiast krótkiego wprowadzenia

1. Co to jest przywództwo

2. Korzenie

3. Przywództwo a zarządzanie

4. Moda czy potrzeba

5. Przywódca a zespół

6. Synonimy i metafory przywództwa

7. Motywy popychające do przywódczej roli

8. Motywy popychające do roli lidera

9. Pułapka typologii

9. Rozdział 2. Gry, w jakie gramy

1. Tołdi

2. Lizusostwo i uniżoność a hierarchia

3. Usłużność zamiast kompetencji

4. Minimalizacja wysiłku

5. Pozorowanie zajętości

6. Na wczoraj

7. Nie da się

8. Priorytety, czyli lista zadań

9. Ty się nie mylisz, ja się nie pytam

10. Donosicielstwo

11. Haki i kwity

12. Szef erotoman

13. Dupokrytka i szukanie winnego

14. Atak

15. Formalizm

16. Gra na zwłokę

17. Skonsultujmy to

18. Magia słów

19. Co robić z grami

20. Kulturowy bigos

21. Kultura organizacyjna po polsku

22. Kultura a skuteczność przywództwa

10. Rozdział 3. Potrzeba zmian

1. Potrzeba przywództwa

2. Z perspektywy drugiej połowy XX wieku

3. Z szerokiej perspektywy

4. Potrzeba zmian

5. Typowe zjawiska i wypaczenia

6. Krytyka przywództwa

7. Droga szczura

11. Rozdział 4. Przywództwo zdefiniowane na nowo

1. Jak rozumieć przywództwo

12. Rozdział 5. Fundamenty przywództwa

1. Model przywództwa w pięciu krokach

2. Kompetencje przywódcze

3. Jak wzmacniać fundament przywództwa

13. Rozdział 6. Droga do siebie

1. Narzędzia samopoznania

2. Inteligencja ogólna

3. Testy osobowości

4. Kwestionariusz IDPE – Insights Discovery

5. Inne testy i podejścia

6. Sens, cele i misja

14. Rozdział 7. Szacunek dla różnorodności

1. Przyczyny potencjalnych napięć

2. Sposoby dopasowania

3. Role w grupie oraz dobór członków

4. Wielkość i charakterystyka zespołu

5. Team building

6. Odkrywanie siebie

7. Emocjonalność

15. Rozdział 8. Przywództwo myśli

1. Odwaga czy szaleństwo

2. Metody rozwiązywania problemów

3. Proces rozwiązywania problemów

4. GPS menedżera – podejmowanie decyzji

5. Słuchanie a decyzje

16. Rozdział 9. Zdolność wpływania

1. Test 11 pytań

2. Władza a zaufanie

3. Wywieranie wpływu

4. Charyzma, magnetyzm i czar

5. Zarządzanie wizerunkiem i PR

6. Techniki wywierania wpływu przez menedżerów

7. Skuteczność poszczególnych technik

8. Pozostałe taktyki wpływu menedżerskiego

9. Konsensus – wskazówki dla menedżerów

10. Angażująca mowa – schemat

11. Wpływanie na przełożonych

17. Rozdział 10. Koncentracja na efektach

1. Planowanie i cele

2. Cele, MBO i Deming

3. Istota zarządzania procesowego

4. Legendy i fakty na temat motywacji

5. Współczesne podejścia do motywowania

6. Pink, Fowler, Laloux

7. Krytyka współczesnych podejść

18. Rozdział 11. Inicjowanie zmian i przewodzenie im

1. Zmiana w organizacji

2. Zmiana jako proces transformacji

3. Rady dla pracowników organizacji przechodzących transformacje

4. Jaguar – studium przypadku

5. Rozwój podwładnych

19. Rozdział 12. Lider wobec typowych wyzwań

1. Radzenie sobie z konkurentem

2. Stawianie granic i stopniowanie reakcji

3. Rozmowa korygująca

4. Trudne rozmowy

5. Słabe rezultaty

6. Różnorodność pokoleniowa (ech, ci młodzi)

7. Wypalenie zawodowe

20. Rozdział 13. Samodoskonalenie

1. Czy można rozwijać kompetencje liderskie

2. Optymistyczna perspektywa

3. Plan rozwoju

4. Ostatnie ćwiczenie

21. Rozdział 14. Przywództwo kobiece

1. Uprzedzenia

2. Obecność kobiet na stanowiskach zarządczych

3. Co robić?

22. Zakończenie

1. Parę osobistych przemyśleń na podsumowanie

2. Co dalej?

23. Dodatek. Słynne eksperymenty

1. Eksperyment Milgrama

2. Asch i potrzeba konformizmu

3. Rozproszenie odpowiedzialności

4. Zimbardo eksperyment więzienny

5. Tajfel i paradygmat grupy minimalnej

6. Automatyczne zachowania

7. Wybiórcza percepcja

8. Odraczanie gratyfikacji

9. Robbers Cave i konflikt międzygrupowy

10. Niebieskoocy

11. Dysonans poznawczy

12. Efekt Hawthorne

13. Efekt fałszywej powszechności

14. Harvard Grant Study

15. Samoocena i status a szczęście

16. Dobry samarytanin – skąd się bierze altruizm

24. Bibliografia

Prolog

Był to jeden z tych dni, o których szybko chciałoby się zapomnieć. Lało jak z cebra. Było ciemno i wszystko wokoło – asfalt, ściany budynków, słupy latarni oraz zasnute chmurami niebo – odmalowane było w odcieniach szarości i czerni. Pamiętasz siebie tego wieczora, powrót do biura na chwilę po papiery, pracę zabieraną do domu. Swoje zmęczenie i myśl, że to wszystko wygląda jak Mordor, a ty, podobnie jak inne orki, musisz to mieć za sobą, musisz pracować. Aby uniknąć złego oka Saurona. Aby zapłacić czynsz za małą klitkę wynajmowaną gdzieś na przedmieściach, do której masz kawał drogi – żeby do niej dojechać, musisz się dwa razy przesiadać.

Nagle, po ponownym wyjściu na ulicę, zaledwie przecznicę czy dwie od wejścia do biurowca, zakręciło ci się w głowie. Pamiętasz swoją niepewność na temat tego, co się stało. Czy to było omdlenie, czy coś innego – może ktoś maczał w tym palce? W każdym razie pamiętasz jak przez mgłę, że po odzyskaniu przytomności twój wzrok padł na stojący w pobliżu samochód. W samochodzie siedziała jakaś kobieta i paliła papierosa. Za kierownicą, jak się zdaje, siedział nieznany mężczyzna. Chwilę potem jakiś cień zakradł się do ciebie od tyłu i zarzucił ci worek na głowę. Pamiętasz szarpaninę, twoje próby obrony, jednak mężczyzna okazał się silniejszy. Po chwili dołączył do niego ktoś jeszcze. Po zapachu papierosów można było odgadnąć, że to kobieta z samochodu.

Udało ci się przypomnieć sobie zajęcia z kursu samoobrony i jakimś nadludzkim wysiłkiem zerwać worek, kopnąć mężczyznę-cień gdzieś w okolice krocza. Udało ci się wyrwać. Rozpoczęła się ucieczka. Bieg nie trwał długo. Jeden z napastników zdołał cię jeszcze chwycić za kostkę, jednak wystarczyło mocne szarpnięcie, by but ześliznął się po gładkim materiale… Znowu bieg… Udało ci się pokonać jakieś 15 kroków, 30 potem 50. Pamiętasz swoje przerażenie, przyspieszony oddech i łomot serca, które jakby chciało się wyrwać, uciec z klatki piersiowej.

Szaro-czarna okolica zlewała się w twoich oczach w jedno. Na twarzy wyraźnie czuć było rozpryskujące się ciężkie krople deszczu. 80 kroków. Pamiętasz swoje rozpaczliwe myśli: Jakie mam szanse? Czy zaprawa na bieżni w klubie fitness i dwukrotne przebiegnięcie półmaratonu mogą się na coś przydać? A pozytywne myślenie? Spotkania z różnymi sławami – guru osobistego sukcesu? „Słodkie pierdy!” – to właśnie zaczęło kołatać się w twojej głowie. Mama? Tata? Święty Piotr? JPII? Kto mógłby mi teraz pomóc?!

Gdy dorwali cię ponownie, pojawiła się ulga. Wyobrażasz sobie, że to właśnie czuje antylopa wyczerpana długą ucieczką i złapana przez lwa w silnym, śmiertelnym uścisku. Już nie trzeba skakać, biec, uciekać, już nic nie trzeba… Pamiętasz syk i dziwny zapach oraz to, że nogi się pod tobą ugięły i po raz drugi przyszło omdlenie.

