Recenzenci

prof. nzw. dr hab. Sylwia Sysko-Romańczuk

prof. dr hab. Jan Wiktor

Redakcja

Anna Goryńska

Projekt okładki

Studio KARANDASZ

Skład i łamanie

JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania

© Copyright by Akademia Leona Koźmińskiego

Warszawa 2018

Wydanie publikacji zostało dofinansowane przez Akademię Leona Koźmińskiego

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

e-mail: handlowy@mtbiznes.pl

ISBN EPUB: 978-83-7561-925-6

ISBN MOBI: 978-83-7561-924-9

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wprowadzenie

6. Rozdział 1. Teorie przywództwa w organizacji – modyfikacja paradygmatu

1. 1.1. Przywództwo w naukach o zarządzaniu

2. 1.2. Wybór teorii przywództwa w kontekście ery cyfrowej

1. 1.2.1. Teoria przywództwa sytuacyjnego

2. 1.2.2. Teoria przywództwa autentycznego

3. 1.2.3. Teoria przywództwa transformacyjnego

4. 1.2.4. Teoria przywództwa „wychodzącego poza granice organizacji“

5. 1.2.5. Teoria ograniczonego przywództwa

3. 1.3. Luka badawcza w przywództwie z wykorzystaniem platform społecznościowych

7. Rozdział 2. Terminologia i badania w zakresie internetowych platform społecznościowych

1. 2.1. Obecność liderów na internetowych platformach społecznościowych

2. 2.2. Terminologia internetowych platform społecznościowych

3. 2.3. Typologia internetowych platform społecznościowych

1. 2.3.1. Platformy otwartej treści i współpracy

2. 2.3.2. Profesjonalne platformy społecznościowe

3. 2.3.3. Graficzne i filmowe platformy społecznościowe

4. 2.3.4. Mikroblogowe platformy społecznościowe

5. 2.3.5. Relacyjne platformy społecznościowe

6. 2.3.6. Pozostałe społeczności

8. Rozdział 3. Czynniki związane z pokonywaniem ograniczeń – przegląd literatury

1. 3.1. Pokonywanie ograniczeń lidera

2. 3.2. Pokonywanie ograniczeń komunikacyjnych

3. 3.3. Pokonywanie ograniczeń instytucjonalnych

4. 3.4. Pokonywanie ograniczeń kulturowych

5. 3.5. Pokonywanie ograniczeń motywacyjnych

6. 3.6. Pokonywanie ograniczeń kompetencyjnych

7. 3.7. Pokonywanie ograniczeń emocjonalnych

8. 3.8. Pokonywanie ograniczeń informacyjnych

9. 3.9. Pokonywanie ograniczeń politycznych

10. 3.10. Pokonywanie ograniczeń etycznych

9. Rozdział 4. Założenia metodologiczne

1. 4.1. Przedmiot, hipotezy, cel, zakres badań oraz uzasadnienie wyboru metody badawczej

2. 4.2. Przebieg badania

3. 4.3. Charakterystyka uczestników badań

10. Rozdział 5. Pokonywanie ograniczeń przez liderów w świetle badań empirycznych

1. 5.1. Użyteczność technologii społecznościowych dla pokonywania ograniczeń przez liderów – rezultaty badań i dyskusja

2. 5.2. Pokonywanie ograniczeń komunikacyjnych

3. 5.3. Pokonywanie ograniczeń instytucjonalnych

4. 5.4. Pokonywanie ograniczeń kulturowych

5. 5.5. Pokonywanie ograniczeń motywacyjnych

6. 5.6. Pokonywanie ograniczeń kompetencyjnych

7. 5.7. Pokonywanie ograniczeń emocjonalnych

8. 5.8. Pokonywanie ograniczeń informacyjnych

9. 5.9. Pokonywanie ograniczeń politycznych

10. 5.10. Pokonywanie ograniczeń etycznych

11. 5.11. Synteza wyników badań nad ograniczeniami w realizacji funkcji lidera

11. Rozdział 6. Implikacje z badania

1. 6.1. Implikacje teoretyczne

2. 6.2. Implikacje praktyczne dla realizacji funkcji lidera

3. 6.3. Implikacje dydaktyczne

4. 6.4. Ograniczone przywództwo w erze cyfrowej oraz rekomendacje dla dalszych badań

12. Podziękowania

13. Bibliografia

14. Załącznik 1. Kwestionariusz w badaniu użyteczności platform dla liderów

15. Załącznik 2. Kwestionariusz użyty w badaniu komunikacji i zaangażowania

16. Załącznik 3. Kwestionariusz użyty w międzynarodowym badaniu kariery (tłumaczenie na język polski dla porównania z kwestionariuszem użytym w czwartym badaniu)

17. Załącznik 4. Kwestionariusz użyty w polskim badaniu kariery

18. Załącznik 5. Kwestionariusz użyty w badaniu ograniczonego przywództwa

19. Załącznik 6. Tabele wyników regresji i testu Wilcoxona z badania użyteczności platform dla liderów

20. Załącznik 7. Tabele wyników regresji z badania komunikacji i zaangażowania

21. Załącznik 8. Tabela wyników regresji z międzynarodowego badania kariery

22. Załącznik 9. Tabela wyników regresji z polskiego badania kariery

23. Załącznik 10. Tabela wyników regresji z badania ograniczonego przywództwa

24. Spis tabel

25. Spis rysunków

Wprowadzenie

Odwołania do przywództwa jako terminu można znaleźć już w Starym i Nowym Testamencie. Wielu liderów narodu izraelskiego (Stary Testament) i wczesnego Kościoła (Nowy Testament) nie zostało jednak opisanych jako typowi przywódcy. Przykładami mogą być tu niezdecydowany i niepewny pasterz o imieniu Mojżesz oraz impulsywny i prostolinijny rybak, znany jako Piotr Apostoł. Ich głęboka wiara, zdolność do poświęcenia i uczenia się były decydujące dla ich przywództwa.

Odniesienia do przewodzenia w zespole, wartości i cech przywódców można też znaleźć w mitologii greckiej (na przykład w wojnie o Troję) i rzymskiej (na przykład historia Spartakusa, przywódcy największego powstania niewolników w Rzymie). Chiński dowódca i filozof Sun Zi (VI w. p.n.e.) podkreślał, że liderzy mają za zadanie wyznaczać standardy moralne, a także stosować system nagród i kar w taki sposób, aby podwładni byli w stanie odróżniać dobro od zła. Odwołania do takich cech przywódców jak sprawiedliwość czy mądrość można odnaleźć również w dziele Platona zatytułowanym „Państwo”, powstałym ok. 360 roku p.n.e. Florencki pisarz i działacz polityczny Niccolò Machiavelli (XVI w.) wskazywał, że przywództwo zależy od zdolności rozumienia i przewidywania oraz wykorzystywania inicjatywy w działaniu.

