Tytuł oryginału: Blue Ocean Strategy Reader: The iconic articles by the bestselling authors of Blue Ocean Strategy

Przekład: Bartosz Sałbut

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Studio KARANDASZ

Skład: Perfect Magenta

Opracowanie e-wydania:

Copyright 2017 Harvard Business School Publishing Corporation

All rights reserved

Copyright © 2018 for the Polish edition by MT Biznes Ltd. Published by arrangement with Harvard Business Review Press

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

e-mail: handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-351-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-352-0 (format mobi)

Wprowadzenie

Strategia błękitnego oceanu zalicza się do najważniejszych książek biznesowych naszych czasów. Wielokrotnie nagradzane dzieło W. Chan Kima i Renée Mauborgne ukazało się po raz pierwszy w 2005 roku, a następnie w postaci wznowionej i rozszerzonej w 2015 roku. Książka odniosła spektakularny sukces w skali światowej. Na całym świecie rozeszła się w ponad 3,6 miliona egzemplarzy, została przetłumaczona na czterdzieści pięć języków. Jej tytułowa koncepcja cieszy się popularnością na całym świecie, ponieważ odnosi się do problemu, z którym zmagają się wszyscy menedżerowie – bez względu na to, w jakim miejscu na ziemi i w jakiej branży pracują. Odpowiada mianowicie na pytanie, jak tworzyć nową przestrzeń rynkową.

Większość menedżerów prawdopodobnie jednak nie wie, że proponowane przez autorów teorie, schematy i narzędzia tworzenia nowych przestrzeni rynkowych zostały po raz pierwszy opisane na łamach „Harvard Business Review” w przełomowych artykułach dotyczących optymalnego podejścia do tworzenia i realizacji strategii. Autorzy podważali powszechne przekonanie, jakoby na etapie tworzenia strategii należało się przede wszystkim koncentrować na konkurencji. Twierdzili wręcz, że rozpatrywanie konkurencji w kategoriach rywalizacji z konkretnym rywalem skutkuje kreśleniem strategii naśladownictwa – a realizacja takich strategii powoduje, że zasób dostępnych zysków się kurczy. Aby rozwijać się w sposób rentowny, firma powinna się zatem uwolnić od rywalizacji z konkurentami i skupić na poszukiwaniu zupełnie nowej przestrzeni rynkowej. W artykułach odrzucano również powszechnie panujące przekonanie, że tworzenie strategii sprowadza się w dużej mierze do wyboru między zróżnicowaniem a obniżaniem kosztów. Jedno z podstawowych założeń koncepcji błękitnego oceanu głosi, że należy jednocześnie dążyć do zróżnicowania i obniżania kosztów – że działania podejmowane przez firmę mogą jednocześnie korzystnie zmieniać strukturę kosztów oraz podnosić wartość oferowaną nabywcy. Te dwa elementy wzajemnie się tu nie wykluczają. Wszystkie te artykuły rozpatrywane łącznie stały się ostatecznie fundamentem tego, co dziś znamy jako strategię błękitnego oceanu.

Wszystkie te artykuły zostały wreszcie zgromadzone w jednym miejscu – w niniejszym tomie. Towarzyszą im również artykuły, które Kim i Mauborgne publikowali w „Harvard Business Review” już po premierze książki, a które rozwijały założenia strategii błękitnego oceanu. Dzięki tej książce czytelnik może zapoznać się z podstawowymi koncepcjami, które składają się na strategię błękitnego oceanu, może również poznać narzędzia tej strategii w ich najbardziej podstawowej postaci. Artykuły prezentowane w tym tomie ułożone są w kolejności odpowiadającej datom publikacji, dzięki czemu można prześledzić rozwój poszczególnych pomysłów i koncepcji. Menedżerowie zyskują dodatkowo okazję do nowego spojrzenia na pewne kwestie. Mogą rozpocząć od krytycznej weryfikacji dotychczasowego podejścia do kwestii stworzenia strategii, aby ostatecznie doprowadzić do pomyślnego wcielenia w życie koncepcji błękitnego oceanu. Niniejszy zbiór rzuca nowe światło na dość powszechnie akceptowaną już teorię przedstawioną w książce Strategia błękitnego oceanu, jak również na charakterystyczne dla niej schematy i narzędzia – a dzięki temu umożliwia skuteczniejsze ich zastosowanie w rzeczywistości własnej organizacji.

