Spis treści

WSTĘP

ROZDZIAŁ 1: KRÓTKIE HISTORIE O ZAUFANIU

Zarys relacji pracowników z pracownikami

Zarys relacji pracodawcy z pracodawcą

Zarys relacji pracodawcy „ze sobą”

Zarys relacji pracownika „ze sobą”

ROZDZIAŁ 2: DROGA DO ZAUFANIA

Labirynt interesów

Krzyk pierwotny

Randka

Flirt

Emocje

Poznanie

Cele

ROZDZIAŁ 3: KALEJDOSKOP ZAUFANIA

Labirynt komunikacji

Wizje przyszłości

Narzędzia zaufania

Narzędzia elastyczności

Zarządzanie odwagą

Niewygodne pytania

Walka z przypadkowością

ROZDZIAŁ 4: ORGANIZACJA ZAUFANIA

Organizować zaufanie

Ciągłość pracy

Ciągłość wiedzy (czyli walka organizacji z obojętnością)

Cel uświęca wiedzę

Szkolenia

Przekazywanie wiedzy

Ciągłość komunikacji

Organizacja słuchania

Kontrola komunikacji

Ciągłość odpowiedzialności

ROZDZIAŁ 5: ZDOBYWAĆ RYNEK ZAUFANIEM (PODSUMOWANIE)

Identyfikacja

Dlaczego my

Zaufanie jako wartość dodana

Wyjątkowa osobowość firmy

Identyfikacja otoczenia

Wstęp

Podczas pisania tej książki cały czas wyobrażałem sobie, jaki mądry, długi wstęp mógłbym napisać do tak ciekawego tematu. Ale w trakcie pracy wszystkie pomysły się zredukowały do jednego prostego wniosku: mimo że żadna transakcja nie jest możliwa bez minimum zaufania między stronami, idea zaufania w organizacji została przez środowisko gospodarcze potraktowana całkowicie karykaturalnie. Współczesne zasady i obyczaje komunikacji biznesowej pozbawiły ją sensu. Pomyślałem, że czas, aby zaufanie przestało być narzędziem na rzecz biznesu, a stało się metodą, dzięki której biznes okaże się bardziej skuteczny.

Rozdział 1

Krótkie historie o zaufaniu

Zarys relacji pracodawców z pracownikami

Panowie i słudzy, szansa rewolucji przemysłowej,

trauma XX wieku, zbawienie w konsumpcji?

Kiedy zacząłem się zastanawiać, z punktu widzenia historii, nad relacjami między pracodawcami i pracownikami, odruchowo pomyślałem o parze Marks i Engels. Nikt przed nimi nie zajął się tym zagadnieniem tak szeroko, choć relacje te istniały od zawsze i zawsze były problematyczne, niezrównoważone, skrajnie niesprawiedliwe. Logika była prosta: naciskać na wykonanie jak najwięcej pracy w zamian za jak najmniej pieniędzy. Przez wiele wieków zwykła praca nie miała wartości, i to w niemal każdej kulturze. Od czasów budowania piramid, kiedy system motywacyjny opierał się głównie na laniu biczem, do opisów w książkach Emila Zoli, ledwo ponad sto lat temu, niewiele się zmieniło.

Przez setki lat nikt się nie skarżył. Uznawano to za naturalny stan rzeczy; ten, kto ma władzę, może więcej, nie tylko w ramach stosunku pracy. Kiedyś we Francji obowiązywał zwyczaj zwany droit de cuissage, polegający na tym, że w noc poślubną pracownik udostępniał swoją świeżo poślubioną żonę panu. Praca nie miała wartości, ponieważ bycie pracownikiem nie miało nic wspólnego z ludzką godnością. Wręcz przeciwnie, skazywało na bycie upokarzanym. Władza i majątek były wyższymi wartościami niż życie ludzkie.