Model przywództwa odnoszący się do cech i umiejętności lidera był rozwijany w naukach o zarządzaniu aż do pierwszej połowy dwudziestego stulecia. Druga połowa XX wieku i pierwsze dwie dekady XXI wieku to czas bardzo intensywnych badań naukowych nad przywództwem, w efekcie których powstały różne koncepcje, na przykład przywództwa sytuacyjnego, transformacyjnego, autentycznego czy przekraczającego granice organizacji. Każda z tych koncepcji zawierała odmienne definicje przywództwa. Zgodnie z teorią sytuacyjną przywództwo polega na wpływaniu na podwładnych poprzez dostosowanie stylu przewodzenia do sytuacji, w której się oni znajdują (Norris i Vecchio, 1992). Przywództwo transformacyjne oznacza proces wzajemnego oddziaływania między liderem a podwładnymi (Bass i Riggio, 2006). Według teorii przywództwa autentycznego lider buduje otwartą relację z podwładnymi dzięki samoświadomości, transparentności i przestrzeganiu zasad etycznych (Gardner i in., 2011). Przywództwo przekraczające granice organizacji polega natomiast na tworzeniu sieci społecznych z jednostkami funkcjonującymi w różnych sektorach gospodarczych i obszarach biznesowych dla realizacji wspólnej wizji (Ernst i Yip, 2009). W teorii przywództwa ograniczonego przywództwo jest ujmowane znacznie szerzej i polega na omijaniu, pokonywaniu lub „rozpychaniu” przez lidera ograniczeń, które dotyczą wielu obszarów jego funkcjonowania (Koźmiński, 2013). Warto jednak zaznaczyć, że teoria ograniczonego przywództwa powstała na podstawie badania przeprowadzonego na liderach, którzy największe sukcesy przywódcze osiągali, funkcjonując przede wszystkim w środowisku rzeczywistym. W takich warunkach eliminowanie ograniczeń, na przykład dzięki wprowadzaniu zmian organizacyjnych, kulturowych czy społecznych, może odgrywać ważną rolę. Pokonywanie (lub „rozpychanie”, o którym metaforycznie pisze A.K. Koźminski (2013, s. 234)) bardziej pasuje natomiast do rzeczywistości cyfrowej. Pokonywanie z użyciem internetowych platform społecznościowych nie musi oznaczać walki z ograniczeniami. Polega na kreatywnym omijaniu ograniczeń lub nawet wykorzystywaniu ich jako źródła przewagi konkurencyjnej. Nowe technologie umożliwiają pokonywanie ograniczeń poprzez działania, które są utrudnione w świecie rzeczywistym. Przykładem takich działań mogą być: nawiązywanie kontaktu z kluczowymi członkami danej strefy wpływów, podtrzymywanie relacji z danymi osobami czy powielanie i reinterpretacja nowych treści. W niniejszej pracy przywództwo definiuje się jako wyznaczanie celów, mobilizowanie, inspirowanie i kreowanie wartości, jednak warunkiem skuteczności tych aktywności przywódczych jest pokonywanie ograniczeń.

W literaturze przywództwa lider jest często zestawiany z menedżerem. Kompetencje przywódcze różnią się jednak od menedżerskich. Ponad cztery dekady temu Mintzberg (1975), „guru” zarządzania, w artykule opublikowanym przez „Harvard Business Review” wyróżnił dziesięć podstawowych ról menedżera zgrupowanych w trzy bloki: interpersonalny, informacyjny i decyzyjny. Koźmiński i Piotrowski (1999), odnosząc się do ról menedżerskich, zasugerowali, że role te (szef, protektor, strateg i planista, reprezentant, negocjator, specjalista, decydent) wynikają ze zderzenia oczekiwań dwóch grup: właścicieli oraz podwładnych. W książce skierowanej do przyszłych liderów Bennis i Goldsmith (2003) stwierdzili, że zarządzanie sprowadza się do egzekwowania, dokonań, odpowiedzialności za coś, natomiast przywództwo to wywieranie wpływu, wskazywanie kierunku, drogi, przewodnictwo w działaniu i formułowaniu opinii. Kotter (1990) sugerował z kolei, że zarządzanie i przywództwo to dwie różne, lecz uzupełniające się role oraz że w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości jedna nie może się obyć bez drugiej. Porównując podstawowe zadania menedżera i lidera, Kotter przedstawił podstawową różnicę: menedżerowie wspierają stabilność, podczas gdy przywódcy umożliwiają organizacjom rozwój, propagując zmiany. Późniejsze badania wskazują jednak, że pewien poziom przywództwa dotyczy wszystkich osób w organizacji (Tichy i Cohen, 1997), czyli każdy menedżer pełni w mniejszym lub większym stopniu funkcje przywódcze. Koźmiński (2013) również zastosował to podejście, ponieważ każda z badanych przez niego osób została oceniona pod kątem siły przywództwa. W przypadkach niektórych z nich siła przywództwa pozostawała na niskim poziomie, mimo że osoby były określane mianem lidera, czyli przywódcy, który wyznacza cele, mobilizuje, inspiruje i kreuje wartości. Niniejsza książka opiera się na kilku badaniach przeprowadzonych wśród menedżerów, dyrektorów i prezesów firm polskich i zagranicznych. W dalszej części będą oni określani jako liderzy, zgodnie z podejściem zastosowanym w wyżej wspomnianych badaniach.

Skoro istnieje tyle koncepcji dotyczących przywództwa, które rozwijały się na przestrzeni setek lat, nasuwa się pytanie: „Dlaczego wciąż warto się zajmować tą tematyką?”. Otóż sens i wartość dalszych studiów nad przywództwem bierze się z następujących przesłanek:

- wzrost nierówności społecznych i bogacenie się społeczeństwa w skali globalnej;

- wzrost liczby osób z wyższym wykształceniem;

- wydłużanie długości życia i trzy pokolenia w jednym miejscu pracy;

- mobilność pracowników.

