Wydanie elektroniczne

O książce

Biografia Jeffa Bezosa – wizjonera, geniusza kreatywności i rekina biznesu – założyciela Amazon.com, największego internetowego sklepu świata. Guru cyfrowego kapitalizmu, którego stawia się obok Steve’a Jobsa (Apple), Marka Zuckeberga (Facebook) i Larry’ego Page’a (Google). Człowieka, który zmienił sposób dokonywania zakupów, korzystania z internetu i czytania książek, czyniąc naczelną zasadą swojej działalności zapewnienie klientom najlepszej obsługi, największego wyboru i najniższej ceny. Tak powstał Amazon -„sklep, w którym kupisz wszystko”. Brad Stone, dziennikarz ekonomiczny „Bloomberg Businessweek”, przeprowadził kilkaset rozmów z samym Bezosem oraz byłymi i obecnymi pracownikami jego firmy. Jako pierwszy w tak gruntowny sposób ukazał działalność gigantycznego e-sklepu i opisał fenomen jego twórcy. Amazon rozpoczynał działalność w garażu, podobnie jak inne słynne firmy technologiczne – Apple czy Microsoft. Zaczął od sprzedaży książek i jako nowicjusz musiał rywalizować z potężnymi sieciami księgarskimi. W 2012, po niecałych 18 latach od rozpoczęcia działalności, osiągnął sprzedaż w wysokości 61 mld dolarów. Niewielu, poza samym Bezosem, człowiekiem pomysłowym i energicznym, którego żywiołem jest nieustanna rywalizacja, wierzyło w powodzenie tej inicjatywy. W dążeniu do sukcesu nie wahał się sięgać po najbardziej bezwzględne i kontrowersyjne środki znane w świecie biznesu: wojny cenowe czy podkupywanie pracowników.

BRAD STONE

Amerykański dziennikarz specjalizujący się w tematyce ekonomicznej. Autor artykułów poświęconych światowym liderom postępu technologicznego, m.in. takim gigantom jak Apple, Google, Facebook, Twitter, Yahoo i Amazon. Pracuje w „Bloomberg Businessweek”; wcześniej był reporterem „New York Timesa” i „Newsweeka”. Napisał dwie książki – Gearheads: the Turbulent Rise of Robotic Sports i Jeff Bezos i era Amazona. Sklep, w którym kupisz wszystko, wyróżnioną przez „Financial Times”, „Washington Post”, dwutygodnik „Forbes” oraz wiodący bank inwestycyjny świata Goldman Sachs tytułem Książki Roku 2013.

Tytuł oryginału:

THE EVERYTHING STORE. JEFF BEZOS AND THE AGE OF AMAZON

Copyright © Brad Stone 2013

All rights reserved

Published by arrangement with Little, Brown & Co., New York, USA

Polish edition copyright © Wydawnictwo Albatros A. Kuryłowicz 2014

Polish translation copyright © Grzegorz Kołodziejczyk 2014

Redakcja: Agnieszka Łodzińska

Konsultacja ekonomiczna:

dr hab., prof. SGH Krzysztof Borowski, dr Cecylia Sołek-Borowska

Zdjęcie Jeffa Bezosa na okładce:

Charles Ommanney/Contour by Getty Images/Flash Press Media

Projekt graficzny okładki: Andrzej Kuryłowicz

ISBN 978-83-7985-021-1

Wydawca

WYDAWNICTWO ALBATROS A. KURYŁOWICZ

Hlonda 2a/25, 02-972 Warszawa

www.wydawnictwoalbatros.com

Niniejszy produkt jest objęty ochroną prawa autorskiego. Uzyskany dostęp upoważnia wyłącznie do prywatnego użytku osobę, która wykupiła prawo dostępu. Wydawca informuje, że publiczne udostępnianie osobom trzecim, nieokreślonym adresatom lub w jakikolwiek inny sposób upowszechnianie, kopiowanie oraz przetwarzanie w technikach cyfrowych lub podobnych – jest nielegalne i podlega właściwym sankcjom.

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Spis treści

- O książce

- O autorze

- Dedykacja

- Motto

- Prolog

- CZĘŚĆ I Wyznanie wiary

- ROZDZIAŁ 1 Dom kwantów

- ROZDZIAŁ 2 Księga Bezosa

- ROZDZIAŁ 3 Marzenia rozpalonej głowy

- ROZDZIAŁ 4 Milliravi

- CZĘŚĆ II Fascynacje literackie

- ROZDZIAŁ 5 Rakietowy chłopiec

- ROZDZIAŁ 6 Teoria chaosu

- ROZDZIAŁ 7 Firma technologiczna, a nie detalista

- ROZDZIAŁ 8 Fiona

- CZĘŚĆ III Misjonarz czy najemnik?

- ROZDZIAŁ 9 Start!

- ROZDZIAŁ 10 Doraźne przekonania

- ROZDZIAŁ 11 Królestwo pytajnika

- Podziękowania

- DODATEK Spis lektur Jeffa

- Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Dla Isabelli i Calisty Stone

Kiedy będziesz miał osiemdziesiąt lat i w spokojnej chwili zaczniesz snuć najbardziej osobiste, tylko dla ciebie przeznaczone refleksje nad swoim życiem, dojdziesz do wniosku, że tym, co streszcza je najzwięźlej i najtrafniej, są wybory, których dokonałeś. W ostateczności jesteśmy tym, co sami wybraliśmy.

Jeff Bezos, mowa inauguracyjna

na Uniwersytecie Princeton, 30 maja 2010 roku

Prolog

Na początku lat siedemdziesiątych pewną pracowitą dyrektorkę firmy reklamowej, Julie Ray, zafrapował niekonwencjonalny program nauczania dla uzdolnionych dzieci, realizowany w szkołach publicznych w Houston w Teksasie. Jej syn stał się jednym z pierwszych jego adeptów. Program ten, nazwany później awangardowym, kładł nacisk na kreatywność i niezależność uczniów; miał także zachęcać do odważnego i nieszablonowego myślenia. Julie Ray, zachwyciwszy się jego treścią oraz pełnymi entuzjazmu nauczycielami i rodzicami, postanowiła założyć w całym stanie sieć szkół korzystających z tego programu, a także napisać książkę o ruchu, którego celem było promowanie młodych talentów.

Kilka lat później syn pani Ray poszedł do gimnazjum, ona zaś postanowiła odwiedzić placówkę mieszczącą się w skrzydle szkoły podstawowej River Oaks, która znajduje się na zachód od centrum Houston. Dyrektor szkoły wybrał ucznia, który miał towarzyszyć gościowi podczas wizyty. Okazał się nim elokwentny szóstoklasista o jasnych włosach, którego rodzice poprosili, aby prawdziwe nazwisko syna nie zostało ujawnione w książce. Nazwała go więc Tim.

W książce zatytułowanej Turning On Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas (Zielone światło dla talentów. Spojrzenie rodzica na edukację uzdolnionych dzieci w Teksasie) Julie Ray napisała: „Tim jest chłopcem o dużej inteligencji, szczupłym, życzliwie usposobionym, lecz poważnym”. Zdaniem nauczycieli „nie cechuje się wyjątkowymi zdolnościami przywódczymi”, ale czuje się swobodnie wśród kolegów i ze swadą wychwala zalety właśnie czytanej powieści, którą jest Hobbit J.R.R. Tolkiena.

Dwunastoletni Tim lubił rywalizację. Oznajmił rozmówczyni, że czyta wiele książek, aby zdobyć specjalne świadectwo czytelnicze; dodał, że wypada blado w porównaniu z koleżanką z klasy, która – co mało prawdopodobne – twierdziła, że czyta kilkanaście pozycji tygodniowo. Pokazał także pani Ray projekt naukowy, nad którym pracował, nazwany sześcianem nieskończoności. Było nim urządzenie na baterie z obrotowymi lusterkami tworzącymi optyczne złudzenie niekończącego się tunelu. Tim wzorował się na zabawce, którą zobaczył w sklepie. Tamta kosztowała 22 dolary; dodał, że jego jest tańsza. Nauczyciele poinformowali autorkę książki, że trzy projekty Tima zostały zgłoszone do lokalnego konkursu naukowego; większość projektów uczestniczących w konkursie była autorstwa licealistów.

Kadra nauczycielska chwaliła pomysłowość Tima, lecz, jak łatwo się domyślić, żywiła pewne obawy względem jego zdolności intelektualnych. W ramach ćwiczeń statystycznych z matematyki chłopiec stworzył system oceny nauczycieli uczących w szóstej klasie. Wyjaśnił, że jego celem nie jest „przeprowadzenie konkursu popularności, lecz ocena ich umiejętności pedagogicznych”. Rozdał arkusze kolegom i koleżankom z klasy i w czasie gdy odbywała się wizyta pani Ray, przeliczał wyniki i sporządzał tabele oceny poszczególnych nauczycieli.

Autorka książki napisała, że zwyczajny dzień Tima wypełniony jest zajęciami. Wstawał wcześnie i o ósmej wsiadał do autobusu na przystanku znajdującym się jedną przecznicę od jego domu. Odległość do szkoły wynosiła trzydzieści dwa kilometry. Tam wpadał w wir zajęć z matematyki, czytania, wychowania fizycznego, nauk przyrodniczych, hiszpańskiego i plastyki. Uczniowie mieli czas przeznaczony na projekty indywidualne oraz dyskusje w grupach. Jedna z lekcji polegała na tym, że siedzieli w ciasnym kręgu w gabinecie dyrektora i ćwiczyli efektywne myślenie. Najpierw czytali po cichu krótkie teksty, a następnie je omawiali. Jeden z nich opowiadał o grupie archeologów, którzy po powrocie z wyprawy badawczej powiadomili o odkryciu cennych artefaktów, co później okazało się oszustwem. Pani Ray zanotowała urywki rozmowy uczniów:

„Zapewne pragnęli sławy. Nie chcieli przyjmować do wiadomości tego, co im nie odpowiadało”.

„Niektórzy przechodzą przez życie, nie zmieniając swojego nastawienia”.

„Trzeba być cierpliwym i brać pod uwagę wszystkie okoliczności”.

Tim wyjawił Julie Ray, że uwielbia te ćwiczenia.

„Świat jest tak urządzony, że ktoś mówi nam, który guzik mamy nacisnąć. A człowiek powinien myśleć za siebie”.

Pani Ray nie zdołała zainteresować swoją książką dużych wydawnictw, które twierdziły, że jej tematyka jest zbyt specjalistyczna. Autorka postanowiła zatem wziąć sprawy w swoje ręce i w 1977 roku za pieniądze za reklamę katalogu świątecznego wydrukowała tysiąc egzemplarzy książki w miękkiej oprawie, a następnie sama zajęła się ich dystrybucją.

Ponad trzydzieści lat później natrafiłem na jeden z nich w bibliotece publicznej miasta Houston. Dotarłem także do Julie Ray, która mieszka obecnie w środkowym Teksasie i zajmuje się opracowywaniem metod komunikacji związanych z zagadnieniami ochrony środowiska i kultury. Usłyszałem od niej, że od ponad dwudziestu lat obserwuje, jak Tim zdobywa sławę i bogactwo; wzbudziło to jej podziw, lecz zbytnio nie zaskoczyło.

„Poznałam go jako młodego, bezsprzecznie utalentowanego chłopca, którego zdolności mogły się rozwinąć dzięki nowemu programowi nauczania – mówi. – Entuzjazm, z jakim Tim się uczył, potwierdził słuszność koncepcji i bardzo pomógł tym, którzy ją realizowali”.

Pani Ray poprosiła wówczas jedną z nauczycielek, aby dokonała oceny poziomu Tima.

„Naprawdę nie potrafię tego zrobić – odparła zapytana. – Mogę jedynie powiedzieć, że jeśli odpowiednio się nim pokieruje, nie będzie granic dla jego rozwoju”.

