Tytuł oryginału: PROFIT FIRST TRANSFORM YOUR BUSINESS FROM A CASH-EATING MONSTER TO A MONEY-MAKING MACHINE

Przekład: Bartosz Sałbut

Redakcja: Agnieszka Al.-Jawahiri

Korekta: Alicja Kaszyńska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Shift Enter

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2014, 2017 by Mike Michalowicz

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part

in any form.

Copyright © 2018 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin

Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-364-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-365-0 (format mobi)

Recenzje

„Przedsiębiorcy powszechnie mylą przepływy środków z rentownością. Metoda Po pierwsze: ZYSK czyni cały proces tak radykalnie prostym, że nie ma już wymówek – można jednocześnie mieć i gotówkę, i zysk”.

– Greg Crabtree, autor książki Simple Numbers, Straight Talks, Big Profits

„Mike to nie tylko najbardziej innowacyjny autor piszący o MŚP. Jego metoda Po pierwsze: ZYSK – prosta w zastosowaniu i skutecznie przekładająca się na wyniki – może zadecydować o tym, że przestaniesz nieustannie balansować na finansowej linie i osiągniesz stabilną rentowność. Stabilnie rentowna firma nie tylko generuje mniej stresu, ale i daje więcej satysfakcji. Poza tym pozwala skupić się na tym, co jest naprawdę ważne… na obsłudze klientów”.

– Bob Burg, współautor książek Go-Giver. Rozdawca oraz Go-Giver. Lider–Rozdawca

„Dlaczego tak niewiele firm przynosi swoim właścicielom zyski? Metoda Po pierwsze: ZYSK stawia tradycyjną wiedzę na głowie i pokazuje prawdziwe powody, dla których przedsiębiorcy nie radzą sobie z rentownością. Z tej książki dowiesz się, jak niemal natychmiast zacząć przynosić do domu więcej pieniędzy”.

– Dorie Clark, autorka książki Stand Out

„Ta książka to objawienie. Żałuję, że nie słyszałem o tej metodzie, gdy zakładałem moją firmę”.

– John Jantsch, autor książek Duct Tape Marketing i SEO for Growth

„Finanse to podstawowa przyczyna zmartwień przedsiębiorców. Ta książka to lektura obowiązkowa dla każdego, kto ma znakomity pomysł na firmę i chciałby uniknąć bankructwa. Mądra, zawiera rady łatwe w zastosowaniu i absolutnie skuteczne (a do tego jeszcze fajnie się ją czyta)”.

– Sofía Macias, autorka książki Pequeño Cerdo Capitalista

„Przedsiębiorcy i doradcy małych firm wreszcie dysponują praktycznymi narzędziami zwiększania rentowności. Każdy, kto ma jakikolwiek związek ze światem małych firm, powinien zapoznać się z tymi przełomowymi koncepcjami i zacząć je stosować”.

– Joe Woodard, dyrektor generalny firm Woodard Events i Woodard Consulting

„Po przeczytaniu pierwszego rozdziału podjąłem postanowienie i zacząłem wdrażać system Po pierwsze: ZYSK. Moja firma wygenerowała zysk, jeszcze zanim dotarłem do połowy tej książki”.

– Barry Moltz, autor książki How to Get Unstuck

Mojej córce Adayli i jej śwince skarbonce

Historie przedsiębiorców

Darnyelle Jervey: To świetne uczucie − budować firmę, która służy mi samej. Metoda Po pierwsze: ZYSK pomaga mi realizować moją misję we własnej firmie.

Darnyelle Jervey jest właścicielką Incredible One Enterprises, firmy konsultingowej specjalizującej się w optymalizacji biznesowej, która oferuje usługi w zakresie coachingu i doradztwa ambitnym przedsiębiorcom oraz właścicielom małych firm o przychodach na poziomie miliona dolarów. System Po pierwsze: ZYSK Darnyelle zaczęła stosować w swojej firmie w styczniu 2015 roku. Odkładała 10 procent uzyskiwanych przychodów, ale nie wydzielała zysku. Cały zysk pozostawał w firmie na cele „reinwestycyjne”.

Zanim Darnyelle wdrożyła system Po pierwsze: ZYSK, odkładane przez nią 10 procent przychodów urosło do kwoty 65 tysięcy dolarów. W ostatnich pięciu kwartałach udało jej się powiększyć tę kwotę o 231 763,20 dolara zysku. W ostatnim roku firma Incredible One Enterprises osiągnęła wzrost na poziomie 258 procent.

Konkrety: 231 763,20 dolara zysku, 258 procent wzrostu, ponad milion dolarów przychodu.

_______________

Carrie Cunnington: Finanse mojej firmy są dziś jasne i uporządkowane. Osiągam zysk (tak!), jestem zdyscyplinowana, mam kontrolę nad sytuacją i jestem zmotywowana.

Carrie Cunnington jest założycielką Cunnington Shift, praktyki coachingowej, której celem jest motywowanie ambitnych i skutecznych profesjonalistów do wprowadzania pozytywnych zmian w ich życiu i czerpania z niego większej satysfakcji. Carrie zaczynała swoją przygodę z metodą Po pierwsze: ZYSK w 2014 roku. Miała wtedy regularne przepływy pieniężne, ale mimo to żyła od pierwszego do pierwszego. Jak by się nie starała, nie mogła zapanować nad finansami swojej firmy.

Pod kierunkiem Shannon Simmons z grupy Profit First Professionals Carrie wdrożyła system w swojej firmie, a następnie wspólnie z mężem zaczęli go również stosować do swoich prywatnych pieniędzy. Z końcem 2016 roku pozbyli się całości zadłużenia, nauczyli też swoje córki korzystania z tej metody.

Konkrety: Brak zadłużenia, zysk co kwartał.

_______________

Christian Maxin: Całe planowanie finansów w moim wykonaniu sprowadza się obecnie do 60 minut tygodniowo.

Christian Maxin jest właścicielem dP elektronik GmbH, firmy z Isernhagen w Niemczech, która zajmuje pozycję lidera na rynku zabezpieczeń używanych w drzwiach, bramach, windach i barierach. Zanim Christian wdrożył system Po pierwsze: ZYSK, przez cały czas odczuwał presję i „ciągłą niepewność” w związku ze swoimi finansami. Poświęcał długie godziny tygodniowo na aktualizowanie arkuszy kalkulacyjnych i planowanie.

Metodę Po pierwsze: ZYSK zaczął stosować w 2014 roku. Dzisiaj na planowanie finansów poświęca tylko godzinę tygodniowo, na myśl o finansach swojej firmy nie odczuwa stresu i świetnie się wysypia. Zgromadził niemałą „poduszkę finansową” na wypadek chwilowych spadków sprzedaży, bez żadnego problemu odprowadza też comiesięczne zaliczki na podatek. W czasie niecałych dwóch lat Christian zwiększył generowane zyski o 50 procent, co przekłada się na ponad 250 tysięcy dolarów, udało mu się również uzyskać wzrost na poziomie 20 procent.

Konkrety: Christian w jednej chwili może ocenić kondycję finansową swojej firmy: 250 tysięcy dolarów nowego zysku i 20 procent wzrostu.

_______________

Paul Finney: Kiedy masz gotówkę, okazje pojawiają się tak często, jak nigdy wcześniej.

Paul Finney jest właścicielem October Kitchen LLC, firmy kateringowej oferującej świeże i mrożone posiłki, dostarczane do domów na terenie Hartford w stanie Connecticut, a także sprzedawane w sklepach. Paul i jego żona Alison frustrowali się, ponieważ nie udawało im się zatrzymywać wystarczająco dużo pieniędzy w zamian za swoją ciężką pracę. Nie pobierali wynagrodzenia i to odbijało się na ich motywacji. W 2015 roku Paul znalazł moją książkę na Amazonie i niedługo potem rozpoczął współpracę ze specjalistą z grupy Profit First Professionals.

Od momentu wdrożenia tego systemu Paul czuje się „jak nowo narodzony”. Przychody jego firmy wzrosły z 3 tysięcy dolarów do 15 tysięcy dolarów tygodniowo. Paul obniżył koszty produktów spożywczych o 20 procent, a roczna stopa wzrostu osiągana przez firmę wynosi 10–15 procent. Dostępność gotówki umożliwiła Paulowi i Alison wskazywanie i wykorzystywanie okazji do wzrostu. October Kitchen jest na dobrej drodze, by w 2017 roku uzyskać przychody w wysokości 1 miliona dolarów.

Konkrety: 500 procent wzrostu przychodów w ujęciu tygodniowym, koszty mniejsze o 20 procent.

_______________

Helen i Rob Faulknerowie: Po 18 latach działalności wreszcie czujemy się jak ludzie sukcesu.

Helen i Rob Faulknerowie są właścicielami i szefami Saddle Camp, konnego obozu przygodowego i szkoły jeździeckiej dla dziewcząt pod australijskim Sydney. Helen założyła tę firmę w wieku 21 lat, chcąc spełnić swoje marzenia z dzieciństwa. Po 20 latach wzlotów i upadków była gotowa się poddać. Obroty były słabe, nadchodził moment wymiany kuców, a rezerw gotówki nie było. Helen była do tego stopnia zdesperowana, że zapytała asystenta Siri w swoim iPhonie: „Czy to już czas, żeby zrezygnować z mojego marzenia?”. Potem zadała inne pytanie: „W jaki sposób mogę osiągnąć większą rentowność?”. Tak oto trafiła na tę książkę.

W pierwszych czterech tygodniach wdrażania systemu założyli rachunki podstawowe, opracowali system alokowania środków na duże zakupy i wypłacili sobie pierwszy zysk. Dla nich metoda Po pierwsze: ZYSK to brakujący element ich modelu biznesowego, który teraz stał się w końcu zrównoważony.

Konkrety: Helen i Rob uratowali swoją firmę i osiągnęli pierwszy zysk w historii swojej działalności już po czterech tygodniach od wdrożenia systemu.

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Spis treści

6. Recenzje

7. Historie przedsiębiorców

8. Wprowadzenie

9. Rozdział 1. Twoja firma to nienasycony potwór pochłaniający gotówkę

10. Rozdział 2. Podstawowe zasady systemu Po pierwsze: ZYSK

11. Rozdział 3. Wdrażanie systemu Po pierwsze: ZYSK w twojej firmie

12. Rozdział 4. Ocena kondycji twojej firmy

13. Rozdział 5. Odsetki alokacyjne

14. Rozdział 6. Pierwsze prace wdrożeniowe

15. Rozdział 7. Rozpraw się z zadłużeniem

16. Rozdział 8. Poszukaj pieniędzy w swojej firmie

17. Rozdział 9. Metoda Po pierwsze: ZYSK – techniki dla zaawansowanych

18. Rozdział 10. Życie w stylu Po pierwsze: ZYSK

19. Rozdział 11. Jak to wszystko utrzymać w ryzach

20. Epilog

21. Podziękowania

22. Dodatek 1. Wdrażanie systemu Po pierwsze: ZYSK, instrukcja skrócona

23. Dodatek 2. Arkusz Natychmiastowej Oceny

24. Dodatek 3. Słowniczek najważniejszych pojęć

Wprowadzenie

„Jestem frajerką”.

Nigdy nie zapomnę tego dnia, w którym stanęła przede mną zapłakana Debbie Horovitch. Łkała i nieustannie powtarzała to samo: „Jestem frajerką”.

Debbie, przedsiębiorcza kobieta stojąca za projektem Social Sparkle & Shine Agency – jest to firma z Toronto w stanie Kalifornia, która specjalizuje się w usługach związanych z mediami społecznościowymi – podeszła do mnie podczas konferencji CreativeLive w San Francisco. Przedstawiałem tam opracowane przeze mnie strategie rozwoju firm opisane w mojej drugiej książce, The Pumpkin Plan. Podczas jednej z sesji przedstawiłem podstawowe założenia systemu Po pierwsze: ZYSK. Jednym z narzędzi składających się na ten system jest Natychmiastowa Ocena, metoda szybkiej analizy faktycznej kondycji finansowej firmy. Wykonywałem tę ocenę na przykładzie jednego z ochotników z widowni, dzięki czemu wszyscy szybko się orientowali, o co chodzi.