Pierwszą przesłanką jest wzrost nierówności społecznych i bogacenie się społeczeństwa w skali globalnej. W 2013 r. Credit Suisse opracował piramidę bogactwa, zgodnie z którą 1% ludności świata to posiadacze 50% światowego majątku (Credit Suisse Ag, 2013). Odsetek majątku światowego znajdującego się w posiadaniu niewielkiej liczby osób rośnie. Różnice pomiędzy najbogatszymi i najbiedniejszymi pogłębiają się. W rezultacie możliwość budowania relacji między liderami na szczycie piramidy a podwładnymi będącymi na jej niższych poziomach znacząco się zmniejsza, tymczasem od tej relacji bardzo często zależy efektywność przywództwa. Inne badania w zakresie globalnego bogactwa, przeprowadzone przez firmę doradczą Boston Consulting Group wskazują z kolei na bogacenie się społeczeństw (Kirsch, 2017). Tempo tego bogacenia jest różne w zależności od kraju, ale globalny trend jest wzrostowy. Wzrost zamożności społeczeństwa może wpływać na relacje pomiędzy liderami a podwładnymi. Istnieje możliwość, że bardziej zamożni pracownicy z większą swobodą będą przedstawiać swoje oczekiwania pracodawcom, negocjować warunki pracy lub podejmować decyzję o zmianie pracy. Może to skutkować tym, że liderzy nie będą w stanie wpływać na podwładnych tak, jak przez wieki czynili to liderzy autokratyczni. Narzucanie własnego zdania, unikanie włączania podwładnych do rozmów czy wydawanie bezdyskusyjnych poleceń może nie tylko być mało skuteczne, ale również motywować pracowników do zmiany pracy.

Drugą przesłanką jest wzrost liczby osób z wyższym wykształceniem. Po drugiej wojnie światowej szkolnictwo wyższe na świecie rozwijało się głównie ze względu na większą dostępność, która była efektem rozwoju uczelni zarówno publicznych, jak i prywatnych. Aby się dostosować do oczekiwań rynku, uczelnie zaczęły oferować studia w systemie wieczorowym i weekendowym. Dzięki temu osoby pracujące również mogły skorzystać z oferty edukacyjnej. W ciągu dwóch ostatnich dziesięcioleci liczba osób podejmujących studia wyższe wzrosła dwukrotnie. Eksperci wskazują, że coraz częściej pracodawcy poszukują wysoko wykwalifikowanych kandydatów, co oznacza, że liczba osób z wyższym wykształceniem będzie w najbliższych latach rosnąć (Eurostat, 2017). Takie osoby łatwiej znajdują też zatrudnienie. W rezultacie liderzy przewodzą ludziom, którzy mają większą wiedzę i coraz częściej wyższe kwalifikacje w wybranej dziedzinie. Wiąże się to z rosnącym wśród liderów poczuciem braku informacji na dany temat lub braku umiejętności do przewodzenia w pewnych sytuacjach.

Kolejną przesłanką jest wydłużanie długości życia i obecność trzech pokoleń w jednym miejscu pracy. W starożytności średnia długość życia wynosiła 20–30 lat (Cokayne, 2003). Wraz z poprawą warunków życia i metod zapobiegania chorobom oraz ich leczenia ludzie żyli coraz dłużej. Zgodnie z raportem Światowej Organizacji Zdrowia w 2015 r. średnia długość życia na świecie wyniosła ponad 71 lat (World Health Organization, 2015). Wydłużanie życia skutkuje wydłużaniem się czasu aktywności zawodowej. W efekcie w jednym miejscu pracy spotykają się trzy pokolenia: baby boomers (urodzeni w latach 1946–1964), generacja X (urodzeni w latach 1965–1980) i generacja Y (urodzeni w latach 1980–2000). Każda z tych generacji wyróżnia się określonymi cechami. Pokolenie baby boomers przywiązuje dużą wagę do etyki pracy, planów i spotkań bezpośrednich. Pokolenie X to indywidualiści, którzy chętniej komunikują się za pośrednictwem nowych technologii. Natomiast przedstawiciele pokolenia Y, zwani millenialsami, preferują jeszcze bardziej komunikację elektroniczną niż pokolenie X, a także opowiadają się za ograniczeniem do minimum procedur i reguł definiujących ich funkcjonowanie w organizacji (Miller, 2010). Zatrudnianie przedstawicieli kilku generacji oznacza konieczność wprowadzenia technik zarządzania różnorodnością (Nogalski, 2015). Liderzy mogą stosować różne metody i style komunikacji, które umożliwią skuteczniejsze budowanie relacji z przedstawicielami poszczególnych pokoleń.

Kolejna przesłanka to mobilność pracowników. Istnieją dwa rodzaje mobilności: geograficzna i zawodowa (Batorski i in., 2009). Pierwsza związana jest ze zmianą miejsca wykonywania pracy. Druga odnosi się do przekwalifikowania i podjęcia pracy w innym zawodzie. Zgodnie z raportem globalnej firmy doradczej PwC w ciągu ostatnich dziesięciu lat liczba pracowników zmieniających miejsce pracy wzrosła o 25% i do 2020 roku wzrośnie o kolejne 50% (PwC, 2016). Mobilność geograficzna pracowników rośnie zarówno ze względu na większą łatwość i szybkość podróżowania, jak i z powodu zmniejszających się restrykcji w obszarze migracji pracowników między krajami. Mobilność zawodowa może wynikać z tego, że w wyniku postępu technologicznego niektóre zawody stają się niszowe lub w ogóle zanikają. Przez wiele lat ludzie zmieniali pracę najwyżej kilka razy w życiu. Obecnie liczba zmian wzrosła do kilkunastu. Instytut Badawczy Randstad podaje, że w 2015 roku w ciągu sześciu miesięcy pracę zmieniło 21% polskich pracowników (Nowakowska, 2016). Zwiększająca się mobilność pracowników powoduje wzrost ich pozycji przetargowej wobec pracodawców. Jeszcze nie tak dawno to przywódcy wybierali osoby do zespołu. Dzięki gotowości do relokacji czy zmiany zawodu pracownicy zyskali większą możliwość wyboru przełożonych, dla których chcieliby pracować.

Powyższe przesłanki powodują, że potrzebna jest kontynuacja badań nad przywództwem. Nietrudno zauważyć, że bycie liderem w erze cyfrowej przynosi wiele nowych wyzwań, ponieważ podwładni są bardziej niezależni finansowo, lepiej wykształceni i mogą łatwiej zmieniać pracę. To sprawia, że liderzy napotykają coraz więcej barier w odgrywaniu swojej roli. Dlatego też na szczególną uwagę zasługuje nowa teoria ograniczonego przywództwa, zgodnie z którą liderzy muszą się zmierzyć z wieloma ograniczeniami (Koźmiński, 2015).