□   □   □

Pod koniec 2011 roku odwiedziłem „Tima” – czyli Jeffa Bezosa – w siedzibie jego firmy Amazon.com w Seattle.

Udałem się tam, aby poprosić go o współpracę przy pisaniu niniejszej książki. Chciałem opisać powstawanie i rozwój tej niezwykłej machiny nowoczesnej techniki: innowacyjnej, rewolucyjnej i częstokroć budzącej sprzeczne odczucia. Firma była jedną z pierwszych, które wykorzystały nieograniczone możliwości internetu, i na zawsze zmieniły sposób, w jaki kupujemy produkty i czytamy książki.

Amazon coraz bardziej zaznacza swoją obecność we współczesnym życiu. Miliony ludzi na świecie nieustannie otwierają stronę firmy i strony satelickie, takie jak Zappos.com czy Diapers.com, kierując się podstawowym impulsem przenikającym każde społeczeństwo kapitalistyczne: pragnieniem kupowania. Amazon oferuje im szeroki wybór: od książek poprzez filmy, narzędzia ogrodnicze, meble, produkty żywnościowe aż do ciekawostek dla kotów w rodzaju dmuchanych rogów jednorożca za 9 dolarów 50 centów czy ważącego pięćset kilogramów sejfu na broń z elektronicznym zamkiem za 903 dolary 53 centy (dostawa do odbiorcy w ciągu trzech do pięciu dni). Firma niemal do perfekcji doprowadziła sztukę zapewniania natychmiastowej realizacji zamówienia, dostarczając produkty elektroniczne w ciągu kilku sekund, a ich fizyczne nośniki w ciągu kilku dni. Nierzadko słyszy się okrzyki klientów, kiedy zamówiony produkt jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki pojawił się pod ich drzwiami znacznie wcześniej, niż go oczekiwano.

W 2012 roku, po siedemnastu latach działalności, Amazon osiągnął sprzedaż w wysokości 61 miliardów dolarów i prawdopodobnie najszybciej ze wszystkich firm handlowych w historii przekroczy granicę 100 miliardów. Cieszy się uwielbieniem wielu klientów i budzi ogromny lęk konkurencji. Nazwa firmy weszła do leksykonu biznesu, i to w sposób niebudzący pozytywnych skojarzeń. To be Amazoned (zostać zamazonowanym) oznacza bowiem: „patrzeć bezradnie, jak internetowy nowicjusz z Seattle wysysa klientów i zyski z tradycyjnego staroświeckiego biznesu”.

W oczach wielu dzieje Amazon.com to jedna z najważniejszych, symbolicznych wręcz historii ery internetu. Firma rozpoczęła działalność skromnie, jako księgarnia sieciowa, i pod koniec lat dziewięćdziesiątych wypłynęła na szerokie wody na fali popularności tak zwanych dotcomów, a następnie włączyła do oferty muzykę, filmy, elektronikę i zabawki. Uniknąwszy katastrofy wywołanej nieufnością wobec perspektyw rozwoju firm internetowych, która pociągnęła za sobą szereg bankructw tego rodzaju przedsięwzięć w latach 2000–2001, opanowała skomplikowany mechanizm dystrybucji i zaczęła sprzedawać programy komputerowe, biżuterię, ubrania, dodatki, sprzęt sportowy, części samochodowe i wiele innych. Wypracowała sobie pozycję największego sprzedawcy internetowego i najważniejszej platformy, na której inne firmy handlowe mogą oferować swoje produkty. Zaraz potem zdefiniowała na nowo swoją działalność jako wszechstronna firma technologiczna czerpiąca zyski z platformy oprogramowania typu chmura, zwaną Amazon Web Services; do tego doszły niedrogie praktyczne urządzenia elektroniczne, takie jak czytnik elektroniczny Kindle oraz tablet Kindle Fire.

„Amazon to w moim pojęciu historia błyskotliwego twórcy, który osobiście zrealizował swoją wizję – mówi Eric Schmidt, prezes firmy Google i zagorzały konkurent Amazona, a jednocześnie członek Amazon Prime, klubu klientów korzystających z usługi polegającej na dostarczaniu produktu do odbiorcy w ciągu dwóch dni. – Trudno o lepszy przykład tego zjawiska. Może podobnie jest w przypadku firmy Apple, jednak ludzie zapominają o tym, że większość skazywała Amazon na klęskę, uważając, że nie zdoła udźwignąć piętrzących się kosztów działalności. Straty rosły i rosły, szły w setki milionów dolarów. Jednak Jeff okazał się wielkim spryciarzem. Jest klasycznym przedstawicielem gatunku twórców biznesu od podstaw, znającym każdy szczegół jego funkcjonowania i dbającym o niego jak nikt inny”.

Akcje Amazona osiągnęły ostatnio niebotyczne wyżyny, a mimo to firma pozostaje trudną do zgłębienia osobliwością. Jej wyniki finansowe notorycznie dołują, i choć gwałtownie się rozrasta, wchodzi na nowe rynki i rozszerza asortyment handlowy, w 2012 roku zanotowała stratę. Jednakże finansiści z Wall Street zdają się tym nie przejmować. Jeff Bezos, który ustawicznie powtarza, że buduje swoją firmę w perspektywie długoterminowej, zyskał tak wielkie zaufanie akcjonariuszy i inwestorów, że ci chętnie godzą się czekać na dzień, gdy postanowi spowolnić ekspansję i zgarnąć obfite zyski.

Bezos pokazał, że opinie innych są mu obojętne. Z zapałem rozwiązuje problemy i potrafi zręcznie, w syntetyczny sposób przedstawiać złożone pomysły. Na pole walki konkurencyjnej spogląda niczym arcymistrz szachowy na szachownicę i obsesyjnie skupia się na tym, aby zadowolić klientów, oferując im darmową dostawę oraz towary wolne od opodatkowania, nawet gdy jest to niekorzystne dla kondycji finansowej firmy lub lokalnych społeczności, którym je sprzedaje.

Wielu jego pracowników zaświadczy, że trudno się z nim współpracuje. Pomimo że słynie z gromkiego śmiechu i prezentuje się publicznie jako człowiek pogodny, jest zdolny do takich samych złośliwych wybuchów, jakie cechowały zmarłego założyciela Apple’a Steve’a Jobsa (ten zaś potrafił wzbudzić przerażenie w każdym pracowniku, który wsiadł z nim do windy). Bezos to mikromenedżer, a zarazem niewyczerpane źródło nowych pomysłów; ostro traktuje każde działanie, które nie spełnia wyznaczonych przezeń rygorystycznych standardów.

Podobnie jak Jobs, on także roztacza wokół siebie i swojej firmy aurę spaczonej rzeczywistości, która jest bardzo przekonująca, lecz w istocie niezadowalająca. Często powtarza, że misją korporacyjną Amazona jest „podniesienie w kręgach przemysłowych i na całym świecie poprzeczki w dziedzinie obsługi klienta”1. On i jego pracownicy faktycznie poświęcają się, aby dbać o klientów, lecz potrafią także z pełną bezwzględnością traktować konkurencję, a nawet partnerów handlowych. Bezos lubi mówić, że rynki, na których konkuruje jego firma, są olbrzymie i jest na nich miejsce dla wielu zwycięzców. Może to i prawda, lecz nie ulega także wątpliwości, że Amazon osłabił lub zrujnował szereg małych i dużych konkurentów; nazwy wielu spośród nich – Circuit City, Borders, Best Buy, Barnes & Noble – znane były na całym świecie.

Ogół Amerykanów zwykle reaguje nerwowo na sytuację, w której wielka potęga korporacyjna skupia się w jednym ręku, zwłaszcza gdy dotyczy to ogromnej firmy z siedzibą w odległym mieście, a jej powodzenie może spowodować zmianę charakteru ich własnej społeczności. Z nieufnością tego rodzaju zderzyły się w przeszłości Walmart, Sears, Woolwarths i inni giganci handlu detalicznego; a także sieć sklepów spożywczych A&P, która w latach czterdziestych ubiegłego wieku musiała w sądzie stawić czoło rujnującemu pozwowi antytrustowemu. Amerykanie garną się do kupowania w wielkich sieciach detalicznych ze względu na wygodę i niskie ceny, lecz w pewnym momencie firmy te rozrastają się do ogromnych rozmiarów i w zbiorowej świadomości dochodzi do głosu odruch sprzeciwu. Chcemy kupować tanio, myślą, ale w istocie rzeczy wolimy, żeby nie doprowadzano do ruiny starych znajomych prowadzących sklepik albo księgarnię na rogu; ich interes od dziesiątek lat musi się opierać naporowi sieci księgarni takich jak Barnes & Noble, a teraz Amazon.

Bezos wypowiada się o swojej firmie z nieznośną wręcz ostrożnością. Jeśli idzie o szczegóły planów działania, jest niczym sfinks – swoje przemyślenia i zamiary zachowuje dla siebie. W kręgach przemysłowych Seattle i szerzej, wśród biznesmenów działających w branży technologicznej, uchodzi za zagadkę. Rzadko wypowiada się na konferencjach, nieczęsto też udziela wywiadów dziennikarzom. Nawet ci, którzy go podziwiają i skrupulatnie śledzą rozwój Amazona, często błędnie wymawiają jego nazwisko (brzmi ono tak jak Bay-zose, a nie Bee-zose).

John Doerr, inwestor, który na wczesnym etapie rozwoju firmy wsparł Amazon i przez dziesięć lat zasiadał w radzie nadzorczej firmy, ukuł określenie na żałosny styl publicznej komunikacji stosowanej przez Amazon, to teoria komunikacji według Bezosa. Powiada, że ten bierze czerwony długopis i w komunikatach prasowych, opisach produktów, tekstach przemówień oraz listach do akcjonariuszy wykreśla wszystko, co nie niesie prostego i pozytywnego przesłania dla klientów.

Wydaje się nam, że znamy historię Amazona, lecz w gruncie rzeczy znamy jego własny mit przekazywany w komunikatach prasowych, przemówieniach i wywiadach, które uniknęły czerwonego długopisu Jeffa Bezosa.

□   □   □

Firma zajmuje kilkanaście skromnych budynków na południe od Lake Union w Seattle, niewielkiego polodowcowego słodkowodnego jeziora połączonego kanałami z cieśniną Puget na zachodzie i jeziorem Waszyngton na wschodzie. W dziewiętnastym wieku teren zajmował duży tartak, a wcześniej – obozy Indian. Wiejski pejzaż dawno odszedł w przeszłość i w gęsto zabudowanej dzielnicy mieszczą się zabudowania początkujących firm biomedycznych, ośrodek badań nad chorobami nowotworowymi oraz Waszyngtońska Akademia Medyczna.

Z zewnątrz nowoczesne niskie biurowce Amazona niczym się nie wyróżniają. Jednak kiedy przybysz wejdzie do gmachu Day One North, siedziby kierownictwa firmy na rogu Terry Avenue i Republican Street, powita go uśmiechnięte logo Amazona umieszczone na ścianie za długim prostokątnym biurkiem recepcji. Na rogu tego biurka stoi miska z ciasteczkami dla psów pracowników przyprowadzających do biura swoje czworonogi (jeden z niewielu przywilejów w firmie, która każe im płacić za parking i przekąski). Obok wind tkwi czarna tablica z białymi napisami. Każdy, kto odwiedza siedzibę Amazona, od razu zorientuje się, że wkroczył do królestwa prezesa filozofa. Oto treść napisów:

Pozostało jeszcze bardzo wiele do wynalezienia.

Bardzo wiele nowego jeszcze się wydarzy.

Ludzie nie zdają sobie sprawy, jak wielki wpływ internet będzie miał na ich życie, i że to, co teraz obserwujemy, to dopiero Początek.