Wszystkie prezentacje z konferencji CreativeLive są równocześnie transmitowane na żywo w internecie. Moją prezentację oglądało 8 tysięcy osób. Z całego świata zaczęły napływać tweety i komentarze. Natychmiastowa Ocena jest narzędziem szybkim i łatwym w użyciu, nie zaskoczyły mnie zatem liczne wiadomości od internautów, którzy pisali, że właśnie dokonali oceny swoich firm. Przedsiębiorcy, dyrektorzy generalni, freelancerzy, właściciele firm − wszyscy mówili o tym, jak dobrze jest poznać tak prostą metodę. Wyglądało to tak, jak gdyby wszyscy doznali nagle zbiorowego oświecenia, momentalnie nabrali pewności siebie w radzeniu sobie z pieniężnym aspektem funkcjonowania ich firm.

Debbie podeszła do mnie w trakcie przerwy i poprosiła: „Czy moglibyśmy razem dokonać Natychmiastowej Oceny mojej firmy?”.

„Pewnie – odparłem. – Zabierze nam to aż minutę, no góra dwie”.

Z długopisem w ustach i przy akompaniamencie rozmów przechodzących obok nas ludzi przeprowadziłem stosowny proces oceny. Na moment zanurzyliśmy się z Debbie jakby we własnym świecie. Policzyliśmy procenty. Debbie spojrzała na wyniki i zaczęła pociągać nosem. Nie miała ochoty analizować swojej sytuacji finansowej – a ściślej rzecz biorąc – tego, co pokazała Natychmiastowa Ocena.

„Jestem frajerką – powiedziała, a po jej policzkach spływały łzy. – Przez ostatnie dziesięć lat wszystko robiłam źle. Jestem frajerką, frajerką, frajerką”.

Muszę się od razu do czegoś przyznać: gdy ktoś płacze w mojej obecności, natychmiast do niego dołączam. Gdy tylko Debbie zaczęła łkać, moje oczy też zaszły łzami, a długopis wypadł mi z ust na podłogę. Objąłem Debbie ramieniem, próbując ją pocieszyć.

Od dziesięciu lat Debbie wkładała w firmę całe swoje serce, poświęciła jej życie osobiste, a mimo to nie miała grosza przy duszy (nie miała też firmy, która by odnosiła sukcesy). Oczywiście od dawna wiedziała, jak sprawy się mają naprawdę, wolała jednak nie zastanawiać się nad tym i nie dopuszczać do siebie oczywistych faktów.

Ciężka praca to znakomity sposób, aby świadomie odwrócić uwagę od niedobrej kondycji finansowej firmy. Wydaje nam się, że jeśli będziemy pracować intensywniej, dłużej, wydajniej – jeśli jeszcze trochę wytrzymamy – to w końcu wydarzy się coś dobrego. Jakiś wielki przełom jest tuż za rogiem, prawda? Zadłużenie, trudności finansowe i wszelkie inne zmartwienia znikną jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Czyż na to nie zasługujemy? Czyż nasza historia nie powinna mieć happy endu?

Cóż, przyjacielu, takie rzeczy − tylko w filmach, w prawdziwym życiu to się nie zdarza.

Po przeprowadzeniu Natychmiastowej Oceny Debbie musiała spojrzeć prawdzie w oczy: jej firma szła na dno – już od dziesięciu lat ledwo utrzymywała się na powierzchni – i ciągnęła właścicielkę za sobą. Debbie powtarzała: „Jestem frajerką, jestem frajerką”.

Te słowa wzbudziły we mnie duże emocje, bo sam kiedyś byłem w podobnej sytuacji. Doskonale wiedziałem, jak to jest zobaczyć całą prawdę na temat: swojej firmy, salda na rachunku bankowym, strategii i szansy na sukces, o który tak ciężko walczyłem.

Metodę Po pierwsze: ZYSK opracowałem z myślą o tym, aby rozwiązać własne problemy finansowe. Okazała się skuteczna, choć to w sumie mało powiedziane – była jak cud. Lata trudności finansowych zażegnałem nawet nie z dnia na dzień, ale dosłownie w ciągu kilku godzin. Zacząłem zastanawiać się, czy metoda Po pierwsze: ZYSK sprawdza się tylko w przypadku mnie i mojego błądzącego mózgu, czy też może przydać się innym.

Wypróbowałem ją na innej firmie, której jestem współwłaścicielem, niewielkiej fabryce wyrobów skórzanych z St. Louis. Znów zadziałało. Próbowałem więc dalej, z mniejszymi i większymi firmami. Opisałem tę metodę w mojej pierwszej książce, Start-Up bez pieniędzy. Filozofia trzech listków papieru, w jednym niepozornym akapicie, który można łatwo przeoczyć. Wtedy zacząłem dostawać e-maile od innych przedsiębiorców, którzy donosili, że z powodzeniem zastosowali moją metodę. Opisałem ją zatem na łamach „Wall Street Journal”, a wtedy zaczęły do mnie napływać kolejne historie udanego jej zastosowania.

Po tym, jak ukazała się moja druga książka, The Pumpkin Plan, zacząłem mówić o systemie Po pierwsze: ZYSK w moich wystąpieniach publicznych. Dopiero rozmowa z Debbie na konferencji CreativeLive uświadomiła mi, że przedsiębiorcy potrzebują obszerniejszej wiedzy na ten temat niż jeden akapit czy nawet jeden rozdział. Zbyt wielu liderów biznesowych żyło i pracowało tak, jakby to oni byli na usługach swoich firm. Uznałem, że jeśli chcę naprawdę pomóc takim ludziom jak Debbie (czy ja sam), powinienem napisać odrębną książkę poświęconą systemowi Po pierwsze: ZYSK.

Książka ta ukazała się po raz pierwszy w 2014 roku. Od tamtej pory dziesiątki tysięcy przedsiębiorców zastosowało moją metodę i uzdrowiło swoje firmy. Dzisiaj nie tylko generują porządne zyski, ale też intensywnie rozwijają swoje firmy. Dwie pieczenie na jednym ogniu.

Pisząc ten wstęp do zaktualizowanego wydania książki, znajduję się na wysokości około 10 kilometrów gdzieś nad stanem Pensylwania albo Teksas. A może lecę właśnie nad Rosją? Ostatnio podróżuję tak dużo, że muszę pytać pilotów, gdzie akurat jesteśmy. Moi współpasażerowie oglądają film, który widzieli już cztery razy, nadrabiają zaległości w pracy albo „dają odpocząć oczom” z otwartymi ustami, z których od czasu do czasy wydobywa się chrapanie. A pod nami w każdej sekundzie muszą znajdować się tysiące firm.

Small Business Administration (SBA) podaje, że w samych Stanach Zjednoczonych działa 28 milionów małych firm. Zgodnie z definicją SBA, małą firmą jest przedsiębiorstwo, którego roczny przychód nie przekracza 25 milionów dolarów. Moja firma mieści się w tej definicji, podejrzewam, że twoja też. Hej, do tej kategorii załapuje się nawet Justin Bieber (w zeszłym roku ze sprzedaży jego muzyki udało się uzyskać ledwie 18 milionów dolarów). W samych Stanach Zjednoczonych mamy zatem 28 milionów przedsiębiorców − takich samych dziwaków jak ja czy ty. Jeśli spojrzeć na przedsiębiorczą rodzinę w ujęciu globalnym, liczba małych firm przekroczy 125 milionów[1]. To wielka rzesza przedsiębiorców, wielka rzesza ludzi odważnych, mądrych i zdeterminowanych, którzy uznali, że mają światu do zaoferowania jakąś wartość i postanowili coś na tej podstawie zbudować.

Przedsiębiorcą jesteś również ty. Być może znajdujesz się na wczesnym etapie budowy start-upu, możesz mieć plany i marzenia spisane na serwetce (albo na listku papieru toaletowego – wiadomo, o kim mowa!). Jeżeli dopiero zaczynasz, tym lepiej dla ciebie. Będziesz się skupiał na zysku już od pierwszego dnia prowadzenia działalności, a tym samym zachowasz wszystkie zmysły i uratujesz nie tylko saldo na rachunku bankowym, ale też własny tyłek.

Niewykluczone, że zbudowałeś już firmę albo jakąś kierujesz. Może czytałeś pierwsze wydanie mojej książki i teraz chciałbyś nieco udoskonalić wdrożony system Po pierwsze: ZYSK. Bez względu na to, gdzie plasujesz się na spektrum przedsiębiorczości, należysz do grona cudotwórców. Przekuwasz pomysły w rzeczywistość. Znajdujesz klientów, robisz coś dla nich, a oni ci za to płacą. Sprzedajesz dalej, realizujesz kolejne dostawy i zarządzasz finansami. Wszyscy jesteśmy bystrymi, zmotywowanymi ludźmi. Naprawdę bystrymi i naprawdę zmotywowanymi. Pozostaje tylko jeden dręczący nas problem: osiem na dziesięć firm bankrutuje, a głównym powodem tych bankructw jest brak rentowności. W raporcie opracowanym w Babson College napisano: „Brak rentowności pozostaje głównym powodem zamykania firm”[2]. Zaskoczony? Pewnie nie. Mnie to nie zdziwiło. Taka jest prawda – prawda, którą chętnie utopiłbym w kieliszku wraz z towarzyszącym jej smutkiem. Większość małych firm, ale również tych średnich, a nawet część dużych przedsiębiorstw, ledwie utrzymuje się na powierzchni. Tego gościa, który jeździ nową teslą, mieszka w wielkim domu i wozi dzieci do prywatnej szkoły samochodem z szoferem, ponieważ prowadzi firmę generującą roczne przychody o wartości 3 milionów dolarów, od upadłości dzieli tylko jeden słaby miesiąc. Wiem, bo to mój sąsiad.

Przedsiębiorcza kobieta, która na spotkaniu networkingowym mówi: „Interesy idą świetnie”, potem na parkingu zadaje mi pytanie, którego nie mogę zrozumieć, bo płacze. Niemal od roku nie udało jej się wypłacić sobie wynagrodzenia i niedługo zostanie eksmitowana z własnego domu. To jedna z wielu podobnych rozmów, jakie odbyłem z przedsiębiorcami obawiającymi się powiedzieć prawdę o swoich finansach.

Laureat przyznawanej przez SBA nagrody dla Młodego Przedsiębiorcy Roku, który zmienia świat, jest zaliczany do nowego pokolenia geniuszy i jako posiadacz nadzwyczajnej wiedzy biznesowej ma trafić na okładkę magazynu „Fortune”, w tajemnicy zadłuża się w banku i maksymalnie obciąża kartę kredytową, byle tylko mieć pieniądze na wypłaty dla pracowników. To akurat o mnie.

Jak to możliwe? Co jest z nami nie tak? Przecież praktycznie wszystko inne robimy dobrze, a przynajmniej jesteśmy tego bardzo bliscy. Zrobiliśmy coś z niczego. Dlaczego w takim razie większość firm jest nierentowna?

Kiedyś przechwalałem się rozmiarami mojej firmy. Poklepywałem się po plecach za zatrudnianie kolejnych pracowników, za przeprowadzkę do eleganckiego biurowca, za wysokie przychody ze sprzedaży. Prawda jest jednak taka, że wszystkie te rzeczy służyły mi do zamaskowania przykrego faktu: moja firma nigdy, ani jeden raz, nie wygenerowała zysku. Tak naprawdę moja firma tonęła (a ja razem z nią), ale ja próbowałem utrzymać ją na powierzchni poprzez jej powiększanie. Mawiałem nawet: „Przecież to oczywiste, że zysk mnie nie interesuje. Chcę co najwyżej wyjść na zero, bo dzięki temu nie będę musiał płacić podatków”. Innymi słowy, wolałem stracić dziesięć dolarów, niż oddać państwu trzy dolary. Tonąłem w ten sposób miesiąc w miesiąc, rok w rok. Nieustanny stres.

Tak naprawdę od dnia założenia firmy żyłem od wypłaty do wypłaty − i tak do momentu, aż ją sprzedałem. Uff, co to była za ulga! Ta firma ciągnęła mnie na dno i wreszcie udało mi się jej pozbyć. Poczuciu ulgi towarzyszył jednak pewien absmak. Gdy zakładałem firmę, nie chodziło mi o to, żeby przetrwać. Przetrwanie może być celem jeńców wojennych i uchodźców, ale z pewnością nie biznesmena. Uważałem, że źródłem problemu jestem ja sam. Długo trwałem w przekonaniu, że błądzę, że mam namieszane w głowie. Potrzebowałem dużo czasu, żeby zadać sobie pytanie, co może być źródłem problemu, jeśli nie jestem nim ja. Może błędny jest system, którego kazano mi przestrzegać?