Prezentowane tu artykuły stopniowo odkrywają niekonwencjonalne założenia, z których ostatecznie wyłania się strategia błękitnego oceanu. Wyjaśniają również przebieg procesu zmiany podejścia do strategii, poszukiwania nowych okazji i kreślenia nowej krzywej wartości, jak również budowania rentownego modelu biznesowego i pokonywania przeszkód natury organizacyjnej. W artykułach omówione zostały również narzędzia o charakterze analitycznym, powszechnie stosowane przez firmy z całego świata na etapie kreślenia i realizacji strategii błękitnego oceanu. Chodzi tu o narzędzia takie jak „krzywa wartości” czy „kanwa strategii”, „schemat sześciu ścieżek”, „schemat czterech działań”, „mapa pionier–wędrownik–osadnik”, „mapa użyteczności dla nabywcy”, „masowy korytarz cenowy” czy „przewodnik po modelach biznesowych”. Zrozumienie tych koncepcji, procesów i narzędzi ma zasadnicze znaczenie dla pracy zespołu odpowiedzialnego za tworzenie strategii, jak również dla liderów organizacji oraz wszystkich ludzi odpowiedzialnych za realizację założeń strategicznych.

Weryfikacja logiki strategicznej. Pierwszy z artykułów zawartych w tym zbiorze stanowi wprowadzenie do koncepcji, która stała się kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu. W tekście zatytułowanym „Innowacja w dziedzinie wartości. Logika strategiczna dynamicznego wzrostu” Kim i Mauborgne dochodzą do wniosku, że dynamicznie rozwijające się firmy wyróżniają się na tle swoich konkurentów podejściem do strategii – czyli tym, jakie pytania zadają sobie menedżerowie, jakie dostrzegają i wykorzystują okazje oraz jak pojmują ryzyko. Menedżerowie większości firm skupiają się na tym, aby dorównać rywalom i ich pokonać (do tego sprowadza się konwencjonalna logika strategiczna). Tymczasem menedżerowie dynamicznie rozwijających się firm starają się tworzyć takie produkty czy usługi, które nie mają na rynku bezpośredniego konkurenta. Ponieważ takie firmy nie porównują się z rywalami, lecz doprowadzają do skokowego wzrostu wartości dla klienta, autorzy określają tę zasadniczo odmienną logikę strategiczną mianem innowacji w dziedzinie wartości. Przytaczając przykłady firm Accor i Virgin Atlantic, przedstawiają dwa narzędzia umożliwiające zmianę logiki strategicznej. Te narzędzia to krzywa wartości, która pozwala ocenić względne wyniki firmy w kontekście kluczowych dla branży czynników sukcesu, oraz mapa pionier–wędrownik–osadnik, za pomocą której dokonuje się oceny portfolio firmy pod kątem możliwości rozwojowych.

Przestrzeganie zasad sprawiedliwego procesu. Brak zaufania i zaangażowania – taki skutek pojawia się często wtedy, gdy menedżerowie wdrażają istotne zmiany, nie pytając uprzednio pracowników o zdanie. Z badań wynika, że większość ludzi skłonna jest zaakceptować nawet coś, co im nie do końca odpowiada, pod warunkiem, że zostało to w ich przekonaniu wypracowane w sposób sprawiedliwy. Artykuł „Sprawiedliwy proces. Zarządzanie w gospodarce opartej na wiedzy” wyjaśnia, w jaki sposób nieodpowiedni proces może doprowadzić do fiaska inicjatywy realizowanej na mocy słusznej decyzji. Autorzy wskazują trzy zasady – zaangażowanie, tłumaczenie i jasność w kwestii oczekiwań – które razem składają się na sprawiedliwy proces i umożliwiają firmie ukierunkowanie energii i kreatywności ludzi na cele organizacji.