W wielu miejscach na ziemi podobnie prymitywne podejście nadal niestety obowiązuje: wyzysk poszukiwaczy siarki w Wenezueli, robotników na budowach w Dubaju, w koncernach naftowych w Afryce. Istnieją tysiące przykładów, w których pojęcie „godność pracownika” jest zbyt abstrakcyjne lub przeszkadza. Ale w tak zwanych cywilizowanych rejonach świata czasy czystej eksploatacji raczej się skończyły, i to bezpowrotnie. Wyzysk pracowników jeszcze istnieje, w środku Europy kierownicy budowlani potrafią jeszcze zakopać trupa robotnika bez papierów po śmiertelnym wypadku ni vu ni connu[1], ale powiedzmy, że takie praktyki nie są już częścią naszej kultury pracy. Są patologiami, z którymi oficjalnie się walczy. Kto wie, czy Europa nie zawdzięcza tego między innymi Marksowi, który urodził się w Niemczech, gdzie, jak by nie było, słowo Arbeit[2] budzi teraz religijny szacunek. Później brodaty myśliciel pojechał dumać nad swoimi poglądami we Francji, gdzie wszystko, co nowe, jest mile widziane, bo może się przydać do następnej rewolucji, a na koniec trafił do Anglii, gdzie wszystko, co dziwne, jest święte.

A dla ówczesnych ludzi teorie jego dziwne były na pewno. Jakaś mieszanina filozofii, socjologii, ekonomii i polityki nie do zrozumienia. Gdyby nie Engels, który to wszystko ładnie uporządkował po śmierci kolegi, nikt by nigdy nie wiedział, od jakiej strony to ująć i jak rozumieć apele tego materialisty o rewolucję klas. I to pomimo że marsz historii był już w toku: rewolucja przemysłowa ciągnęła już za sobą początek zmian, które prędzej czy później musiały wpłynąć na przekształcenie świadomości ludzkiej. Jak tylko się rozpoczęła, relacje pracownik-pracodawca zaczęły się zmieniać, przede wszystkim dlatego, że komunikacja międzyludzka stała się łatwiejsza. Większe skupiska ludzi, szybsze przemieszczanie się po świecie, rozwój demograficzny, urbanizacja… to wszystko sprawiło, że nagle, czyli chaotycznie, ludzie więcej się ze sobą kontaktowali. Pajęczyna komunikacji niesłychanie się rozrosła, a wraz z nią świadomość ludzi na temat własnego losu.

Czujność panów również od razu się zaostrzyła. W pierwszej fazie ery przemysłowej robotnicy byli trzymani krótko, jakby właściciele przeczuwali, czym grozi to ułatwienie kontaktów międzyludzkich. Degradacja kondycji pracowników do roli trybików, stwarzanie atmosfery strachu, traktowanie ich jak bezdusznych narzędzi – to typowe metody tłumiące niezależne myślenie. Ta sama logika, co w obozach koncentracyjnych wiele lat później: odebrać ludziom godność, by zapomnieli, że są ludźmi. Ta sama logika, ale nie ta sama motywacja, na szczęście. O ile w przypadku obozów hitlerowskich chodziło o kontrolowanie i unicestwienie domniemanego wroga, w fabrykach XIX wieku chodziło o utrzymanie kontroli nad własnym bogactwem. Kim był robotnik i co myślał, nie miało żadnego znaczenia, o ile nie przeszkadzał. Chodziło właśnie o to, aby jego istnienie nie miało żadnego znaczenia, ale z czasem okazało się to ideałem nierealnym.

Historia przemysłu nabrała takiego tempa, że szybko kontrola nad wydarzeniami okazała się dla właścicieli obsesyjnym, donkiszotowskim dążeniem – znaleźli się oni bowiem w pułapce, którą sami spreparowali. Z jednej strony konsekwencje rewolucji przemysłowej prędzej czy później musiały doprowadzić do rewolucji społecznej, zagrażającej ich statusowi, a z drugiej nie mogli zrezygnować z coraz większej produkcji, by tego statusu nie stracić. Niesamowite, powstające i wciąż rosnące bogactwa na długo oślepiły ich na ów tragiczny paradoks. Nikt nie chciał myśleć, że to może się skończyć, nikt nie chciał się dzielić. Zresztą dzielić się z kim? Z tymi niedawnymi wieśniakami nieumiejącymi czytać ani pisać, dla których pieniądze nie były niczym więcej niż środkiem do przetrwania i kupowania alkoholu? Zamiast roztrwonić bogactwo na prymitywne potrzeby, należało inwestować, budować, tworzyć dobra… Rozmowy o podziale tego bogactwa były całkowicie nie do pomyślenia, jakby z innej galaktyki.