Metoda Po pierwsze: ZYSK działa dlatego, że jej celem nie jest naprawić ciebie. Ciężko pracujesz, masz dobre pomysły, dajesz swojej firmie 100 procent swoich możliwości. Po pierwsze: ZYSK to system opracowany z myślą o współdziałaniu z tobą takim, jakim jesteś. Nie ciebie trzeba naprawiać, ale system.

Wyobraź sobie, że dowiedziałeś się, że możesz latać – że masz w tym celu po prostu machać ramionami. Potem zachęcono cię, żebyś skoczył z najbliższego klifu. Właśnie tak. Po prostu machaj rękami, a nie tylko przeżyjesz upadek z nie wiadomo ilu metrów, ale wręcz zaczniesz się wznosić. Cóż się jednak stało? Runąłeś w dół ku niechybnej śmierci? Szybko! Machaj mocniej!

Machanie ramionami w celu wzniesienia się w powietrze to czyste szaleństwo, bo ludzie nie potrafią latać. Stosowanie wzoru na zarządzanie finansami, który nie został opracowany z myślą o naturalnych skłonnościach mózgu człowieka, jest równoznaczne z machaniem rękami mocniej i mocniej, żeby w końcu wzbić się w przestworza. Przykro mi, stary, ale to się nie uda, nawet jeśli będziesz się starał najbardziej na świecie.

System dążenia do rentowności, który wykorzystujemy od zarania dziejów, jest po prostu głupi. Jest koszmarny. Tak, owszem, z matematycznego punktu widzenia ma sens, ale nie ma sensu z punktu widzenia człowieka. Niektóre firmy faktycznie odnoszą sukces, stosując ten system, ale stanowią one wyjątek, a nie regułę. Stosowanie tradycyjnych metod prowadzenia rachunkowości w celu zwiększania rentowności firmy przypomina wspomniany wcześniej skok z urwiska, po którym człowiek zaczyna z całych sił machać rękami. Może ze dwie czy trzy osoby na miliony takich śmiałków przeżyłyby tę próbę. Absurdem jest jednak wskazywać na kogoś, kto ocalał cudem, i mówić: „Widzisz? Działa!”. Miliony zginęły, kilka osób przeżyło, a my dalej uparcie twierdzimy, że system oparty na skoku z klifu i machaniu ramionami to najlepszy sposób na to, by latać. To bez sensu!

Powszechnie zakłada się, że jeśli firma nie jest rentowna, to znaczy, że nie rośnie dostatecznie szybko. A teraz dobra wiadomość dla wszystkich. Wszystko jest z wami w porządku. Nie musicie się zmieniać. To stary system dążenia do rentowności jest błędny. To on wymaga zmiany.

Doskonale znasz wzór, który mam tu na myśli: przychód – koszty = zysk. Na pierwszy rzut oka ten stary wzór ma sens. Sprzedaj, ile się da, opłać rachunki, a to, co zostanie, będzie twoim zyskiem. Problem polega na tym, że nigdy nic nie zostaje. Jeden wymach ramion, drugi wymach ramion, trzeci… Bam!

Stary system dążenia do rentowności prowadzi do powstania firmowych potworów. Potworów żywiących się gotówką. Sytuacja cały czas się pogarsza, ale my dalej trzymamy się tej formuły.

Rozwiązanie tego problemu jest genialnie proste: najpierw zrealizuj zysk.

Dokładnie tak, nie ma w tym żadnej filozofii.

Z tej książki dowiesz się czegoś, co jest tak proste i w sposób oczywisty tak skuteczne, że pozostanie ci postukać się w głowę i wykrzyknąć: „Dlaczego do licha nie zacząłem robić tego wcześniej?”. Okresowo takie działania mogą ci się wydawać trudne, bo nigdy wcześniej tak nie robiłeś. Będziesz czuł, że stawiasz czoła wyzwaniu, no bo nagle będziesz musiał przestać machać ramionami. Będziesz musiał przestać robić to, co nie działa. (Bardzo trudno jest zerwać z jakimś działaniem, nawet gdy nie jest ono dla nas dobre. Pamiętasz ostatniego ostrego kaca, po którym powiedziałeś: „Rzucam picie raz na zawsze!”? Jak długo wytrwałeś w tym postanowieniu?)

Metoda Po pierwsze: ZYSK okaże się o tyle trudna, że będzie wymagać od ciebie całkowitej zmiany podejścia do tego, jak myślisz o firmie. A jak doskonale wiemy, zmiana przeraża. Większość ludzi nie lubi nowinek. Istnieje prawdopodobieństwo, że będziesz rozważał wypróbowanie mojej metody, ale przekonasz samego siebie, że znacznie łatwiej będzie robić wszystko dalej po staremu, nawet jeśli dotychczasowe podejście skutkuje stopniowym, ale nieuchronnym zatapianiem twojej firmy. Zatem zanim zaczniemy, chciałbym opowiedzieć ci o dzielnych i odważnych ludziach, którzy postanowili zainaugurować stosowanie systemu Po pierwsze: ZYSK w praktyce.

Aktualnie 128 księgowych, specjalistów od rachunkowości oraz trenerów razem ze mną pomaga przedsiębiorcom wdrażać metodę Po pierwsze: ZYSK. (Bez obaw, poradzisz sobie sam, po prostu w niektórych przypadkach warto mieć partnera, który dzięki swojej dokładnej znajomości branży poprowadzi przedsiębiorcę krok po kroku). Średnio każdy ze 128 ekspertów zrzeszonych w Profit First Professionals (PFP) przeprowadził dziesięć wdrożeń tego systemu w firmach. Oznacza to, że dzięki naszej metodzie Po pierwsze: ZYSK poprowadziliśmy do sukcesu aż 1280 przedsiębiorstw.

Zakładam jednak, że większość czytelników tej książki postanowiła samodzielnie stosować zawartą tu wiedzę. Codziennie dostaję około pięciu e-maili od przedsiębiorców, którzy informują mnie, że zaczęli korzystać z metody Po pierwsze: ZYSK albo już z powodzeniem odmienili dzięki niej oblicze swoich firm. W okresie dwóch lat mamy zatem 3650 e-maili z informacjami o nowych wdrożeniach. Wiem jednak, że jeszcze więcej osób czyta tę książkę i po prostu bierze się do dzieła, nic nikomu nie mówiąc. Szacowałbym zatem, że obecnie metoda Po pierwsze: ZYSK jest stosowana w ponad 30 tysiącach firm. Nawet jeśli te szacunki są trafne, to ciągle tylko kropla w morzu potrzeb. Trzydzieści tysięcy – to brzmi przyjemnie, ale jeśli wziąć pod uwagę, że firm na świecie jest 125 milionów, nagle staje się jasne, że daleka jeszcze droga przed nami. Kontynuujmy zatem te prace, tym razem zaczynając od ciebie.

Zanim jednak zaczniemy, chciałbym, żebyś poznał Strachliwego Keitha.

Keith już od dawna jest fanem moich książek. Wiem, ponieważ napisał mi o tym w e-mailu zaraz po premierze The Pumpkin Plan. Napisał, że zakochał się w mojej książce oraz że dzięki niej jego firma baloniarska zaczęła odnosić spektakularne sukcesy. Firma się rozwijała, ale zyski jakoś nie rosły. Udało mu się przekroczyć próg miliona dolarów przychodu rocznie, ale dalej musiał pracować na cały etat w innej firmie, aby związać koniec z końcem. Potem Keith przeczytał tę książkę i… nie zrobił nic.

Nic! Ale dlaczego? Bo nie potrafił sobie wyobrazić, że metoda Po pierwsze: ZYSK może zadziałać. Przez całe swoje życie skupiał się na tym, aby coraz mocniej machać ramionami, choć efekty były ciągle takie same. To szczególnie dziwne w przypadku kogoś, kto zawodowo zajmuje się balonami na gorące powietrze. Pomysł, żeby najpierw zrealizować zysk, zanim pokryje się wszelkie inne wydatki, wydawał mu się tak obcy, że aż niemożliwy do wykonania. Ostatecznie jednak po dalszych dwóch latach życia od pierwszego do pierwszego i konieczności radzenia sobie z kolejnymi atakami paniki postanowił odejść od tego, co znane, i spróbować mojej metody. Efekty były… Cóż, pozwólmy, że Keith sam nam o tym opowie w swoim liście.

Drogi Mike’u, drodzy Członkowie Zespołu,

postanowiłem poświęcić chwilę i podzielić się z wami pewną nowiną. Właśnie skończyłem lekturę książki Po pierwsze: ZYSK po raz enty i doszedłem do wniosku, że muszę kupić nowy egzemplarz. Mój był już mocno zużyty, a poza tym dałem go znajomemu, żeby mu pomóc. Jestem właścicielem i szefem firmy baloniarskiej. Mamy swoje oddziały w St. Louis w stanie Missouri, w Albuquerque i Taos w Nowym Meksyku, a obecnie również w Cottonwood w Arizonie, nieopodal Sedony.

Gdy przeczytałem Twoją książkę po raz pierwszy, uznałem, że postradałeś zmysły. Przecież to nie może działać. W związku z tym do końca 2014 roku nie robiłem nic. Pracowałem tak samo, jak dotąd. Generowałem jakiś tam mały zysk, nawet jeśli moje przepływy pieniężne nie były optymalne. Przyznaję, że koncentrowałem się wyłącznie na tym, jak poprawić moją sytuację gotówkową. Na początku bieżącego roku wreszcie drugi raz sięgnąłem po Twoją książkę i postanowiłem spróbować.

Żeby pokazać, jak bardzo zmieniła się nasza sytuacja, podam parę liczb. Na początku 2015 roku wzrost zysku netto liczony rok do roku wyniósł 1721 procent. Nie, to nie literówka. Na koniec 2015 roku ogólny wzrost zysku netto wyniósł 335,3 procent, a marża zysku netto sięgnęła 22 procent!

Keith

Metoda Po pierwsze: ZYSK ocaliła firmę Keitha. Dziś jego firma kwitnie, podobnie zresztą jak moja.

Ta metoda uratowała moją firmę i dała mi pewność, że każde nowe przedsięwzięcie, które rozpoczynam, już od pierwszego dnia będzie przedsięwzięciem rentownym. Właśnie tak − już od samego początku. W dniu, w którym założyłem moją najnowszą firmę, Profit First Professionals, zrobiłem tylko dwie rzeczy: podpisałem wszystkie niezbędne dokumenty oraz udałem się do banku, aby otworzyć pięć podstawowych rachunków metody Po pierwsze: ZYSK. Jak dotąd Profit First Professionals to najbardziej rentowna firma, jaką kiedykolwiek posiadałem. Zdecydowanie najbardziej rentowna. Nie jest największa w moim dotychczasowym dorobku, a przynajmniej na razie nie jest, za to jej zyski o 1000 procent przekraczają zyski z najlepszych lat w którejkolwiek z firm założonych przeze mnie wcześniej, a przecież przychody tych podmiotów szły w miliony dolarów. PFP nie ma jeszcze nawet dwóch lat, ale rozwija się tak szybko, że prawdopodobnie będzie największą (w ujęciu przychodowym) firmą, jaką kiedykolwiek miałem.

Gwarantuję, że metoda Po pierwsze: ZYSK pozwoli ci uzyskać taki sam efekt. Jeżeli chcesz najpierw realizować zysk albo po prostu pomnożyć zysk, który już generujesz, to właśnie znalazłeś rozwiązanie.

Pomaganie tobie i innym przedsiębiorcom w zwiększaniu rentowności jest moim życiowym celem. Latam po całej Ameryce i nie tylko, aby opowiadać ludziom o metodzie Po pierwsze: ZYSK. Jutro będę rozmawiał z ponad 1100 właścicielami aptek w Houston, potem z 25 osobami (jeśli mi się poszczęści) w Casper w stanie Wyoming, skąd lecę do Nowego Orleanu na poranne spotkanie z grupą 200 osób, po którym muszę jak najsprawniej przemieścić się do Waszyngtonu (samolot, pociąg, potem Uber), gdzie wieczorem mam otwierać konferencję. Mam też zaplanowany udział w wydarzeniach i imprezach zagranicznych. W międzyczasie nagrywam wywiady do mniej więcej czterech podcastów dziennie, nagrywam własny podcast (Profit First Podcast, jakżeby inaczej). Wieczorami pracuję nad aktualizacją tej książki. Wszystko to robię z radością. Będę uczył tej metody każdego. Nie poddam się, dopóki nie wyeliminuję problemu ubóstwa wśród przedsiębiorców.