Era cyfrowa wzmacnia omówione przesłanki, zmieniając świat, w którym żyjemy, oraz będąc źródłem wielu zawirowań w otoczeniu organizacji (Romanowska, 2011; Zakrzewska-Bielawska, 2013). Po pierwsze, wpływa na zwiększenie niezależności finansowej przez umożliwienie odpłatnego udostępniania innym własnych zasobów lub kompetencji. W tym zakresie era cyfrowa pozwala milionom ludzi na sporadyczne wynajmowanie swoich mieszkań (np. Airbnb) czy dorywcze świadczenie usług transportu (np. Uber). Po drugie, era cyfrowa umożliwia tworzenie masowych otwartych wykładów internetowych (massive open online course, MOOC), które znacząco wpływają na możliwości nauczania na odległość oraz wprowadzają wiele ułatwień w edukacji, takich jak udostępnianie, komentowanie czy powielanie materiałów dydaktycznych. Po trzecie, uwydatnia różnice pomiędzy pokoleniami w zakresie form i sposobów komunikacji. Przedstawiciel pokolenia Y, od dziecka komunikuje się przez platformy społecznościowe, używa metod cyfrowych do komunikacji chętniej niż przeciętni przedstawiciele starszych pokoleń. Po czwarte, era cyfrowa zmienia oczekiwania pracodawców względem mobilności pracowników. Okazuje się, że pracownicy mogą wykonywać część zadań zawodowych w dowolnej lokalizacji. Dzięki temu mobilność nie musi oznaczać stałej relokacji do innego miasta czy kraju, co oznacza, że będzie rosnąć liczba pracowników gotowych na okresową relokację połączoną ze zdalnym świadczeniem pracy.

Termin „era cyfrowa”, utożsamiany również z erą informacji, odnosi się do okresu rozpoczynającego się od późnych lat 70. i wczesnych lat 80., kiedy technologia mechaniczna i analogowa zaczęła być zastępowana cyfrową (Freeman i Louçã, 2001). Era cyfrowa dzieli się na kilka etapów wynikających z komercjalizacji narzędzi cyfrowych. Lata 80. to czas, kiedy komputery osobiste weszły do użytku w domach, szkołach oraz firmach. Lata 90. są uznawane za początek popularyzacji Internetu. Na początku Internet był zarezerwowany tylko dla instytucji rządowych i uniwersytetów, ale pod koniec XX wieku i na początku XXI wieku bardzo szybko upowszechnił się wśród osób prywatnych i firm. Pierwsza dekada XXI wieku to czasy telefonów komórkowych i pierwszych internetowych platform społecznościowych, takich jak Facebook, natomiast druga dekada to faza popularyzacji internetowych platform społecznościowych i aplikacji, które stały się częścią codziennego życia zarówno prywatnego, jak i zawodowego. Niniejsza książka odnosi się przede wszystkim do tej ostatniej fazy i omawia zachowania liderów na internetowych platformach społecznościowych. Internetowe platformy społecznościowe (inaczej: media społecznościowe, narzędzia ery cyfrowej, technologie społecznościowe) można zdefiniować jako aplikacje umożliwiające budowę sieci społecznych oraz komunikację w tych sieciach opartą na rzeczywistości wirtualnej (cyfrowej).

Era cyfrowa to zmiany nie tylko technologiczne, lecz także społeczne. Związana jest ze zmianą społeczeństwa z przemysłowego na informacyjne. Społeczeństwo informacyjne, zwane również cyfrowym lub sieciowym (Wiktor, 2014), którego funkcjonowanie opiera się na kreowaniu, dystrybucji i przetwarzaniu informacji (Webster, 2014), zmienia wzory struktur organizacyjnych oraz zachowania członków organizacji i ich motywacje. Punktem wyjścia do badań w niniejszej książce była chęć dowiedzenia się, w jaki sposób te zmiany wpływają na przywództwo.

Geneza niniejszej książki sięga 2011 roku, kiedy w ramach programu naukowego na Harvard Business School zostały rozpoczęte opisane w niej badania. Już wtedy można było zaobserwować, że środowisko wirtualne decyduje o sukcesach przywódców. Przykładem mogą być wybory prezydenckie w Stanach Zjednoczonych wygrane przez Baracka Obamę. W kampanii wyborczej przed drugą kadencją Obamy jego aktywność na portalu Facebook zdobyła dwa razy większą popularność w porównaniu do działań kontrkandydata Mitta Romneya. Na Twitterze treści dodawane przez Obamę, kandydata demokratów, były powielane przez użytkowników 20 razy częściej niż treści kandydata republikanów. W biznesie przywódcy zaczęli funkcjonować w rzeczywistości cyfrowej nieco później niż w polityce. Należy jednak podkreślić, że w ciągu ostatnich kilku lat intensywność korzystania z różnych technologii cyfrowych przez liderów w biznesie znacząco wzrosła.

Okazuje się, że świat wirtualny kreuje liderów opinii, którzy w tradycyjnej rzeczywistości nie mieliby szansy się wyróżnić. Jeden z nich to na przykład Felix Kjellberg, który dla starszych pokoleń jest osobą anonimową. Dla 40 milionów internautów, głównie przedstawicieli „pokolenia millenialsów”, jest liderem opinii w dziedzinie gier wideo, który w ciągu jednego roku zarobił kilkanaście milionów dolarów. Felix Kjellberg jest jednak przykładem osoby, która występuje tylko w rzeczywistości wirtualnej. Niniejsza praca odnosi się do liderów organizacji, którzy pełnią funkcję przywódców w świecie rzeczywistym i do odgrywania tej roli wykorzystują również środowisko wirtualne.

Za sprawą nowych technologii komunikacyjnych wielu znanych szefów firm, takich jak Richard Branson z Virgin Group czy Jeff Immelt z GE, komunikuje się wirtualnie i w świecie rzeczywistym z milionami interesariuszy przebywających w różnych lokalizacjach. W komunikacji tej wykorzystywane są nie tylko platformy społecznościowe, lecz także bezpośrednie formy komunikacji, takie jak prezentacje, spotkania, wystąpienia. Podobne przykłady można znaleźć w Polsce, gdzie Mateusz Jaroszek (prezes STS Zakłady Bukmacherskie), Zbigniew Boniek (prezes Polskiego Związku Piłki Nożnej) czy Jerzy Owsiak (prezes Fundacji Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy) dzięki swojej działalności w świecie realnym oraz wirtualnym oddziałują na bardzo rozległą sieć społeczną. Warto dodać, że możliwość szybkiej komunikacji liderów z różnymi ludźmi przebywającymi w wielu miejscach i strefach czasowych nie jest „zarezerwowana” tylko dla liderów-celebrytów, takich jak Richard Branson. W erze cyfrowej liderzy o umiarkowanej lub nawet znikomej popularności podejmują wiele rodzajów aktywności, takich jak: interakcje z wieloma jednostkami jednocześnie, informowanie o własnych osiągnięciach, inspirowanie szerokiego grona odbiorców. Z drugiej strony można jednak znaleźć przykłady pokazujące, jak środowisko wirtualne wzmacnia ograniczenia i zmniejsza racjonalność decyzji liderów. Za taki negatywny przykład może posłużyć przypadek byłego szefa CIA, który w komunikacji prywatnej korzystał z komputera służbowego, naruszając w ten sposób bezpieczeństwo informacji (Shear, 2012).