Początki ery nowoczesnej gospodarki nie sprzyjały więc budowaniu zaufania między pracodawcami i pracownikami. Ci pierwsi, gdyby mogli, wysłaliby drugich na bezludną wyspę i zastąpiliby ich robotami, a ci drudzy przywłaszczaliby sobie wszystko to, co pierwsi posiadali, wraz z ich żonami i córkami. Na szczęście nie byli oni zdani sami na siebie. Kler często spełniał rolę pojednawcy między klasami, które spotykały się u niego raz na tydzień, w niedzielę. Jednym starał się przypomnieć, że największym bogactwem jest miłość do bliźniego, a drugim obiecywał, że jeśli tu i teraz jest im ciężko, „tam i potem”, czyli w raju, na pewno już będzie dobrze. Grunt, aby panować nad emocjami. Były nawet próby pojednania wychodzące od panów, miały miejsce różne paternalistyczne inicjatywy, próbujące zmienić świat pracy w słodką sielankę (miasta ogrody, falanstery, familistery), gdzie wszyscy mieli mieć wszystko pod ręką i czuć się razem jak wielka rodzina. Ale ostatecznie bardziej służyło to skuteczniejszemu kontrolowaniu i optymalizacji mas robotniczych. Nastroje były coraz bardziej niespokojne: materializm, praktykowany przez bogatych i idealizowany przez biednych, rósł nieubłaganie w siłę – obietnice raju po piekle są kuszące, ale żyjemy teraz i coś z tego życia chcielibyśmy mieć. Po śmierci będzie za późno.

Nierealne obietnice to najgorsze, co może się wydarzyć w zarządzaniu ludźmi. Kiedy szwindel wychodzi na jaw, człowiek nie może już normalnie skupić się na pracy, tylko cały czas się zastanawia, jak długo chcą jeszcze z niego robić idiotę. Zaufanie do autorytetu momentalnie się rozpływa i wszystko, co u tego pracownika kiedyś było spontaniczne, staje się wymuszone. A wszystko, co wymuszone, działa tylko na krótką metę. Niektórym pracodawcom ta „krótka meta” wystarcza do osiągania celów, ale ci, którzy chcą się tą drogą wzbogacać przez dłuższy czas, nie unikną konfliktów.

Konflikt wpisany w geny rewolucji przemysłowej eksplodował na dobre dopiero w XX wieku. Cały ten wiek został przesiąknięty problemami walk klas, pomysłami na lepszy świat, nowymi regulacjami w stosunkach przedsiębiorca-wykonawca. Czasami to regulowanie odbywało się bardzo brutalnie, wręcz okrutnie, później raczej na drodze konsultacji, ale zawsze sytuacja była napięta.

Mówi się, że człowiek, który od dzieciństwa znał jedynie wojnę, potrafi się tylko bić. Ludzie pracy XX wieku są trochę w podobnej sytuacji; tyle nasłuchali się o sprzecznościach interesów między posiadającymi a zatrudnianymi, że teraz człowiek odruchowo, przy każdej rozmowie o gospodarce, nastawia się przyjaźnie lub bojowo wobec jednej lub drugiej strony. Kler w końcu w niczym nie pomógł, polityka usystematyzowała ten proces, związki zawodowe go zaostrzyły, a ekonomia rysowała dalej bezosobowe teorie, podczas gdy bez osób do pracy nie ma ekonomii…

Tę barierę budowali wszyscy, podczas gdy tak naprawdę mieli wspólny cel: polepszyć sobie życie materialne. Jedni dzięki pracy innych, drudzy dzięki pomysłom pierwszych. W przeciągu stu pięćdziesięciu lat nowoczesnej gospodarki relacje między panami a sługami specjalnie się nie poprawiły. Tylko magia konsumpcji potrafiła złagodzić nieufność, godząc, na chwilę pewnie, najbardziej powierzchowne aspekty tych interesów: sprzedawać i posiadać coraz więcej. Przynajmniej pozwala im to już przestać się bić, a zacząć choć trochę tolerować. Ale co się stanie z właścicielem, kiedy okaże się, że więcej sprzedać już się nie da? Co mu zrobi pracownik, kiedy okaże się, że nie da się już więcej skonsumować? Jeśli nie znajdą w międzyczasie innych płaszczyzn wymiany myśli, jeśli dalej nie będą potrafili połączyć czymś swoich partykularnych interesów, nastąpi kolejna rewolucja…