Miejscem twojego ponownego ocknienia był samochód. Dał się słyszeć odgłos zdawkowej rozmowy. „Zapaliłbym. Możesz poczęstować?” „Co teraz?” „Zdejmij worek. Szef czeka”. Po chwili samochód zwolnił. W końcu się zatrzymał. Była to boczna, ciemna uliczka przy dużym budynku z jasnopopielatej, brudnawej cegły. Na tle jaśniejszego muru na czarno rysowały się oczodoły okien. Jedynie na najwyższym piętrze żółtym, przytłumionym światłem jaśniały dwa z nich. Krew słabo krążyła w twoich rękach i nogach związanych stalowoszarą „kaczą” taśmą.

Pamiętasz swoją bezwładność, brak sił, aby dalej szarpać się z agresorami. Gdy samochód się zatrzymał, jakiś nowy napastnik wywlókł twoje ciało z tylnej części samochodu. Wsadzono cię na wózek inwalidzki. Zmieniono knebel w ustach, a inna osoba wstrzyknęła ci coś w żyłę w okolicy lewego łokcia.

Niczym pacjenta wieźli cię korytarzami przypominającymi opuszczony biurowiec, a może… szpital. Znów ktoś zasłonił ci oczy. Co dało się odczuć i usłyszeć, to wahadłowe drzwi, które od czasu do czasu mijaliście w korytarzu. Przez szczeliny w zasłaniającej oczy taśmie przenikała poświata charakterystyczna dla sztucznego światła chłodnych jarzeniówek. „Powinni już z tym skończyć. Trzeba przecież dbać o środowisko dla naszych dzieci i wnuków” – przyszło ci na myśl. „Czy to już powrót komuny? Znowu będą nas ubezwłasnowolniać? A gdzie prawo? Gdzie sprawiedliwość?” – kołatało ci się w głowie, gdy wjechaliście na kilka schodów, co dało się boleśnie odczuć w okolicy kości ogonowej i w kręgosłupie.

Potem była winda. Czas płynął jakoś dziwnie. Nie wiesz, ile pięter pokonaliście, ale w końcu oprawcy dowieźli cię do czegoś, co – biorąc pod uwagę odgłosy echa i rodzaj poświaty – mogło być wielką aulą. Kilku silnych mężczyzn, sądząc po kolorze skóry – murzynów, zdjęło twoje bezwładne ciało z wózka i posadziło cię w fotelu, metalicznym w dotyku. Zdjęto ci kaczą taśmę zasłaniającą oczy. Było widać, jak wkładają twoje przedramiona w aluminiowe podłokietniki fotela zaopatrzone w kajdany. Sarah Connor, Ellen Ripley, Riddick lub Terminator pewnie z łatwością by się z nich wyrwali, ale nie ty. W twoich żyłach krążyło coś, co powodowało zwidy, zwiotczenie ciała oraz niechęć do wszelkiego oporu.

Fotel, na którym spoczywało twoje ciało, przypominał ten z filmu 12 małp. Jakiś hydrauliczno-elektryczny system wywindował cię w wraz z fotelem o kilka pięter do góry, tuż przed oblicze dziwnej komisji. Były w niej postaci z kreskówek – przerażające koszmary z filmu Pink Floyd The Wall, między innymi sędzia i żona-modliszka. Był Anthony Hopkins w masce Lectera… Gdy twój fotel zrównał się poziomem ze stołem komisji, wszyscy jej członkowie spojrzeli na ciebie z niepewnością i niedowierzaniem. Zaczęli szeptać między sobą. Po chwili jakiś bohater kreskówki w angielskiej sędziowskiej peruce (czyżby to był John Cleese?) wskazał na ciebie palcem i wykrzyczał: „Od dziś…śśś… zostajesz…szszsz…!”

Gdy twoje oczy się otworzyły, w głowie kołatało ci się jedno słowo: „…liderem!”. Na twoim ciele był zimny pot.

Wstęp

Być może podobnie jak bohater prologu zostałeś świeżo upieczonym kierownikiem i cała ta sytuacja napawa cię lękiem. Być może masz już trochę doświadczeń w zarządzaniu zespołami ludzkimi, a mimo to nie czujesz się do końca pewnie w swoich codziennych potyczkach z rzeczywistością szefa. A może jest jeszcze inaczej – masz spore doświadczenie, ale zastanawiasz się, jak rozwijać swoje przywództwo. Może te rozważania to efekt autorefleksji, a może snujesz je pod wpływem informacji zwrotnych od różnych osób w organizacji. Prawdopodobne jest, że jesteś szefem, być może jednocześnie przedsiębiorcą zastanawiającym się, jak rozwijać swoje kierownicze kadry oraz co samemu robić, aby lepiej – sprawniej lub łatwiej – prowadzić firmę przez wzburzone fale dzisiejszej organizacyjnej rzeczywistości. Jeśli tak, to lektura tej książki może okazać się pomocna.

Nawet jeśli trafiłeś na niniejszą książkę nieco przypadkowo, na przykład dlatego, że zaintrygowała cię jej okładka albo spodobała ci się któraś z moich poprzednich książek, masz zapewne nieco wątpliwości na temat pojęcia przywództwa. Jest prawdopodobne, że dręczy cię pytanie: jak rozumieć relację między przywództwem a kierowaniem, zarządzaniem czy byciem szefem? Te i inne pytania i wątpliwości wydają się naturalne, jeśli popatrzymy chociażby na nazewnictwo stanowisk. Z jednej strony mówimy, że ktoś jest wielkim liderem, w odniesieniu do postaci historycznych i współczesnych osób zajmujących tzw. eksponowane stanowiska, jednak z drugiej w zakładach produkcyjnych lider (team leader) to osoba reprezentująca zespół operatów, będąca jego członkiem, niemająca w pełni uprawnień kierowniczych. Jej szefem jest mistrz, który często odpowiada przed kierownikiem lub szefem – produkcji lub utrzymania ruchu. Termin „szef” jest używany potocznie jako słowo określające relację przełożony–podwładny (mój szef, szef zespołu), ale spotkałem się z sytuacją, w której firmy używały tego określenia dla nazwy stanowiska wysokiego szczebla. Od kierowników wymaga się umiejętności liderskich, a bywa, że kierownik – na przykład ds. kluczowego klienta, ds. produktu lub projektu – nie ma bezpośrednich podwładnych. Lider z kolei może być drużyną (lider tabeli), firmą (lider rynkowy) lub osobą (np. sprzedawcą) uzyskującą najwyższe wyniki. Moją ambicją jest rzucić nieco światła na zagadnienie przywództwa w organizacjach i pomóc ci je zrozumieć.

Zdaję sobie sprawę, że jest wielu praktyków, którzy nie mając wykształcenia kierunkowego, mogą poszukiwać podręcznego źródła wiedzy na temat tego, jak skutecznie prowadzić zespół oraz jak zazwyczaj można sobie poradzić z typowymi menedżerskimi wyzwaniami. W związku z istniejącym zainteresowaniem oraz jednocześnie pewnym chaosem informacyjnym, jaki charakteryzuje tematykę przywództwa, przy pisaniu książki postawiłem sobie trzy cele:

- dostarczenie kontekstu, przeglądu wiedzy na temat przywództwa i tematy pokrewne – przywództwo jest w sumie dość dobrze zbadane, mamy sporo wiedzy, która nie jest może łatwo dostępna;

- podzielenie się wskazówkami, które wynikają z wiedzy oraz doświadczeń praktyków, na temat budowania zaangażowanych zespołów – bowiem wbrew powszechnemu przekonaniu nie polega to na wspólnych skokach ze spadochronem czy na organizacji rywalizacji w zawodach narciarskich;

- dostarczenie zarówno konkretnych ćwiczeń wspomagających refleksję, analizę i naukę kompetencji, jak i informacji o tym, jak i gdzie można pogłębiać wiedzę i rozwijać umiejętności przywódcze.