Poszukiwanie niezagospodarowanych rynków. Tworzenie nowych przestrzeni rynkowych wymaga zastosowania odmiennych schematów myślenia strategicznego. Menedżerowie jednak często nie wiedzą, od czego zacząć. W artykule zatytułowanym „Tworzenie nowej przestrzeni rynkowej” Kim i Mauborgne podpowiadają, że poszukiwanie innowacji w dziedzinie wartości w praktyce polega na systematycznej analizie konwencjonalnych granic konkurencyjnych. Analiza powinna mieć charakter przekrojowy i uwzględniać różne branże substytutywne, różne grupy strategiczne, różne grupy nabywców, różne produkty i usługi komplementarne, a także układ emocjonalno-funkcjonalny branży oraz aspekt czasowy. Artykuł przedstawia narzędzie o nazwie schemat sześciu ścieżek (w nawiązaniu do sześciu analiz przekrojowych) i na przykładach firm takich jak Home Depot, Intuit, Polo Ralph Lauren, Bloomberg oraz Starbucks wyjaśnia, jak tworzyć nowe przestrzenie rynkowe poprzez przesuwanie granic. W artykule mowa jest również o zastosowaniu krzywej wartości przy tworzeniu przez branżę lub firmę nowej konfiguracji ofertowej. Wprowadzone zostaje także narzędzie znane jako schemat czterech działań, zakładające eliminację, ograniczanie, zwiększanie i wprowadzanie pewnych elementów oferty w celu stworzenia nowej krzywej wartości.

Definiowanie obszarów o realnym potencjalne komercyjnym. Po rozpoznaniu potencjalnych nowych przestrzeni rynkowych menedżerowie muszą wskazać te, którymi warto się zajmować. Znaczne ograniczenia stopnia niepewności jest możliwe dzięki systematycznej analizie przeprowadzonej z wykorzystaniem trzech narzędzi, a mianowicie mapy użyteczności dla nabywcy, masowego korytarza cenowego oraz przewodnika po modelach biznesowych. Artykuł zatytułowany „Jak rozpoznać dobry model biznesowy” wyjaśnia zasady działania poszczególnych narzędzi, omawiając ich zastosowanie na przykładzie kilku firm (Schwab, Southwest Airlines oraz Swatch).

Wizualizacja nowej strategii. Artykuł „Mapa przyszłości firmy” przedstawia słynny już schemat strategiczny w postaci narzędzia znanego jako kanwa strategii, który odgrywa zasadniczą rolę w tworzeniu innowacji w dziedzinie wartości oraz wytyczaniu błękitnych oceanów. Podpowiada, jak nakreślić wizualny obraz strategii w sposób zrozumiały i łatwy do przekazania, a przy tym motywujący dla wszystkich członków organizacji. Autorzy pokazują, jak się kreśli kanwy strategii z wykorzystaniem uporządkowanego procesu określanego jako cztery etapy wizualizacji strategii (wizualne rozbudzenie świadomości, wizualne poszukiwania, wizualne targi strategii oraz wizualna komunikacja). Przedstawiają również pogłębioną analizę przypadków z branży krótkodystansowych przewozów lotniczych oraz usług finansowych rynku europejskiego, aby ten proces zilustrować.