Jeff Bezos

Zwyczaje panujące w firmie są nader osobliwe. W czasie spotkań nigdy nie korzysta się z prezentacji w PowerPoincie ani ze slajdów. Pracownicy mają pisać sześciostronicowe wypracowania, w których przedstawiają swoje tezy, gdyż Bezos uważa, że wspomaga to krytyczne myślenie. Kiedy na rynek ma być wprowadzony nowy produkt, wszyscy piszą dokumenty w postaci komunikatów dla prasy. Chodzi o to, by przedstawić inicjatywę w taki sposób, w jaki klient dowie się o niej po raz pierwszy. Spotkanie zaczyna się od tego, że każdy czyta po cichu dokument, a potem następuje dyskusja – tak samo jak podczas ćwiczeń konstruktywnego myślenia w gabinecie dyrektora szkoły podstawowej River Oaks. Postanowiłem dostosować się do zwyczajów przyjętych w Amazonie i przygotowałem wypracowanie w formie fikcyjnego komunikatu prasowego poświęconego mojej książce.

Jeff Bezos przywitał mnie w sali konferencyjnej na siódmym piętrze; usiedliśmy przy obszernym stole utworzonym z szeregu biurek zrobionych z drzwi z jasnego drewna. Przed dwudziestu laty, gdy Bezos w swoim garażu zaczynał tworzyć Amazon, korzystał z takiego samego biurka. Często przedstawia się je jako symbol oszczędności, która stanowi jedną z niezmiennych przymiotów firmy. Kiedy w roku 2000 przeprowadzałem pierwszy wywiad z Bezosem, od kilku lat intensywnie podróżował po świecie; trudy wyjazdów służbowych zostawiły na nim swój ślad – był blady i wyraźnie bez formy. Teraz miał szczupłą i wysportowaną sylwetkę; odmienił się w taki sam sposób, w jaki przekształcił swoją firmę. Ponieważ zaczął łysieć, ogolił sobie głowę na łyso. Gładka czaszka przydała mu charakteru i upodobniła do jednego z jego ulubionych bohaterów filmowych: kapitana Picarda z serialu science fiction Star Trek: Następne pokolenie.

Usiedliśmy i podsunąłem mu mój fikcyjny komunikat prasowy. Kiedy uświadomił sobie, co wymyśliłem, zaczął się śmiać tak mocno, że ślina trysnęła mu z ust.

Słynny śmiech Jeffa Bezosa stał się przedmiotem wielu komentarzy. Jest to nagła, zaskakująca eksplozja dźwięku, która przyprawia słyszącego o przyspieszone bicie serca. Bezos wysuwa podbródek, zamyka oczy i wydaje z siebie gardłowy ryk, którego dźwięk jest czymś pośrednim między trąbieniem kopulującego słonia a odgłosem wiertarki elektrycznej. Nierzadko rozlega się, kiedy nikt poza Jeffem nie widzi powodu do śmiechu. Pozostaje on nierozwiązaną zagadką; rozmówca nie spodziewa się, że ktoś tak skupiony jak Jeff Bezos może gruchnąć takim niepohamowanym śmiechem. Nikt z jego rodziny nie zachowuje się w podobny sposób.

Pracownicy Amazona doskonale znają śmiech szefa. Ten dźwięk wbija im się w pierś, przecina rozmowy niczym nóż i wgniata w ziemię. Co poniektórzy sugerują, że do pewnego stopnia Bezos robi to świadomie, że posługuje się nim jak orężem.

„Trudno na ten śmiech nie zwrócić uwagi – mówi Rick Dalzell, były dyrektor do spraw komunikacji. – Jest jednocześnie rozbrajający i bezwzględny. Tak jakby szef chłostał pracownika za karę”.

Bezos przez minutę lub dwie czytał po cichu mój tekst, a potem omówiliśmy zamierzenia, które przyświecały mi przy pisaniu książki: dogłębne opisanie po raz pierwszy historii Amazona od wprowadzenia firmy na nowojorską giełdę na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku aż do dnia dzisiejszego. Rozmowa trwała godzinę. Mówiliśmy o ważnych książkach poświęconych biznesmenom, które mogłyby posłużyć jako wzorce; wspomnieliśmy o biografii Steve’a Jobsa pióra Waltera Isaacsona, wydanej wkrótce po przedwczesnej śmierci prezesa firmy Apple.

Zgodziliśmy się także, że nie jest to odpowiedni moment na napisanie książki o Amazonie. (Wszyscy, którzy sprzedają tę pozycję – zarówno korzystający ze zwykłych sieci dystrybucyjnych, jak i sieciowych – bez wątpienia mają wyrobione opinie o podmiocie, o którym opowiada. Francuski gigant medialny Hachette Livre, właściciel wydawnictwa Little, Brown and Company, które wydało niniejszą książkę, niedawno zakończył przed amerykańskim Departamentem Sprawiedliwości oraz trybunałami arbitrażowymi Unii Europejskiej długotrwałe postępowanie antymonopolowe przeciwko Amazonowi dotyczące cen książek elektronicznych. Tak jak wiele innych firm działających w sektorach sprzedaży detalicznej i medialnym Hachette postrzega Amazon jako dominującego partnera handlowego, a zarazem groźnego konkurenta. Naturalnie Bezos ma na ten temat swoje zdanie. „To nie Amazon oddziałuje na biznes sprzedaży książek – mawia w wywiadach udzielanych dziennikarzom i autorom książek. – To przyszłość im się kłania”).

W ciągu minionej dekady rozmawiałem z Bezosem kilkanaście razy; nasze rozmowy są niezmiennie ożywione, zabawne i często przerywane salwami jego śmiechu. Jest oddany pracy i przepełniony energią (jeśli ktoś spotka go w korytarzu, niezawodnie zobaczy, że Jeff nigdy nie jeździ windą, zawsze wybiera schody). Poświęca rozmówcy całą uwagę i w przeciwieństwie do innych szefów wielkich firm nigdy nie sprawia wrażenia człowieka roztargnionego i zaabsorbowanego innymi sprawami; zawsze jednak krąży wokół ustalonych przez siebie abstrakcyjnych kwestii. Niektóre z jego maksym są tak dobrze znane, że można by je od jego imienia nazwać „jeffizmami”. Niektóre są w użyciu ponad dziesięć lat i nic nie straciły na aktualności.

„Jeśli chcesz poznać prawdę i dowiedzieć się, co nas wyróżnia, to posłuchaj. Jesteśmy naprawdę skoncentrowani na kliencie, naprawdę myślimy długofalowo i jesteśmy naprawdę innowacyjni. Większość firm tak nie postępuje. Skupiają się na konkurencji, a nie na klientach. Opracowują produkty, które przyniosą zyski za dwa, trzy lata, a jeżeli rzecz się nie sprawdza, przechodzą do czegoś nowego. Wolą też deptać konkurencji po piętach, niż wynajdować nowe rzeczy, bo tak jest bezpieczniej.

Jeśli więc zależy ci na prawdzie o Amazonie, to różnica między nami a resztą polega właśnie na tym. Bardzo niewiele firm cechuje się tymi trzema właściwościami”.

Pod koniec trwającej godzinę rozmowy o książce Bezos oparł się na łokciach i zapytał: „Jak zamierzasz sobie poradzić z iluzją narracyjną?”.

□   □   □

Ach tak, oczywiście, iluzja narracyjna. Przez chwilę pociłem się ze strachu, tak jak od dwudziestu lat pocą się pracownicy Amazona, kiedy niespodziewanie spada na nich pytanie szefa obdarzonego nadzwyczajną inteligencją. Jeff Bezos wyjaśnił mi, że iluzja narracyjna to termin, którego w 2007 roku użył Nassim Nicholas Taleb w książce Black Swan (Czarny łabędź); chodzi o to, że ludzie mają biologiczną skłonność do przetwarzania obrazu skomplikowanej rzeczywistości na prostszy, bardziej uspokajający. Autor przekonuje, że ograniczenia ludzkiego mózgu sprawiają, że przedstawiciele naszego gatunku łączą odrębne fakty i zdarzenia w ciągi przyczynowo-skutkowe, a następnie układają je w łatwe do zrozumienia narracje. Pozwalają one zdaniem Taleba chronić się ludziom przed przypadkowością świata, przed chaosem, jaki stanowi ludzkie doświadczenie, oraz do pewnego stopnia przed niepokojącym elementem szczęśliwego zbiegu okoliczności, który jest składnikiem wszystkich sukcesów i porażek.

Bezos sugerował, że sukces Amazona może być taką właśnie złożoną historią. Nie istnieje proste wyjaśnienie sposobu, w jaki wynaleziono pewne produkty, takie jak Amazon Web Services czy pionierskie usługi w chmurze, które obecnie stosuje wiele firm internetowych.

„Kiedy firma wpada na pomysł, jest to proces chaotyczny, nie ma w tym elementu nagłego olśnienia”.

Obawiał się, że zredukowanie dziejów Amazona do prostej narracji mogłoby sprawić fałszywe wrażenie dalekiej od rzeczywistości prostoty.

Nassim Taleb twierdzi w swojej książce – warto nadmienić, że całe kierownictwo Amazona musiało ją przeczytać – że aby ustrzec się przed iluzją narracyjną, trzeba stawiać eksperymentowanie i sprawdzalną wiedzę ponad snucie opowieści i poleganie na pamięci. Dla początkującego pisarza najpraktyczniejsze rozwiązanie polega więc na tym, by wziąć iluzję narracyjną pod uwagę i… pisać dalej.

Zaczynam przeto swoją opowieść od swoistego dementi. Pomysł Amazona powstał w 1994 roku na czterdziestym piętrze wieżowca w centrum Nowego Jorku. Niespełna dwadzieścia lat później firma zatrudniała ponad dziewięćdziesiąt tysięcy ludzi i była jedną z najbardziej znanych na świecie; często zachwycała klientów bogactwem asortymentu, niskimi cenami i doskonałą obsługą, a jednocześnie wymuszała na innych koncernach przekształcenia i doprowadzała do rozstroju nerwowego szefów oraz właścicieli wielu renomowanych koncernów na całym świecie. Autor niniejszej książki podejmuje próbę opisania, jak do tego doszło. Powstała ona na podstawie ponad trzystu wywiadów z obecnymi i byłymi członkami kierownictwa oraz pracownikami, a także rozmów z samym Jeffem Bezosem, przeprowadzanych przez kilka lat. Ostatecznie zgodził się on poprzeć projekt, jakkolwiek stwierdził, że jest jeszcze zbyt wcześnie, by z namysłem spojrzeć na Amazon. Mimo to zaaprobował wiele wywiadów z personelem najwyższego szczebla swojej firmy, członkami rodziny i znajomymi, za co jestem mu wdzięczny. Czerpałem także z informacji na temat Amazona, zebranych w ciągu piętnastu lat pracy w „Newsweeku”, „New York Timesie” i „Bloomberg Businessweeku”.

Moim celem było opowiedzieć historię jednego z największych sukcesów handlowych od czasu, gdy Sam Walton mknął sportowym autem po amerykańskim Południu i szukał miejsc do budowy przyszłych placówek Walmarta. Jest to opowieść o uzdolnionym dziecku, które wyrosło na nieprzeciętnie energicznego i wszechstronnego szefa firmy, oraz o tym, jak on, jego rodzina i koledzy niemało zaryzykowali i postawili na rewolucyjną sieć komputerową o nazwie internet. Oraz na wielką wizję sklepu, w którym można kupić wszystko.

CZĘŚĆ I
Wyznanie wiary

ROZDZIAŁ 1
Dom kwantów

Zanim Amazon.com stał się samozwańczą największą księgarnią świata i dominującym supersklepem sieciowym, istniał jako koncepcja, która krążyła w powietrzu w nowojorskich biurach jednej z najosobliwszych firm na Wall Street: D. E. Shaw & Co.