Jestem zwolennikiem prostych rozwiązań, i to zapewne nie będzie bez wpływu na tezy, które będę głosić albo popierać. Myślę na przykład, że ludzie od wieków i tysiącleci kategoryzują – starają się wkładać zjawiska lub idee do pudełek po to, by je lepiej zapamiętać, by łatwiej kojarzyć lub procesować informacje. Ta łatwość jest naturalna i nadrzędna w stosunku do precyzji – dla której też jest miejsce, choć niekoniecznie przy zapamiętywaniu rzeczy. Najłatwiejszy zawsze był podział na dwa – dychotomia, dualizm. Stąd dobro – zło. Potem na trzy. Cztery też jest niezłe, a pięć jeszcze się do czegoś nadaje. Siedem dało nam choćby dni tygodnia, a dziesięć wprawdzie wieńczy pierwszy rząd układu dziesiętnego, jednak jest już zbyt skomplikowane. W pełni rozumiem potrzebę praktycznych skrótów w pełnym napięć i szybkiego tempa świecie współczesnych liderów. Jednocześnie precyzja i poleganie na wiedzy – a nie na bajkach czy legendach – są niezbędne, aby dobrze zarządzać. To wręcz obowiązek wobec zespołu, na którego czele się stoi.

Chcę od razu na wstępie przeprosić wszystkie osoby wykształcone w kierunku nauk ścisłych, w szczególności inżynierów. Często robię to też na początku zajęć prowadzonych dla nowych grup, w których wśród uczestników spodziewam się sporej nadwyżki reprezentantów nauk ścisłych nad osobami z wykształceniem z obszaru nauk społecznych czy humanistycznych. Zapytasz: „Przeprosić? Za co?”. Otóż osoby wychowane na gruncie matematyki, chemii czy fizyki przywykły do tego, że zjawiska dają się w sposób dość jednoznaczny uporządkować i wyjaśnić za pomocą nielicznych teorii. Inżynierowie dla przykładu wiedzą doskonale, że w zasadzie wszystko daje się zaprojektować i policzyć na gruncie fizyki newtonowskiej.

Z naukami społecznymi niestety nie jest tak prosto. Wiedza w dziedzinach takich jak socjologia, psychologia czy ekonomia to zbitka rozlicznych teorii, które często traktują zjawiska fragmentarycznie, a czasem głoszą tezy sprzeczne. W naukach o zachowaniach ludzi w organizacji, które metodologię czerpią z nauk społecznych, mamy raczej do czynienia z filozofią, czasem wręcz z filozofowaniem, niż z nauką przez duże „n”. Pełno zatem jest aksjomatów, co do których trudno uzyskać konsensus, nieprecyzyjnych definicji, nieostrych pojęć, nierozłącznych kategorii czy modeli i teorii nieopartych na dowodach. Z kolei jeśli już dowody są, to często badania wykonano na zbyt małej próbie albo nie zostały one zweryfikowane przez środowisko naukowe. Po prostu tak jest i raczej szybko się to nie zmieni. Naszych własnych mentalnych dróg na skróty, uproszczeń czy heurystyk nie można potępiać w czambuł, ponieważ bez nich człowiek nie jest w stanie funkcjonować. Trzeba pokochać, no – przynajmniej zaakceptować i przejść nad tym do porządku dziennego.

Tak więc interdyscyplinarna dziedzina wiedzy i praktyki, jaką jest przywództwo, którą można studiować na niektórych renomowanych uczelniach zachodnich i w której to dziedzinie można się doktoryzować, składa się z prawd, półprawd, subiektywnych opinii, wierzeń oraz totalnych bredni. Nawet źródła uważane za poważne nie są wolne od egzaltowanych wynurzeń czy irytujących metafor. W tym wszystkim każdy musi odnaleźć własną drogę. I zbierać własne dowody w postaci choćby informacji zwrotnych.

Na tym etapie chcę się podzielić dwoma z moich osobistych przekonań, dwiema tezami, które przewijać się będą przez łamy niniejszej książki. Pierwsza teza: przywództwo warto po prostu traktować jako rolę. Każdy, kto odpowiada choćby za niewielki zespół, występuje w roli lidera. Możesz być liderem lepszym lub gorszym, mniej lub bardziej skutecznym, mniej lub bardziej lubianym, ale jesteś przywódcą. Bywa, że ktoś bez formalnego kierowniczego stanowiska jest choćby chwilowo okrzyknięty liderem przez jakąś grupę. Wtedy podejmuje decyzję, czy taką rolę chce przyjąć, czy też nie. Po drugie przywództwo występuje w dwóch głównych smakach, kolorach, wariantach. Tym idealistycznym, opartym na „sercu”, wartościach, atrakcyjnej wizji, charyzmie, oraz tym pragmatycznym, opartym na stadnych, grupowych ludzkich instynktach, stawianiu granic, wymianie i polegającym na zdolności do zdobycia i utrzymania władzy. Wszystkie inne warianty to po prostu odcienie lub niuanse smakowe.

Przewodnik

Jako stosunkowo młody mężczyzna miałem w 1988 roku po raz pierwszy w życiu okazję, aby wyrwać się z zaklętego kręgu tak zwanych demoludów i zobaczyć inny świat. Podobnie jak koleżanki i koledzy z filologii orientalnej czekałem na szansę wyjazdu na stypendium do jakiegoś bliskowschodniego kraju. Taki wyjazd był obiektem marzeń nie tylko ze względów naukowych, także z tego powodu, że w niektórych sytuacjach pozwalał oszczędzić sporą część dewizowego stypendium i po powrocie do kraju jakoś urządzić sobie początek dorosłego życia po studiach. Ostatecznie wylądowałem w Pakistanie, będącym swego czasu częścią Indii, brytyjskiej kolonii, w którym poza językiem urdu powszechny był język angielski. Z powodu silnych więzi z koroną w księgarniach dostępne były wydawnictwa angielskojęzyczne. Tam też po raz pierwszy w życiu zetknąłem się z porządnymi przewodnikami turystycznymi.

Pozycją, która szczególnie przykuła moją uwagę, a po pewnym czasie wryła mi się w pamięć, była australijska seria przewodników Lonely Planet. Biało-granatowe barwy większości okładek ułożonych obok siebie książek serii tworzyły silną plamę i wyróżniały się na tle innych przewodników. Niczym biedne dziecko przed wystawą sklepu z drogimi zabawkami stałem przed regałami z przewodnikami i z wypiekami na twarzy wertowałem je, poszukując zdjęć oraz ciekawych informacji o świecie, którego do tamtej pory nie dane mi było poznać. Zaskakiwał mnie dość kolokwialny jak na tamte czasy styl oraz precyzja informacji – adresy knajp i hoteli, oceny, przedziały cenowe itd. Lonely Planet była też chyba pierwszą serią wydawniczą w szerokim zakresie współtworzoną przez czytelników. Dla mnie stała się przykładem praktycznego przewodnika i w dalszych latach wielokrotnie korzystałem w miarę potrzeby z edycji dotyczących odwiedzanych przeze mnie krajów. Przewodnik po Afryce Południowej trzymam na półce do dziś – jedynie z sentymentu, ponieważ internet zmienił reguły gry na rynku przewodników turystycznych.

Przewodniki Lonely Planet zawsze pisane były przez dziennikarzy-podróżników oraz rezydentów, którzy autentycznie doświadczyli kraju będącego tematem danej książki i wiele z opisywanych miejsc poznali osobiście. Informacje z pierwszej ręki, weryfikowane przez zwykłych zjadaczy chleba i aktualizowane – na ile to było możliwe w świecie starych technologii wydawniczych – zwiększały wiarygodność i budowały renomę serii wśród czytelników. W świecie przewodników rozwojowych dla menedżerów nie zawsze ma to miejsce. Jak powiadał pewien kominiarz z Bytomia: różne rzeczy będą ci opowiadali ludzie, którzy nigdy nie byli na krawędzi dachu.

W bardzo obfitej literaturze na temat zarządzania z rzadka zdarzają się pozycje o praktycznej przydatności porównywalnej do w miarę aktualnego wydania niezłego przewodnika turystycznego. Gdyby przenieść tę metaforę na źródła cyfrowe – jest wiele stron, zarówno o charakterze komercyjnym, jak i przynależących do blogosfery, poświęconych praktycznym poradom, ale tylko niektóre cieszą się jednocześnie popularnością i zaufaniem internautów. Przykłady takich udanych, praktycznych przewodników drukowanych z dziedzin innych niż turystyka można mnożyć. Pierce Howard, dla przykładu, napisał kompendium wiedzy na temat mózgu[1], które czytelnikowi może pomóc w utrzymywaniu umysłowej sprawności na różnych etapach życia. Bill Bryson w Krótkiej historii prawie wszystkiego w pasjonujący sposób opowiada m.in. o fizyce i chemii, a Jostein Gaarder w Świecie Zofii wprowadza czytelnika w zawiłości historii myśli filozoficznej.