Zarys relacji pracowników z pracownikami

Atmosfera w pracy, poszukiwanie szczęścia, zmiana wroga

Stosunki między pracownikami są czymś, co w życiu codziennym dostarcza najwięcej emocji, najwięcej tematów do rozmowy w domach i w kawiarniach. Każdego wieczoru na pytanie „kochanie, jak ci minął dzień?” mamy coś do opowiedzenia o tym, co kolega dziś robił, mówił, jaki był dziś głupi, dziwny, miły itd. Powód jest prosty: z kolegami z pracy spędza się najwięcej czasu, więcej niż ze swoimi bliskimi. Nie stanowi to problemu samego w sobie, większość ludzi nawet się cieszy, że dzięki pracy poza domem mogą iść do ludzi, ale tych ludzi jednak nie wybraliśmy, nie mamy wpływu na ich obecność obok nas, a więc odruchowo postrzega się ich bardziej krytycznie niż znajomych. Nawet jeśli wydają się fajni, nie wiadomo, jak długo obcy człowiek może pozostać fajny. W każdej chwili jakaś prywatna motywacja może go zmienić, cały czas należy być czujnym. Jeśli natomiast okazuje się nieznośny, frustracja zacznie narastać. W środowisku pracy spokoju więc nie ma, myśli o tych relacjach nieustannie nurtują, nierzadko doprowadzają nawet do zmiany pracy, do depresji, a na co dzień warunkują dobre lub złe samopoczucia.

Nic dziwnego więc, że kiedy na rozmowie kwalifikacyjnej pyta się kandydata o jego motywację, odpowiedź „atmosfera w pracy” prawie zawsze figuruje w pierwszej trójce, czasem nawet przed argumentem finansowym. Pewnie niekoniecznie do końca szczerze, ale pokazuje to jednak pewną ewolucję mentalności, ponieważ nie zawsze tak było. Średniowieczni robotnicy, wędrujący od placu budowy do placu budowy i pracujący od świtu do zmierzchu, nie martwili się specjalnie o atmosferę w pracy, ale cieszyli się, że mają co jeść. O jakiej atmosferze ma być mowa, kiedy przez setki lat, aż do XX wieku, praca była nieszczęsnym przywilejem niższych sfer i niewolników? Właściwie przez bardzo długi czas nikt nie wpadł na to, aby szukać w niej szczęścia. Bardziej poszukiwano go w życiu pośmiertnym, w podążaniu za ideałem. Albo w alkoholu…

O atmosferę zaczęto się troszczyć, kiedy zatrudnienie stało się dla człowieka wartością, i w tym sensie możemy ją uznać za produkt luksusowy w kulturze pracy. Luksus niewyobrażalny za czasów, kiedy marzono o zwyczajnej sprawiedliwości. Wszystko było wtedy prostsze, wydawało się, że gdy relacje między pracodawcami i pracownikami wreszcie się ułożą, że kiedy praca, zamiast być hańbą, stanie się powodem do satysfakcji, do dumy, szczęście przyjdzie samo. Przez dziesiątki lat myślano, że za tym murem opresji może już być tylko lepiej, że zostaną najwyżej błahe problemiki, których rozwiązanie zależeć będzie tylko od nas. Mur okazał się jednak mirażem. Nie dość, że szczęścia dalej nie widać, nie wiadomo już nawet, w jakim kierunku patrzeć, by je dostrzec. Niby wszystko w porządku, wynagrodzenie może być, warunki ergonomiczne dopracowane, sama praca interesująca, szef podaje rękę co rano, przepuszcza nawet przed windą, właściwie wszystko, czego pragnąłem, kiedy byłem wasalem, niewolnikiem, robolem, bezrobotnym się zrealizowało, a jednak coś jeszcze jest nie tak, inaczej wyobrażałem sobie to szczęście – jako prostsze i bliższe, niczym ten mur, który kiedyś cały czas stał mi wyraźnie przed oczami.

