Tytuł oryginału: TURNING GOALS INTO RESULTS: THE POWER OF CATALYTIC MECHANISMS

Przekład: Aleksandra Samson-Banasik

Redakcja: Ewa Skuza

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Camelia Dizajn

Opracowanie e-wydania:

Original work copyright c 2017 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

All rights reserved

Copyright © 2018 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

This edition published in arrangement with AMACOM, a divison of American Management Association, New York.

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-293-6 (format epub)

ISBN 978-83-8087-294-3 (format mobi)

Seria „Klasycy Harvard Business Review”

Magazyn „Harvard Business Review” już od 1922 roku stanowi najbardziej cenione źródło przełomowych idei w dziedzinie zarządzania, idei, które w dużej mierze są aktualne do dziś i wpływają na kształt współczesnej praktyki menedżerskiej. Seria „Klasycy HBR” daje czytelnikowi możliwość zgromadzenia we własnej bibliotece wszystkich rewolucyjnych prac docenionych przez „Harvard Business Review”. Każdy tom prezentuje wybitną koncepcję, która stała się inspiracją dla menedżerów na całym świecie. Niewątpliwie zmieni też twoje spojrzenie na dzisiejsze oblicze biznesu.

Od celu do wyniku

Większość liderów ma jakiś wielki, ryzykowny i śmiały cel. Jeden marzy o tym, aby jego marka stała się popularniejsza niż Coca-Cola, inny aspiruje do stworzenia najbardziej dochodowej strony internetowej w cyberprzestrzeni, a jeszcze inny chciałby tchnąć w swoją organizację ducha walki i zdeklasować swoich głównych konkurentów. Wszyscy żywią oczywiście głęboką nadzieję, że ich wielkie ambicje staną się rzeczywistością. W tym celu formułują wizje, wygłaszają przemówienia i podejmują inicjatywy zmian. Wprowadzają skomplikowane programy motywacyjne, formalizują zasady pracy, kreują politykę firmy oraz tworzą niezliczone procedury i narzędzia kontroli. Innymi słowy, w najlepszej wierze generują kolejne poziomy ogłupiającej biurokracji. Czy zatem można się dziwić, że ich szalenie ambitne marzenia rzadko się spełniają?

Na szczęście firmy nie muszą działać w taki sposób. Przez ostatnie sześć lat wnikliwie obserwowałem prostą, lecz niezwykle skuteczną, praktykę menedżerską, która pomaga organizacjom przekuwać cele w rezultaty. Zebrałem swoje wnioski i stworzyłem spójny zbiór zasad, który nazwałem mechanizmem katalitycznym. Mechanizmy katalityczne to kluczowe ogniwa pomiędzy naszymi pobudkami a skutecznym działaniem, to mobilizujące, niezbiurokratyzowane narzędzia, które łączą bieguny ambicji i realizacji. Ujmując rzecz bardziej obrazowo: mechanizmy katalityczne są dla wizji organizacji tym, czym najważniejsze zapisy Konstytucji Stanów Zjednoczonych są dla ich Deklaracji Niepodległości – instrumentem, który przekształca wzniosłe aspiracje w konkretną rzeczywistość i sprawia, że wielkie, ryzykowne i śmiałe cele stają się osiągalne.

Z moich badań wynika, że tylko niewielki odsetek firm – szacunkowo między pięć a dziesięć procent – wykorzystuje mechanizmy katalityczne. Należy dodać, że niektóre z nich robią to zupełnie nieświadomie. Odkryłem jednocześnie, że mechanizmy katalityczne są stosunkowo łatwe tak w tworzeniu, jak i w implementacji. Biorąc pod uwagę ich skuteczność, można przypuszczać, iż są one najbardziej niedocenianym – i najbardziej obiecującym – narzędziem, dzięki któremu liderzy mogą osiągać swoje wielkie, ryzykowne i śmiałe cele, znane w świecie biznesu pod nazwą BHAG[1]. (Więcej informacji na ten temat można znaleźć w części „Anatomia BHAG-ów”, str. 52).

Weźmy na przykład Granite Rock, niemal stuletnią firmę z Watsonville w Kalifornii, handlującą kruszonym żwirem, cementem, piaskiem i asfaltem. Kiedy dwanaście lat temu bracia Bruce i Steve Woolpertowie zaczęli współdzielić fotel prezesa, wyznaczyli firmie nowy zuchwały cel. Jej usługi miały zagwarantować klientom stuprocentową satysfakcję, a reputacją dorównać, o ile nie przewyższyć, renomę Nordstromu, sieci luksusowych domów towarowych słynących na całym świecie z najwyższych standardów obsługi klienta. Dość odważny cel, jak na staroświecki, rodzinny biznes, którego załoga składa się głównie z krzepkich, spoconych robotników harujących w kamieniołomach, a klient – głównie krzepki, spocony budowlaniec – z reguły nie jest typem człowieka, któremu łatwo zaimponować.

Zatrzymajmy się na moment i pomyślmy: co faktycznie należałoby zrobić, aby osiągnąć tak ambitny cel? Mogłoby się wydawać, że niezbędne jest silne, charyzmatyczne przywództwo. To jednak nie wchodziło w grę w przypadku Granite Rock, jako że bracia Woolpertowie należeli do osób cichych, rozważnych i raczej moli książkowych. Z pewnością nie chodziło też o wielkie imprezy ani efektowne inicjatywy mające na celu poprawę jakości obsługi. Bracia obserwowali firmy, które stosują takie zabiegi, i wiedzieli, że efekty przedsięwzięć tego typu nie są długotrwałe.