W obszarze zarządzania biznesem również można odnaleźć przykłady podobnego, quasi-przewodnikowego podejścia. Aby nie mnożyć przykładów, wspomnę tylko trzy. Michael Armstrong wydał szereg tytułów z zakresu HR oraz ogólnie rozumianego zarządzania, w tym pochodzący z 1983 roku Jak być lepszym menedżerem. W najnowszej, dziewiątej edycji[2] opisuje 64 zagadnienia pogrupowane w trzy kategorie – zarządzanie ogólne, zarządzanie finansami oraz umiejętności osobiste. Autor dzieli się poradami na takie tematy, jak zarządzanie kulturą organizacyjną, konstruowanie biznesplanu, tworzenie prezentacji czy słuchanie. Alexander Hiam – kolejny płodny i uniwersalny autor – popełnił w 1990 roku przewodnik zatytułowany The Vest-Pocket CEO, którego jedyne polskie wydanie ukazało się w 2001 roku pod tytułem Dyrektor zarządzający. Zamiarem autora było dostarczenie podpowiedzi i narzędzi wspomagających podejmowanie decyzji. Zagadnienia zostały pogrupowane przez Hiama na dziewięć kategorii, takich jak decyzje finansowe, produkcja i działalność operacyjna, organizacja i zarządzanie zasobami ludzkimi czy decyzje planowania strategicznego. Tim Hindle z kolei pokusił się o stworzenie przewodnika[3] po autorytetach oraz ważnych ideach biznesowych. W wydaniu z 2008 roku opisuje takie pomysły, jak kontroling operacyjny (metoda ABC), reengineering, metoda zrównoważonej karty wyników, franczyza, downsizing, kaizen, cross-selling, lean management czy zarządzanie wiedzą, jak również podaje krótkie życiorysy wpływowych osób stojących za opisywanymi koncepcjami. I tak znajdziemy tam krótkie biografie między innymi takich postaci, jak Warren Buffett, Peter Drucker, Abraham Maslow, C. Northcote Parkinson, Philip Kotler, Alvin Toffler, Peter Senge oraz Kenichi Ohmae.

Piszę o przewodnikach, ponieważ taki zamysł przyświeca mi przy pisaniu tej książki – postanowiłem napisać przewodnik dla lidera z perspektywy badacza i praktyka jednocześnie. Uważam, że trudno o jednoznaczną definicję przywództwa, na którą zgodzą się wszyscy, że nie ma „prawdy absolutnej” w odniesieniu do tego, co można, czego nie należy, a czego nie wolno, gdy stoi się na czele grupy osób – choć jest wiele pomysłów na to, wiele indywidualnych i sporo teoretycznych perspektyw na ten temat. Przyjęcie roli kustosza oprowadzającego po muzeum, który czasem z zapałem i wypiekami na twarzy zdradza osobiste sympatie, jest według mnie odpowiednie i dla mnie osobiście atrakcyjne. Jestem bowiem obserwatorem i do pewnego stopnia badaczem zachowań liderskich, a jednocześnie praktykiem, który ma zestaw własnych przekonań, doświadczeń i anegdot. Z takiego przekrojowego opisu popularnych teorii zestawionego z pamiętnikiem weterana oraz opiniami kilku znanych guru zarządzania każdy będzie mógł zaczerpnąć coś dla siebie, a być może odnajdzie swoją drogę.

Przekrojowe i przewodnikowe podejście ma moim zdaniem jeszcze jedną zaletę: z pewnej masy poglądów, modeli lub przekonań wynikają jakieś trendy. Prosta, partyzancka statystyka może niejednej osobie pomóc dostrzec to, co na temat przywództwa sądzi większość, oraz poznać skuteczne i nieskuteczne w danych uwarunkowaniach sposoby jego realizacji w praktyce biznesowej. Ktoś powie – a gdzie tu nauka? Podejście, które proponuję, nie bazuje na moich unikalnych badaniach, które byłyby przeprowadzone według rygorów najdoskonalszych metodologii. Sam po prostu nie jestem empirykiem. W publikacjach na temat przywództwa jest mnóstwo treści anegdotycznych i niezweryfikowanych prawd. Jednocześnie jest w psychologii dużo wiedzy i grzechem jest z niej nie korzystać, będąc światłym, współczesnym liderem. Jest ona rozproszona, a ja postawiłem sobie za zadanie sporą jej część przybliżyć Czytelnikowi.

Inspiracja przewodnikową formą zdaje się obiecująca, jednak tak jak wszystko, taka forma ma też wady lub niesie ryzyka. Dlatego z mojego punktu widzenia istotne jest określenie odpowiedniego zakresu, aby w książce dla menedżerów lub kandydatów na liderów znalazło się wystarczająco dużo szczegółów oraz praktycznych podpowiedzi. W zasobach internetowych to nie problem, ale mamy tu do czynienia z utworem pisanym o określonym formacie, mieszczącym się w zamykających je definitywnie okładkach przedniej i tylnej. Ani broszura, ani encyklopedia. Zbyt szeroki zakres grozi spłyceniem tematyki, zbyt wąski ograniczy przydatność. Dlatego postanowiłem trzymać się wyłącznie przywództwa w organizacjach biznesowych, pozostawiając na boku kwestie dowodzenia armią lub przewodzenia ugrupowaniom politycznym, organizacjom społecznym, akcjom humanitarnym, wspólnotom wyznaniowym itp.

Pisząc tę książkę, starałem się jak zwykle odświeżać wiedzę i uzupełniać swoje doświadczenia o aktualne teorie, informacje czy wypowiedzi wybranych autorytetów. Wybacz jednak, jeśli coś, co uważasz za ważne, tu się nie znalazło, lub jeśli coś zdążyło się już zdezaktualizować. Po pierwsze, jak każdy autor zmagam się z wyzwaniem polegającym na zachowaniu praktycznej równowagi, sensownego balansu pomiędzy (do)czytaniem i pisaniem. Po drugie, literatura na temat przywództwa jest tak obfita, że nie sposób odnieść się do wszystkich popularnych teorii czy uwzględnić wszystkich poczytnych autorów. Po trzecie, świat to w dużej mierze gra pozorów, przed którą nie są w stanie powstrzymać się konsultanci oraz naukowcy. Niektórzy sami w nią grają, ukrywając niewygodne fragmenty eksperymentów[4] albo wręcz zmyślając lub fałszując dane[5]. Jestem głównie konsultantem i nauczycielem, nie zajmuję się badaniami eksperymentalnymi – często muszę zaufać temu, że ktoś zaświadcza autorytetem, że pisze prawdę. Więc jeśli znajdziesz tu podważoną teorię lub zakwestionowane wyniki badań, nie miej mi tego za złe. Wreszcie, o ile niektóre modele i recepty sprzed 30–40 lat są wciąż aktualne i nie zostały zastąpione powszechnie uznanymi alternatywami, o tyle niektóre idee i mody mogą zdezaktualizować się w trakcie pisania lub podczas trwania procesu wydawniczego.

W końcu nie bez kozery wydawcy Lonely Planet umieszczali zazwyczaj na pierwszych stronach każdego przewodnika następujące ostrzeżenie: Things change – prices go up, good places go bad, bad places go bankrupt – nothing stays the same. Co, przekładając z języka Szekspira na mowę Mickiewicza, szłoby mniej więcej tak: Wszystko się zmienia – ceny rosną, dobre miejsca marnieją, a marne bankrutują – nic nie pozostaje takie samo. Dlatego, jeśli masz uwagi, pisz do mnie. Postaram się je uwzględnić w następnym wydaniu :-).

Rozdział 1

Zamiast krótkiego wprowadzenia

Przywództwo jest pojęciem, które trudno zdefiniować. Jednak w gruncie rzeczy jest to rola, stanowisko, które ludzie zajmują. Aby tę rolę odegrać, potrzebują umiejętności. Tak więc przywództwo – jako słowo – obejmuje zarówno rolę, jak i zdolności lub umiejętności z nim związane[1].