Podczas konferencji CreativeLive powiedziałem Debbie (gdy już się trochę uspokoiła): „Ostatnie dziesięć lat nie poszło na marne. Rozumiem, że tak to w tej chwili widzisz, ale to nieprawda. Musiałaś tego wszystkiego doświadczyć, aby dzisiaj znaleźć się tutaj i ze mną rozmawiać. Każdy musi dojść do momentu, w którym powie: dość”. Debbie musiała w końcu powiedzieć: dość, aby móc się naprawdę zmienić. Wszyscy tego potrzebujemy.

Warto podkreślić, że Debbie absolutnie niesłusznie nazwała się frajerką. Frajerzy nie szukają rozwiązań i nie dostrzegają alternatywnych sposobów działania, nawet jeśli mają je tuż pod nosem. Frajer nigdy nie przyzna się, że musi się zmienić. Debbie spojrzała prawdzie w oczy, zrozumiała, że podejmowane przez nią działania są nieskuteczne i postanowiła, że dłużej tego nie zniesie. Debbie jest mądra i odważna, jest bohaterką. Sama prosiła, żebym opisał jej przypadek w tej książce i nie zmieniał jej imienia. Chciała, żebyś wiedział, że nie ty jeden masz podobne problemy.

Podejrzewam, że firmę zakładałeś z dwóch powodów. Po pierwsze, chciałeś robić coś, co kochasz. Po drugie, chciałeś osiągnąć wolność finansową. Zależało ci na jakimś poziomie zamożności. Chciałeś przyzwoicie zarobić.

Po to powstała ta książka. Razem sprawimy, że wreszcie zarobisz. Zaczynając od dzisiaj. Tak, od dzisiaj. Dzisiaj osiągniesz pierwszy zysk i odtąd będziesz osiągał go już zawsze.

Musisz jedynie zapoznać się z zawartą w tej książce wiedzą, a następnie postanowić, że wcielisz ją w życie. Proszę, nie pomijaj tego drugiego elementu. Nie możesz tylko tego przeczytać, pomyśleć sobie „Ale super sprawa!”, a potem wrócić do dotychczasowego trybu postępowania. Weź przykład z Debbie i uporaj się uczuciami związanymi z wyborami, których dokonywałeś w minionych latach. Weź przykład z Keitha i zacznij stosować tę wiedzę w praktyce. Podejmuj konkretne działania proponowane na końcu każdego rozdziału. Od tego zależy twoje (rentowne) życie.

Najbardziej na świecie zależy mi na twojej rentowności. Wiem, że dzięki niej znajdziesz stabilizację w firmie i w życiu prywatnym. Wiem, że dzięki tobie inni przedsiębiorcy, twoi pracownicy i współpracownicy, a może nawet znajomi i rodzina zaczną funkcjonować tak samo. Dołącz do mnie. Zacznijmy razem eliminować zjawisko ubóstwa wśród przedsiębiorców.

Odkąd przed dwoma laty opublikowałem pierwsze wydanie tej książki, otrzymałem mnóstwo informacji zwrotnych oraz pytań, które zainspirowały mnie do wprowadzenia usprawnień w tekście. Poznałem też wiele skrótów, modyfikacji i rozwiązań, na które różni ludzie wpadli, implementując system Po pierwsze: ZYSK w swoich firmach, i którymi postanowili się ze mną podzielić. Wszystkie te udoskonalenia, nowe pomysły oraz doprecyzowane rozwiązania znalazły się w niniejszym zaktualizowanym i rozszerzonym wydaniu książki. Jeżeli czytałeś jej pierwsze wydanie, przekonasz się, że rdzeń samej koncepcji nie uległ zmianie. Koncepcja pozostaje ta sama. W tym wydaniu znajdziesz jednak nowe informacje, nowe historie, a także nowe, prostsze techniki.

Jeżeli dopiero zaczynasz swoją przygodę z metodą Po pierwsze: ZYSK, wiedz, że trzymasz w ręku zbiór najlepszych informacji i narzędzi. Wdrożenie tego systemu w twojej firmie będzie przebiegać łatwiej, szybciej i lepiej niż kiedykolwiek wcześniej.

Przygotuj się na to, że twoja firma już na zawsze stanie się rentowna. Zaczniemy już od najbliższej gotówki, jaka do ciebie napłynie.

Rozdział 1

Twoja firma to nienasycony potwór pochłaniający gotówkę

Bez względu na to, od kiedy siedzisz w biznesie, prawdopodobnie trafiłeś już na informację, że mniej więcej 50 procent firm upada w pierwszych pięciu latach działalności. Nikt nie mówi natomiast, że te bankrutujące podmioty tak naprawdę mają szczęście! Większość firm, które przetrwają, tonie w długach, a ich liderzy żyją w nieustającym stresie. Większość przedsiębiorców śni finansowy koszmar na jawie, taki pod znakiem Freddy’ego Kruegera z ulicy Wiązów i potwora Frankensteina w ich najbardziej przerażającej postaci. Czasami odnoszę wrażenie, że sam jestem Frankensteinem.

Kto czytał powieść Mary Shelley zatytułowaną Frankenstein albo: Współczesny Prometeusz, ten wie, co mam na myśli. Doktor Frankenstein postanowił ożywić to, co martwe. Z przypadkowych części ciała zszył człowieka i tchnął w niego życie, w ten sposób de facto tworząc potwora. Oczywiście początkowo ten twór nie był potworem, a prawdziwym cudem. Doktor Frankenstein powołał do życia coś, co bez niecodziennego pomysłu i bardzo ciężkiej pracy nigdy by nie powstało.

Ja zrobiłem to samo, ty zrobiłeś to samo. Powołaliśmy do życia coś, co nie istniało i co powstało w naszych śmiałych marzeniach. Z niczego stworzyliśmy firmę. Wspaniałą! Cudowną! Piękną! A przynajmniej tak nam się wydawało, dopóki nie zrozumieliśmy, że tak naprawdę stworzyliśmy potwora.

Tworząc firmę, polegałeś wyłącznie na świetnym pomyśle, swoich wyjątkowych uzdolnieniach i bardzo ograniczonych zasobach, które miałeś do dyspozycji. To z pewnością jest cud i takie masz właśnie poczucie, aż pewnego dnia uświadamiasz sobie, że twoja firma przerodziła się w olbrzymiego, przerażającego, pożerającego gotówkę potwora. Tego dnia zaczynasz rozumieć, że i ty jesteś członkiem darzonej estymą rodziny Frankensteinów.

Dalej następuje zamęt fizyczny i psychiczny, dokładnie tak samo jak w powieści Shelley. Usiłujesz poskromić potwora, ale nie dajesz rady. Bestia na każdym kroku sieje zniszczenie: czyści konto w banku, wybiera pełen limit z karty kredytowej, zaciąga kredyty, a do tego nieustannie wydłuża listę „obowiązkowych” wydatków. Co więcej, pożera również twój czas. Do pracy wstajesz jeszcze przed świtem, a wychodzisz z niej długo po tym, jak słońce zniknęło za horyzontem. Harujesz jak wół, ale z potworem nie wygrywasz. Nieustanna praca nie przynosi ci wolności, a jedynie zmęczenie. Próby powstrzymania potwora przed zniszczeniem całego twojego świata doprowadzają cię na skraj wyczerpania. Zaczynasz zmagać się z bezsennością, co chwila ktoś oczekuje od ciebie spłaty jakiejś należności (czasem są to twoi pracownicy), żyjesz w nieustannej panice, z czego opłacisz rachunki w przyszłym tygodniu, skoro w kieszeni zostało ci już tylko trochę drobnych. Przecież firmę zakładałeś po to, żeby zostać swoim szefem, tymczasem wygląda na to, że oto masz nad sobą szefa w postaci tego potwora.

Wydaje ci się, że prowadzenie własnej firmy to raczej horror niż urocza baśń? Wiedz, że nie jesteś sam. Odkąd napisałem moją pierwszą książkę, Start-Up bez pieniędzy. Filozofia trzech listków papieru, poznałem kilkadziesiąt tysięcy przedsiębiorców. Większość z nich nie radzi sobie z poskramianiem bestii, w którą przerodziły się ich firmy. Wiele przedsiębiorstw – mam tu na myśli nawet te, które wydają się mieć wszystko pod kontrolą i które dominują w swoich branżach – od bankructwa dzieli jeden słaby miesiąc.

Kubłem zimnej wody była dla mnie świnka skarbonka mojej córki.

Świnka skarbonka, która odmieniła moje życie

Drogę zgubiłem w dniu, w którym otrzymałem pierwszy czek na 388 tysięcy dolarów. Była to pierwsza z szeregu wpłat, które miałem otrzymać z tytułu sprzedaży drugiej założonej przeze mnie firmy, nabytej przez przedsiębiorstwo z listy Fortune 500. Firma specjalizowała się w dziedzinie kryminalistycznych analiz informatycznych i generowała przychody idące w miliony dolarów rocznie. W tym momencie miałem na koncie dwie założone i sprzedane firmy. Ten czek był dla mnie w zupełności wystarczającym dowodem na to, że moja rodzina i przyjaciele nie mylili się co do mojej osoby: jeśli chodzi o rozkręcanie biznesu, byłem prawdziwym Midasem.

Tego samego dnia, w którym dostałem ten czek, kupiłem trzy samochody: Dodge’a Vipera (samochód moich marzeń jeszcze z czasów studenckich, o którym zaraz potem dowiedziałem się, że inni klasyfikują go jako „samochód dla facetów z małym członkiem”). Obiecałem sobie, że „kiedyś” go kupię, jak już „się dorobię”. Kupiłem też Land Rovera dla żony oraz wypasione BMW, tak na zapas.

Zawsze byłem zwolennikiem oszczędności, teraz jednak byłem już bogaty (miałem też niemałe ego). Zapisałem się do prywatnego klubu z gatunku tych, w których im więcej płacisz, tym wyżej znajdujesz się na liście członków. Ponadto wynająłem dom na jakiejś odległej wyspie na Hawajach, żebyśmy wraz z żoną i dziećmi mogli przez jakieś trzy tygodnie zgłębiać, na czym będzie polegał nasz nowy styl życia – to, „jak żyje ta druga połowa”.

Uznałem, że najwyższy czas pochwalić się światu tymi wszystkimi zarobionymi pieniędzmi. Nie wiedziałem natomiast, że już niedługo przyjdzie mi poznać różnice między zarabianiem pieniędzy (wpływami) a wybieraniem ich z firmy (zyskiem). To dwie zupełnie różne rzeczy.

Gdy rozkręcałem pierwszą firmę, miałem tylko ambicje. Gdy jeździłem na spotkania z klientami, spałem w samochodzie albo pod stołem w salach konferencyjnych, byle tylko nie musieć płacić za hotele. Możesz sobie zatem wyobrazić zdziwienie na twarzy mojej żony, gdy poprosiłem sprzedawcę o „najdroższego Land Rovera, jakiego tu macie”. Nie najlepszego, nie najbezpieczniejszego, tylko najdroższego. Facet na jednej nodze skoczył po kierownika salonu, po drodze radośnie klaszcząc w dłonie.

Krista spojrzała na mnie i powiedziała: „Oszalałeś? Naprawdę nas na to stać?”.

Odparłem jej niemal urażonym tonem: „Czy nas na to stać? Mamy więcej pieniędzy niż sam Bóg”. Nigdy nie zapomnę tych głupot, które wypowiadałem tamtego dnia. Obrzydliwe słowa, będące wyrazem obrzydliwie rozdmuchanego ego. Krista miała rację. Oszalałem. Postradałem nie tylko zmysły, ale – przynajmniej w tamtej chwili – także duszę.

Tamten dzień był dla mnie początkiem końca. Już niedługo miałem się przekonać, że choć umiem zarabiać miliony, jeszcze lepiej idzie mi tracenie milionów.