Pokonywanie trudności natury organizacyjnej. Każda zmiana strategii, która wiąże się z odejściem od status quo, w szczególności zaś ta skutkująca przejściem na wody błękitnego oceanu, rodzi dla lidera określone trudności w sferze poznawczej, w sferze zasobów, w sferze motywacyjnej i w sferze politycznej (autorzy mówią w tym kontekście o czterech barierach realizacji). Artykuł „Przywództwo w punkcie przełomowym” pokazuje, jak te trudności przezwyciężyć i w krótkim czasie wprowadzić zasadnicze zmiany – przy niewielkich kosztach i z poparciem pracowników.

Połączenie elementów. W artykule „Strategia błękitnego oceanu”, który jako pierwszy przedstawiał właściwą koncepcję i jej nazwę, Kim i Mauborgne dokonują porównania strategii czerwonego i błękitnego oceanu. Odwołując się do wyników swoich badań, pewnych podstawowych teorii i zasadniczej logiki swojej koncepcji, wyjaśniają, co jest, a co nie jest strategią błękitnego oceanu i jak w praktyce przeprowadzić ruch strategiczny prowadzący na ten ocean.

Kształtowanie środowiska biznesowego. Odwołując się do podstawowych różnic między strategiami czerwonego i błękitnego oceanu, kolejny artykuł dokonuje wyodrębnienia dwóch rodzajów strategii, a mianowicie strategii strukturalistycznych, które opierają się na założeniu o niezmienności środowiska operacyjnego firmy (założenie typowe dla czerwonego oceanu), oraz strategii rekonstrukcjonistycznych, które zakładają dążenie do zmiany specyfiki tego środowiska (zalicza się do nich strategia błękitnego oceanu). Podejście strukturalistyczne ma swoją wartość i swoje zastosowania (czerwone oceany będą istnieć zawsze), ale w pewnych określonych warunkach gospodarczych i branżowych metoda rekonstrukcjonistyczna sprawdza się lepiej. Artykuł zatytułowany „W jaki sposób strategia kształtuje strukturę” wyjaśnia, jak wybrać odpowiednie podejście oraz – bez względu na ten wybór – dopasować do siebie trzy propozycje strategiczne, czyli propozycję wartości, która przyciąga nabywców, propozycję zysku, która umożliwia firmie zarabianie na propozycji wartości, oraz propozycję dla ludzi, która stanowi źródło motywacji dla pracowników i współpracowników firmy uczestniczących w realizacji strategii.

Uwalnianie talentu organizacji. Główną przyczyną braku zaangażowania pracowników jest słabość przywództwa. Oczywiście żaden menedżer nie zakłada z góry, że będzie kiepskim liderem. Problem polega na tym, że wielu menedżerów nie rozumie, w jaki sposób mogliby wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze, ani jak mogliby poprawić uzyskiwane rezultaty. Świadomość w tym zakresie można zyskać dzięki podejściu, które Kim i Mauborgne nazywają przywództwem błękitnego oceanu. Artykuł „Przywództwo błękitnego oceanu” wykorzystuje podstawowe koncepcje i narzędzia strategii błękitnego oceanu – między innymi kanwę przywództwa (adaptacja kanwy strategii) oraz macierz eliminacja–ograniczanie–intensyfikacja–wprowadzanie – aby pokazać, co liderzy faktycznie robią i które działania czy czynności mogliby zmodyfikować, aby doprowadzić do wzrostu motywacji pracowników i poprawy wyników firmy. Narzędzia przystosowane do użycia na wszystkich szczeblach zarządzania – wyższym, średnim i liniowym – pozwalają poszerzyć kompetencje przywódcze i dopuścić do głosu drzemiące talenty i energię organizacji.

Zabezpieczanie sukcesu strategii rynkotwórczej. Kim i Mauborgne przez ponad dziesięć lat analizowali przypadki udanych i nieudanych prób realizacji strategii błękitnego oceanu. Na tej podstawie wskazali wspólny czynnik, z powodu którego organizacjom nie udawało się doprowadzić do powstania nowego rynku – ten czynnik to modele myślowe menedżerów. W trakcie swoich badań autorzy rozpoznali sześć tkwiących u podstaw modeli biznesowych doniosłych w skutkach założeń, z powodu których menedżerowie nie potrafili wyrwać się z czerwonego oceanu i nie byli w stanie wpłynąć na błękitne wody przestrzeni wolnej od konkurencji. Artykuł „Pułapki czerwonego oceanu” analizuje szczegółowo poszczególne pułapki i pomaga menedżerom ich uniknąć.