John Adair

Co to jest przywództwo

Gdy całkiem niedawno pisałem książkę Coaching odczarowany, było dla mnie oczywiste, że mierzę się ze zjawiskiem stosunkowo nowym, dynamicznie się rozwijającym, którego definicja jeszcze nie okrzepła. Wiedziałem, że etykieta „coaching” bywa przyklejana do rozmaitych metod rozwoju, terapii, treningu czy różnorodnych usług, choćby fryzjerskich – zazwyczaj w celach marketingowych – i mało kto wie, czym coaching jest. Inaczej rzecz się ma ze sprzedażą, kupowaniem i negocjacjami (każdy sprzedaje i kupuje) oraz z przywództwem – choć może nie wszyscy potrafią je precyzyjnie zdefiniować, wszyscy intuicyjnie czujemy, co się za tym kryje.

Ale jak się naprawdę sprawy mają w kwestii przywództwa? Przecież zanim zagłębimy się w temat, trzeba by wyjaśnić kwestie podstawowe – nad czym w ogóle mamy się zastanawiać. Mimo że idea przywództwa jest dosyć intuicyjna, narosło wokół niej nieco nieporozumień. Usiłowania różnych autorów starających się badać tajemnice liderów – a czasem po prostu wtrącić swoje trzy grosze – wprowadziły do z pozoru prostego zagadnienia sporo zamieszania. To zamieszanie z kolei powoduje, że niektórzy zaczęli deformować znaczenie lub redefiniować przywództwo na swój sposób.

Wiele koncepcji przywództwa opiera się na niejasnych założeniach oraz pokazuje przywództwo jako zjawisko polegające na takim czy innym doborze zachowań. Takie podejście, choć proste i oferujące łatwe recepty, jest w mojej opinii nieodpowiednie. Niektóre rady opierają się na przykład na pojedynczych osobistych historiach lub studiach przypadku. Dziś każdy szanujący się „coach” podczas wystąpień publicznych przed tłumem oczekującym złotych myśli i przepisów opowiada anegdotę, która jest jednocześnie przypadkiem jego lub jej osobistego sukcesu. Zanim osiągnął szczęście, sławę i pieniądze, był w kompletnym dołku, po rozwodzie, rodzice przestali go kochać, a on po chwili załamania odrodził się jak feniks z popiołów albo niczym baron Münchhausen wyciągnął sam siebie z ruchomych piasków… za włosy. Wraz z koniem. Historia – nawet jeśli prawdziwa – ma dla wtajemniczonych małą wartość dowodową, gdyż metoda studium przypadku jest obciążona wadą wynikającą z samej jej natury – jeśli czegokolwiek dowodzi, to co najwyżej kolejności zdarzeń w tym jednym indywidualnym zbiegu okoliczności.

Wypisywanie recept dla liderów to ogromny, przynoszący dochody biznes. Profesor Pfeffer, znany sceptyk i zwolennik zarządzania opartego na dowodach[2], nie szczędzi krytyki branży rozwoju przywództwa w swojej książce The Leadership BS[3]. Ostatnie kilka dekad zaowocowało powstaniem porad na bycie liderem w biznesie typu: bądź skromny, autentyczny, godny zaufania. Bądź sługą zespołu oraz demonstruj empatię i korzystaj z emocjonalnej inteligencji. Jest tylko jeden problem – nie ma dowodów, że to działa. Pfeffer odmalowuje realia w czarnych barwach – organizacje są pełne niezaangażowanych, niezadowolonych pracowników, którzy nie ufają swoim szefom. Ci szefowie z kolei muszą się borykać z utratą pracy lub załamaniem kariery.

Więc jaka powinna być ta definicja przywództwa? Nie wiem, czy może być jedna, ale – jako stronniczy kustosz – mam swój typ. Profesor Rost, badacz historii studiów nad zagadnieniem przywództwa, który wykonał tytaniczną pracę i zidentyfikował ponad dwieście jego definicji, pisał w 1991 roku, że jakimś kompromisowym rozwiązaniem byłoby uznanie, że lider to inaczej dobry menedżer.

Korzenie

Zagadnienia przywództwa niewątpliwie interesowały naszych praprzodków z co najmniej dwóch powodów: albo byli przywódcami, albo dawali się prowadzić jednostce przewodzącej grupie. Jednak co myśleli o przywódcach i czy zastanawiali się, jak rozwijać kompetencje przywódcze, nie wiadomo, ponieważ nie zachowały się do naszych czasów żadne dające się odczytać zapisy na ten temat. W każdym razie, co myślał na temat przywództwa człowiek z Cro-Magnon, pozostanie jedną z nieodgadnionych zagadek historii ludzkości. Możemy się jednak domyślać z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością, że kwestie zdobywania władzy (pozycji przywódcy) i sukcesji były rozstrzygane przy pomocy przewagi fizycznej.

Być może pierwszym teoretykiem przywództwa był żyjący w V wieku p.n.e. Sokrates. Wprawdzie sam nie pozostawił po sobie żadnych materiałów pisanych, jednak jego poglądy zostały odnotowane przez innych filozofów i historyków greckich, między innymi przez Platona i Ksenofonta. On i jego następcy głosili wyjątkowo światłe poglądy i do dziś niektórzy badacze zajmują się dowodzeniem, że wiele współczesnych teorii ma swoje korzenie lub było pierwotnie odkrytych w starożytnej Grecji. Wyjątkowość tych poglądów wynika (także) z faktu, że przed demokracją ateńską i po niej, jak również współcześnie w innych miejscach znanego świata, mieliśmy do czynienia z wiekami raczej ciemnymi. Władza była absolutna, przywódca często utożsamiany z bogiem, a popularne metody przewodzenia obejmowały intrygi, morderstwa przeciwników czy odpowiedniki dzisiejszych wrogich przejęć – wojny.

Mimo że zagadnienie przywództwa znajduje się od tysiącleci w kręgu zainteresowania badaczy, a praktycy w większości doceniają jego znaczenie dla skuteczności organizacji, wciąż trudno o jednomyślność co do niektórych kluczowych zagadnień z nim związanych. Coraz bliżej nam do zgody co do definicji przywództwa (Czym jest? Kiedy mamy z nim do czynienia?), jednak przegląd literatury pokazuje, że wciąż trudno o zgodę przy próbach odpowiedzi na pytania takie jak:

- Jak stać się dobrym liderem?

- Jakie cechy charakteryzują dobrego lidera?

- Czy w ogóle można przywództwo rozwijać? A jeśli tak, to jak?

Historia poszukiwania recepty, uniwersalnej formuły przywództwa, czegoś na kształt świętego Graala, jest raczej historią błądzenia niż odnajdywania. Klaserem pomysłów i sloganów. Pamiętnikiem wypełnionym opowieściami o tym, co liderzy jedzą na śniadanie, na obiad i kolację oraz w jakiej kolejności odbywa się konsumpcja posiłków.

Ten brak jednomyślności prowadzi do różnych podziałów, z których dwa zdają się być najistotniejsze ze względu na ważne praktyczne konsekwencje, które ze sobą niosą.

Pierwszy z nich to podział na tych, którzy wierzą, że przywódcą trzeba się urodzić, oraz tych, którzy utrzymują, że przywództwo można i należy rozwijać. Praktyczne implikacje są następujące:

- Jeżeli wierzysz, że przywództwo można i warto rozwijać, to:

- Jesteś przekonany, że można rozwijać w sobie przywództwo i zwiększać swoją skuteczność (poprzez naśladownictwo, rozwój kompetencji, prace nad charakterem itd.).

- Chętnie inwestujesz w rozwój własny i współpracowników.

- Chętnie stosujesz rekrutację wewnętrzną, rozwijasz programy rozwoju i sukcesji.

- Jeżeli nie wierzysz, że przywództwo można i warto rozwijać, to:

- Jesteś przekonany, że o skuteczności przywódcy decydują przede wszystkim dane od boga talent lub charyzma.

- Co za tym idzie, masz przekonanie, że nie ma sensu inwestować w programy rozwoju kompetencji.

- Masz raczej skłonność do poszukiwania tzw. świeżej krwi na rynku pracy niż do rozwijania programów rozwoju i sukcesji.

Drugi głęboki podział dotyczy tego, czy rozwijając swoje przywództwo, powinniśmy uczyć się technik, czy zachowań, czy też raczej pracować nad sobą, swoim charakterem, starając się być coraz lepszym człowiekiem.