Tymczasem sytuacja się skomplikowała; skoro środowisko pracy stało się w końcu terenem, gdzie człowiek może godnie zarabiać na życie, poprawić swoją pozycję społeczną, zrealizować osobiste ambicje, to znaczy, że poczucie szczęścia w pracy gra coraz większą rolę w poczuciu szczęścia w ogóle. A to jest już bardzo wysoki poziom oczekiwań. Historia „atmosfery w pracy” jest więc historią wędrowania stosunku do pracy z peryferii szczęścia indywidualnego, z miejsca, gdzie liczy się jedynie zaspokajanie podstawowych potrzeb, do jej serca, gdzie liczy się nie tylko to, aby coś mieć, ale i kimś być.

Od czasów egzystencjalistów wiemy jednak, że bycie kimś nie ma żadnego znaczenia, jeśli nikt tego nie widzi, nie podziwia. Jak być szczęśliwym bez szczęśliwych relacji z ludźmi, którzy nas otaczają, cokolwiek te „relacje” mają oznaczać dla konkretnej osoby? Od pracodawców nie oczekuje się już tylko sprawiedliwości, znośnego traktowania, podstawowego szacunku, podstawowych pieniędzy, ale i dobrych relacji z ludźmi, z którymi spędza się tyle czasu. Gdy praca stała się wartością, znaczenie drugiego człowieka, kolegi z pracy nagle wzrosło.

Co za presja, co za zmiana sposobu, w jaki się na niego patrzy! Wcześniej jak na kompana niedoli, teraz jak na barometr czyjegoś samopoczucia. Czy jest na taką odpowiedzialność przygotowany? Czy chce mu się taki ciężar nieść? Skądże! Nawet nie zadaje sobie tego pytania. Znajduje się przecież w identycznej sytuacji jak ten, który pracuje obok niego… Szczęście staje przeciwko szczęściu i zaczyna się wędrówka przez labirynt relacji: od wzajemnego uzależnienia do wzajemnej konkurencji. Bez kolegi z pracy szczęścia nie będzie, ale bez niego życie byłoby łatwiejsze. Pomaga, lecz przeszkadza, wymagana jest permanentna czujność, czujność, czyli nie do końca ufność. Czy wiadomo, co można mu powiedzieć, co można o nim powiedzieć, z kim można o nim rozmawiać…? A jeśli się obrazi i nie będzie chciał mnie zastąpić, kiedy będę musiał wziąć wolne? A jeśli źle zrozumie i poskarży się szefowi? A jeśli wykorzysta moją szczerość przeciwko mnie…? Obcy człowiek ma to do siebie, że nigdy nie wiadomo, jakie są jego ukryte motywacje, ambicje, zamiary… Wszystko jest możliwe. Czasy, kiedy pozycja społeczna była uwarunkowana pochodzeniem rodzinnym, już się skończyły, teraz każdy cwaniak może dojść do najwyższych stanowisk i dla każdego kariera osobista stała się priorytetem. Nie wiadomo, do czego kolega jest zdolny, by spełnić swoje ambicje. Nie wiemy, na ile pomagamy mu istnieć i odnaleźć się w pracy, a na ile przeszkadzamy w robieniu kariery i zaspokajaniu potrzeb.