Strategia błękitnego oceanu tym się wyróżnia spośród koncepcji biznesowych, że jej zasadnicze globalne oddziaływanie nie ogranicza się do codziennej rzeczywistości menedżerów poszukujących sposobu na transformację swojej firmy, ale obejmuje również świat akademicki, ponieważ stanowi przedmiot wykładów na ponad tysiącu ośmiuset uczelniach całego świata. Teoria ta opiera się na danych i ich systematycznej analizie, a dodatkowo znajduje uzupełnienie w postaci narzędzi analitycznych i schematów, trudno się zatem dziwić, że budzi tak wielkie zainteresowanie teoretyków i menedżerów. Usystematyzowane koncepcje i narzędzia mają niewątpliwie ogromne znaczenie, jednakże w ostatecznym rozrachunku kreślenie strategii błękitnego oceanu to akt kreatywny. Chodzi o to, aby inaczej spojrzeć na świat i uwolnić kreatywny potencjał członków organizacji. Nie ma chyba nic bardziej inspirującego i satysfakcjonującego.

Redakcja

Innowacja w dziedzinie wartościLogika strategiczna dynamicznego wzrostu

Po dekadzie zmniejszania skali działalności i funkcjonowania w warunkach coraz intensywniejszej konkurencji wiele firm ma dziś poważny problem z generowaniem wzrostu w sposób zapewniający zachowanie rentowności. Jak to możliwe, że niektóre firmy rozwijają się dynamicznie i w sposób zrównoważony, generując coraz większe przychody i coraz większe zyski? Na podstawie pięcioletnich badań porównawczych, w których obserwowaliśmy firmy odnotowujące dynamiczny wzrost oraz ich mniej żwawych konkurentów, doszliśmy do wniosku, że odpowiedzi należy szukać w podejściu organizacji do kwestii strategii. Różnica w podejściu nie przejawia się w jednak w wyborze tego czy innego narzędzia analitycznego czy modelu planowania. Dotyczy raczej fundamentalnych, domyślnych założeń, które firma przyjmuje w odniesieniu do swojej strategii. Firmy gorzej prosperujące stosują podejście bardziej konwencjonalne – zastanawiając się nad strategią, myślą przede wszystkim o tym, aby radzić sobie na rynku lepiej niż konkurenci. Zupełnie inaczej rzecz się ma w przypadku firm notujących dynamiczny rozwój. One niespecjalnie interesują się tym, aby dorównywać rywalom czy ich przebić – starają się raczej odebrać im rację bytu. Stosują w tym celu konkretną logikę strategiczną, którą nazywać będziemy innowacją w dziedzinie wartości.

Weźmy choćby przykład belgijskiej firmy Bert Claeys, która obsługuje kina. Począwszy od lat sześćdziesiątych aż do lat osiemdziesiątych XX wieku rynek kinowy w Belgii niezmiennie się kurczył. Wraz z upowszechnieniem się odtwarzaczy wideo oraz telewizji satelitarnej i kablowej częstotliwość wizyt przeciętnego Belga w kinie spadła z ośmiu do dwóch rocznie. W latach osiemdziesiątych XX wieku wielu operatorów kin zmuszonych było po prostu zakończyć działalność.

Pozostali stanęli do zaciekłej rywalizacji o kurczący się rynek. Wszyscy wybrali tę samą drogę: zamieniali swoje kina w multipleksy obsługujące nawet do dziesięciu ekranów, rozszerzali ofertę filmową, aby zainteresować klientów ze wszystkich możliwych segmentów, wydłużali godziny pracy o kolejne seanse i wprowadzali do sprzedaży szerszą gamę napojów i przekąsek.