Recenzując amerykańską literaturę na temat samorozwoju i psychologii sukcesu, Stephen Covey[4] zauważył powyższe dwie postawy reprezentowane przez różnych autorów, które nazwał etyką charakteru i etyką osobowości. Jego zdaniem amerykańska literatura sukcesu drugiej połowy XX wieku skupiała się przede wszystkim na rozwijaniu zewnętrznych oznak osobowości: celowego budowania poprzez techniki i zachowania pewnego pożądanego wizerunku. Jego zdaniem ta tendencja jest w sprzeczności z publikacjami wcześniejszego okresu, które koncentrowały się na uniwersalnych wartościach i za przyczynę sukcesów uznawały wielkość charakteru, gdyż „w ostatecznym rozrachunku to, kim jesteśmy, wyraża daleko więcej niż cokolwiek, co mówimy czy robimy”.

Zjawisko zaobserwowane przez Coveya ma jednak ogólniejszy charakter – wykracza poza obszar kultury amerykańskiej i dotyczy znacznie dłuższego okresu. Jest to jeden z bardzo starych dylematów, który można by nazwać szekspirowsko: „czy być, czy grać”. W dzisiejszej rzeczywistości w ramy pierwszego wyboru wpisują się wszelkie aktywności rozwojowe związane z poszukiwaniem wartości, rozwój duchowy, szczera działalność charytatywna. Przykłady drugiego wyboru to spora część działań marketingowych, PR (np. działalność charytatywna prowadzona i nagłaśniana w celu budowania wizerunku), pozytywne myślenie, techniki programowania neurolingwistycznego (NLP) lub techniki manipulacji i kierowania wrażeniem.

Moim zdaniem powyższe dylematy mają coraz mniejsze znaczenie. Skrajne, ortodoksyjne podejście do zagadnienia może prowadzić do zaciętego sporu, emocjonującej debaty, jednak nie byłoby ono praktyczne. Zwolennikom „bycia” nie zaszkodzi uczenie się nawyków, a zwolennicy trików są bardziej wiarygodni, pracując nad autentycznością. Jedno i drugie wiąże się z potrzebą przystosowania do współczesnych realiów, w których trudno o skuteczność tak bez PR-owego szlifu, jak i bez pracy nad wnętrzem.

Publikacje na temat przywództwa występują w co najmniej czterech podstawowych wariantach: rzetelny naukowo podręcznik, naukowy lub nie opis modelu lub teorii, poradnik (lista złotych myśli) albo biografia wielkiego przywódcy. Przykładem opisu teorii może być artykuł Jima Collinsa Przywództwo piątego stopnia. Prawa przywództwa Johna Maxwella są ilustracją zbioru rad dla liderów. Biografii i autobiografii takich postaci jak Sam Walton, Lee Iacocca czy Akio Morita jest multum. Ciekawym przykładem łączenia biografii z poradnikiem są publikacje amerykańskiej legendy zarządzania Jacka Welcha. Stosunkowo łatwo dostępne, szczególnie dla czytelnika znającego angielski, są podręczniki akademickie. Monografie i artykuły naukowe rzadko kiedy przeciekają do publicznego obiegu. Wreszcie, należy wspomnieć o piątym źródle wiedzy. Firmy konsultingowe oferują poglądowe, nierzadko łatwo dostępne materiały. Zalecana ostrożność – niektóre stwarzają pozory naukowości, choć są oparte na anegdotach lub popularnej psychologii.

Podsumowując stan wiedzy i dyskusji na temat przywództwa – wygląda na to, że trudno jest jednoznacznie określić, czym przywództwo jest, a wiele tez pozostaje nieudowodnionymi. Opinie sceptyków i krytyków branży rozwoju przywództwa, choć każą otworzyć oczy, nie podpowiadają, co robić. Nie mogąc dowieść racji absolutnej, chcę opisać, co ludzie uważają za przywództwo oraz – jako lider i konsultant – podkreślić te elementy i narzędzia, które wydają się działać w praktyce. W dużej mierze książka będzie subiektywną opowieścią kustosza z malarskim zacięciem.

Przywództwo a zarządzanie

Za Druckerem wielu uważa, że zarządzanie jest wykonywaniem zadań właściwie – poprawianiem wydajności operacyjnej, maksymalizowaniem przychodów i redukowaniem wydatków. Przywództwo z kolei jest wybieraniem, co należy robić – określaniem priorytetów organizacyjnych i takim alokowaniem zasobów materialnych i ludzkich, które zapewni realizację wizji. Przywództwo jest to umiejętność oddziaływania na grupę w dążeniu do określonych celów. Źródła takiego wpływu mogą być formalne – mogą wynikać na przykład z zajmowania kierowniczego stanowiska w organizacji. Ponieważ stanowisko daje pewne uprawnienia, jednostka może przyjmować rolę przywódcy ze względu na zajmowaną pozycję. Można zaobserwować jednak, że nie wszyscy przywódcy są kierownikami, jak również nie wszyscy kierownicy są przywódcami. Ta praktyczna obserwacja doprowadziła do wykształcenia się sporej grupy badaczy postulujących rozgraniczenie przywództwa i zarządzania. Ich zdaniem menedżerowie starają się opanowywać zachodzące procesy, poszukują stabilności oraz instynktownie dążą do tego, by od ręki rozwiązywać pojawiające się problemy – niekiedy zanim jeszcze w pełni zrozumieją ich znaczenie. Liderzy odwrotnie – tolerują chaos i brak struktury, a rozwiązywanie problemów starają się przesuwać w czasie do momentu, gdy lepiej poznają naturę rzeczy.

Inni zwracają uwagę na komplementarność obu podejść, twierdząc, że zarządzanie (management) i przywództwo (leadership) to dwie różne, lecz uzupełniające się role. Menedżerowie wspierają stabilność, podczas gdy przywódcy są motorem sprawczym zmian. Zwolennicy komplementarności postulują, że w dzisiejszych czasach sukces jest możliwy jedynie poprzez znalezienie równowagi pomiędzy tymi sprzecznymi działaniami.

Jako kustosz z własnym zdaniem uważam, że jeśli odrzemy zjawisko przywództwa z egzaltacji i retoryki, to w zasadzie otrzymamy to samo, co kierowanie zespołem. Historyczny podział na przywództwo i zarządzanie dziś jest sztuczny. Miał sens w pierwszej połowie XX wieku, gdy dominowały podejścia zarządcy plantacji czy kaprala w wojsku. Przy okazji to przykład na to, jak raz wdrukowany paradygmat (pogląd Druckera) jest powielany, mimo że czasy się zmieniły i taki podział nie ma już sensu. Dowód? Voilà!

Ćwiczenie – Mentalny minieksperyment

Przeczytaj tabelę.

Tabela 1. Menedżer a lider[5]

Menedżer

Lider

- racjonalny

- rzeczowy

- wytrwały

- bezkompromisowy

- analityczny

- poukładany

- rozważny

- stanowczy

- stabilizujący

- centralizuje wiedzę

- pełen rezerwy

- chłodny i wycofany

- rzadko przyznaje się do błędu

- realizator

- zachowuje się jak szef

- właściwie wykonuje

- rozkazuje, wykorzystując stanowisko

- zorientowany na rezultaty (liczby)

- wizjonerski

- żarliwy

- kreatywny

- inspirujący

- nowatorski

- odważny

- z bujną wyobraźnią

- gotowy do eksperymentowania

- niezależnie myślący

- dzielący się wiedzą

- ufny

- promieniejący ciepłem

- wyraża pokorę

- inicjator

- zachowuje się jak coach, konsultant, nauczyciel

- nadaje kierunek i priorytety

- inspiruje, wykorzystując idee

- świadomy, że rezultaty dostarczają ludzie

Następnie zamień nagłówki tabeli. Alternatywnie możesz każdą z cech zamienić na przeczący odpowiednik. Odpowiedz sobie na pytanie: Czy naprawdę chcemy nie-odważnych menedżerów bez wyobraźni oraz liderów, którzy są nieanalityczni i często przyznają się do błędów?

Wreszcie, współcześnie lider i menedżer to ta sama osoba. Mit obalony.

Moda czy potrzeba

Jedna z metafor stosowanych dla opisania rozwoju ludzkiej myśli to wahadło, balansowanie między skrajnymi położeniami. Albo sinusoida: raz pod wozem, raz na wozie. W podobny sposób można opisywać modę – raz przychodzi, raz odchodzi. Poza tym przywództwo bywa nieco różnie traktowane pomiędzy nacjami czy kulturami. Jedni powiedzą, że to niuanse, inni znajdą przykłady na fundamentalne rozbieżności, ale różnice są dostrzegalne – weźmy choćby skontrastowane zestawienie narodowych temperamentów: Włochy, Norwegia, Korea.