Nowy styl życia nie był jedynym czynnikiem, który doprowadził mnie do finansowego upadku. W pułapkę sukcesu wpadłem dlatego, że byłem arogancki. Drugim moim problemem było to, że uwierzyłem we własną mitologię. Widziałem w sobie współczesną wersję króla Midasa. Uważałem, że nie jestem w stanie się pomylić. Skoro wszystko, czego dotknąłem, zamieniało się w złoto, i skoro umiałem budować odnoszące sukcesy firmy, postanowiłem nowo zdobyte pieniądze zainwestować w kilkanaście nowych start-upów. Wychodziłem z założenia, że mój przedsiębiorczy geniusz po prostu spłynie na założycieli tych obiecujących młodych firm – że to tylko kwestia czasu.

Czy w ogóle dociekałem, na ile założyciele tych firm wiedzą, co robią? Oczywiście, że nie – przecież ja sam wszystko wiedziałem najlepiej (odczytaj na głos to zdanie głosem typowego nadętego bufona). Uznałem, że mój midasowy dotyk z nawiązką zrekompensuje ich brak doświadczenia biznesowego. Zatrudniłem zespół ludzi, którzy mieli odpowiadać za infrastrukturę wszystkich tych start-upów, czyli za rachunkowość, marketing, media społecznościowe, projektowanie stron internetowych. Byłem przekonany, że znam magiczny wzór na sukces: obiecujący start-up, infrastruktura i mój cudowny, magiczny dotyk (znowu podłóż głos bufona).

Potem zacząłem wystawiać czeki: 5 tysięcy dolarów temu, 10 tysięcy dolarów tamtemu, co miesiąc było ich coraz więcej. Pewnego razu pokryłem wydatki jednej z tych firm czekiem w wysokości 50 tysięcy dolarów. Interesowała mnie tylko jedna rzecz: wzrost. Takie bezmyślne pakowanie forsy w start-upy nie zgadzało się nawet z zasadami, które przyświecały mojemu podejściu do pieniędzy – teraz postawiłem na bootstrapping i byłem z tego dumny (bootstrapping to zakładanie biznesu z wykorzystaniem bardzo małego kapitału, ale dużym nakładem pracy – przyp. red.). Niestety, zupełnie nie zwracałem uwagi na różne błędy, które popełniałem. Skupiałem się tylko na tym, aby firmy rozkręcać i później je sprzedawać. Dzisiaj rozumiem, że nie było najmniejszych szans, abym mógł rozwinąć wszystkie te firmy do punktu, w którym stałyby się potentatami w swoich niszach (tak jak udało mi się z dwiema pierwszymi firmami). Przychody były wiecznie zbyt niskie, aby pokrywać z nich nieustannie rosnące wydatki.

Przez moje rozbuchane ego błyskotliwi założyciele tych start-upów nie mogli dorosnąć do roli przedsiębiorców z krwi i kości. Sprowadziłem ich do roli moich pionków. Ignorowałem znaki ostrzegawcze i pakowałem kasę w moje inwestycje w przekonaniu, że król Midas w końcu zamieni je w złoto.

Po dwunastu miesiącach wszystkie moje firmy − poza jedną − zbankrutowały. Gdy zacząłem wypisywać czeki dla podmiotów, które zdążyły już upaść, zrozumiałem, że nie jestem żadnym aniołem biznesu, tylko aniołem śmierci.

To była olbrzymia katastrofa. Wróć, to ja byłem olbrzymią katastrofą. W ciągu dwóch lat straciłem niemal cały ciężko zapracowany majątek. Poszło niemal pół miliona dolarów oszczędności. Straciłem też znacznie większe pieniądze przeznaczone na inwestycje (aż wstyd przyznać, ile tego było). Co gorsza, nie miałem żadnych innych wpływów. 14 lutego 2008 roku zostało mi ostatnie 10 tysięcy dolarów.

Nigdy nie zapomnę tych walentynek i to nie dlatego, że były szczególnie romantyczne (a były!), a z zupełnie innego powodu. Tego dnia zrozumiałem, że stare powiedzenie – gdy sięgniesz dna, możesz iść już tylko w górę – to bzdura. Przekonałem się, że gdy sięgniesz dna, możesz czasem zostać po tym dnie przeciągnięty, przez co zyskasz liczne obtarcia i siniaki.

Rankiem tego dnia odebrałem telefon od Keitha, mojego księgowego (nie mylić z Keithem, gościem od balonów na gorące powietrze). W słuchawce usłyszałem: „Mike, tym razem dobre wieści! W tym roku zabrałem się wcześniej za twoje podatki i właśnie skończyłem wypełniać komplet deklaracji za 2007 rok. Do wpłacenia masz tylko 28 tysięcy dolarów”.

W tym momencie poczułem w klatce piersiowej ostry, kłujący ból, jak gdybym oberwał nożem. Pamiętam, że pomyślałem wtedy: „Czy tak czują się ludzie, którzy mają atak serca?”.

Musiałem wymyślić, skąd wziąć brakujące 18 tysięcy dolarów, a także skąd wziąć pieniądze na ratę kredytu hipotecznego oraz na mnóstwo innych stałych wydatków, które sumowały się do całkiem niemałej kwoty.

Na zakończenie rozmowy Keith oznajmił, że w poniedziałek przyśle mi rachunek za swoje usługi.

– Ile? – spytałem.

– Dwa tysiące.

Poczułem, jak gdyby ktoś obrócił w moim ciele ten niby wbity nóż. Miałem 10 tysięcy dolarów i rachunki na trzykrotnie większą kwotę. Zakończyłem połączenie, a potem złożyłem głowę na biurku i zapłakałem. Tak bardzo odszedłem od wyznawanych przeze mnie wartości, od tego, kim naprawdę byłem, że zniszczyłem dosłownie wszystko. Podatki podatkami, ale ja nie wiedziałem nawet, z czego wyżywię rodzinę.

W domu Michalowiczów Dzień Świętego Walentego to święto z górnej półki, na tym samym poziomie co Święto Dziękczynienia. Jemy razem specjalną kolację, wymieniamy kartki, wzajemnie opowiadamy sobie o tym, za co się kochamy. Z tego właśnie powodu walentynki są moim ulubionym dniem w całym roku. Zwykle wracam wtedy do domu z kwiatami lub balonami albo z jednym i drugim. W tamte walentynki zjawiłem się jednak z pustymi rękami.

Starałem się nie dać po sobie nic poznać, ale moi bliscy widzieli, że coś jest nie tak. Podczas kolacji Krista zapytała, czy wszystko w porządku. To w zupełności wystarczyło, aby moje hamulce puściły. Wstyd mnie przerósł. Dosłownie w ciągu kilku sekund przeszedłem od obdarzania wszystkich uśmiechami do pociągania nosem. Dzieciaki wpatrywały się we mnie wstrząśnięte i przerażone. Gdy wreszcie powstrzymałem płacz, powiedziałem: „Straciłem wszystko, co do grosza”.

Zapadła kompletna cisza. Kurczyłem się na krześle. Wstyd mi było tak bardzo, że nawet nie potrafiłem spojrzeć im w oczy. Straciłem wszystkie pieniądze, z których mieliśmy się utrzymywać. To nawet nie tak, że nie udało mi się tych pieniędzy zarobić – pozwoliłem mojemu ego, by je nam ukradło. Odczuwałem z tego powodu ogromny, dojmujący wstyd.

Moja córka Adayla, która miała wtedy dziewięć lat, wstała od stołu i pobiegła prosto do swojego pokoju. Nie miałem do niej o to żalu, sam miałem ochotę gdzieś uciec.

Cisza trwała przez dwie kolejne minuty, po których Adayla pojawiła się ponownie, tym razem trzymając w rękach swoją świnkę skarbonkę. Dostała ją w prezencie w dniu swoich narodzin. Musiała o nią bardzo dbać, bo po tych wszystkich latach nie było na niej ani jednego odprysku czy pęknięcia. Gumowy korek zabezpieczyła taśmą izolacyjną, taśmą montażową i jeszcze gumkami do włosów.

Postawiła świnkę na stole, przesunęła ją w moją stronę, a potem wypowiedziała słowa, których nie zapomnę do śmierci:

„Tato, poradzimy sobie”.

W tamte walentynki obudziłem się, czując się jak frajer, czyli tak samo jak Debbie Horovitch po Natychmiastowej Ocenie. Z końcem tego dnia dzięki mojej dziewięcioletniej córce wiedziałem już, co to jest majątek netto człowieka. Tego samego dnia zrozumiałem, że gotówka jest najważniejsza i nie zmienią tego nawet największy talent, pomysłowość, pasja czy kompetencje. Przekonałem się, że dziewięcioletnia dziewczynka może znać i stosować podstawową zasadę bezpieczeństwa finansowego: oszczędzaj pieniądze i zablokuj do nich dostęp, żeby nie zostały skradzione… przez ciebie. Przekonałem się również, że mogę sobie wmawiać, jak to każdy kryzys da się pokonać dzięki wielkiej determinacji, kompetencjom biznesowym oraz etyce pracy – mogę to sobie wmawiać, ale to i tak nie będzie prawda.

Wykonanie Natychmiastowej Oceny może być równie przyjemne jak wylanie sobie na głowę wiadra lodowato zimnej wody (jeśli kiedyś to zrobiłeś, to na pewno doskonale pamiętasz dreszcz, który przechodzi wtedy wzdłuż kręgosłupa). Może to być również najlepsza lekcja pokory w życiu, zwłaszcza jeśli kilkuletnia córka proponuje ci wszystkie swoje oszczędności, żebyś mógł jakoś wyjść z kłopotów. Bez względu na to, jak będzie to bolesne, zawsze okaże się lepsze niż dalsze prowadzenie działalności i niezwracanie uwagi na fakty.

Problemy z pieniędzmi

W rozwijanie swojej firmy włożyłeś najprawdopodobniej mnóstwo pracy. Z rozwojem prawdopodobnie radzisz sobie dobrze albo wręcz świetnie. No i super. Nie ma najmniejszych wątpliwości, że wzrost to połowa sukcesu. Problem polega na tym, że bardzo dynamiczny wzrost niepoparty dobrą kondycją finansową doprowadzi twoją firmę do bankructwa. Niniejsza książka to dla ciebie szansa – dzięki niej zdołasz zapanować nad pieniędzmi.

Pieniądz jest fundamentem wszystkiego. Bez wystarczających zasobów pieniędzy nie da się wyjść do ludzi z naszym przesłaniem, produktem lub usługą. Bez wystarczających zasobów pieniędzy zostajemy niewolnikami firm, które sami założyliśmy. Czasem wydaje mi się to przezabawne, bo przecież firmy te zakładaliśmy w dużej mierze po to, aby zyskać wolność.

Brak wystarczającej ilości pieniędzy uniemożliwia nam realizowanie naszego autentycznego „ja”. Pieniądz wzmacnia to, kim jesteśmy. Nie mam nawet krztyny wątpliwości co do tego, że masz do osiągnięcia jakiś bardzo ważny cel. Wdziałeś pelerynę najwspanialszego moim zdaniem ze wszystkich superbohaterów: Przedsiębiorcy. Twój superbohater będzie miał jednak tylko tyle siły i mocy, ile dostarczą mu jego źródła energii. Tym źródłem energii są pieniądze. Mój drogi superbohaterze, potrzebujesz pieniędzy!

Zacząłem się zastanawiać nad tym, gdzie popełniłem błąd, i wtedy doszedłem do wniosku, że szastanie pieniędzy i arogancja nie były moim jedynym problemem. Był nim również brak wiedzy. Nauczyłem się szybko rozwijać firmy, ale jakoś nigdy nie zgłębiłem dostatecznie zagadnienia rentowności. Nauczyłem się ściągać pieniądze, to bez wątpienia, ale nie nauczyłem się ich zatrzymywać, kontrolować ani pomnażać.

Umiałem zbudować firmę od zera i ją rozwinąć, dysponując takimi zasobami, jakie akurat miałem. Niestety, im bardziej rosły przychody, tym bardziej rosły moje wydatki. Stwierdziłem, że tak samo postępuję w życiu prywatnym i zawodowym. Czerpałem dumę z faktu, że wystarczy mi trochę drobnych w kieszeni, żeby stworzyć coś niemal magicznego, kiedy jednak dostawałem do ręki konkretne pieniądze, zaczynałem szukać równie konkretnych powodów, żeby je wydać. Owszem, żyłem od czeku do czeku, ale to nie był problem… przynajmniej dopóki przychody utrzymywały się na wysokim poziomie.