Wszystkie ich wysiłki spełzły jednak na niczym, gdy w 1988 roku firma Bert Claeys stworzyła markę Kinepolis. Kinepolis to coś więcej niż zwykłe kino, nie mieści się jednak również w formule multipleksu. Z racji posiadania aż 25 ekranów, przed którymi zasiadać mogło 7,6 tysiąca widzów, Kinepolis stało się pierwszym na świecie megapleksem. Zapewniało widzom zasadniczo lepsze doświadczenie, dzięki czemu w pierwszym roku działalności zagarnęło dla siebie 50 procent brukselskiego rynku, jednocześnie powiększając go o mniej więcej 40 procent. W rezultacie dzisiaj wielu Belgów nie mówi już, że wieczór spędzą w kinie – chodzą raczej „do Kinepolis”.

Zastanówmy się, czym Kinepolis różni się od innych belgijskich kin. Otóż typowy belgijski multipleks ma małe sale kinowe, w których znajduje się nie więcej niż 100 foteli. Ekran mierzy 7 na 5 metrów, a obraz jest wyświetlany przez 35-milimetrowy projektor. Sale kinowe w Kinepolis mogą pomieścić nawet do 700 widzów, a przestrzeń między rzędami jest na tyle duża, że nie trzeba wstawać, aby przepuścić kogoś, kto chce przejść. Firma Bert Claeys zdecydowała się na duże fotele, z których każdy miał własne podłokietniki. Umieszczenie foteli w stromo wznoszących się rzędach każdemu widzowi zapewniało dogodny widok ekranu. Ekrany w Kinepolis mają 29 na 10 metrów i własne oparcie od spodu, dzięki czemu wibracje związane z odtwarzaniem dźwięku nie powodują drgań obrazu. W wielu salach zainstalowano projektory 70-milimetrowe oraz najnowszej generacji system audio. Firma Bert Claeys odrzuciła też dogmat centralnej lokalizacji kina, wznosząc budynek Kinepolis przy brukselskiej obwodnicy, w odległości 15 minut drogi od centrum. Klientom udostępniono za to rozległy, dobrze oświetlony i darmowy parking. (Firma uznała, że warto zrezygnować z przychodów od klientów przybywających do kina na piechotę, aby rozwiązać poważny problem dręczący większość brukselskich widzów kinowych, sprowadzający się do braku miejsc parkingowych oraz wysokich kosztów pozostawienia samochodu w centrum miasta).

Firma Bert Claeys oferuje swoim klientom zasadniczo lepsze doświadczenie oglądania filmu w kinie po dotychczasowych cenach. Ma taką możliwość, ponieważ megapleks wyróżnia się jedną z najlepszych struktur kosztowych w całej branży. Przeciętny koszt instalacji jednego fotela w Kinepolis wynosi około 70 tysięcy franków belgijskich, kształtuje się zatem poniżej średniej dla kin brukselskich. Taki stan rzeczy wynika z niższych kosztów budowy kina poza centrum miasta, z korzyści skali zauważalnych na etapie zakupów, z lepszej pozycji negocjacyjnej w rozmowach z dystrybutorami oraz z ogólnie wyższych marż. Kinepolis odnotowuje również korzyści skali w zakresie kosztów personelu i ogólnych kosztów działalności, ponieważ wszystkie ekrany obsługiwane są przez te same kasy zlokalizowane we wspólnym hallu.

Pomysł w skrócie

Firma ma kłopot z utrzymaniem przewagi nad konkurentami? Nie ma się czym martwić. Zamiast podejmować trud dorównywania konkurentom czy też prześcigania ich w dziedzinie kosztów albo jakości, można po prostu pozbawić ich racji bytu. W tym celu wystarczy odkryć nową przestrzeń rynkową, w której oni jeszcze nie działają.