Najnowsze badania wskazują, że wydajność pracowników w erze cyfrowej niemalże „stoi w miejscu”. W latach 2005–2015 wartość pracy wytworzonej przez pracownika w ciągu godziny wzrastała tylko o 1,3% rocznie, podczas gdy średnioroczny wzrost wydajności pracy w latach 1995–2005 wyniósł 3% (The Economist, 2016). Czy zatem era cyfrowa nie przynosi innowacji, które powodowałyby wzrost wydajności? Otóż należy przyznać, że innowacje ery cyfrowej zmieniają sposób, w jaki ludzie się komunikują, pracują czy spędzają czas wolny. Nie są to jednak innowacje zwiększające wydajność pracy w takim stopniu, jak miało to miejsce w przeszłości. Na przykład wynalezienie samochodu miało znacznie większy wpływ na wydajność pracy niż stworzenie platformy Uber, która umożliwia zamawianie przejazdu i korzystanie z transportu samochodowego poprzez interakcje z kierowcami drogą elektroniczną. Noblista Robert Solow argumentował w 1987 roku, że inwestycje w IT nie przekładają się na wzrost produktywności. Wielu dzisiejszych ekspertów twierdzi, że paradoks produktywności Solowa jest aktualny również w ostatnich latach (Acemoglu, Dorn, Hanson i Price, 2014). Dlatego też nasuwają się bardzo ważne pytania o znaczenie internetowych platform społecznościowych dla współczesnych liderów oraz możliwości ich wykorzystania do pokonywania ograniczeń.

Zanim zostaną przedstawione cele badawcze, należy wyjaśnić, co oznaczają poszczególne rodzaje ograniczeń.

Ograniczenia komunikacyjne dotyczą interakcji pomiędzy liderem a pracownikami, współpracownikami i partnerami biznesowymi. „Prawdziwy lider to człowiek, który umie się skutecznie komunikować z ludźmi, przekazując im swoje pomysły lub zadając właściwe pytania” (Czerwińska, 2012). Komunikacja w organizacji może zachodzić wertykalnie i horyzontalnie. Jeśli chodzi o komunikację wertykalną, ważne jest, aby nie tylko liderzy przekazywali komunikat do pracowników, ale by również podwładni komunikowali się ze swoimi przełożonymi. Komunikat z najniższych szczebli hierarchii organizacyjnej powinien docierać do zarządu. Aby to było możliwe, bardzo ważna jest umiejętność słuchania, która u lidera wiąże się z gotowością do poznania niepopularnych, a czasem nieprzyjemnych opinii na temat organizacji lub też samego lidera. Słuchanie nie polega jednak na daniu prawa głosu podwładnym, aby natychmiast przekonać ich do własnego zdania. Słuchanie oznacza proces poznawania myśli pracowników, aby zrozumieć motywy ich zachowania. W tym celu liderzy muszą zachęcać podwładnych do wyrażania opinii, a także próbować postawić się w ich sytuacji.

W każdej organizacji obok komunikacji formalnej istnieje również komunikacja nieformalna. Oba rodzaje wspierane są przez narzędzia ery cyfrowej (Leonardi i in., 2013). W przypadku drugiego typu komunikacji pracownicy tworzą wirtualne społeczności, korzystając z komunikatorów takich jak WhatsApp czy Viber lub tworząc zamknięte grupy dyskusyjne na platformach takich jak Facebook czy LinkedIn. Czasami liderzy mogą wziąć udział w tej nieformalnej komunikacji pod warunkiem, że udało im się zbudować pewną nić porozumienia z podwładnymi oraz że ich styl przywództwa pasuje do zasad funkcjonowania platform społecznościowych. Zwykle jednak więź pomiędzy liderem a pracownikami buduje się w świecie rzeczywistym. Niestety w erze cyfrowej liderzy często o tym zapominają, odsuwając komunikację bezpośrednią na dalszy plan (Groysberg i Slind, 2012). W wielu przypadkach istotnie wygodniej jest się komunikować drogą elektroniczną. Technologie cyfrowe umożliwiają komunikację osobom pracującym w różnych lokalizacjach i strefach czasowych. W ten sposób liderzy mogą się zmierzyć z ograniczeniami komunikacyjnymi i dotrzeć z komunikatem do wielu pracowników w bardzo krótkim czasie. Z drugiej strony dopiero bezpośrednia komunikacja pozwala na budowanie relacji opartych na zaufaniu.

Era cyfrowa dostarcza nowe narzędzia do odgrywania roli lidera. Należy jednak podkreślić, że przekazywanie wizji, promowanie wartości czy mobilizowanie do ponadprzeciętnego wysiłku może być tylko wspierane przez technologie cyfrowe. Najlepszym środowiskiem dla realizowania tej aktywności przywódczej jest świat realny.

Ograniczenia instytucjonalne dotyczą formalnie posiadanych uprawnień, w obrębie których poruszają się liderzy. Uprawnienia te mogą być tworzone w organizacji (np. kiedy dział personalny opracowuje opisy stanowisk z wyszczególnieniem obowiązków danego lidera), ale także poza organizacją (np. kiedy rząd proponuje projekt ustawy, która nakłada określone prawa i obowiązki na członków zarządów spółek akcyjnych). Ograniczenia instytucjonalne często są dla liderów przeszkodą w podejmowaniu zadań wychodzących poza standardowy zakres. Tymczasem te zadania bardzo często decydują o sukcesach liderów (Fernández-Aráoz, 2012).

Era cyfrowa z jednej strony przynosi liderom nowe możliwości „omijania” niektórych zasad formalnych. Może to na przykład dotyczyć publikowania informacji, które nie są standardowo dostępne dla wszystkich pracowników organizacji. Z drugiej strony coraz częściej organizacje wprowadzają dodatkowe kodeksy korzystania z platform społecznościowych, które zabraniają takiej aktywności.

Ograniczenia kulturowe są związane z kulturą organizacyjną, która niekiedy odgrywa „rolę przywódcy”. Przykładem organizacji, która opiera swój sukces na kulturze organizacyjnej, jest firma Zappos działająca w obszarze sprzedaży butów i odzieży przez Internet. Tony Hsieh, prezes Zappos, skomentował rolę kultury organizacyjnej w następujący sposób: „Kultura organizacyjna jest dla naszej firmy najważniejszym priorytetem. Wierzymy, że jeśli kultura organizacyjna funkcjonuje w sposób prawidłowy, inne kwestie, jak ponadprzeciętna obsługa klienta czy marka, w dłuższym horyzoncie czasowym też będą zapewnione samoistnie. Nie postrzegam siebie jako prezesa czy lidera. Widzę się jako architekta, który projektuje miejsca pracy tak, aby pracownicy mogli dać z siebie to, co najlepsze” (Bulygo, 2013).