Moje firmy bardzo dynamicznie rosły, a ja nadal prowadziłem je w ten sam sposób – od czeku do czeku. Co najlepsze, nie miałem pojęcia, że to jest problem. Przecież najważniejsze jest to, żeby się rozwijać, prawda? Należy nieustannie zwiększać sprzedaż, a wtedy zysk pojawi się sam, zgadza się?

Otóż nie zgadza się. Problemy z pieniędzmi pojawiają się wraz z wystąpieniem jednego z dwóch czynników:

- Sprzedaż spada. Gdy żyje się od czeku do czeku i zaczynają maleć przychody, problem wydaje się oczywisty. Kiedy jeden z twoich największych klientów zbankrutuje albo nie podpiszesz tej dużej umowy, na którą liczyłeś, zabraknie ci pieniędzy na pokrycie wydatków.

- Sprzedaż rośnie. Ten problem jest znacznie mniej oczywisty, a przez to niezwykle podstępny. Wraz z wpływami szybko rosną również wydatki. Wysokie wpłaty na koncie to fajna rzecz, trzeba jednak pamiętać, że pojawiają się one nieregularnie. Regularność wpływów pieniężnych jest trudna do osiągnięcia i utrzymania. Doskonały kwartał może dać ci błędne przekonanie, że twoja firma znalazła się na niekończącej się fali wznoszącej i że towarzyszące jej duże wydatki są twoim nowym stanem domyślnym. Niestety, okresy posuchy pojawiają się nieoczekiwanie i stosunkowo często, a to przekłada się na poważne luki we wpływach. Co gorsza, cięcie wydatków okazuje się niemal niemożliwe, bo przecież styl życia firmy (a także prywatny styl życia) ustabilizował się już na nowym poziomie i nikt nie wyobraża sobie powrotu do dawnych nawyków. Zmiana samochodu, który dopiero co został wzięty w leasing, na stare zardzewiałe truchło; zwalnianie niepotrzebnych ludzi; odmawianie partnerom biznesowym – to wszystko jest koszmarnie trudne, bo przecież mamy umowy, złożyliśmy obietnice. Nikt nie chce przyznać się do tego, że rozwijał firmę w niewłaściwy sposób. W związku z tym zamiast znacząco ograniczyć koszty, robimy, co możemy, aby pokrywać absurdalnie wysokie wydatki. Odbieramy komuś, aby zapłacić komuś innemu, a przy tym przez cały czas żyjemy nadzieją na kolejny duży przelew.

Brzmi znajomo? Tak właśnie sądziłem. Przez ostatnich osiem lat rozmawiałem z przedsiębiorcami ze wszystkich możliwych etapów wzrostu i stwierdziłem, że metodologia skupiona na przychodach jest nawet powszechniejsza, niż można by przypuszczać. Zakładamy, że firmy warte wiele milionów dolarów osiągają wysokie zyski, tak naprawdę jednak prawdziwie rentownych przedsiębiorstw można dziś szukać ze świecą. Większość przedsiębiorców pokrywa miesięczne wydatki (albo i nie), a przy tym zadłuża się na wielką skalę.

Bez świadomego podejścia do kwestii rentowności każda firma – nawet ta największa i odnosząca największe sukcesy – przypomina tak naprawdę domek z kart. Na dwóch pierwszych moich firmach zarobiłem mnóstwo pieniędzy, ale absolutnie nie dlatego, że prowadziłem politykę zaciskania pasa. Miałem po prostu szczęście i udawało mi się podtrzymywać bardzo dynamiczne tempo wzrostu. Ten wzrost był na tyle szybki i równomierny, że ktoś inny postanowił te firmy ode mnie kupić i dokonać ich naprawy finansowej.

Większy nie znaczy lepszy

Dlaczego do diabła sukces nieustannie definiuje się zgodnie z zasadą Super Size Me? Czy wyższe przychody oznaczają większy sukces? Nie. Znam zdecydowanie zbyt wielu właścicieli dużych firm, którzy żyją w stanie czystej paniki i własne domy meblują sprzętami z ulicznych wystawek, bo dosłownie każdego dolara wydają na to, aby utrzymać swoje firmy na powierzchni. Czy to jest sukces? Chyba nie.

Wzrost to okrzyk bojowy niemal każdego przedsiębiorcy i lidera biznesowego. Wzrost! Wzrost! Wzrost! Sprzedawać więcej. Znajdować większych klientów. Większych inwestorów. Tylko po co? Większa firma to większe problemy, to z pewnością. Wzrost nie gwarantuje natomiast większych zysków, zwłaszcza w modelu, w którym właściciel liczy, że może na koniec coś jeszcze zostanie.

Wzrost to tylko połowa sukcesu. To ważna połowa, ale tylko połowa. Widziałeś kiedyś na siłowni facetów z wielkimi barami i wypukłymi klatami, ale z powodu patykowatych nóg przypominających bociany? Oni też zajęli się tylko połową tego, co jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu, i w rezultacie zamienili się w niezdrowe dziwadła. Jasne, taki koleś dysponuje bardzo mocnym ciosem, tylko nie daj Boże, żeby musiał uderzyć z wykrokiem albo sensowniej się poruszyć. Jego słabiutkie nogi momentalnie się poddadzą, a facet padnie na ziemię i rozpłacze się jak dziecko. Taki mały mutancik.

Większość właścicieli firm stara się rozwiązywać problemy poprzez wzrost. Wybawienia upatrują w następnej dużej transakcji, następnym dużym kliencie albo inwestorze, a tak naprawdę tworzą w ten sposób jeszcze większego potwora. (Im bardziej rośnie twoja firma, tym większych doświadczysz lęków. Nad potworem pożerającym 300 tysięcy dolarów rocznie znacznie łatwiej jest zapanować niż nad takim, który pochłania 3 miliony. Wiem, bo przeżyłem prowadzenie i takiej, i takiej firmy). Mowa tu o nieustannym wzroście bez zastanawiania się nad kondycją finansową. Tego dnia, w którym tak bardzo potrzebny klient czy wielki inwestor się nie pojawią, upadniesz na ziemię, zwiniesz się w kłębek i zaczniesz płakać jak dziecko.

Jason Fried, jeden z założycieli Basecamp, opisuje w magazynie „Inc.” upadek swojej ulubionej pizzerii w Chicago[3]. Jej właściciele zrobili wszystko jak należy, tyle że za szybko się rozwijali. Najpierw budowali firmę powoli, a potem nagle zwiększyli liczbę lokali z 20 do 40. Przychody nie rosły wystarczająco szybko, aby dało się z nich obsłużyć zadłużenie i w rezultacie ulubiona sieć pizzerii Frieda musiała zamknąć swoje podwoje. W takim razie, jakie są optymalne rozmiary firmy? Osiągniesz je naturalnie, stosując zasadę Po pierwsze: ZYSK. Od nowa ułożysz wszystkie elementy swojego modelu biznesowego, a wówczas – jak ujmuje to Fried – „właściwy rozmiar znajdzie cię sam”.

Dlaczego zatem przedsiębiorcy są zaprogramowani na wieczną pogoń za wzrostem? Przez założenie, że prędzej czy później z całych tych przychodów uda się wygenerować zysk. Wydaje ci się, że potrzebujesz jeszcze jednego dużego projektu, jednego nowego klienta albo jeszcze odrobiny czasu, aby pojawiły się konkretne zyski. Niestety, to się nigdy nie dzieje. Zysk jest wiecznie na wyciągnięcie ręki, a mimo to jakoś uparcie nie możesz go dosięgnąć. Przypomina to trochę osła, któremu przed nosem dynda marchewka. Ta fujara stara się coraz bardziej i bardziej, ale nigdy do tej marchewki nie dociera. Zawsze ma do wykonania jeszcze tylko jeden krok. Cały problem polega na tym, że tą fujarą jesteś ty (przepraszam za tę brutalną szczerość – świadomie sprawiam ci ból, bo cię kocham).

No, to teraz kawa na ławę: zysk nie jest jednorazowym zdarzeniem. Zysk nie jest czymś, co się pojawia na koniec roku rozliczeniowego, z końcem pięcioletniego planu albo po prostu kiedyś. Zysk to nie jest coś, co czeka do jutra. Zysk należy osiągać teraz i zawsze. Zysk musi być nieodłącznym elementem prowadzonej działalności. Codziennie, przy każdej transakcji, zawsze. Zysk nie ma charakteru incydentalnego. Zysk to raczej nawyk.

Istnieje takie stare powiedzenie, zgodnie z którym mówi się, że „przychody są dla próżnych, zysk dla mądrych, a gotówka dla władców”. Powinno ci ono przypominać, że twoim zadaniem jest maksymalizacja zysku i to bez względu na to, jak duża jest na tym etapie twoja firma. Koncentrując się na zysku, odkryjesz nowe sposoby usprawniania swojej działalności i skalowania jej. W drugą stronę to, niestety, nie działa. Podejście, w którym najpierw jest rozwój, a potem nadzieja, że przy okazji uda się wypracować jakiś zysk, jest do tego stopnia pokręcone, że na samą myśl o nim dostaję białej gorączki.

Niedawno pojawiłem się z wizytą w malutkiej miejscowości Georgetown w stanie Kolorado, wystąpiłem na konferencji organizowanej przez moją przyjaciółkę Michelle Villalobos. Podobnie jak na wielu innych moich prezentacjach metody Po pierwsze: ZYSK, jedna z kobiet obecnych na widowni zapytała: „Wszystko brzmi bardzo ciekawie, ale potrzebuję wzrostu, a w tym celu muszę wszystkie pieniądze reinwestować w biznes”.

Być może myślisz teraz dokładnie tak samo. Jeśli tak, to jest to spowodowane faktem, że tkwisz w błędnym paradygmacie: „dzisiaj wzrost, zysk kiedyś w przyszłości”.

– Dlaczego tak pani zależy na wzroście? – zapytałem.

– Chcę, żeby moja firma była większa – odparła, patrząc na mnie, jak gdybym był jakimś kosmitą.

– Ale dlaczego pani tego chce?

– Żebym mogła więcej zarabiać – odparła. Po tonie jej głosu poznałem, że zaczyna się irytować.

– Otóż to – rzekłem. Wreszcie odkryliśmy, o co chodzi ludziom ze starego dobrego Georgetown w stanie Kolorado. – A dlaczego nie może pani zarabiać więcej już teraz?

Kobieta chciała za wszelką cenę rozwijać firmę, żeby kiedyś móc wygenerować zysk. Są też ludzie, którzy rozwijają firmy przez wzgląd na swoje ego − żeby móc się tym chwalić, ale to już czysta głupota (hmm… dokładnie tym sam się kiedyś kierowałem… hm… co za żenada). Jeżeli pracujesz na wzrost po to, aby kiedyś w końcu zarobić coś dla siebie, to tak naprawdę grasz w grę, która polega na kopaniu puszki z zyskiem wzdłuż ulicy.

Jeżeli naprawdę zależy ci na zdrowym, zrównoważonym wzroście – który, co w sumie naturalne, będzie napędzał dalszy zdrowy wzrost – musisz na nowo podejść do kwestii zysku. Weź najpierw zysk. Receptą na problem braku zysku nie jest wzrost. Najpierw musisz zadbać o zysk, potem możesz myśleć o wzroście. Powinieneś wskazać te elementy, które generują zysk, a następnie wszystkich innych rzeczy się pozbyć. Gdy koncentrujesz się na wzroście, zawsze robi się z tego dążenie do wzrostu za wszelką cenę. Dokładnie tak, za wszelką cenę (poświęcasz nawet swój poziom życia). Koncentrując się na zysku, siłą rzeczy skupiasz się na tym, jak osiągać zysk regularnie. Rentowność, stabilność, spokój… już na zawsze.