Fundusz hedgingowy DESCO, bo takiego skrótu z pewną czułością używali jego pracownicy, założony został w 1988 roku przez Davida E. Shawa, dawniej profesora informatyki na Uniwersytecie Columbia. Shaw wraz z innymi naukowcami założycielami pionierskich firm, takich jak Renaissance Technologies i Tudor Investment Corporation, zapoczątkował wykorzystanie komputerów i skomplikowanych równań matematycznych do wykrywania i badania zaburzeń na globalnych rynkach finansowych. Kiedy cena akcji w Europie osiągała minimalnie wyższy poziom niż cena tych samych papierów w Stanach Zjednoczonych, spece komputerowi z DESCO, którzy przedzierzgnęli się w wojowników Wall Street, pisali odpowiedni program, aby błyskawicznie dokonywać transakcji i wykorzystywać rozbieżność wycen.

Finansiści niewiele wiedzieli o Davidzie E. Shaw, a naukowiec chciał, aby tak pozostało. Firma wolała działać w cieniu, dysponując kapitałem bogatych inwestorów, takich jak miliarder Donald Sussman i rodzina Tisch; chodziło o to, by algorytmy wykorzystywane do operacji giełdowych nie dostały się w ręce konkurencji. Shaw żywił głębokie przekonanie, że jeśli DESCO ma pozostać pionierem nowej metody inwestowania, musi zachować swoje osiągnięcia w tajemnicy i nie ujawnić rywalom, w jaki sposób można dzięki wykorzystaniu komputerów zarabiać na giełdzie.

David Shaw wchodził w życie w okresie, gdy na arenę wkroczyły nowe potężne superkomputery. Tytuł doktorski z informatyki zdobył w 1980 roku w Stanford, a następnie przeniósł się do Nowego Jorku i zaczął wykładać na Columbii. Na początku lat osiemdziesiątych firmy technologiczne usiłowały wciągnąć go do sektora prywatnego. Wynalazca Danny Hillis, założyciel Thinking Machines Corporation, która produkowała superkomputery, a później jeden z najbliższych przyjaciół Jeffa Bezosa, nieomal namówił Shawa, by ten zaczął projektować dla niego komputery równoległe. Shaw z wahaniem przyjął proponowaną posadę, ale potem zmienił zdanie i oznajmił Hillisowi, że chce zająć się czymś bardziej lukratywnym, a do projektowania komputerów zawsze może wrócić, kiedy już będzie bogaty. Hillis namawiał go, mówiąc, że nawet jeśli się wzbogaci – co uznał za mało prawdopodobne – nigdy nie powróci do informatyki. (Shaw zajął się na powrót tą specjalnością po tym, jak został miliarderem i przekazał codzienne zarządzanie firmą innym). „Popełniłem niebotyczny błąd i w jednym, i w drugim względzie”, przyznaje dzisiaj Hillis.

Bank Morgan Stanley w 1986 roku ostatecznie zdołał odciągnąć Shawa od pracy akademickiej; naukowiec dołączył do słynnego zespołu opracowującego programy do ocen statystycznych, związanych ze zautomatyzowanym handlem. Coś jednak ciągnęło go do rozpoczęcia własnej działalności. Odszedł z Morgan Stanley w 1988 roku i z dwudziestoma ośmioma milionami dolarów zainwestowanymi przez Donalda Sussmana założył firmę nad komunistyczną księgarnią w West Village na Manhattanie.

Firma D. E. Shaw miała w założeniu różnić się od innych firm inwestycyjnych z Wall Street. Shaw nie zatrudnił finansistów, lecz naukowców i matematyków – wybitne umysły, akademików ze znakomitymi osiągnięciami w swoich dziedzinach, którzy charakteryzowali się także sporą dozą społecznego nieprzystosowania. „David chciał w naukowy sposób zaprząc potęgę techniki i informatyki stosowanej do działalności finansowej”, wyjaśnia Bob Gelfond, który dołączył do DESCO po tym, jak firma przeprowadziła się do loftu przy Park Avenue South. „Spoglądał na Goldman Sachs i pragnął stworzyć firmę, która stanie się jedną z ikon Wall Street”.

David Shaw wprowadził do zarządzania swoim przedsiębiorstwem element bezwzględnego rozsądku. Regularnie wysyłał do pracowników okólniki, w których przypominał, by pisali nazwę firmy w ściśle określony sposób: wstawiając spację między inicjały D i E. Ustalił regułę wymagającą, by przy opisywaniu działalności firmy każdy stosował określone frazy w rodzaju „obrót akcjami, obligacjami, instrumentami finansowymi typu futures, opcjami oraz innymi instrumentami finansowymi” – dokładnie w takiej kolejności.

Narzucone przez szefa rygory dotyczyły także bardziej konkretnych kwestii: każdy z zatrudnionych uczonych mógł proponować własne pomysły instrumentów finansowych, lecz musiały one przejść szczegółowe badania naukowe i testy statystyczne potwierdzające zasadność koncepcji.

W 1991 roku szybko rosnąca firma D. E. Shaw przeniosła się na najwyższe piętro drapacza chmur w centrum Manhattanu odległego o jedną przecznicę od Times Square. W nieszablonowych, skąpo umeblowanych biurach firmy, zaprojektowanych przez architekta Stevena Holla, znalazło się miejsce na piętrowy hol z kolorowymi światłami, które przez wycięte otwory padały na olbrzymie białe ściany. Jesienią Shaw zorganizował bal połączony ze zbieraniem funduszy na kampanię prezydencką Billa Clintona, na którym pojawiła się między innymi Jacqueline Onassis. Wejście kosztowało tysiąc dolarów. Pracowników poproszono, by wieczorem dnia poprzedzającego imprezę wynieśli się z biur. Jeff Bezos, jeden z najmłodszych wiceprezesów firmy, poszedł z kolegami grać w siatkówkę, lecz najpierw zrobił sobie zdjęcie z przyszłym prezydentem Stanów Zjednoczonych.

Dwudziestodziewięcioletni wówczas Bezos miał metr siedemdziesiąt trzy wzrostu, zaczynał już łysieć i wyglądał jak zagorzały, podniszczony wysiłkiem pracoholik. Spędził na Wall Street siedem lat i wszystkim, którzy go znali, zaimponował przenikliwym intelektem i bezgraniczną determinacją. Po ukończeniu Princeton w 1986 roku pracował z dwojgiem profesorów w firmie o nazwie Fitel, która tworzyła prywatną transatlantycką sieć komputerową dla maklerów giełdowych. Graciela Chichilnisky, jedna z założycielek firmy i szefowa Bezosa, pamięta zdolnego i pełnego zapału chłopaka, który pracował niestrudzenie i kierował działalnością firmy w Londynie i w Tokio. „Nie przejmował się tym, co myślą inni – wspomina pani Chichilnisky. – Wystarczyło postawić mu solidne zadanie intelektualne, a on rozgryzał je i znajdował rozwiązanie”.

W 1988 roku Bezos przeniósł się do Bankers Trust, niestety, był już wtedy sfrustrowany; uważał, że firmy działają tak jak wielkie instytucje i cechuje je niechęć do podważenia istniejącego status quo. Zaczynał szukać okazji, by otworzyć własne przedsiębiorstwo. W latach 1989–1990 przez kilka miesięcy w wolnych chwilach współdziałał z Halseyem Minorem, młodym pracownikiem Merrill Lynch, który później założył internetowy serwis informacyjny CNET. Próbowali otworzyć firmę, której działalność miała polegać na wysyłaniu odbiorcom spersonalizowanych serwisów informacyjnych za pośrednictwem faksów; jednak przedsięwzięcie upadło, kiedy Merrill Lynch wycofał się z obietnicy finansowania. Mimo porażki Bezos zaimponował tym, którzy go poznali. Minor przypomina sobie, że Bezos przyjrzał się dokładnie kilku bogatym biznesmenom i jego szczególny podziw wzbudził Frank Meeks, przedsiębiorca z Wirginii, który dorobił się fortuny na franszyzie placówek Domino’s Pizza. Bezos cenił również pioniera informatyki Alana Kaya i często powtarzał jego powiedzenie „Punkt widzenia wart jest osiemdziesiąt punktów IQ”; oznaczało ono, że spojrzenie na jakąś kwestię w nowatorski sposób potęguje możliwości intelektualne. „Uczył się od każdego – opowiada Minor. – Wydaje mi się, że Jeff wykorzystał do maksimum możliwość nauczenia się czegoś od każdej osoby, z którą się zetknął”.

Bezos szykował się do definitywnego odejścia z Wall Street, kiedy jakiś łowca głów namówił go na spotkanie z szefami zajmującej się finansami firmy o nadzwyczajnym rodowodzie. Bezos powie później, że w Davidzie Shaw znalazł bratnią duszę w interesach; „Jest jednym z niewielu znanych mi ludzi, którzy mają w pełni rozwinięte obie półkule mózgu”1.

W DESCO Bezos wyróżnił się wieloma unikalnymi cechami, które mieli później okazję zaobserwować jego pracownicy w Amazonie. Był zdyscyplinowany oraz dokładny i stale zapisywał pomysły w notatniku, który ze sobą nosił, jakby w obawie, że ulecą my z głowy, jeśli ich nie zarejestruje na papierze. Szybko odrzucał stare pojęcia na jakiś temat i przyjmował nowe, lepsze, kiedy tylko się pojawiały. Już wtedy tryskał chłopięcym entuzjazmem i w samym środku rozmowy niespodziewanie wybuchał śmiechem, z którego później miał zasłynąć.

Do wszystkiego podchodził analitycznie, nie wyłączając sytuacji towarzyskich. Był wówczas sam i zapisał się na kurs tańca towarzyskiego; uważał, że dzięki temu będzie miał okazję poznawać więcej kobiet. Sławne stały się jego słowa o tym, że chce „spotęgować przepływ substancji żeńskiej”2; jest to odpowiednik stosowanego przez bankierów z Wall Street określenia „przepływ transakcji”. Jeff Holden, który pracował z nim najpierw w D. E. Shaw & Co., a później w Amazonie, mówi o nim tak: „Nie znam drugiej osoby, która tak konsekwentnie stosuje introspekcję. Do wszystkiego, co się dzieje, podchodzi bardzo metodycznie”.

W firmie inwestycyjnej D. E. Shaw nie uznawano zbędnych formalności cechujących inne podmioty tego rodzaju na Wall Street; panował w niej klimat podobny do tego, który charakteryzuje nowicjuszy z Doliny Krzemowej. Pracownicy ubierali się w dżinsy lub bojówki w kolorze khaki, nie nosili garniturów ani krawatów; nie panowała tam struktura hierarchiczna, jednak kluczowe informacje dotyczące transakcji handlowych były utrzymywane w ścisłej tajemnicy. Bezosowi przypadła do gustu koncepcja niekończącego się dnia roboczego; na parapecie jego gabinetu zawsze leżał zwinięty śpiwór i materac piankowy, na wypadek gdyby musiał spędzić noc w firmie. Nicholas Lovejoy, który później miał z nim pracować w Amazonie, uważa, że śpiwór był „użytecznym rekwizytem”. Po wyjściu z biura Bezos i jego koledzy z DESCO często wspólnie spędzali czas, do świtu grając w tryktraka lub brydża, zwykle na pieniądze.