Era konsumpcji, która na jakiś czas uspokoiła relacje pracowników z pracodawcami, z drugiej strony podgrzała wyścig szczurów. Droga do coraz bardziej wyszukanych zachcianek materialnych jest uwarunkowana coraz lepszą sytuacją zawodową, ale niestety nie wszyscy naraz mogą „pchać się” po najlepsze stanowiska. Pracodawcy, właściciele, którzy tak długo nie dopuszczali do dzielenia się swoimi bogactwami i przywilejami, którzy stanowili największą przeszkodę w wybiciu się, teraz zachęcają, wynagradzają sukcesy, sublimują tę rywalizację między pracownikami. Podoba im się sytuacja, w której jeden chce być lepszy od drugiego, choć nie zawsze ta rywalizacja bezpośrednio przyczynia się do podnoszenia skuteczności ich pracy. Gdzie stawka jest wysoka, tam rywalizacja może szybko stać się niezdrowa, tak że często nie chodzi już o to, kto pracuje lepiej, ale o to, kto jest najsprytniejszy, najbardziej wyrachowany, najbardziej zainteresowany sobą, a nie firmą. W sumie – kto będzie najlepiej umiał przerzucić na kolegę odpowiedzialność za klęski i przywłaszczyć sobie zasługi w przypadku sukcesu. Pracodawca pewnie o tym wie, ale za bardzo nie wnika, nie jest przecież wychowawcą, a dzięki temu sami ze sobą jego pracownicy się neutralizują. Grunt, że robota jest wykonana i że kiedy wracają wieczorem do domu, nie obmawiają jego, ale własnych kolegów. To ulga dla szefa, jednak czy dla firmy?

Zarys relacji pracodawcy z pracodawcą

Konkurencja, solidarność, samotność

Środowisko gospodarcze jest fascynujące. Występują w nim przeróżne postaci: pracodawca, pracownik, związki zawodowe, administracja publiczna, liczne instytucje kontrolujące, wspomagające. W zależności od kondycji gospodarki czy firmy, od kontekstu makro- i mikroekonomicznego, społecznego bądź politycznego, każdy może być wrogiem lub sprzymierzeńcem drugiego. Mając na uwadze fakt, że sens istnienia gospodarki to zysk i że każda z tych postaci może na niego wpłynąć oraz z niego czerpać, jest to środowisko nieustannych intryg. Ewolucja relacji między pracodawcami pokazuje to bardzo dobrze. Oparta jest na znalezieniu złotego środka pomiędzy realiami domagającymi się raz więcej konkurencyjności, a innym razem solidarności.

Dawno, dawno temu sytuacja była prosta: ludzie posiadający władzę eksploatowali nieszczęsnych z niższych sfer, którzy harowali na różnych budowach i polach, aby móc przeżyć, podczas gdy obok egzystowali rzemieślnicy, próbując zapewnić sobie godniejszy byt. Konkurencja była między klasami raczej niemożliwa, a w obrębie klasy solidarność niemalże genetyczna. Panował spokój na rynku. Wraz z postępem cywilizacji pojawiło się coraz więcej nowych zawodów, rzemieślników, handlarzy, więcej możliwości dla wszystkich, większe aspiracje, średniowieczny spokój nieco się zmącił. Wzbogacenie się nowych klas mogło przecież zagrozić społecznemu porządkowi, w związku z czym władze nie planowały dla nich znacznego dostępu do praw obywatelskich. No ale jak istnieć bez praw? Tworzyły się więc korporacje zawodów i pojawiły się pierwsze oznaki solidarności nie tylko genetycznej, ale i pragmatycznej, między ludźmi z podobnymi ambicjami. Korporacje potrafiły szybko ewoluować, tak jak wszystkie organizmy powstające w drodze naturalnej reakcji (w przeciwieństwie do tych, które trwają w przyzwyczajeniu). Zrozumiały, że najlepszy sposób na obronę własnych interesów to wyglądać jak najpoważniej, wzbudzać jak najwięcej szacunku i być niezastępowalnym w krajobrazie społeczno-ekonomicznym. A więc pod każdym względem wszystko szło w kierunku coraz większej regulacji zawodów – techniki wykonania, kryteria jakości, wynagrodzenia, ścieżki kariery, komercyjne zasady… Z czasem niektóre z nich stały się autonomicznymi ciałami prawnymi dla całego zawodu i nawet dla „podzawodów” powstających wokół nich z powodu coraz większych wymagań stawianych przez korporacje w kwestii umiejętności i specjalizacji.