Od czeku do czeku, od ataku paniki do ataku paniki

Czy kiedykolwiek zdarzyło ci się pomyśleć, że wszechświat jakimś sposobem wie, ile masz w danej chwili wolnych pieniędzy? Jednego dnia klient płaci 4 tysiące dolarów z zaległej faktury, którą spisałeś na straty już wiele miesięcy temu, a zaraz potem, jeszcze w tym samym miesiącu, psuje ci się ciężarówka niezbędna do realizacji dostaw. Do widzenia, moje cztery tysiączki. Zdobywasz nowego klienta, od którego dostajesz sporo gotówki, a kilka minut później przypominasz sobie, że to miesiąc z trzema wypłatami[4]. Cóż, teraz przynajmniej prawie wystarczy ci na te wynagrodzenia. Na twojej karcie kredytowej pojawia się uznanie z powodu wcześniejszego błędnego obciążenia (Juhuu! Szczęśliwy traf!), ale przy okazji odkrywasz inne obciążenie, o którym zupełnie zapomniałeś.

To nie wszechświat wie, ile mamy pieniędzy. To my to wiemy. Gotówką przepływającą przez nasze firmy zarządzamy domyślnie według metody, którą na własne potrzeby nazwałem „rachunkowością na podstawie salda”.

Robi tak większość przedsiębiorców, ja też tak robiłem. Już wyjaśniam, na czym to polega.

Spoglądasz na saldo swojego rachunku bankowego i znajdujesz tam jakieś drobne. Hurra! Przez jakieś dziesięć minut czujesz się z tym świetnie, a potem postanawiasz opłacić wszystkie rachunki, które nagromadziły ci się na biurku. Saldo spada do zera, a ty doświadczasz zbyt dobrze znanego ci ucisku w klatce piersiowej.

Co robisz, gdy stwierdzasz, że masz na rachunku tylko jakieś grosze? Wpadasz w panikę. Wchodzisz w tryb działania, musisz zacząć sprzedawać i to jak najszybciej! Trzeba podzwonić do ludzi i pościągać należności! Trzeba poudawać, że nie dostało się rachunków, trzeba też rozesłać czeki, które „omyłkowo” zapomniało się podpisać. Gdy wiemy, że saldo naszego rachunku bankowego jest niskie, a wręcz bardzo niskie, zrobimy wszystko, byle tylko kupić trochę jedynej rzeczy, na którą nas stać: czasu.

Zaryzykuję też stwierdzenie, że na rachunek zysków i strat swojej firmy spoglądasz tylko od czasu do czasu. Podejrzewam, że na bilans oraz rachunek przepływów pieniężnych również spoglądasz z rzadka. Mało kto przegląda te dokumenty na co dzień i mało kto rozumie sens zawartych w nich informacji. Założę się za to, że saldo rachunku bankowego sprawdzasz codziennie, mam rację? W porządku. Jeśli codziennie sprawdzasz stan konta bankowego, to chciałbym ci pogratulować, ponieważ jesteś typowym… wróć!… normalnym szefem firmy. Tak właśnie zachowuje się większość przedsiębiorców.

Naszą naturalną potrzebą jako przedsiębiorców jest wynajdywanie problemów i ich rozwiązywanie. W ten sam sposób zarządzamy pieniędzmi. Gdy w banku mamy sporo pieniędzy, uznajemy, że problemu z pieniędzmi nie ma i w związku z tym możemy się skupić na innych wyzwaniach. Gdy natomiast stwierdzamy, że stan naszego konta jest za niski, ogłaszamy alarm i podejmujemy niezwłoczne działania mające na celu rozwiązanie tego problemu. Zwykle polega to na pilnym ściąganiu należności, sprzedaży wysoko wycenionego towaru albo połączeniu obu tych elementów.

Posiadane pieniądze przeznaczamy na opłacanie rachunków, a gdy pieniędzy na ten cel brakuje, staramy się pozyskiwać dodatkowe środki w drodze sprzedaży i ściągania należności. Problem polega jednak na tym, że w celu uzyskania tych dodatkowych przychodów musimy ponieść nowe wydatki i krąg się zamyka. Prędzej czy później jedynym „rozwiązaniem” tego problemu będzie zadłużenie. Drugi kredyt hipoteczny pod zastaw rodzinnego domu, linia kredytowa, której zabezpieczeniem jest budynek firmy, stosik kart kredytowych wysoki na dziesięć centymetrów. Tak oto wielu przedsiębiorców prowadzi swoje firmy od czeku do czeku, od jednego ataku paniki do kolejnego.

Pozwól, że zadam ci pytanie. Jak oceniasz swoje możliwości rozwijania firmy w takim modelu? Czy uważasz, że kiedykolwiek uda ci się wyjść z tego szalonego trybu kolejki górskiej? Czy korzystając z tego systemu, dasz radę wyjść z zadłużenia? Oczywiście, że nie.

Nie zmienia to faktu, że rachunkowość na podstawie salda doskonale wpisuje się w naturę człowieka. My, ludzie, niespecjalnie lubimy zmiany. Zmiany są trudne. Nawet przy najlepszych zamiarach zmiana ludzkiej skłonności do zarządzania firmą na podstawie tego, ile pieniędzy ma się w banku, trwałaby latami. Ja tego nie wiem, ale ty powinieneś wiedzieć – czy masz parę lat na taką transformację, zanim twój potwór wszystko pochłonie? Ja nie miałem tyle czasu.

Jeżeli mamy wyzwolić się od życia od czeku do czeku, od jednego ataku paniki do kolejnego, musimy znaleźć metodę wpisującą się w naszą ludzką naturę, a nie z nią sprzeczną.

Nie dysponując efektywnym modelem zarządzania pieniędzmi, który nie wymagałby od nas całkowitej zmiany sposobu myślenia, bezskutecznie usiłujemy wyplątać się z kłopotów poprzez sprzedaż. Sprzedawać więcej! Sprzedawać szybciej! Pozyskiwać pieniądze na wszystkie możliwe sposoby! To pułapka, pułapka tak niebezpieczna, że na jej widok nawet potworowi Frankensteina puściłyby nerwy. To pułapka przetrwania.

Pułapka przetrwania

Rysunek 1. Pułapka przetrwania

Dobrym przykładem człowieka, który tkwi w pułapce przetrwania, jest Ernie. Ernie dba o stan moich trawników. Jak to bywa w przypadku większości tego typu osób w północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych, Ernie całkiem przyzwoicie zarabia na sprzątaniu liści. Mimo to wiecznie potrzebuje nowych źródeł przychodu. Poprzedniej jesieni zapukał do moich drzwi i stwierdził, że zauważył w moich rynnach nagromadzone liście. Powiedział, że chętnie je stamtąd zabierze. Miał w mojej osobie stałego klienta, więc uznał, że teraz może mi sprzedać coś jeszcze. Po wejściu na dach zauważył, że część dachówek wymaga naprawy. W związku z tym zaproponował swoje usługi dekarskie. Może i moim kominem też mógłby się zająć?

Wygląda na to, że to bystry gość, nie? No nie, on jest idiotą. (Może doprecyzuję: Ernie to świetny człowiek. Naprawdę. Stawia sobie ambitne cele i ma dalekosiężne zamiary, ale jego decyzja o nieustannym poszerzaniu oferty jest idiotyczna). Każda sprzedaż wydaje nam się dobra, bo pozwala na jakiś czas zażegnać kryzys.

Spójrz na rysunek 1. Ernie znajduje się w punkcie A (czyli w sytuacji kryzysowej), a chciałby dotrzeć do punktu B (czyli do swojej wizji przyszłości). Problem polega na tym, że jego wizja – podobnie jak wizja większości z nas – jest wybitnie ogólna i mało precyzyjna. Ernie nie ma jasnej definicji produktów, usług i klientów, których chciałby obsługiwać, a swój cel mógłby opisać na przykład: „Chciałbym mieć dużo pieniędzy i dużo czegoś, co pozwoli mi zapomnieć o stresie”. Połączenie między punktem A i punktem B nigdy nie jest precyzyjnie zdefiniowane i ogranicza się do prostej reguły: „Sprzedajemy, cokolwiek komukolwiek!”. Na rysunku widać jak na dłoni, że wiele decyzji kojarzonych przez nas ze „zwykłą sprzedażą” tak naprawdę oddala nas od urzeczywistnienia naszej wizji. Gdy Ernie oferuje mi nową usługę, robi to tylko dlatego, że może w ten sposób szybko zarobić. W ogóle nie bierze pod uwagę tego, że ta nowa usługa nie ma nic wspólnego z profilem działalności jego firmy ani też z profilem jej wymarzonego klienta.

Nietrudno jest odejść od grabienia liści do naprawy kominów. Wystarczy, że nadarzy się okazja na „łatwy zarobek” u posiadanego już klienta. W porządku, może i zarobek jest łatwy, ale co z kosztami wykonania tych wszystkich prac? Grabie i dmuchawy do liści są kompletnie nieprzydatne do prac na dachu. W związku z tym trzeba by się zaopatrzyć w drabiny, sprzęt do poruszania się po dachach, cegły i inne materiały. Co najważniejsze, potrzeba też odpowiednich umiejętności, aby wykonać dane zadanie, a to oznacza, że albo zatrudnimy wykwalifikowanych pracowników, albo sami musimy wrócić do nauki grabienia, czyszczenia rynien, dekarstwa i naprawiania kominów. Każdy nowy „łatwy zarobek” oddalał Erniego od jego modelu grabienia trawników.

Pułapka przetrwania wiąże się z obietnicą łatwego i szybkiego zarobku, a kiedy już w nią wpadniemy, rzadko zdarza nam się pomyśleć o olbrzymim koszcie alternatywnym. Co więcej, w większości przypadków nie potrafimy odróżnić zarobku rentownego od takiego, który generuje zadłużenie. Zamiast być najlepszymi na świecie w jednej rzeczy, do mistrzostwa opanować proces doskonałego i superwydajnego dostarczania produktów i świadczenia usług, robimy coraz więcej różnych rzeczy i stajemy się coraz mniej wydajni, przez co nasze firmy są trudniejsze i bardziej kosztowne w prowadzeniu.

W pułapce przetrwania nie chodzi o dążenie do naszej wizji. Jej istotą jest podejmowanie działań, jakichkolwiek działań, które pozwolą zażegnać kryzys. Którekolwiek z działań przedstawionych na rysunku 1. pozwoli nam ten kryzys zażegnać. Problem polega na tym, że podejmując działania przedstawione z lewej strony rysunku, zmierzamy w kierunku przeciwnym niż ten wyznaczany przez punkt B, czyli naszą wizję. Bierzemy pieniądze od każdego (dosłownie każdego), kto jest nam gotów zapłacić. Pieniądze od niewłaściwych klientów, pieniądze z niewłaściwych projektów, pieniądze z naszej prywatnej kieszeni (jeżeli jest tam coś jeszcze poza paroma monetami, paczką gumy do żucia i kilkoma farfoclami). W ten sposób fundujemy sobie przejażdżkę kolejką górską i nieustanne życie od czeku do czeku, od jednego ataku paniki do kolejnego.

Inne działania pokazane na rysunku nie prowadzą w kierunku przeciwnym do wizji, ale i tak zbaczają z optymalnej drogi. Wizję przyszłej rzeczywistości biznesowej urzeczywistnisz jedynie pod warunkiem, że będziesz się trzymać tunelu z przerywanych linii.

Pułapka przetrwania jest złudna, bo wzbudza w nas przekonanie, że być może bardzo powoli, ale jednak zbliżamy się do urzeczywistnienia naszej wizji. Wychodzimy z założenia, że nasze automatyczne reakcje są „mądre”, że wynikają ze słusznego instynktu i że prędzej czy później zaprowadzą nas do ziemi obiecanej, czyli wolności finansowej. Rzuć okiem na działania przedstawione po prawej stronie rysunku 1. Na przykład podejście oparte na „zwykłej sprzedaży” co jakiś czas z czystego przypadku zbliży nas do urzeczywistnienia wizji, a wówczas możemy sobie łatwo wmówić, że znajdujemy się na właściwej ścieżce. Czasem w sytuacji kryzysowej podejmujemy jakąś decyzję, która w ogóle nie ma nic wspólnego z naszą wizją, a mimo to okazuje się słuszna. Przecież to się może po prostu zdarzyć. W tym momencie stwierdzamy: „No proszę! Zmierzam do celu. Wszystko się układa, wszystko jest dokładnie tak, jak trzeba”. To, niestety, jest zwykły przypadek, który nie ma nic wspólnego z koncentracją działań czy jasnością wizji. Można więc powiedzieć, że to zwykła ułuda. Równie dobrze możesz wierzyć, że gra na loterii to świetna strategia inwestycyjna, bo raz przecież trafiłeś na kartę zdrapkę z wygraną. Tego rodzaju myślenie powoduje, że już niedługo znów znajdziemy się w sytuacji kryzysowej.