Firma zaczęła się rozrastać, a David Shaw zastanawiał się, jak poszerzyć zasoby utalentowanych pracowników. Postanowił wyjść poza krąg nauk ścisłych i zaczął poszukiwania wśród tych, których określił mianem „wszechstronnie oblatanych”; byli to niedawni absolwenci uczelni mający na dyplomach najlepsze oceny i wykazujący szczególne zdolności w określonych dziedzinach. Firma zarzuciła także sieci na stypendystów Fulbrighta oraz prymusów najlepszych uczelni, rozsyłając do nich setki listów; adresaci znajdowali w nich informacje o firmie oraz zdanie: „Prowadzimy rekrutację, nie wstydząc się tego, że kierujemy się dążeniem do elitarności”.

Tym spośród adresatów, którzy wyróżniali się najwyższymi średnimi ocen i wynikami testów, fundowano przelot samolotem do Nowego Jorku, gdzie przez cały dzień odbywano z nimi wyczerpujące rozmowy kwalifikacyjne. Pracownicy firmy z lubością zadawali kandydatom wzięte z sufitu pytania w rodzaju: „Ile jest faksów w Stanach Zjednoczonych?”. Chodziło o to, by sprawdzić, jak podejdą do rozwiązania trudnego problemu. Po szeregu rozmów wszyscy uczestnicy procesu rekrutacyjnego zbierali się i wystawiali każdemu kandydatowi jedną z czterech opinii: zdecydowane nie, raczej nie, raczej tak, zdecydowanie tak. Jeden głos na nie oznaczał utrącenie kandydata.

Bezos przeniesie później tę procedurę, a także niektóre inne metody kierownicze Shawa, do Seattle. Nawet obecnie pracownicy Amazona posługują się tymi samymi kategoriami, głosując za przyjęciem bądź odrzuceniem kandydata do pracy w firmie.

Zakrojony na dużą skalę proces rekrutacyjny zastosowany w DESCO doskonale odpowiadał mentalności Bezosa; przyciągnął nawet osobę, z którą się później związał. MacKenzie Tuttle, która w 1992 roku ukończyła filologię angielską w Princeton – studiowała między innymi pod kierunkiem pisarki Toni Morrison – znalazła zatrudnienie w funduszu hedgingowym jako asystentka, a następnie zaczęła pracować u boku Bezosa. Lovejoy pamięta, jak ten pewnego wieczoru wynajął limuzynę i zaprosił kilkoro kolegów do nocnego klubu. „Podejmował grupę, lecz był wyraźnie skoncentrowany na MacKenzie”.

Tuttle zaś wyzna później, że to ona zagięła parol na Bezosa, a nie odwrotnie. „Mój gabinet sąsiadował z jego gabinetem, więc przez cały dzień słuchałam tego cudownego śmiechu – opowiadała w wywiadzie dla magazynu »Vogue« w 2012 roku.

– Jak mogłam się w tym radosnym śmiechu nie zakochać?”.

Kampanię podboju rozpoczęła od zaproszenia go na lunch. Zaręczyli się trzy miesiące po tym, jak zaczęli się spotykać, a kolejne trzy miesiące później wzięli ślub^3. Wesele odbyło się w 1993 roku w Breakers, kurorcie w West Palm Beach; była zabawa dla dorosłych gości oraz nocne przyjęcie obok hotelowego basenu. Spośród pracowników firmy D. E. Shaw obecni byli Bob Gelfond i programista komputerowy Tom Karzes.

Firma DESCO rozrastała się w błyskawicznym tempie i coraz trudniej było nią zarządzać. Kilku kolegów Bezosa pamięta, że D. E. Shaw sprowadził konsultanta od zarządzania, który przeprowadził wśród członków kierownictwa badanie osobowości metodą Myersa-Briggsa. Wszyscy okazali się introwertykami, co nie powinno dziwić. Osobą wykazującą najmniej cech introwertycznych był Jeff Bezos. Na początku lat dziewięćdziesiątych w firmie inwestycyjnej D. E. Shaw uważano go wręcz za wzór ekstrawertyka.

□   □   □

Miał wrodzone cechy przywódcze. W 1993 roku kierował na odległość działającą w Chicago filią firmy handlującą opcjami; nadzorował słynną operację wymiany części akcji, która pozwoliła drobnym inwestorom sprzedawać i kupować papiery bez płacenia prowizji nowojorskiej giełdzie^4. „Bezos wykazał się przy tym projekcie niezwykłą siłą przekonywania. Wszyscy widzieli, że jest charyzmatycznym przywódcą”, relacjonuje Brian Marsh, programista, który będzie później pracował w Amazonie. Oddział Bezosa stale musiał jednak stawiać czoło wyzwaniom. Dominującą pozycją w tym segmencie rynku cieszył się niejaki Bernard Madoff (twórca ogromnej piramidy finansowej Ponziego, która została zdemaskowana w 2008 roku). Jego oddział pozagiełdowego handlu akcjami zapoczątkował ten rodzaj działalności i zachował czołową pozycję na rynku. Bezos i członkowie jego działu, spoglądając przez okna gabinetów ponad dachami miasta, widzieli biura Madoffa w wieżowcu Lipstick w East Side.

Środowisko finansistów z Wall Street postrzegało firmę D. E. Shaw jako bardzo tajemniczy fundusz hedgingowy, jednak sami jego pracownicy nie podzielali tej opinii. David Shaw uważał, że jego firma nie jest tak naprawdę funduszem inwestycyjnym, lecz wszechstronnym laboratorium technicznym zatrudniającym innowatorów i utalentowanych inżynierów, którzy potrafią wykorzystać informatykę do rozwiązywania wielu różnorakich zadań^5. Inwestowanie było jedynie pierwszą spośród dziedzin, w których jego pracownicy mogli wykorzystać swoje ponadprzeciętne kompetencje.

W 1994 roku nieliczne grono ludzi z bliska obserwujących rynek zauważyło możliwości, które stwarzała rozwijająca się sieć internetowa; Shaw stwierdził, że jego firma dysponuje jedynym w swoim rodzaju potencjałem umożliwiającym wykorzystanie nowego środka komunikacji. Tym, który z jego namaszczenia miał pokierować zmierzającymi ku temu wysiłkami firmy, był Jeff Bezos.

Fundusz D. E. Shaw był w idealnej sytuacji, aby skorzystać z dobrodziejstw sieci komputerowej. Większość pracowników nie używała zwykłych firmowych terminali służących do wykonywania transakcji handlowych, lecz stacji roboczych Sun z dostępem do internetu; korzystali z ówczesnych programów, takich jak Gopher, Usenet, e-mail oraz Mosaic, który był jedną z pierwszych przeglądarek sieciowych. Dokumenty pisali w akademickim programie narzędziowym o nazwie LaTeX, którego Bezos nie chciał używać, twierdząc, że jest nadmiernie skomplikowany. Firma D. E. Shaw jako jedna z pierwszych na Wall Street zarejestrowała swój adres URL. W internetowej bazie danych można znaleźć zapisy świadczące o tym, że domena Deshaw.com została utworzona w 1992 roku. Goldman Sachs zarejestrował swoją domenę w 1995 roku, a Morgan Stanley rok później.

Shaw, który używał internetu i jego poprzednika o nazwie ARPANET jeszcze jako wykładowca akademicki, z entuzjazmem odnosił się do komercyjnych i społecznych konsekwencji powstania jednej globalnej sieci komputerowej. Bezos po raz pierwszy zetknął się z internetem w czasie zajęć z astrofizyki w Princeton w 1985 roku, lecz o jego potencjale komercyjnym zaczął myśleć dopiero po rozpoczęciu pracy w DESCO. Shaw i Bezos co tydzień spotykali się na kilka godzin, aby wymieniać się pomysłami dotyczącymi nadchodzącej nowej fali technologicznej, a później Bezos badał możliwość ich praktycznego wdrożenia^6.

Na początku 1994 roku z ich dyskusji, a także rozmów z innymi pracownikami firmy, wyłoniło się kilka wstępnych planów zastosowań komercyjnych sieci. Jednym z nich była koncepcja darmowego serwisu pocztowego dla klientów, zarabiającego na reklamie; na takiej zasadzie działają Gmail oraz Yahoo Mail. DESCO rozwinęła ten pomysł w firmę o nazwie Juno, która weszła na rynek w roku 1999 i wkrótce potem połączyła się ze swoim konkurentem NetZero.

Drugie rozwiązanie miało polegać na tym, by stworzyć nowy rodzaj usługi finansowej, która pozwalałaby użytkownikom internetu handlować w sieci akcjami i obligacjami. W 1995 roku Shaw stworzył filię swojej firmy nazwaną FarSight Financial Services, która stała się prekursorem takich firm jak E-Trade. Sprzedał ją później bankowi inwestycyjnemu Merrill Lynch.

Shaw i Bezos rozmawiali także o innym pomyśle, któremu nadali wstępną nazwę „uniwersalny sklep”.

□   □   □

Kilku pracowników DESCO zajmujących wówczas kierownicze stanowiska w firmie wspomina, że koncepcja sklepu była prosta: miał to być internetowy pośrednik między klientami a producentami, sprzedający niemal wszystkie rodzaje produktów na całym świecie. Jednym z ważnych elementów tej wstępnej wizji był pomysł, aby klienci wystawiali pisemną ocenę każdego towaru; byłaby to bardziej egalitarna i wiarygodna wersja starego przeglądu katalogowego Montgomery Ward. W wywiadzie dla „New York Times Magazine” w 1999 roku Shaw potwierdził, że pomysł sklepu internetowego zakiełkował w jego firmie: „Od początku wiadomo było, że ktoś będzie zarabiał na pośrednictwie. Kluczowe pytanie brzmiało: kto zostanie owym pośrednikiem?”7.

Zaintrygowany przekonaniem Shawa o tym, że internet w sposób nieuchronny stanie się ważnym zjawiskiem, Bezos zaczął badać jego rozwój. Zamieszkały w Teksasie pisarz i publicysta John Quarterman stworzył nieco wcześniej „Matrix News”, miesięczny biuletyn, w którym opisywał zalety internetu i wiążące się z nim możliwości komercyjne. Szczególnie intrygujące okazało się zestawienie liczb zamieszczone w wydaniu z lutego 1994 roku. Quarterman po raz pierwszy dokonał analizy istniejącej od roku globalnej sieci i stwierdził, że jej prosty, przyjazny interfejs odpowiada szerokiej rzeszy użytkowników bardziej niż inne technologie internetowe. W jednej z tabel pokazał, że liczba bajtów, czyli cyfr binarnych przesłanych za pośrednictwem sieci od stycznia 1993 do stycznia 1994 roku, wzrosła 2057 razy. Inna tabela świadczyła o tym, że liczba pakietów – jednostek danych – przesłanych w sieci w tym samym okresie skoczyła aż 2560 razy^8.

Z danych tych Bezos wysnuł wniosek, że w ciągu roku aktywność w sieci komputerowej wzrosła około 2300 razy, czyli o 230 tysięcy procent. „Takie wzrosty się nie zdarzają – powie później. – To było coś niezwykłego. Zacząłem zadawać sobie pytanie: w jaki sposób można komercyjnie wykorzystać ten potencjał?”9. (W pierwszych latach działalności Amazona Bezos mawiał, że to właśnie ten gigantyczny roczny wzrost – o 2300 procent – wytrącił go z samozadowolenia. Można z tego wysnuć ciekawy przyczynek historyczny: dzieje firmy Amazon zaczynają się od błędu matematycznego).

Bezos doszedł do wniosku, że stworzenie uniwersalnego sklepu, przynajmniej na początku, byłoby niewykonalne. Sporządził listę dwudziestu produktów, wśród których znalazły się programy komputerowe, materiały biurowe, odzież oraz nagrania muzyczne. W końcu przyszło mu na myśl, że najlepszy towar, jaki można w taki sposób sprzedawać, stanowią książki. Egzemplarz książki w jednej księgarni jest identyczny z tym, który można kupić w innej, toteż kupujący zawsze wie, co otrzymuje. W tym czasie istnieli dwaj czołowi dystrybutorzy książek, Ingram oraz Baker and Taylor, zatem nowa sieć detaliczna nie musiała zwracać się indywidualnie do każdego z tysięcy wydawców. A co ważniejsze, na świecie istniały trzy miliony wydrukowanych książek, o wiele więcej niż supersklepy Barnes & Noble czy Borders mogły pomieścić w swoich magazynach.