Reasumując, zachowania podwładnych są regulowane za pomocą norm i wartości funkcjonujących w danej organizacji oraz za pośrednictwem odczuwania, myślenia i postrzegania (Koźmiński, 2004). „Można nawet pokusić się o stwierdzenie, że przedsiębiorstwa często odnoszą sukces właśnie dlatego, że ich pracownicy mogą działać zgodnie z głoszonymi przez nie wartościami i że przedsiębiorstwa z tradycjami mają do zaoferowania bogaty i złożony zestaw wartości – a nie tylko produkty i usługi” (Bjerke, 2004, s. 47). W wielu organizacjach kultura organizacyjna nie wpływa jednak korzystnie na ich funkcjonowanie. Na przykład w niektórych instytucjach administracji państwowej można zaobserwować zamkniętą kulturę organizacyjną, niepozwalającą na swobodne wyrażanie opinii oraz innowacyjne podejście pracowników. Bardzo często okazuje się, że kolejni liderzy pojawiający się w takich organizacjach nie są w stanie zmienić obowiązujących tam norm i wartości. Z pomocą mogą przyjść nowe technologie. Chęć ich wdrożenia wymusza zmianę podejścia, ponieważ technologie społecznościowe opierają się na swobodzie wypowiadania się. Dlatego też mogą pomagać w pokonywaniu niektórych ograniczeń związanych z obowiązującymi normami społecznymi.

Ograniczenia motywacyjne, odnoszące się przede wszystkim do możliwości liderów w zakresie motywowania podwładnych, stają się coraz większym wyzwaniem ze względu na kryzys zaangażowania. Według badania przeprowadzonego przez Instytut Gallupa w ponad 140 krajach zaangażowaniem wykazuje się tylko 13% pracowników (Mann i Harter, 2016). Niskie zaangażowanie może być powodem niedostatecznego przystosowania organizacji i ich liderów do zmiany pokoleniowej. W miejscu pracy zaczyna dominować pokolenie Y, które ma inne oczekiwania wobec swoich pracodawców. Pokolenie to jest określane jako egoistyczne i narcystyczne (Stein, 2013). Bardzo możliwe, że osoby charakteryzujące się takimi cechami będą potrzebowały regularnej pozytywnej informacji zwrotnej od swoich przełożonych, wyrażania uznania dla realizacji przez nie niewielkich celów cząstkowych czy wykazania zainteresowania tym, co robią. Waga wyrażania przez liderów uznania dla podwładnych, niezależnie od kwestii pokoleniowych, podkreślana jest również w ostatnich badaniach (Zheng i in., 2015).

Era cyfrowa przynosi nowe rozwiązania w zakresie pokonywania ograniczeń motywacyjnych, ponieważ liderzy mają możliwość stałej interakcji, udzielania szybkiej pozytywnej informacji zwrotnej lub wyróżnienia danej osoby na wirtualnym forum pracowników. Takie wyróżnienie trafia jednocześnie do wielu użytkowników platform społecznościowych. Należy jednak podkreślić, że może to być forma dodatkowego motywowania. Nie powinna zastąpić chwalenia pracowników w świecie rzeczywistym, który daje możliwość wyrażania emocji, znacząco wzmacniając w ten sposób pozytywny przekaz.

Ograniczenia kompetencyjne związane są z kompetencjami przywódczymi. Koźmiński (2015) opisał pięć rodzajów kompetencji lidera: antycypacyjne, wartościotwórcze, mobilizacyjne, wizjonerskie i autorefleksyjne. W przeprowadzonym przez niego badaniu najniżej ocenione zostały kompetencje antycypacyjne i autorefleksyjne (Koźmiński, 2013). Ograniczenia w tym zakresie mogą wynikać z dużej presji czasu, pod jaką bardzo często pracują liderzy. Myatt (2013) twierdzi, że liderzy powinni rezerwować dla siebie bloki czasowe, które będą przeznaczane na analizowanie przeszłych doświadczeń, zachowań osób znajdujących się w otoczeniu lidera oraz jego własnych celów i ambicji zawodowych.

Narzędzia ery cyfrowej z jednej strony pomagają liderom komunikować się szybciej z większą liczbą podwładnych, z drugiej zaś stała dostępność liderów na internetowych platformach społecznościowych powoduje dodatkowe rozproszenie ich uwagi, co nie sprzyja autorefleksji.

Ograniczenia emocjonalne dotyczą emocjonalnego stosunku lidera do osób, sytuacji i spraw, które pojawiają się w jego otoczeniu. Emocje przeszkadzają liderom w podejmowaniu racjonalnych decyzji (Foss i Weber, 2016). Przykładem może być Travis Kalanick, prezes firmy Uber, który został zmuszony przez inwestorów do rezygnacji ze swojej funkcji między innymi z powodu dyskryminacji płciowej w firmie Uber, a także z powodu pozbawionego empatii podejścia do pracowników (Zipkin, 2017). Internetowe platformy społecznościowe nie pomogły Kalanickowi w poprawie wizerunku. Jego komentarze umieszczone na Twitterze były odbierane jako nieszczere i nieautentyczne (Feifer, 2014). Przyczyną takiego odbioru jest fakt, że środowisko wirtualne nie pozwala na przekazywanie emocji w takim stopniu jak świat realny.

Ograniczenia informacyjne dotyczą sposobu zdobywania, przetwarzania i wykorzystywania informacji. W ostatnich latach organizacje analizują coraz większe, coraz bardziej różnorodne i zmieniające się zbiory danych. Termin „big data” odnosi się do przetwarzania zbiorów danych o takich atrybutach jak objętość, różnorodność, szybkość przetwarzania, zmienność czy złożoność (Tabakow i in., 2014). Wartość big data nie zależy tylko od sprawności analitycznej. Jeszcze większą rolę odgrywa tu przywództwo. Billy Beane, menedżer klubu baseballowego Oakland Athletics, któremu Michael Lewis poświęcił swój bestseller Moneyball, w związku z mocno ograniczonym budżetem na zakup zawodników wykorzystywał niestandardowe modele matematyczne do analizy graczy i przewidywania ich wyników sportowych. W ten sposób uzyskiwał informacje o graczach z potencjałem, których cena na rynku była niedowartościowana. Książka nie opowiada jednak tylko o zaletach pozyskiwania i przetwarzania informacji za pomocą analiz statystycznych. To historia lidera, który podejmował decyzje, opierając się na matematycznej analizie danych, a jednocześnie miał odwagę przeciwstawić się klubowi, mediom i fanom.