Wzrastająca autonomia korporacji zaczęła jednak drażnić obserwatorów, kiedy okazało się, że służyła przede wszystkim bronieniu partykularnych interesów. Reguły stały się tak wyrafinowane, że dostęp do zawodów był coraz trudniejszy. Solidarność zawodowa miała swoje granice. Trzymać się razem – tak, ale pod warunkiem, że nas nie będzie za dużo. Chętnie podziwiamy, jakie piękne rzeczy za pomocą prymitywnych narzędzi potrafili kiedyś tworzyć i budować ludzie. Nie ma wątpliwości, że były one wynikiem dążenia do perfekcji i wymagały dużo cierpliwości, ale wynikały też z coraz większych wymagań wobec rzemieślników chcących przystąpić do korporacji. Żeby móc uprawiać zawód, trzeba było być mistrzem, a żeby zostać mistrzem i mieć prawo do otwarcia własnego interesu, trzeba było wykonać przed komisją egzaminacyjną arcydzieło, przy czym kryteria uznania za arcydzieło cały czas się podnosiły. Finalnie tylko wybrani, na przykład z rodziny mistrzów, mieli szansę stać się również mistrzami. Elitarne korporacje solidarnie nie dopuszczały do konkurencji na stanowiskach. To one decydowały, kto będzie robotnikiem, towarzyszem, mistrzem i gdzie będzie mógł wykonywać swój zawód. Dodatkowo, żeby nie było to takie proste, na otworzenie własnego biznesu trzeba było jeszcze poczekać, aż inny mistrz umrze. Trudno wyobrazić sobie skuteczniejszą ochronę zawodową.

Hermetyzm korporacyjny zaczął irytować wszystkich: możnych, utrzymujących się u władzy, którzy poczuli, że te prawne, autonomiczne twory wymykają się spod kontroli, a także zwykłych zdolnych ludzi chcących mieć łatwiejszy dostęp do fajnego zawodu. Domagano się więcej przejrzystości w korporacyjnych reglamentacjach, zobligowano do stworzenia nowych miejsc wykonywania zawodu, uwzględniając realia i potrzeby demograficzne. Zmuszono do wykazania solidarności nie tylko wobec swoich, ale i wobec reszty społeczeństwa, przy czym rządzącym rzecz jasna mniej chodziło o los robotników niż o kontrolowanie państwa. Pacyfikacja korporacji rozpoczęła się w Europie mniej więcej od XIV wieku i trwała aż do momentu, kiedy pod koniec XVIII zaczęto ich zabraniać.

Nikt nie robił z tego specjalnie tragedii, ponieważ weszliśmy już w czasy rewolucji przemysłowej, gdzie maszyny całkowicie zmieniły świat pracy. Frenezja produkcji stwarzała ogromne zapotrzebowanie na pracowników, a właściciele fabryk nie potrzebowali już korporacji. Kwestia konkurencji nie była priorytetowa, bo popyt był ogromny. Jedyne zmartwienie pracodawców było następujące: uzyskać jak najwięcej pracy jak najmniejszym kosztem. Ile można jeszcze z tego robotnika wycisnąć, jak podnieść jego wydajność, i na jak długo… Takie problemy łączyły wtedy przedsiębiorców. Interes wobec pracowników był wspólny: utrzymać ich w kondycji umożliwiającej wyssanie z nich potu i krwi w celu maksymalizacji zysków. Dziś brzmi to nieludzko, ale wtedy, dla ludzi, którzy dopiero odkrywali uroki sukcesu ekonomicznego i nakręcających się zysków, fascynacja magicznym, mnożącym się dobrobytem była silniejsza od wszelkiej empatii. Wydawało im się, że skoro zapewniają rzeszy „roboli” pracę, i jeszcze za nią co miesiąc płacą, to są moralnie w porządku.

Kiedy okazało się, że granice eksploatacji człowieka zostały osiągnięte, dalsza maksymalizacja zysku mogła się odbywać tylko drogą rywalizacji między pracodawcami. Skoro mój rynek nie daje już więcej zysków, muszę odebrać rynki innym. Sposoby, żeby do tego doprowadzić, były przeróżne, często bandyckie, ale uwzględniały również sposób traktowania własnych pracowników. Jeśli dam mu trochę więcej pieniędzy, będzie wolał pracować u mnie niż u konkurenta, tak samo jeśli dam mu lepsze warunki pracy, zadbam trochę o bezpieczeństwo… Ten trend całkowicie skomplikował życie przedsiębiorców i relacje między nimi, gdyż o ile stosunkowo łatwo trzymać kontrolę nad elementami typu cena, maszyna, proces produkcji, o wiele trudniej panować nad elementem ludzkim, albowiem tu nie wystarczy coś dać, by rozwiązać problem, ponieważ gdy człowiek coś dostaje, od razu chce więcej.