Zamiast tego postanowili wprowadzić radykalną politykę sprzedażową: zasadę obniżonej zapłaty (short pay). Od tamtej pory każda faktura wystawiana przez Granite Rock była opatrzona następującą informacją: „Jeśli którykolwiek z zamówionych produktów nie spełnia twoich oczekiwań, skreśl daną pozycję na fakturze. Opisz w skrócie, czego dotyczy problem, i odeślij kopię niniejszego dokumentu wraz z czekiem na adekwatnie pomniejszoną kwotę”.

Dla jasności: idea obniżonej zapłaty nie ma nic wspólnego z polityką zwrotów. Klienci nie muszą zwracać produktów ani składać reklamacji. Mają całkowitą swobodę decydowania o wysokości zapłaty, jaką uiszczają, stosownie do poziomu zadowolenia z usługi czy towaru.

Aby zrozumieć, jak radykalną naturę ma wspomniana polityka, wyobraźmy sobie, że korzystamy z usług linii lotniczych i mamy możliwość dowolnej modyfikacji zapłaty za przelot w zależności od tego, jak oceniamy jakość usługi – i to nie tylko w powietrzu, ale również na etapie zakupu biletu czy opuszczania samolotu. Albo gdyby uniwersytety po każdym semestrze wystawiały faktury z następującym zapisem: „Jeśli rozczarował cię poziom zaangażowania któregokolwiek z naszych profesorów, skreśl jego kurs z faktury i odpowiednio pomniejsz czesne”. Albo wyobraźmy sobie operatora sieci komórkowej, który informuje nas na fakturze, że jeśli nie jesteśmy zadowoleni z jakości połączenia w trakcie którejkolwiek z wyszczególnionych rozmów, możemy pomniejszyć rachunek o wartość tychże połączeń.

Wpływ, jaki zasada short pay wywarła w kolejnych latach na Granite Rock, jest nie do przecenienia. Od momentu wprowadzenia stanowi ona niezawodny system ostrzegawczy wysyłający jednoznaczną i trudną do zignorowania informację zwrotną na temat jakości produktów i usług. Dzięki temu menedżerowie są zmuszeni nieustannie tropić źródła problemów, by skutecznie zapobiegać powtarzającym się przypadkom niedopłaty, a pracownicy i klienci otrzymują jasny przekaz, że w kwestii zadowolenia klienta Granite Rock nie ogranicza się jedynie do pustych sloganów. Co więcej, takie podejście gwarantuje, że Granite Rock nie spoczywa na laurach, pławiąc się w blasku swojego wyjątkowego sukcesu.

A sukces osiągnięto w Granite Rock niemały, o czym szeroko informowały branżowe media. Ta stosunkowo niewielka firma, zatrudniająca zaledwie sześciuset dziesięciu pracowników, konsekwentnie powiększała swój udział w rynku zdominowanym przez gigantów, utrzymując premię cenową na poziomie sześciu procent. W 1992 roku zdobyła prestiżową Nagrodę im. Malcolma Baldrige’a[2], a jej wyniki finansowe poprawiły się do tego stopnia, że zaczęła dorównywać takim firmom, jak Hewlett-Packard, gdzie stopa zwrotu przed opodatkowaniem wynosi przeciętnie dziesięć procent. Nie ulega wątpliwości, że polityka obniżonej zapłaty stała się kluczowym narzędziem, dzięki któremu bracia Woolpertowie zrealizowali swój BHAG.

O autorze

Jim Collins prowadzi laboratorium zarządzania w Boulder w stanie Kolorado. Jest współautorem bestsellerów Wizjonerskie organizacje (HarperBusiness, 1994; wyd. pol. 2008, MT Biznes) oraz Building Your Company’s Vision (HBR, wrzesień-październik 1996), które powstały we współpracy z Jerrym I. Porrasem.

Streszczenie

Idea w skrócie

Większość organizacji ogłasza swoje programy z fanfarami w postaci dobrze znanych wielkich, ryzykownych i śmiałych celów (tak zwanych BHAG-ów). Jednak w biegu do realizacji tych celów wiele z nich potyka się już na pierwszym płotku – nie jest w stanie zmobilizować ludzi do odejścia od status quo. Pokonać tę przeszkodę pomagają organizacjom mechanizmy katalityczne. Te proste, a jednak niezwykle skuteczne, narzędzia umożliwiają firmom podniesienie poziomu zaangażowania do punktu, w którym nie ma już odwrotu. Wzmacniają organizacje u podstaw i bez zbędnej biurokracji przekuwają wizje w rzeczywistość, zwykle na skutek redystrybucji władzy. Klasycznym przykładem mechanizmu katalitycznego jest zasada short pay. Rodzinna firma Granite Rock zdołała zmobilizować swoich pracowników do nadzwyczajnego poziomu zaangażowania, stosując prostą, lecz radykalną, politykę, w ramach której klienci mogą zachować produkty niespełniające ich oczekiwań, ale nie muszą za nie płacić. Oczywiście nie każda firma powinna korzystać z identycznego narzędzia, ale niewątpliwie każda powinna wdrożyć unikalny mechanizm katalityczny, który ma równie wielką moc.

Przypisy

[1] BHAG – skrót od angielskiego terminu big, hairy, audacious goal, tłumaczonego najczęściej jako wielki, ryzykowny i śmiały cel. BHAG definiuje największe, niejednokrotnie zuchwałe ambicje organizacji, które na wiele lat wyznaczają kierunek jej działania. (Wszystkie przypisy pochodzą od tłumacza, o ile nie podano inaczej).

[2] Nagroda im. Malcolma Baldrige’a (ang. The Malcolm Baldrige National Quality Award) – nagroda przyznawana przedsiębiorstwom i organizacjom przez prezydenta Stanów Zjednoczonych za osiągnięcia w dziedzinie zarządzania jakością.