Big data jest związane z naukową i cyfrową rewolucją. W raporcie firmy doradczej Booz Allen Hamilton czytamy: „Nauka o przetwarzaniu danych dotyka każdego aspektu naszego codziennego życia. Kiedy mamy wizytę u lekarza, kiedy prowadzimy samochód, kiedy wsiadamy do samolotu lub kiedy robimy zakupy. Nauka o przetwarzaniu danych zmienia sposób, w jaki odkrywamy świat. Obecnie nasz świat jest mierzony, kodowany i zapisywany w postaci bitów cyfrowych” (Booz Allen Hamilton, 2015, s. 4). W erze cyfrowej użytkownicy platform są autorami treści. Przewiduje się, że do 2020 roku na świecie będą powstawać 44 biliony megabajtów danych rocznie. Oznacza to tworzenie dużych baz danych, które mogą być poddawane analizie na zlecenie liderów. Liderzy jako uczestnicy wirtualnych społeczności mogą również samodzielnie pozyskiwać i analizować informacje, na przykład na temat potencjalnych klientów czy kandydatów. Billy Beane powierzył jednak analizę danych młodemu analitykowi, koncentrując się na podejmowaniu decyzji na podstawie uzyskanych przez niego wyników.

Wracając do sfery biznesowej, można stwierdzić, że era cyfrowa przynosi liderom wiele możliwości poszukiwania i analizowania danych. Istnieje jednak duże prawdopodobieństwo, że aktywność liderów w tym zakresie nie będzie tak efektywna jak działania zmierzające ku właściwemu wykorzystywaniu określonych informacji lub działania, które mają na celu interakcje liderów, ukierunkowane na budowanie relacji biznesowych.

Ograniczenia polityczne są rezultatem wewnętrznych i zewnętrznych układów, które powstają w wyniku walki o władzę i wpływy. Występuje ona w mniejszym lub większym zakresie w każdej organizacji. Najbardziej widoczna jest w polityce, kiedy nowo wybrani liderzy muszą walczyć o poparcie, aby móc zrealizować swój plan. Zwykle liderzy polityczni mają na to niewiele czasu, a historia jest wobec nich bezlitosna, ponieważ utrwala pozytywnie tych, którzy są w stanie osiągać założone cele. Jerzy Hausner, ekonomista, były wiceprezes Rady Ministrów, w jednym z wywiadów odnosił się do tego tematu następująco: „Władza, która słucha? Nie ma takiej możliwości. Przeciwstawiam się temu całym moim doświadczeniem. Rozumiem władzę relacyjnie. Władza jest w istocie rzeczy wymianą, to interakcja. A my uparcie widzimy we władzy rodzaj zwierzchności. Uważamy, że jesteśmy suwerenem i że powierzamy władzy swoje prawa, bo to jest światła władza. I potem do tej zwierzchniej władzy apelujemy. To jest całkowicie fałszywa perspektywa. Władza to tylko jeden z podmiotów uczestniczących w procesie politycznym, dysponujący większymi zasobami czy możliwościami” (Hausner, 2012, s. 9).

Warto dodać, że walka o wpływy poprzez tworzenie różnych sojuszy i układów nie dotyczy tylko partii politycznych. W inspirowanym prawdziwą historią filmie pod tytułem Układ zamknięty (produkcja Filmicon Dom Filmowy s.c., 2013) w reżyserii Ryszarda Bugajskiego biznesmeni zmagają się z prokuraturą i urzędem skarbowym, które ostatecznie doprowadzają do upadku dobrze prosperującą firmę. Sytuacja przedstawiona w filmie jest przykładem negatywnego odziaływania ograniczeń zewnętrznych. Można jednak znaleźć przykłady pokonywania układów zewnętrznych. Należy do nich działalność Elona Muska, który dzięki rządowemu wsparciu jest w stanie wprowadzać w życie swoje innowacyjne pomysły, takie jak samochody elektryczne, loty kosmiczne, środki transportu w rurach próżniowych czy panele słoneczne. Elon Musk używa internetowych platform społecznościowych do kształtowania relacji z zewnętrznymi partnerami. Za pośrednictwem Twittera udzielił wsparcia Rexowi Tillersonowi, sekretarzowi stanu w rządzie Donalda Trumpa. Mimo że Rex Tillerson wywodzi się z ExxonMobil, korporacji z branży naftowej, Musk w ten sposób próbował przekonać kluczowe postacie z rządu do polityki zaostrzającej normy emisji spalin. Praktyka budowania i zrywania sojuszy poprzez media tradycyjne istniała już wcześniej. Walka o wpływy i zasoby była przedmiotem wielu badań naukowych (Pfeffer i Salancik, 2003), jednak tempo interakcji pomiędzy jej uczestnikami było wolniejsze. W erze cyfrowej przenosi się ona do rzeczywistości wirtualnej (Hermida, 2015). Technologie cyfrowe sprawiają, że każdego dnia między liderami biznesu i polityki zachodzi bardzo wiele interakcji, które są elementami walki o władzę.

Ograniczenia etyczne wynikają z systemu wartości liderów, którzy w pewnych sytuacjach nie są w stanie podejmować działań od niego odbiegających. Jednak „wspólną cechą wybitnych przywódców wydaje się być bezwzględność, a przynajmniej bezkompromisowa realizacja swojego programu i wizji” (Koźmiński, 2013, s. 24). Bezkompromisowe dążenie do realizacji celów może się wiązać z działaniem nieetycznym, np. wtedy, gdy liderzy wykorzystują poufne informacje do wywierania nacisków na podwładnych czy partnerów biznesowych lub gdy zatajają nieprawidłowości związane z funkcjonowaniem firmy. W powieści Michaela Dobbsa House of Cards Francis Urquhart, fikcyjny polityk brytyjski, który snuje wiele nieetycznych intryg, aby zdobyć władzę, mówi na ten temat: „Moralność, sir, to monolog biernych i apatycznych, zemsta przegranych, kara ze strony tych, którzy potrzebowali i którym się udało albo którzy w ogóle nigdy nie mieli odwagi spróbować” (Dobbs, 2015, s. 298). Urquhart to postać negatywna, należy jednak zwrócić uwagę na to, że wielu liderów działa na granicy etyki. W tym kontekście warto się odnieść do terminu „post-prawda”, opisującego lub nawiązującego do przypadku, w którym fakty nie odgrywają tak dużej roli w kreowaniu opinii publicznej jak osobiste przekonania i emocje. Zjawisko post-prawdy najczęściej analizuje się w kontekście środowiska wirtualnego, w którym można znaleźć wiele nieprawdziwych informacji na temat wydarzeń politycznych, takich jak referendum w Wielkiej Brytanii zakończone decyzją o opuszczeniu Unii Europejskiej, wybory prezydenckie w Stanach Zjednoczonych czy rosyjska propaganda w sprawie Ukrainy. Post-prawda nie dotyczy jednak tylko polityki. Przykładem ze świata biznesu może być rozpowszechnienie w Internecie fałszywych informacji na temat zwolnienia dyrektora finansowego francuskiej korporacji budowlanej Vinci Group. W wyniku tych działań ceny akcji firmy spadły o 19% (Pattanaik, 2016).