W ten sposób zaczęła się kształtować świadomość polityczna klas robotniczych. Czując, że ich znaczenie rośnie, zapragnęły się zorganizować, i polityka stawała się powoli niespotykaną siłą, nad którą żadne środowisko nie było w stanie samo zapanować. Świat polityki składał się z ludzi o przeróżnych, także przeciwstawnych, opiniach. Sama władza stała się polityczna, zamiast, tak jak wcześniej, kastowa, militarna czy klerykalna. Powstały partie, związki zawodowe, ruchy… Każdy chciał politycznie zaistnieć – myśliciele, ludzie pracy, artyści, arystokraci… Każdy chciał „coś z tego mieć”.

I w sumie każdemu się udało zachować w tym świecie jakąś rolę, trzymając się nawet odwiecznych podziałów. Nadal różnice między pracodawcami i pracownikami są duże, gdzieniegdzie nawet bardzo duże, ale przepływalność między podziałami stała się o wiele większa. Każdy teraz może stać się kimś, o ile będzie w miarę inteligentny i potrafi stworzyć pozory bycia solidnym pracownikiem. Prezes, CEO, szef, dyrektor, menedżer wysokiego szczebla itd., jak zwał, tak zwał, i tak dzielą wszyscy mniej więcej podobny los – w każdej chwili ktoś lepszy (kompetencyjnie, politycznie, po znajomości…) lub sprytniejszy może się pojawić i w efekcie można stracić wszystko lub zyskać.

Możliwości jest więcej, ale pewności coraz mniej. Ryzyko jest wszechobecne i w końcu podzieliło ono populację gospodarki na dwie grupy. Pierwsza to ci, których ryzyko inspiruje, czyli gatunek przedsiębiorców, natomiast druga to ci, dla których najważniejszym celem w karierze jest owo ryzyko zminimalizować. Pierwsi charakteryzują się charyzmą i dystansem do wydarzeń, chcą wierzyć, że jeśli im się nie uda tym razem, to uda się następnym, drudzy myślą, że ich CV jest najlepszym glejtem do finalnego sukcesu. Przy czym sytuacja dodatkowo się komplikuje, ponieważ menedżerowie mogą należeć do obu kategorii.

Rosnąca niepewność zaburzyła harmonię między wartościami i czystym interesem, między ludźmi, którzy kierują innych do pracy. Konkurencja stała się wszechobecna, a solidarność przypadkowa. Między menedżerami ludzkie relacje ograniczają się do przydatności ekonomicznej. Solidarność genetyczna już nie istnieje, korporacje przestały być potrzebne, klasy społeczne jeszcze są, ale mało kto poważnie jeszcze się z nimi utożsamia, teraz każdy musi sobie radzić sam.

[1] Z franc.: ani widu, ani słychu.

[2] Z niem.: praca.

Labirynt zaufania w firmie

Wydanie pierwsze, ISBN: 978-83-8083-671-6

© Maurice Delbar i Wydawnictwo Novae Res 2017

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, reprodukcja lub odczyt jakiegokolwiek fragmentu tej książki w środkach masowego przekazu wymaga pisemnej zgody wydawnictwa Novae Res.

REDAKCJA: Anna Gajda

KOREKTA: Emilia Kapłan

OKŁADKA: Grzegorz Dziurdź

KONWERSJA DO EPUB/MOBI: InkPad.pl

WYDAWNICTWO NOVAE RES

al. Zwycięstwa 96/98, 81-451 Gdynia

tel.: 58 698 21 61, e-mail: sekretariat@novaeres.pl, http://novaeres.pl

Publikacja dostępna jest w księgarni internetowej zaczytani.pl.

Wydawnictwo Novae Res jest partnerem

Pomorskiego Parku Naukowo-Technologicznego w Gdyni.