Nie mógł otworzyć prawdziwego sklepu ze wszystkimi artykułami, lecz zdołał uchwycić jego istotę – nieograniczony wybór – przynajmniej w jednej kategorii produktów. „Mając do dyspozycji ogromny asortyment, można było stworzyć sklep sieciowy, który w innej formie nie mógłby istnieć – mówi Bezos. – Prawdziwy supersklep oferujący klientom olbrzymi wybór towarów i możliwość ich oceny”10.

Bezos, który zajmował biuro na czterdziestym piętrze wieżowca przy Zachodniej Czterdziestej Piątej Ulicy pod numerem 120, z trudem hamował entuzjazm. Razem z szefem działu rekrutacji w DESCO Charlesem Ardaiem przyjrzał się witrynom dwóch z pierwszych sklepów internetowych: Book Stacks Unlimited, którego siedziba mieściła się w Cleveland w Ohio, oraz WordsWorth w Cambridge w Massachusetts. Ardai wciąż przechowuje zapis testowego zakupu, którego wtedy dokonał. Na stronie internetowej księgarni Future Fantasy, mieszczącej się w Palo Alto w Kalifornii, kupił książkę Isaac Asimov’s Cyberdreams (Cybersny Isaaca Asimova). Jej cena wynosiła 6 dolarów i 4 centy. Kiedy zamówiona pozycja po dwóch tygodniach dotarła do odbiorcy, Ardai otworzył tekturowe pudełko i pokazał ją Bezosowi. W czasie transportu została mocno podarta. Nikt jeszcze wówczas nie opracował porządnej metody sprzedawania książek za pośrednictwem internetu. Bezos dostrzegł w tym ogromną, niewykorzystaną okazję.

Zdawał sobie sprawę, że jeśli zrealizuje swój pomysł w ramach firmy D. E. Shaw, firma nigdy nie będzie naprawdę należała do niego. I rzeczywiście, w początkach istnienia Juno i FarSight to Shaw pełnił funkcję prezesa obu spółek. Chcąc być prawdziwym właścicielem i przedsiębiorcą, mającym znaczny udział w swoim dziele i możliwość osiągnięcia zysków porównywalnych z fortuną magnata takiego jak producent pizzy Frank Meeks, musiał zrezygnować z lukratywnego i komfortowego stanowiska przy Wall Street.

To, co potem nastąpiło, stało się jednym z mitów założycielskich ery internetu. Wiosną Bezos odbył rozmowę z Davidem Shawem i oznajmił mu, że odchodzi z firmy, by założyć księgarnię internetową. Shaw zaproponował spacer. Krążyli przez dwie godziny po Central Parku, rozmawiając o przedsięwzięciu i energii, która pcha przedsiębiorcę do działania. Shaw powiedział, że rozumie pobudki Bezosa i sympatyzuje z nim; sam zrobił to samo, odchodząc z Morgan Stanley. Wyraził spostrzeżenie, że firma D. E. Shaw szybko się rozwija i że Jeff ma w niej wspaniałą posadę. Uprzedził go, że może dojść do tego, iż będzie rywalizowała z nową firmą Bezosa. Uzgodnili, że Bezos przez kilka dni przemyśli sprawę.

Był on wtedy świeżo po lekturze powieści Okruchy dnia Kazuo Ishigura; jest to historia lokaja, który z żalem wspomina wybory osobiste i zawodowe, dokonane podczas służby w pałacu pewnego arystokraty w toczącej wojnę Wielkiej Brytanii. Bezos zaczynał rozumieć, co to znaczy spoglądać wstecz na ważne chwile w życiu; zanim zdecydował, jaki będzie jego następny krok w karierze zawodowej, sformułował na swój użytek pojęcie minimalizacji żalu.

„Kiedy człowiek znajdzie się w ogniu walki, mogą go rozproszyć drobiazgi – stwierdził po kilku latach. – Uświadomiłem sobie, że w wieku osiemdziesięciu lat nie będę się zastanawiał, dlaczego w 1994 roku, w najgorszym momencie, rzuciłem świetną posadę na Wall Street, rezygnując z premii. Kiedy człowiek ma osiemdziesiąt lat, nie martwi się takimi sprawami. Jednocześnie wiedziałem, że mogę wtedy szczerze żałować, że nie przyłączyłem się do rozwoju zjawiska nazwanego internetem, które uważałem za rewolucyjne. Gdy spojrzałem na rzecz z tej strony, decyzja okazała się niesłychanie prosta”11.

Rodzice Jeffa, Mike i Jackie, zbliżali się do końca trzyletniego pobytu w Bogocie w Kolumbii, gdzie Mike pracował jako inżynier przy wydobyciu ropy naftowej w koncernie Exxon. Właśnie wtedy odebrali telefon. „Co takiego? Będziesz sprzedawał książki za pośrednictwem internetu?”, zdziwili się. Tak relacjonuje to Mike Bezos. Oboje korzystali z jednego z pierwszych serwisów sieciowych Prodigy, aby prowadzić korespondencję z rodziną i zorganizować przyjęcie zaręczynowe Jeffa i MacKenzie; nie byli więc nieobznajomieni z nową technologią i nie to ich zaniepokoiło. Ich syn zamierzał zrezygnować z dobrze płatnej posady przy Wall Street i zacząć realizować własny pomysł na biznes, oni zaś uznali to za kompletne szaleństwo. Jackie Bezos zasugerowała synowi, aby prowadził swoją nową firmę wieczorami lub w weekendy. „Nie, sytuacja zmienia się dynamicznie – odparł Jeff. – Muszę działać szybko”.

□   □   □

Zaczął planować podróż. Urządził przyjęcie w swoim mieszkaniu przy Upper West Side, w czasie którego oglądano finałowy odcinek serialu Star Trek: Następne pokolenie. Potem poleciał do Santa Cruz w Kalifornii, by spotkać się z dwoma doświadczonymi programistami, których przedstawił mu Peter Laventhol, pierwszy pracownik Davida Shawa. Jedli naleśniki z jagodami w lokalu o nazwie Old Sash Mill Café; Bezos zdołał wzbudzić zainteresowanie jednego z rozmówców, weterana w dziedzinie otwierania firm internetowych, Shela Kaphana. „Przenikał go ten sam dreszczyk, który ja odczuwałem, obserwując rozwój sieci”, mówi Kaphan. Zaczęli razem szukać biura w Santa Cruz, lecz wkrótce potem Bezos dowiedział się o orzeczeniu Sądu Najwyższego z 1992 roku podtrzymującym zasadę, zgodnie z którą kupcy nie muszą pobierać podatku od sprzedaży, czyli VAT-u, w stanach, w których nie prowadzą fizycznej działalności. W związku z tym przedsiębiorstwa prowadzące biznes korespondencyjny zwykle unikały zakładania firm w gęsto zaludnionych stanach, takich jak Kalifornia i Nowy Jork; podobnie uczynił Jeff Bezos.

Wróciwszy do Nowego Jorku, poinformował kolegów, że odchodzi z D. E. Shaw. Pewnego wieczoru Bezos i Jeff Holden, absolwent Uniwersytetu Stanu Illinois w Urbana-Champaign, który współpracował z nim przy realizacji projektu związanego z internetowym handlem papierami wartościowymi, poszli się czegoś napić. Byli bliskimi kolegami. Holden pochodził z Rochester Hills w stanie Michigan; jako nastolatek, używając pseudonimu bojowego Nova, opanował hakerską sztukę łamania zabezpieczeń programów komputerowych. Z zapałem jeździł na wrotkach i bardzo szybko mówił; Bezos żartował, że dzięki Holdenowi nauczył się szybciej słuchać.

Teraz spotkali się i usiedli naprzeciwko siebie w Virgil’s, restauracji z grillem przy Czterdziestej Czwartej Ulicy. Bezos wstępnie postanowił, że nazwie swoją firmę Cadabra Inc., lecz nie traktował tego zobowiązująco. Holden zapisał obie strony kartki alternatywnymi propozycjami. Bezosowi najbardziej przypadła do gustu nazwa MakeItSo.com (proszę wykonać); były to słowa komendy, której często używał kapitan Picard z serialu Star Trek.

Pili piwo i Holden wyznał Bezosowi, że chce odejść razem z nim. Jednak Bezos miał zagwozdkę: jego umowa z D. E. Shaw zawierała warunek, że po odejściu z firmy przez co najmniej dwa lata nie będzie mógł werbować pracowników DESCO, on zaś nie chciał poróżnić się z Davidem Shawem. „Dopiero skończyłeś szkołę, masz kredyt do spłacenia, a to ryzykowne przedsięwzięcie – odparł Jeff. – Zostań, ustabilizuj się finansowo, a ja pozostanę z tobą w kontakcie”.

Jeszcze w tym samym miesiącu Jeff i MacKenzie spakowali sprzęty domowe i polecili pracownikom firmy transportowej przewieźć dobytek; zapowiedzieli, że zadzwonią do nich nazajutrz w drodze i dokładnie określą cel podróży. Polecieli do Fort Worth w Teksasie i pożyczyli od ojca Jeffa chevroleta blazera rocznik 1988. Stamtąd wyruszyli na północny zachód; Bezos siedział na fotelu pasażera i wpisywał do tabeli Excela projekcje dochodów, które później okazały się rażąco nietrafne. Chcieli się zatrzymać w Motelu 6 w Shamrock w Teksasie, lecz ponieważ wszystkie pokoje były zajęte, wybrali przydrożny motel o nazwie Rambler^12. Na widok pokoju MacKenzie oznajmiła, że będzie spała w butach. Dzień później stanęli obok Wielkiego Kanionu i oglądali zachód słońca. On miał trzydzieści jeden lat, ona dwadzieścia cztery, i wspólnie pisali klasyczną historię przedsiębiorców, która miała zawładnąć wyobraźnią milionów użytkowników globalnej sieci komputerowej i pełnych nadziei założycieli firm internetowych.

Dopiero po ponad roku Bezos odezwał się do swojego przyjaciela Jeffa Holdena. Mieszkał już w Seattle i pewnego dnia wysłał mu e-mail z linkiem do strony internetowej. Nosiła nazwę Amazon.com. Wyglądała prymitywnie, zapełniał ją w większości tekst. Holden kupił za pośrednictwem strony kilka książek i zaproponował, że podzieli się wrażeniami użytkownika. Minął jeszcze rok i wreszcie, kilka miesięcy po upływie umowy o niepodbieraniu pracowników zawartej przez Bezosa z Davidem Shawem, telefon Holdena się odezwał.

„Już czas – oznajmił Bezos. – Wygląda na to, że wypaliło”.

ROZDZIAŁ 2
Księga Bezosa

Wiadomość rozesłana przez firmę Usenet 21 sierpnia 1994 roku:

Młoda firma z pokaźnym kapitałem poszukuje wyjątkowo uzdolnionych programistów z umiejętnością obsługi C/C++/Unix, którzy chcą się zaangażować w rozwijanie nowatorskiej działalności handlowej w internecie. Kandydaci muszą mieć doświadczenie w projektowaniu i opracowywaniu dużych, złożonych i stabilnych systemów. Powinni być gotowi na to, że będą musieli dokonać tego trzy razy szybciej, niż większość fachowców uważa za możliwe. Wymagane dyplomy absolwenta, magistra lub doktora nauk technicznych z informatyki lub pokrewnej specjalności. Niezbędne umiejętności komunikacyjne na najwyższym poziomie. Znajomość działania serwerów sieciowych oraz protokołu HTML przydatna, lecz niekonieczna.