Pytanie o znaczenie internetowych platform społecznościowych dla pokonywania ograniczeń przez liderów stało się punktem wyjścia do sformułowania celów badawczych. Są nimi:

1. Systematyzacja wiedzy na temat przywództwa w różnych nurtach badawczych oraz przywództwa w erze cyfrowej.

2. Stworzenie koncepcji pokonywania ograniczeń w kontekście internetowych platform społecznościowych.

3. Analiza zachowań liderów na internetowych platformach społecznościowych oraz ich wpływu na pokonywanie ograniczeń.

4. Opracowanie zestawu rodzajów aktywności na internetowych platformach społecznościowych, które służą do pokonywania ograniczeń.

5. Analiza cech organizacji wpływających na pokonywanie ograniczeń.

Materiał empiryczny o charakterze jakościowym i ilościowym został zgromadzony przez autora w latach 2010–2016 w ramach następujących badań:

1. Badanie pilotażowe polegające na przeprowadzeniu w październiku 2011 roku dwunastu wywiadów z osobami na stanowiskach dyrektorskich z międzynarodowych korporacji z Chin, Francji, Niemiec, Polski, Sri Lanki, Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Badanie pilotażowe dotyczyło wykorzystywania internetowych platform społecznościowych w sprawowaniu funkcji lidera.

2. Badanie użyteczności platform zrealizowane przez autora w październiku i listopadzie 2011 roku na próbie 113 osób na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich w Australii, Chinach, Francji, Niemczech, Rosji, Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Realizację projektu wspierała firma Towers Watson.

3. Badanie komunikacji i zaangażowania przeprowadzone przez autora we wrześniu i listopadzie 2012 roku na próbie 194 osób na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich z firm z listy „Fortune 500” w Stanach Zjednoczonych. Realizację projektu wspierała firma Towers Watson.

4. Międzynarodowe badanie kariery przeprowadzone przez autora w październiku i listopadzie 2012 roku na próbie 206 menedżerów w Australii, Chinach, Francji, Niemczech, Rosji, Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii.

5. Polskie badanie kariery zrealizowane przez autora w marcu i kwietniu 2016 roku na próbie 206 menedżerów, dyrektorów i prezesów firm z Polski.

6. Projekt Budowa Teorii Ograniczonego Przywództwa, podczas którego w lipcu i sierpniu 2016 roku zostały przez autora zebrane dane od 113 osób na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich z Polski oraz od ich przełożonych i współpracowników (517 osób). Projekt był realizowany w ramach grantu finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki.

Wnioski końcowe pracy uzupełniły doświadczenia zdobyte w czasie uczestnictwa w programie badawczym na Uniwersytecie Harvarda oraz w INSEAD Business School, a także doświadczenia pozyskane podczas realizacji zleceń z zakresu doradztwa personalnego na rynkach polskim i zagranicznym.

Niniejsza praca została napisana w oparciu o pięć badań przeprowadzonych w latach 2011–2016 i składa się z siedmiu rozdziałów.

Rozdział I zawiera omówienie teorii przywództwa. Zestawiono w nim wybrane teorie: przywództwa sytuacyjnego, przywództwa autentycznego, przywództwa transformacyjnego, przywództwa wychodzącego poza granice organizacji oraz przywództwa ograniczonego, a następnie przeanalizowano je w kontekście internetowych platform społecznościowych. Rozdział zakończony jest omówieniem luki badawczej.

W rozdziale II została przedstawiona terminologia związana z internetowymi platformami społecznościowymi. W dalszej kolejności omówiono pięć rodzajów internetowych platform społecznościowych: platformy otwartej treści, profesjonalne platformy społecznościowe, graficzne i filmowe platformy społecznościowe, mikroblogowe platformy społecznościowe oraz relacyjne platformy społecznościowe. Każdy rodzaj został przedstawiony w kontekście możliwych działań lidera na tych platformach.

Rozdział III zawiera przegląd literatury w zakresie ograniczeń komunikacyjnych, instytucjonalnych, kulturowych, motywacyjnych, informacyjnych, kompetencyjnych, emocjonalnych, politycznych i etycznych. Na podstawie przeglądu literatury sformułowano dziesięć hipotez, które biorą pod uwagę zachowania lidera na internetowych platformach społecznościowych, jego styl przywódczy, cele oraz czynniki organizacyjne, takie jak kultura organizacyjna i kodeks użytkowania platform społecznościowych.

Rozdział IV zawiera prezentację założeń metodologicznych. W pierwszej kolejności opisuje przedmiot, cel i zakres badań. Następnie wyjaśnia wybór metod badawczych. Autor ukazuje również przebieg badania, odnosząc się do poszczególnych badań: użyteczności platform dla liderów, komunikacji i zaangażowania, międzynarodowego badania kariery, polskiego badania kariery oraz badania ograniczonego przywództwa. W ostatniej części rozdziału została opisana charakterystyka respondentów pod względem wieku i płci.

W rozdziale V przedstawione zostały wyniki badań empirycznych w odniesieniu do ograniczeń jako całości oraz do poszczególnych rodzajów ograniczeń: komunikacyjnych, instytucjonalnych, kulturowych, motywacyjnych, informacyjnych, kompetencyjnych, emocjonalnych, politycznych i etycznych. Rozdział kończy synteza wyników wraz z odniesieniami do innych badań oraz przykładów liderów lub organizacji nawiązujących do pokonywania określonego rodzaju ograniczeń.

Monografię zamyka rozdział VI, w którym omówione zostały implikacje teoretyczne, praktyczne i dydaktyczne. Rozdział zawiera również podsumowanie przeprowadzonych badań na temat ograniczeń instytucjonalnych i kompetencyjnych, których pokonywanie w erze cyfrowej będzie utrudnione oraz ograniczeń komunikacyjnych, kulturowych, motywacyjnych, emocjonalnych, informacyjnych, politycznych i etycznych, które liderzy mogą pokonać dzięki aktywnościom na platformach społecznościowych. Rozdział kończy się omówieniem rekomendacji dla przyszłych badań.