Na całym świecie, a w świecie angielskojęzycznym w szczególności, co rok wydaje się tysiące publikacji, które w mniej lub bardziej bezpośredni sposób traktują o przywództwie, pouczają, udzielają rad. Poradniki – jeśli niedokończone w samolocie lub otrzymane w prezencie – są często odstawiane na półkę do przeczytania w bardziej dogodnym terminie. Alternatywnie kończy się na pobieżnym przeczytaniu tekstu i jakiejś płytkiej refleksji: „fajne!”, po której nie następuje wdrożenie konkretnych działań. Innym źródłem inspiracji są portale z wiedzą (oraz „wiedzą”), strony blogerów i firm doradczych. Wpisanie w wyszukiwarkę internetową słowa leadership zwróci mnóstwo odwołań do stron, literatury, memów. Pełno jest prostych z pozoru formuł pod tytułami podobnymi do „5 najczęstszych błędów” czy „10 rad jak być lepszym liderem”. Digitalizacja oraz proliferacja informacji zmienia nasze nawyki – przeładowanie informacją zmusza do korzystania z krótkich form (tekst, infografika), co nie sprzyja jakości. Jak to zwykle bywa, ilość informacji i źródeł nie przekłada się na jakość.

W dzisiejszym stechnologizowanym świecie zachodnim zdominowanym przez media społecznościowe mamy coraz więcej PR-u – nawet jak nazwiemy to oferowaniem darmowego kontentu w celach marketingowych – a coraz mniej konkretu. Piszę to bez cienia złośliwości czy pretensji do jakiejkolwiek osoby lub instytucji. Sam to czasem robię – używam skrótów lub infografik w mediach społecznościowych. To raczej wyraz zadumy nad charakterem dzisiejszej rzeczywistości, w której trudno ocenić wartość informacji, a łatwo można dać się zmanipulować lub nabrać na kreatywny buzz, clicbait czy lead.

Zagadnienie przywództwa jest tematem silnie eksploatowanym komercyjnie. Podobnie jak zdrowie, szczęście i pieniądze w sferze rozwoju osobistego, efektywność w dziedzinie osiągania rezultatów poprzez innych ma status kamienia filozoficznego. I nikt nic sobie nie robi z przestróg sceptyków, choćby takich jak prof. Pfeffer, którzy a to alarmują, że mimo wielu setek książek ukazujących się na temat zarządzania każdego roku mało kto się z nich uczy i wyciąga wnioski, a to pokazują, że postulaty na temat dobrego przywództwa są często wyssane z palca, a przynajmniej oparte na idealistycznych lub niesprawdzonych założeniach.

O przywództwie wypowiadają się spece z różnych dziedzin – menedżerowie, badacze, popularyzatorzy czy tzw. coachowie – jak czasem nazywani są mówcy motywacyjni i specjaliści od rozwoju. Ten natłok informacji, ten wysiłek całej rzeszy osób ma jednak sens. Wydaje się, że istnieje obiektywna potrzeba zaspokajania ludzkich potrzeb w zakresie przywództwa, zarządzania – wykonywania z powodzeniem roli szefa. Także pewnego przewodnictwa – na podobieństwo tego turystycznego – po tym rozległym i owianym mgłą tajemnicy zagadnieniu.

Przywódca a zespół

W ofertach firm szkoleniowych często obok siebie współistnieją kursy lub warsztaty traktujące budowanie efektywnych zespołów oraz rozwijanie umiejętności liderskich jako odrębne tematy, zadania wymagające jakoby innego zestawu kompetencji. Autorzy często poświęcają zagadnieniom budowania zespołów oraz rozwijania przywódców odrębne pozycje książkowe – tak jest w przypadku choćby Johna Adaira albo Kena Blancharda i jego współautorów. Jest to w pewnym sensie uzasadnione. Wprawdzie przywództwo nie istnieje w próżni, bez rzeszy ludzi dających się prowadzić, jednak nauka na temat funkcjonowania zespołów stanowi łatwe i zarazem interesujące podejście.

Skuteczny zespół powinien mieć wspólny cel oraz pewien kodeks postępowania. Jego członkowie powinni także podzielać pewne wartości, które będą nimi kierować w dobrych i trudnych czasach. Nawet osoby z marginesu społecznego mają wspólny kodeks, zasady, język, co tylko potwierdza, jak silna jest ta potrzeba. Budowanie zespołu jest immanentną częścią zestawu zadań lidera. Nawet jeśli czasowo zespół może potrzebować interwencji zewnętrznego konsultanta, mediatora lub coacha, nikt nie zwolni lidera z obowiązku dbania o efektywność i morale tradycyjnego zespołu.

W trakcie swojej kariery zawodowej jako członek lub lider pracowałem w rozlicznych zespołach i wiem z praktyki, że zachowania przywódcze i budowanie zespołu to w zasadzie to samo. Owszem, zespół warto uformować, być może wprowadzić jakiś element inicjacji, ale wiemy też z eksperymentów psychologicznych[6], że wystarczy samo wyodrębnienie grupy spośród innych grup, aby pojawiła się więź. Te więzi lubią się umacniać na tyle, że z czasem organizacje natrafiają na problem tzw. silosów – grup, które dobrze czują się we własnym gronie i niechętnie współpracują z innymi grupami.

Istnieją niuanse pomiędzy zespołami stałymi, projektowymi i wirtualnymi, ale nie ma specjalnych odrębnych recept na ich tworzenie. A już na pewno receptą na budowanie zespołu nie są częste imprezy integracyjne – co postaram się dowieść w dalszej części książki. Usłyszałem kiedyś na szkoleniu, że najlepszym sposobem na budowanie zespołu projektowego jest… wspólna praca nad projektem. Przez analogię, wszystko to, co należy do zadań lidera, służy przekształcaniu grupy nieznajomych w sprawny zespół.

Zadania menedżera według Petera Druckera:

(…) podstawowych operacji jest w pracy menedżera pięć. Razem owocują zintegrowaniem zasobów w żywy i rosnący organizm.

Menedżer, po pierwsze, ustala cele (…)

Po drugie, menedżer organizuje (…)

Po trzecie, menedżer motywuje i informuje. Z ludzi odpowiedzialnych za różne zadania tworzy zespół (…)

Czwartym podstawowym elementem pracy menedżera jest zadanie pomiaru. Menedżer ustala mierniki ocen (…)

I po piąte, menedżer rozwija ludzi (…) Menedżer nadaje im kierunek albo sprowadza ich na manowce. Coś z nich wydobywa albo ich tłamsi. Umacnia w nich prawość albo ich korumpuje. Uczy ich trzymać się prosto i twardo albo ich deformuje.

Każdy menedżer robi to wszystko w toku zarządzania – zdając sobie z tego sprawę, albo i nie. Może to robić dobrze albo fatalnie. Ale robi zawsze[7].

Synonimy i metafory przywództwa

O ile naturalne i dosyć oczywiste wydaje się definiowanie przywództwa poprzez porównanie go do zarządzania, o tyle kilka innych dostępnych w literaturze porównań lub metafor można uznać za nieoczywiste.

- Lider jako nauczyciel. Takie porównanie pojawia się na przykład w pismach Blancharda oraz Senga[8]. Zdaniem tego ostatniego współczesna organizacja, aby przetrwać lub odnieść sukces, musi się przystosowywać. We współzależnym dynamicznym i nieprzewidywalnym świecie model „góra wie najlepiej” nie działa. Kluczem do sukcesu jest między innymi zespołowe, organizacyjne uczenie się, a rolą liderów jest – najprościej to ujmując – jego ułatwianie. Tylko dzięki gotowości do eksperymentowania w celu odkrywania nowych szans biznesowych firmy będą w stanie znajdować źródła wzrostu. W modelu nowej organizacji Senga lider to nie belfer ani mentor, ani trener wiedzący lepiej, tylko osoba odpowiedzialna za systemowe organizacyjne uczenie się w celu adaptacji do uwarunkowań rynkowych.