Praca z utalentowanymi, ambitnymi i ciekawymi kolegami i koleżankami. Kandydaci muszą być przygotowani na przeprowadzkę w okolice Seattle (firma pomoże pokryć koszty przeprowadzki).

Wynagrodzenie obejmie znaczące udziały w firmie.

CV i listy motywacyjne proszę wysyłać do Jeffa Bezosa. Adres pocztowy: Cadabra Inc., 10704 N.E., 28th St., Bellevue, WA 98004.

Firma zapewnia wszystkim równe możliwości.

„Łatwiej jest wymyślić przyszłość, niż ją przepowiedzieć”.

Alan Kay

Od początku było dla nich jasne, że potrzebna jest lepsza nazwa. Już po zarejestrowaniu nazwy Cadabra Inc… w stanie Waszyngton w lipcu 1994 roku pierwszy prawnik Bezosa Todd Tarbert zauważył, że jej konotacje magiczne są zbyt niejasne, a wypowiadana przez telefon przez wielu ludzi odbierana jest jak słowo cadaver (zwłoki). Jeszcze tego samego lata Jeff i MacKenzie wynajęli domek w Bellevue, na wschodnim przedmieściu Seattle, i zaczęli intensywnie myśleć nad nową nazwą. Z zapisów w internecie wynika, że w owym czasie zarejestrowali domeny Awake.com, Browse.com oraz Bookmall.com. Bezos zastanawiał się także nad Aard.com; ten wyraz holenderskiego pochodzenia zająłby miejsce na szczycie większości zestawień internetowych, które były wtedy układane w porządku alfabetycznym.

Bezosowi i jego żonie spodobała się inna nazwa: Relentless.com (nieustępliwy, nieubłagany). Przyjaciele uważali jednak, że brzmi nieco złowieszczo. Musiało jednak być w niej coś, co ujęło Jeffa i sprawiło, że we wrześniu 1994 roku zarejestrował domenę URL i z niej nie zrezygnował. Jeśli wpiszesz w wyszukiwarce nazwę Relentless.com, zostaniesz skierowany do Amazona.

Jeff Bezos wybrał na siedzibę swojej firmy Seattle ze względu na to, że miasto cieszyło się opinią centrum nowych technologii, a także dlatego, iż stan Waszyngton ma stosunkowo niewielką liczbę mieszkańców w porównaniu z Kalifornią, Nowym Jorkiem i Teksasem; dzięki temu Amazon mógł pobierać stanowy podatek VAT od niewielkiego procentu klientów. Miasto wciąż uważane było za leżące na uboczu i bardziej słynęło z odmiany rocka zwanej grunge niż jako ośrodek przemysłowy; jednak w pobliskim Redmond zaczynała już wypływać na szerokie wody firma Microsoft, a Uniwersytet Stanu Waszyngton wypuszczał na rynek dyplomowanych informatyków. Poza tym Seattle leżało w pobliżu siedziby jednego z dwóch największych dystrybutorów książek: magazyn firmy Ingram znajdował się o sześć godzin jazdy od miasta, w Roseburgu w stanie Oregon. Mieszkający w Seattle biznesmen Nick Hanauer, którego Bezos poznał dzięki swojemu znajomemu, namawiał go, by dał miastu szansę. Hanauer odegra później kluczową rolę, przedstawiając Bezosa potencjalnym inwestorom.

Jesienią Shel Kaphan wsiadł do samochodu z przyczepą i przewiózł swój dobytek z Santa Cruz; tym samym dołączył do Jeffa i jego żony i stał się jednym z pracowników założycieli Amazona oraz jego dyrektorem technicznym. Kaphan dorastał w regionie zatoki San Francisco, a jako nastolatek pasjonował się ARPANET-em, opracowanym przez amerykański Departament Obrony poprzednikiem internetu. W szkole średniej poznał Stewarta Branda, pisarza i aktywistę kultury alternatywnej, a latem po ukończeniu szkoły rozpoczął pracę przy projekcie Whole Earth Catalog, prowadzonym przez Branda seminarium na temat narzędzi i książek o nowej, oświeconej erze informacyjnej. Nosił długie włosy i gęstą brodę na hipisowską modłę i pracował w Menlo Park w czymś, co nazywało się Whole Earth Truck Store, a było mobilną biblioteką oraz prężnym centrum edukacyjnym. Obsługiwał kasę, wypełniał formularze subskrypcyjne, pakował książki i katalogi, które miały być wysłane do klientów.

Studiował z przerwami przez dziesięć lat i w końcu uzyskał dyplom z matematyki na Uniwersytecie Kalifornijskim w Santa Cruz; pracował w szeregu firm nad zatoką, między innymi w chybionym wspólnym przedsięwzięciu Apple’a i IBM-u o nazwie Kaleida Labs, zajmującym się tworzeniem oprogramowania do obsługi multimediów komputerowych. Rozczarowania zawodowe, które stały się jego udziałem, uwidaczniały się na jego obliczu – znajomi nazywali to zjawisko wisielczą miną. Po przybyciu do Seattle Kaphan okazywał typowe dla siebie wątpliwości co do powodzenia nowego przedsięwzięcia. Od razu zaczął się martwić o nazwę firmy. „Pracowałem kiedyś w małej firemce konsultacyjnej, która nazywała się Symmetry Group, a ludziom zawsze się wydawało, że nazywamy się Cemetery Group (grupa cmentarna) – opowiada Kaphan. – Kiedy usłyszałem, że nowa firma będzie nosiła nazwę Cadaver Inc., od razu pomyślałem: Boże, tylko nie to”. Jednak Kaphan (który niedawno skończył czterdziestkę, zgolił brodę i lekko łysieje) dostrzegł w Amazonie potencjał; stwierdził, że za pomocą sieci internetowej ma szansę spełnić wizję, którą usiłował wcześniej realizować ze Stewartem Brandem, twórcą Whole Earth Catalog, a która polegała na tym, by informację i narzędzia komputerowe uczynić dostępnymi na całym świecie.

Początkowo Kaphan sądził, że napisze pewną liczbę kodów źródłowych, wróci do Santa Cruz i będzie pracował na odległość, więc połowę rzeczy zostawił w domu w Santa Cruz. Zamieszkał na kilka dni z Jeffem i MacKenzie, a jednocześnie szukał mieszkania do wynajęcia. Biuro urządzili w garażu bez ocieplenia, za to z pękatym czarnym piecykiem na środku. Pierwsze dwa biurka zrobił Bezos z jasnych drzwi kupionych za sześćdziesiąt dolarów w sklepie Home Depot; wydarzenie to obrosło później w Amazonie niemal biblijnymi znaczeniami, niczym budowa arki przez Noego. Pod koniec września pojechał do Portlandu w Oregonie, by wziąć udział w czterodniowym kursie sprzedaży książek sponsorowanym przez Amerykańskie Stowarzyszenie Księgarzy, zrzeszające niezależnych sprzedawców książek. Program szkolenia obejmował między innymi zagadnienia takie jak „Wybór początkowego asortymentu” oraz „Zarządzanie asortymentem”1. Tymczasem Kaphan zaczął szukać komputerów i baz danych i uczyć się pisać kody stron internetowych; w tym czasie wszystko, co znajdowało się w internecie, skrojone było pod konkretne zamówienie.

Budżet przedsięwzięcia był skąpy. Bezos wyłożył 10 tysięcy dolarów w gotówce, a w ciągu następnych szesnastu miesięcy dorzucił 84 tysiące z nieoprocentowanych kredytów; tak wynika z publicznie dostępnych dokumentów. Umowa Kaphana zobowiązywała go do wstępnego zakupu udziałów za 5 tysięcy dolarów. Zrezygnował z opcji zakupu akcji za dodatkowe 20 tysięcy przysługującej mu z tytułu tego, że pobierał w firmie połowę wynagrodzenia, i podobnie jak Bezos miał zarobić w ciągu roku tylko 64 tysiące dolarów. „Wszystko wtedy wydawało się bardzo wątpliwe – mówi Kaphan, który uważa się za współzałożyciela Amazona. – Był tylko facet z hałaśliwym śmiechem, który robił z drzwi biurka w garażu przerobionym na biuro, takie same, jakie zobaczył w moim domowym biurze w Santa Cruz. Dużo ryzykowałem, przeprowadzając się i godząc na niską pensję, i mimo że miałem trochę oszczędności, wolałem się bardziej nie angażować”.

Na początku 1995 roku rodzice Jeffa Bezosa, Jackie i Mike, zainwestowali w Amazon 100 tysięcy dolarów. Koncern Exxon pokrywał większość kosztów życia obojga, kiedy Mike pracował w Norwegii, Kolumbii i Wenezueli, mieli więc spore oszczędności i chcieli wydać znaczną ich część na najstarszego syna. „Przeczytaliśmy biznesplan, ale był dla nas za mądry – mówi Mike Bezos. – Może zabrzmi to jak ckliwy banał, ale postawiliśmy na Jeffa”. On zaś zapowiedział rodzicom, że istnieje 70 procent szans, że stracą zainwestowany kapitał. „Chcę, żebyście zdawali sobie sprawę z ryzyka, bo jeśli mój biznes nie wypali, nadal chcę przyjeżdżać do domu na Święto Dziękczynienia”, oznajmił im Jeff.

Amazon nie tylko pod tym względem funkcjonował jako firma rodzinna. MacKenzie, początkująca pisarka, została pierwszą oficjalną księgową, zajmowała się finansami, wypisywaniem rachunków i naborem pracowników. Na kawę i spotkania chodzili zwykle do pobliskiego lokalu firmy Barnes & Noble; Bezos z ironią wspominał o tym później w przemówieniach i wywiadach.

W ich poczynaniach przynajmniej na początku nie było gorączkowości. Kaphan wspomina, że pewnego dnia w październiku zjawił się wcześnie rano w domu Bezosów i usłyszał, że pojadą na wycieczkę. „Pogoda była zmienna, dni robiły się coraz krótsze – wspomina. – Mieszkaliśmy od niedawna w tej okolicy i niewiele zdążyliśmy zobaczyć”. Jeff, MacKenzie i Kaphan przejechali sto dziesięć kilometrów do góry Rainier; przez cały dzień wędrowali po częściowo zaśnieżonych zboczach majestatycznego wulkanu, który w słoneczne dni góruje nad panoramą Seattle.

Późną jesienią tego roku zatrudnili Paula Davisa, urodzonego w Wielkiej Brytanii programistę, który wykładał na wydziale informatyki i inżynierii Uniwersytetu Stanu Waszyngton. Koledzy Davisa dziwili się, że przyjął posadę w księgarni internetowej, która jeszcze nie rozpoczęła działalności, i na wypadek, gdyby przedsięwzięcie nie wypaliło, urządzili dla niego małą zbiórkę pieniężną. Programista dołączył do garażowej firmy Bezosa i Kaphana; pracowali na serwerach SPARC produkcji Sun Microsystems, przypominających pudła na pizzę i czerpiących tyle prądu, że często wywalało w domu bezpieczniki. W końcu musiano podłączyć komputery do osobnych obwodów, lecz i tak uniemożliwiało to włączenie w domu suszarki do włosów bądź odkurzacza^2.

„Z początku firma nie kipiała energią, choć wedle stereotypu tak właśnie się dzieje w nowo powstałych biznesach tego rodzaju – opowiada Davis, który codziennie przyjeżdżał do pracy w Bellevue rowerem, w długich getrach naciągniętych na spodnie. – Byliśmy ledwie zaczynem początkującej firmy. Shel, ja i Jeff siadywaliśmy przy stole z tablicą i ustalaliśmy podział pracy przy pisaniu oprogramowania”.