Jak to zrobić? Trzeba w tym celu stworzyć innowację w dziedzinie wartości, czyli wymyślić coś radykalnie nowego, dzięki czemu uda się zasadniczo zwiększyć wartość oferowaną klientowi.

Twórca innowacji w dziedzinie wartości zadaje sobie pytanie: „A co, gdybyśmy zaczęli wszystko od początku – zupełnie zapominając o wszystkich zasadach i tradycjach obowiązujących w naszej branży?”. Pod wpływem tego pytania twórcy CNN zastąpili tradycyjny model stałym przekazem informacji, które w czasie rzeczywistym napływają z całego świata przez 24 godziny na dobę.

Innowatorzy w dziedzinie wartości nie zabiegają o przewagę konkurencyjną – choć ostatecznie osiągają ją na skutek podejmowanych przez siebie działań. Firma Virgin Atlantic zrezygnowała na przykład z usług dla pasażerów pierwszej klasy, a oszczędności uzyskane z tego tytułu wykorzystała w celu zapewnienia większej wartości klientom klasy biznesowej. Zyskali oni dzięki temu wygodniejsze siedzenia oraz darmowy transfer na lotnisko i z lotniska. Firmie udało się przyciągnąć w ten sposób nie tylko pasażerów standardowo korzystających z klasy biznesowej, ale również klientów dotychczas korzystających u innych przewoźników z klasy biznesowej i z klasy pierwszej.

Pomysł w praktyce

Strategie prowadzące do powstania innowacji w dziedzinie wartości wskazać można na przykładzie francuskiej firmy hotelarskiej Accor.

Należy założyć, że samodzielnie kształtuje się warunki panujące w branży. W połowie lat osiemdziesiątych XX wieku francuski segment hoteli budżetowych dzielił się na dwa rynki. Jeden z nich tworzyły tanie hotele, w których klienci spali w hałasie na kiepskich łóżkach, drugi zaś nieco droższe obiekty gwarantujące przyzwoity poziom usług i względnie wygodny wypoczynek. Firma Accor postanowiła na nowo zdefiniować tę branżę, tworząc tanie, a jednocześnie komfortowe miejsca noclegowe dla podróżnych o niewielkim budżecie.

Należy skupić się na tym, co ma największą wartość dla większości nabywców. Firma Accor zdefiniowała oczekiwania klientów hoteli budżetowych: zależało im przede wszystkim na tym, żeby się dobrze wyspać za niewielkie pieniądze.

Należy zastanowić się nad tym, jak można zmienić ofertę, aby zaspokoić potrzeby tak zdefiniowanego rynku. W tym celu należy wyeliminować wszystkie elementy oferty, które nie zwiększają jej wartości w odbiorze klienta lub które mają negatywny wpływ na jej wartość. Produkty bądź usługi, które w ramach rywalizacji konkurencyjnej zostały nadmiernie rozbudowane, należy uprościć. Rozwijać należy natomiast elementy stanowiące źródło dużej wartości, aby w tych kwestiach klient nie był już zmuszony iść na kompromis. Można też wprowadzić pewne nowe elementy, których dotychczas w ofercie nie było.

Przykład: Firma Accor stworzyła zupełnie nową koncepcję hotelu – budżetowy hotel Formule 1. Zrezygnowano z restauracji i przestrzeni rekreacyjnych, które generowały duże koszty, a nie były klientowi specjalnie potrzebne. Oferta została ograniczona również w innych wymiarach, choćby w tym, że recepcjonista pojawia się tylko w najpopularniejszych godzinach zameldowania i wymeldowania, a w pokojach zamiast komód i szaf zainstalowano półki i wieszaki. W kilku obszarach oferta została natomiast wzbogacona. Poprawiono wygłuszenie ścian poprzez zastosowanie do budowy hotelu tanich elementów modułowych.

Jak Kinepolis generuje wzrost przy zachowaniu rentowności