- Lider jako coach. Niektórzy podkreślają, że czasy autorytarnych liderów minęły. Współczesny lider powinien na podobieństwo coacha pomagać członkom zespołu w interpretowaniu informacji i nadawaniu im sensu oraz w zawodowym rozwoju. Na przykład Peterson i Hicks postulowali, aby zapewniając okazje do uczenia się i udzielając wsparcia pracownikom, różnicować podejście w zależności od ich sytuacji i unikalnych potrzeb. Działania można zaklasyfikować do trzech grup, które można by nazwać: 1) naucz standardu; 2) wskaż kierunek; oraz 3) daj swobodę działania[9]. Firma, aby przetrwać, musi być konkurencyjna. Dział badań i rozwoju (R&D – research & development) zapewnia konkurencyjność firmy w obszarze techniki lub produktu. Liderzy zapewniają C&D (coaching & development) – dbają o rozwój ludzi i w ten sposób zapewniają „konkurencyjność w obszarze kapitału ludzkiego”. Jest to niezbędne z kilku powodów. Ponieważ zmiana jest nieunikniona, pracownicy muszą się szybko uczyć i przystosowywać do zmiany. Ludzie lubią i chcą się uczyć. Wreszcie, kompetentni, samodzielni, zorientowani na wspólny cel, elastyczni i wielofunkcyjni pracownicy są źródłem przewagi konkurencyjnej.

- Lider jako motywator. Według klasycznego podejścia (np. Fayol) istnieją następujące role kierownicze lub funkcje realizowane przez menedżerów:

1. prognozowanie i planowanie – dzięki nim kształtowane są cele i plany działania;

2. organizowanie i dobór personelu (staffing) – zapewniane są zasoby do realizacji zamierzeń;

3. dowodzenie (nakazywanie, komenderowanie) – kierownictwo oddziałuje na personel;

4. koordynowanie – łączenie i harmonizowanie podejmowanych działań;

5. kontrolowanie – sprawdzanie, czy rzeczy idą w zamierzonym kierunku[10].

O ile większość funkcji pozostaje w zasadzie niezmieniona do dziś, o tyle metody oddziaływania na personel przeszły sporą transformację. Zapewne także pod wpływem Druckera zamiast o rozkazywaniu zaczęto mówić i pisać o motywowaniu. Pod koniec lat 80. wyraźnie widać, że autorzy zastąpili dowodzenie motywowaniem, a czasem zaczynają używać słowa przywództwo[11]. Dziś dla niektórych lider to po prostu zręczny motywator.

- Lider jako sługa. Tradycyjnie przywództwo jest rozumiane jako zdobycie władzy i korzystanie z niej przez osobę znajdującą się wysoko, często najwyżej w jakiejś hierarchii. Wydaje się, że prawie równie leciwą koncepcją jest przywództwo służebne. Od dawna w różnych kulturach przewija się wątek innego przywódcy, takiego, który nie korzysta z przywilejów władzy wynikającej z urodzenia lub stanowiska, ale zdobywa ją pomału, będąc w pierwszej kolejności sługą swego klanu, grupy, narodu itp. Zwolennicy służebnego przywództwa dopatrują się jego śladów w starożytnych pismach, w słowach Chrystusa (zagubionych gdzieś między wierszami spisanego dawno po nim i z pamięci innych Nowego Testamentu) czy w życiu i słowach Mahatmy Gandhiego.

Na przykład według Daodejing, Księgi Drogi i Cnoty – tajemniczego chińskiego traktatu filozoficznego, którego autorstwo oraz dokładna data powstania pozostają tajemnicą – istnieje coś w rodzaju hierarchii liderów. Ponoć Laozi ponoć pisał na ponoć około 500 lat przed Chrystusem:

„Najwyżej w hierarchii władców jest ten, którego istnienie podwładni ledwie zauważają.

Po nim jest ten, którego kochają i wychwalają.

Po nim jest ten, którego się boją.

Po nim jest ten, którym gardzą i któremu się przeciwstawiają”.

Termin servant leadership ukuł gdzieś przed 1970 rokiem pewien inżynier, Robert Greenleaf, pracownik AT&T, amerykańskiego giganta telekomunikacyjnego i swego czasu jednej z największych firm na świecie. W trakcie swojej 38-letniej kariery Greenleaf zdał sobie sprawę, że powodzenie organizacji zależy od dobrego przywództwa. Menedżerowie skutecznych organizacji zachowywali się przede wszystkim jak wspierający coachowie i starali się służyć celom organizacji jako całości i jednocześnie wspierać realizacje celów poszczególnych pracowników. Jak to zwięźle określił: „Organizacja istnieje dla jednostki w takim samym stopniu, jak jednostka istnieje dla organizacji”[12]. Ten pogląd nie był w tamtych czasach popularny.

Greenleaf przeszedł na emeryturę i zaczął pisać na chwilę przed moimi narodzinami. Miał licznych znajomych i przyjaciół. Należeli do nich między innymi Peter Drucker i Alfred Korzybski. Co najmniej kilku autorów zaczęło szerzyć własną interpretację służebnego przywództwa. Łatwo zaklasyfikować przywództwo służebne do grupy idealistycznych, utopijnych koncepcji. Jednak w słowach samego autora tej koncepcji jest sporo racjonalności i transakcyjnego podejścia. Firma/szef są na tyle dla pracownika, na ile pracownik dla firmy/szefa.

Kim jest przywódca służebny według Greenleafa?

Przywódca służebny koncentruje się przede wszystkim na rozwoju i dobrostanie ludzi oraz społeczności, do których oni należą. Podczas gdy tradycyjne przywództwo wiąże się zasadniczo ze zdobywaniem władzy i korzystaniem z niej przez jedną osobę ze „szczytu piramidy”, to przywództwo służebne polega na czymś innym. Lider sługa dzieli się władzą, stawia potrzeby innych na pierwszym miejscu i pomaga ludziom rozwijać się i osiągać tak wiele, jak to możliwe.

Podsumowując – spór o to, czy kierowanie zespołem i przewodzenie zespołowi jest tym samym, czy raczej czymś istotnie odmiennym, przypomina dyskusję akademicką nad wyższością świąt Wielkiej Nocy nad świętami Bożego Narodzenia. Pytania, które są istotne z praktycznego punktu widzenia, to jak poprawiać jakość przywództwa – co robić, czego unikać. Jak łączyć własne słabości i talenty w imię skutecznego przewodzenia zespołom pracowniczym.

Przypisy

Wstęp

[1] The Owner’s Manual for the Brain. Czwarte, zaktualizowane wydanie ukazało się w 2014 roku.

[2] Dziewiąte wydanie z 2014 roku nie doczekało się tłumaczenia na polski i dostępne jest w języku angielskim. Szczegóły wydania w bibliografii.

[3] Oryginalny tytuł: (The Economist) Guide to Management Ideas and Gurus.

[4] Niektóre eksperymenty psychologiczne zdecydowałem się odrzucić, ze względu na rażące moim zdaniem braki metodologiczne lub jednoznaczne dowody fałszerstwa.

[5] Tom Peters, niegdyś konsultant firmy McKinsey, jest dziś światowym guru zarządzania, autorem bestsellera In Search of Excellence, napisanego wspólnie z Robertem Watermanem (wyd. pol. W poszukiwaniu doskonałości w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2011). Pomimo fiaska wielu firm uznanych przez niego za doskonałe, poważnych wątpliwości metodologicznych oraz krytyki autorytetów naukowych (Rosenzweig, Kahneman) Peters pozostaje wielkim guru zarządzania oraz ma naśladowców (Jim Collins). W sporcie odbierają tytuły za nieetyczną walkę, ale w branży poradnictwa rozwojowego czy biznesowego – jakoś nie.

Rozdział 1

[1] Spisane z wystąpienia Johna Adaira z września 2013 zatytułowanego How to be a Great Leader, https://www.londonbusinessforum.com/past-events/2013-09 oraz https://youtu.be/w_9NkApoAqY.

[2] EBM – evidence based management.

[3] BS to eufemistyczny skrót od bull shit, po ang. kupa lub ściema.

[4] Czytaj kowi lub kawi.

[5] A.J. DuBrin, Leadership: Research Findings, Practice, and Skills (6th ed.), South-Western Cengage Learning, Mason 2010, s. 5.

[6] Patrz: paradygmat grupy minimalnej Tajfela w dodatku.

[7] P. Drucker, Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 505.

[8] P.M. Senge, The Leader’s New Work: Building Learning Organizations, „Sloan Management Review”, Fall 1990, s. 7–23.

[9] D.B. Peterson, M.D. Hicks, Leader as Coach, Personnel Decisions, Minneapolis 1996, s. 22–23.

[10] Por. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2009, s. 647.

[11] Por. L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1994, s. 156–179.

[12] Por. https://www.greenleaf.org/robert-k-greenleaf-biography/, dostęp: 01.06.2017.