Jednym z celów, które sobie postawili, było stworzenie sklepu lepszego od istniejących księgarni internetowych takich jak Books.com – była to strona sieciowa mieszczącej się w Cleveland księgarni Book Stacks Unlimited. „Może to zabrzmi jak rojenia szaleńca, ale naszym pierwszym wyzwaniem było zrobienie czegoś lepszego niż to, co stworzyli tamci – mówi Davis. – Bo choć wydaje się to niedorzeczne, istniała już konkurencja. To nie było tak, że Jeff wykombinował coś całkowicie nowego”.

Nadal w użyciu pozostawała nazwa Cadabra; miała tymczasowo zajmować miejsce w sieci. Jednak pod koniec października 1994 roku Bezos podczas przeglądania w słowniku haseł zaczynających się na „A” doznał olśnienia, trafiwszy na słowo „Amazon”. Amazonka – największa rzeka świata; Amazon – największa na świecie księgarnia^3. Pewnego ranka wszedł do garażu i ogłosił kolegom nową nazwę firmy. Sprawiał wrażenie kogoś, kogo nie interesuje opinia kolegów w tej materii, i 1 listopada 1994 roku zarejestrował nowy URL. „Amazonka to największa rzeka na świecie, kilkakrotnie większa od drugiej w kolejności. Ona dosłownie kasuje wszystkie inne rzeki”, oznajmił.

□   □   □

Garaż w Bellevue stał się symbolem romantycznego okresu pradziejów Amazona – podobnie skromne początki miały legendarne firmy, jak Apple czy Hewlett-Packard – jednak Amazonowi służył jako siedziba zaledwie kilka miesięcy. Kaphan i Davis byli bliscy ukończenia prymitywnej wersji beta strony sieciowej, Bezos zaś jął myśleć o zatrudnieniu nowych pracowników; oznaczało to konieczność znalezienia siedziby wyglądającej bardziej profesjonalnie. Wiosną przeprowadzili się do małego biura nad sklepem Color Tile w dzielnicy przemysłowej zwanej SoDo w pobliżu śródmieścia Seattle. Pierwszy oficjalny magazyn Amazona zajmował część piwnicy budynku – było to pomieszczenie bez okien o powierzchni około 20 metrów kwadratowych, w którym kiedyś odbywały się próby jakiegoś zespołu muzycznego (z czarnych jak atrament drzwi wciąż krzyczał zrobiony sprayem napis: „Dźwiękowa dżungla”). Wkrótce potem Jeff i MacKenzie wyprowadzili się z domu w Bellevue, ponieważ brakowało im energii miasta, którą pamiętali z czasów nowojorskich. Znaleźli sobie mieszkanie o powierzchni 80 metrów kwadratowych przy Vine Street w modnej dzielnicy Seattle o nazwie Belltown.

Wiosną 1995 toku Bezos i Kaphan wysłali linki do wersji beta strony sieciowej kilkudziesięciu znajomym, krewnym i dawnym kolegom. Stronę zapełniał tekst, była przystosowana do prostych przeglądarek i ówczesnych ślamazarnych łączy internetowych. „Milion tytułów, zawsze niskie ceny”, tak brzmiał pierwszy anons zapisany niebieską czcionką z podkreśleniem. Obok widniało logo wykonane amatorskimi metodami: olbrzymie A umieszczone na tle niebieskiego marmuru, z wizerunkiem rzeki przewijającej się przez kreski tworzące literę. Na kulturalnych użytkownikach, którzy często całymi dniami przeglądali półki księgarni i bibliotek, zrobiła wrażenie nieprzyjaznej. „Przyszło mi na myśl, że to bardzo mało prawdopodobne, by ktoś chciał korzystać z tej strony”, wspomina Susan Benson, której mąż Eric wcześniej pracował z Kaphanem. Oboje mieli zostać jednymi z pierwszych pracowników Amazona.

Kaphan poprosił byłego kolegę z pracy Johna Wainwrighta o wypróbowanie serwisu i to właśnie on uważany jest za osobę, która dokonała pierwszego zakupu. Kupił książkę popularnonaukową Fluid Concepts and Creative Analogies (Płynne koncepcje i kreatywne analogie) pióra Douglasa Hofstadtera. Z rejestru Amazona wynika, że inauguracyjne zamówienie dokonane zostało 3 kwietnia 1995 roku. Jeden z budynków kompleksu firmy w Seattle nosi nazwę Wainwright.

Strona internetowa nie prezentowała się imponująco, lecz Kaphan i Davis mnóstwo zrobili w ciągu zaledwie kilku miesięcy. Opracowano wirtualny koszyk na zakupy, bezpieczny sposób wprowadzania numerów kart kredytowych do przeglądarki sieciowej oraz najprostszy program pozwalający przeszukiwać katalog pozycji z zapisanego na płytach CD-ROM katalogu Books in Print, publikowanego przez firmę R.R. Bowker, która książkom wydawanym w Stanach Zjednoczonych przypisywała standardowe numery ISBN. Kaphan i Davis stworzyli także system, który pozwalał użytkownikom pierwszych serwisów internetowych, takich jak Prodigy i AOL, uzyskiwać informacje o książkach i składać zamówienia wyłącznie za pomocą poczty elektronicznej. System ten nigdy jednak nie został w pełni rozwinięty.

Były to szczytowe osiągnięcia w początkowych, siermiężnych czasach internetu, gdy stosowano prymitywne narzędzia, a techniki korzystania z sieci nieustannie ewoluowały. Protokół HTML, swoista lingua franca internetu, miał powstać dopiero za pięć lat, natomiast nowoczesne języki programowania, takie jak JavaScript i AJAX, jeszcze kolejne kilka lat później. Pierwsi inżynierowie z Amazona używali języka C, a stronę internetową 1 katalog książek zapisali w powszechnie dostępnej bazie danych o nazwie Berkeley DB, nieprzystosowanej do obsługi ogromnego strumienia informacji, który niebawem miała przetwarzać.

W pierwszych miesiącach działania serwisu każde zamówienie przyprawiało pracowników Amazona o dreszczyk emocji. Kiedy ktoś dokonywał zakupu, w komputerach rozlegał się dzwonek i wszyscy się zbiegali, by sprawdzić, czy ktoś zna nabywcę. (Po kilku tygodniach dzwonek dzwonił już tak często, że musiano go wyłączyć). Wtedy Amazon zamawiał książkę od jednego z dwóch głównych dystrybutorów, płacąc cenę hurtową, czyli połowę ceny detalicznej (tej, która widnieje na okładce książki).

Metody dystrybucji książek wykorzystywane przez Amazon w początkowym okresie działalności były dość proste. Firma nie miała czegoś takiego jak zapas towarów. Kiedy klient kupował książkę, Amazon zamawiał ją, ona zaś w ciągu kilku dni docierała do firmy; trafiała do piwnicy, a stamtąd wysyłano ją do nabywcy. Przeważnie dostawa trwała tydzień, lecz jeśli tytuł był trudniej dostępny, to kilka tygodni, a nawet ponad miesiąc, jeśli zamówienie dotyczyło rzadkiego tytułu.

Nawet wtedy na większości transakcji Amazon zarabiał bardzo mało. Książki oferowane były za cenę o 40 procent niższą niż detaliczna, jeśli tytuł figurował na liście bestsellerów i na stronie serwisu Spotlight, jednym z pierwszych, które codziennie wyróżniały nowe dostępne pozycje. Pozostałe książki sprzedawano z 10-procentowym rabatem, a opłaty za dostawę zaczynały się od 3 dolarów 95 centów za pojedynczą książkę.

Jedna z pierwszych przeszkód polegała na tym, że dystrybutorzy książek wymagali od detalistów, by ci zamawiali dziesięć książek naraz. Amazon nie miał takiej sprzedaży; Bezos opowiedział później, jak obszedł ten wymóg. „Znaleźliśmy lukę. Ich system informatyczny nie wymagał, by nabywca odebrał dziesięć egzemplarzy – wystarczyło ich tyle zamówić. Znaleźliśmy jakąś ramotę o porostach, którą mieli w bazie, lecz nie było jej w magazynie. Zaczęliśmy zamawiać pozycje, o które nam chodziło, i dziewięć egzemplarzy książki o porostach. Wysyłali nam pożądaną pozycję wraz z listem, w którym wyrażali żal, że skończyły im się zapasy książki o roślinach”4.

Na początku czerwca Kaphan dodał do portalu opcję recenzowania książek, której kod napisał w ciągu jednego weekendu. Bezos uważał, że jeśli na stronie Amazon.com znajdzie się więcej recenzji czytelniczych niż na innych, portal uzyska nad nimi ogromną przewagę, gdyż czytelnicy stracą bodziec do korzystania z usług innych księgarni sieciowych. Zastanawiali się, czy niefiltrowane treści mogą wpędzić firmę w tarapaty. Bezos postanowił kontrolować zamieszczone recenzje, zamiast czytać je przed publikacją.

Wiele wyszło spod ręki pracowników oraz ich znajomych. Kaphan wziął z półki pozycję przeznaczoną dla klienta, chińską książkę wspomnieniową zatytułowaną Bitter Winds: A Memoir of My Years in China’s Gulag (Groźne wiatry. Wspomnienie lat spędzonych w chińskim gułagu). Przeczytał ją od deski do deski i napisał jedną z pierwszych recenzji.

Rzecz jasna, niektóre recenzje były nieprzychylne. W późniejszych latach Bezos wspominał gniewny list od pewnego dyrektora wydawnictwa, który sugerował, że ten nie rozumie, iż działalność Amazona powinna polegać na sprzedaży książek, nie zaś na traktowaniu ich niczym śmieci. „My byliśmy innego zdania – tłumaczy Jeff Bezos. – Czytając tamten list, pomyślałem, że nie zarabiamy na sprzedaży, lecz na pomaganiu klientom w podejmowaniu decyzji o zakupie”5.

□   □   □

Strona zadebiutowała w internecie 16 lipca 1995 roku i od tej pory stała się widoczna dla wszystkich użytkowników sieci. Gdy tylko wieść o tym się rozeszła, nieliczna ekipa Amazona niemal momentalnie przekonała się, że oto stworzyli nową możliwość obserwacji przedziwnych ludzkich zachowań. Pierwsi użytkownicy internetu zamawiali podręczniki korzystania z komputerów, komiksy z cyklu o Dilbercie, książki o naprawie starych instrumentów muzycznych, a także przewodniki erotyczne. (Najlepiej sprzedającą się pozycją w portalu Amazon.com tego roku okazała się książka pióra Lincolna D. Steina zatytułowana How to Set Up and Maintain a World Wide Web Site: The Guide for Information Providers) (Jak założyć i utrzymać stronę WWW. Przewodnik dla dystrybutorów informacji elektronicznej).

Spływały zamówienia od amerykańskich żołnierzy odbywających służbę za granicą oraz między innymi od pewnego obywatela Ohio, który napisał, że mieszka osiemdziesiąt kilometrów od najbliższej księgarni i że portal Amazon.com to dla niego dar niebios. Ktoś z Europejskiego Obserwatorium Południowego w Chile zamówił książkę Carla Sagana – najwyraźniej na próbę – a gdy zamówienie zostało zrealizowane, złożył drugie, tym razem na kilkadziesiąt egzemplarzy tej samej pozycji. Pracownicy Amazona mieli okazję zetknąć się z marginaliami – długą listą artykułów ezoterycznych mających wartość dla niewielkiego grona osób. Paul Davis zrobił pewnego razu przegląd osobliwości książkowych zgromadzonych na półkach piwnicznego magazynu firmy i z westchnieniem określił je mianem „najmniejszej i najbardziej eklektycznej księgarenki świata”.