Pułapka przetrwania to okropna bestia. Pozwala zyskać na czasie, ale powoduje też, że potwór jeszcze bardziej rośnie. Niestety, w którymś momencie zwróci się przeciw tobie i całkowicie cię zniszczy.

Trwała rentowność zależy od wydajności, a w sytuacji kryzysowej nie da się działać efektywnie. W sytuacji kryzysowej znajdujemy uzasadnienie dla zarabiania pieniędzy za wszelką cenę, byle szybciej, nawet jeśli oznacza to niepłacenie podatków czy sprzedaż własnej duszy. W warunkach kryzysu pułapka przetrwania staje się naszym modus operandi, dopóki opanowane przez nas strategie przetrwania nie doprowadzą do kolejnej, jeszcze gorszej sytuacji kryzysowej, która przestraszy nas nie na żarty, a konkretnie na tyle, żebyśmy zakończyli naszą przygodę na rynku.

Problem ten polega częściowo na rachunkowości na podstawie salda, czyli postrzeganiu pieniędzy posiadanych w banku jako jednej puli gotówki, z której finansujesz działalność operacyjną firmy, nie zająwszy się uprzednio zobowiązaniami podatkowymi, o zysku nawet nie wspominając. To powoduje, że w pierwszej kolejności interesuje cię przychód, podobnie jak w kolejności drugiej i ostatniej. Interesuje cię wyłącznie przychód. Taka mentalność znajduje potwierdzenie w tradycyjnych amerykańskich standardach prowadzenia rachunkowości, które spółki giełdowe muszą stosować obligatoryjnie, a większość mniejszych firm stosuje z własnej woli. Mam tu na myśli GAAP, czyli Generally Accepted Accounting Principles.

Twoją firmę zabija tradycyjna rachunkowość

Od zarania dziejów – albo tylko nieco krócej – firmy monitorują swoje wpływy i wydatki tą samą metodą:

przychody – wydatki = zysk

Jeżeli prezentujesz typowe podejście, to zaczynasz od przychodów, a następnie odejmujesz od nich koszt bezpośrednio powiązany z wytworzeniem i dostarczeniem twoich produktów lub usług. Następnie odejmujesz wszystkie inne koszty związane z prowadzeniem działalności, czyli czynsz, media, wynagrodzenia pracowników, materiały biurowe, wydatki administracyjne, prowizje handlowców, lunche z klientami, szyldy, polisy ubezpieczeniowe i tak dalej, i tak dalej. Potem musisz zapłacić podatki. Dopiero na końcu jako właściciel wypłacasz pieniądze sobie.

Spójrzmy prawdzie w oczy: przedsiębiorcy rzadko pobierają ze swoich firm coś na kształt normalnej pensji, raczej nie mogą też powiedzieć fiskusowi, że w tym roku odpuszczą odprowadzenie podatku, żeby mogli zapłacić sobie. Potem, na samym końcu, okazuje się, jaki zysk wygenerowała firma. Większość przedsiębiorców do tego „samego końca” nigdy nie dociera. Jeśli żywisz się resztkami ze stołu, to w najlepszym razie możesz liczyć na jakieś okruchy.

Tradycyjne metody rachunkowości, które stosujemy do dziś, zostały formalnie wyodrębnione mniej więcej na początku XX wieku. Szczegółowe wytyczne są oczywiście na bieżąco aktualizowane, ale fundamentalna zasada pozostaje niezmienna: zacznij od przychodu, odejmij koszty (koszty bezpośrednio związane z wytworzeniem i dostarczeniem twoich produktów i usług), zapłać pracownikom, odejmij koszty pośrednie, zapłać podatki, zapłać właścicielom, zatrzymaj zysk albo dokonaj jego dystrybucji. Jedni zatrudniają zewnętrzne firmy prowadzące im rachunkowość, inni trzymają pod łóżkiem karton faktur, ale ogólna zasada jest taka sama.

Z logicznego punktu widzenia reguły GAAP niewątpliwie mają sens. Wynika z nich, że powinniśmy jak najwięcej sprzedawać, jak najmniej wydawać, a resztę zatrzymać dla siebie. Problem polega na tym, że ludzie nie są stworzeniami myślącymi logicznie (aby się o tym przekonać, wystarczy obejrzeć choć jeden odcinek serialu Bridezillas, czyli Panny młode z piekła rodem). GAAP to reguły absolutnie logiczne, co jednak nie oznacza, że mają one „sens z punktu widzenia człowieka”. Reguły GAAP wymuszają na nas zmianę naturalnych zachowań i wpajają nam przekonanie, że więcej znaczy lepiej. No więc usiłujemy więcej sprzedawać. Staramy się, jak możemy, aby dojść do sukcesu poprzez sprzedaż. Robimy, co w naszej mocy, aby zwiększać przychody, żeby cokolwiek, choć odrobina została nam w formie zysku. Robi się z tego zaklęty krąg, pogoń za każdą błyskotką podszywającą się pod okazję do wykorzystania.

W tym desperackim i chaotycznym dążeniu do wzrostu zapominamy o wydatkach. Po prostu płacimy na bieżąco za wszystko, za co musimy. Przecież to konieczne, prawda? A kto to wie? Jesteśmy zbyt zajęci pogonią za wzrostem sprzedaży i spełnianiem złożonych obietnic, żeby w ogóle zastanawiać się nad skutkami ponoszonych wydatków!

Staramy się wydawać mniej, ale się nie zastanawiamy, który wydatek można uznać za inwestycję, a który jest zwykłym kosztem. Nie zastanawiamy się, jak wykorzystać ponoszone wydatki, aby uzyskać jak najwięcej za jak najmniej. Im więcej różnych rzeczy sprzedajemy, tym bardziej rośnie koszt prowadzenia działalności. Powiada się, że trzeba mieć pieniądze, aby zarobić pieniądze. Problem polega na tym, że nikt nie mówi, jak to wygląda w prawdziwym świecie: potrzeba dużych pieniędzy, by zarobić ich choć trochę.

Nasz potwór cały czas rośnie i jego apetyt zaczyna wymykać się spod kontroli. Musimy pokrywać wydatki związane z większą liczbą pracowników, większymi potrzebami w zakresie materiałów, ogólnie z większymi potrzebami firmy. Potwór rośnie i nie chce przestać, a my przez cały czas zmagamy się z tymi samymi problemami, tyle że w coraz większej skali: kolejne puste konta bankowe, wyższy stosik kart kredytowych, większe kredyty, dłuższe listy „obowiązkowych” wydatków. Brzmi znajomo, doktorze Frankenstein?

Podstawową wadą reguł GAAP jest to, że są one sprzeczne z ludzką naturą. Bez względu na to, jak duże wpływy wygenerujemy, zawsze znajdziemy sposób, aby te pieniądze wydać – wszystkie. Co więcej, wszystkie decyzje związane z wydatkami możemy zupełnie racjonalnie uzasadnić. Mija chwila i pieniądze w banku się kończą, a my znowu mamy trudności z pokryciem kolejnych „niezbędnych” wydatków. Tak oto wpadamy w pułapkę przetrwania.

Reguły GAAP mają również tę wadę, że kształtują w nas nawyk koncentrowania się na przychodach i wydatkach. Jak już wspominałem, jest to sprzeczne z ludzką naturą, która nakazuje nam rozwijać i wzmacniać to, na czym się skupiamy. Czasami nazywa się to efektem pierwszeństwa (więcej informacji na ten temat przedstawię w następnym rozdziale) – skupiamy się na tym, co jest pierwsze (przychody i wydatki), a na to, co znajduje się na końcu, jesteśmy niemal ślepi. Dokładnie tak: reguły GAAP powodują, że stajemy się ślepi na zysk.

Stare powiedzenie mówi, że „robione jest to, co jest mierzone”. Zgodnie z regułami GAAP w pierwszej kolejności dokonujemy pomiaru wartości przychodów, dlatego też potem sprzedajemy jak szaleni, a wydatki uznajemy za zło konieczne – niezbędne do tego, aby sprzedawać jeszcze więcej. Wydajemy wszystko, co mamy, bo wierzymy, że to jedyne wyjście. Żeby poprawić sobie związane z tym samopoczucie, mówimy o „reinwestowaniu”. Zysk? Wynagrodzenie dla właściciela? Mało istotne szczegóły.

Kolejnym problemem reguł GAAP jest stopień ich skomplikowania. Żeby się w tym odnaleźć, trzeba zatrudnić księgowego, a kiedy zapytasz go o jakiś szczegół dotyczący GAAP, najprawdopodobniej i on zacznie plątać się w zeznaniach. Reguły GAAP podlegają zmianom, a poza tym stanowią przedmiot interpretacji. Pozwalają również na rachunkowe gierki: możemy przesuwać dane po dokumentach, kwalifikować różne wpływy lub wydatki do różnych kategorii, przez co wartości w najważniejszych pozycjach będą nieco inne. Przykładem niech będzie Enron, który bankrutował, a mimo to publikował informacje o zyskach. Ech!

Zanim zajmiemy się dalszymi rozważaniami, chciałbym dokładnie określić, co będę rozumiał pod pojęciem zysku. Warto mieć świadomość, że księgowi potrafią podchodzić do tego tematu zupełnie inaczej.

Już wyjaśniam, o co mi chodzi. Na kilka lat przed napisaniem książki Start-Up bez pieniędzy. Filozofia trzech listków papieru siedziałem w gabinecie mojego księgowego i przypatrywałem się, jak skrobie coś ołówkiem w notesie. Potem coś wymazał, żeby zaraz napisać tam coś innego. Następnie spojrzał na monitor, stuknął kilka razy w klawiaturę, a wtedy jego drukarka igłowa zaczęła wypluwać z siebie gotowy raport.

– Wszystko się zgadza, tak właśnie sądziłem – powiedział Keith, wyglądając zza swoich lenonek.

– Ale co? – zapytałem.

– W tym roku wypracowałeś 15 tysięcy dolarów zysku. Moje gratulacje, to całkiem niezły wynik.

Przez chwilę poczułem dumę. No pewnie, że osiągnąłem zysk. Po chwili zacząłem się jednak zastanawiać, gdzie w takim razie jest gotówka. W firmowym skarbcu nie było nawet centa, a co dopiero mówić o moim portfelu.

– Keith, ale gdzie jest ten zysk? – zapytałem nieco zażenowany, że sam nie znam odpowiedzi na to pytanie.

Kith wskazał na dokument, który właśnie wyjął z drukarki. Zakreślił odpowiednią pozycję swoim eleganckim ołówkiem HB.

– Owszem, wiem, gdzie on jest na papierze. Ale gdzie są pieniądze? Chciałbym je wziąć i uczcić ten sukces. Chcę tego zysku dla siebie.

Zapadła krępująca cisza. Keith robił co mógł, żeby mnie nie zawstydzić. Popatrzył na mnie, a potem powiedział:

– To zysk w ujęciu księgowym. Pieniądze z niego w taki czy inny sposób już wydałeś. To nie oznacza, że w tej konkretnej chwili dysponujesz jakimikolwiek środkami. W twoim konkretnym przypadku tych pieniędzy już nie ma. To tylko księgowe przedstawienie tego, co już się wydarzyło.

– Chcesz mi zatem powiedzieć, że wypracowałem zysk, ale nie mam teraz w banku nic, co mógłbym sobie wziąć?

– Dokładnie tak – powiedział niedoszły drugi John Lennon.

– Kurde! Do bani!

– Może za rok będzie lepiej – stwierdził Keith.

Za rok? Ale dlaczego za rok? Pomyślałem sobie, że chcę zacząć już od jutra.

Księgowi definiują zysk inaczej niż przedsiębiorcy. Księgowych interesuje fikcyjna wartość znajdująca się na końcu dokumentów finansowych. Przedsiębiorców tymczasem interesuje coś znacznie prostszego, a mianowicie gotówka w banku. Twardy pieniądz, po który można w każdej chwili sięgnąć.

W ostatecznym rozrachunku, ale także na początku i w każdym innym momencie liczy się wyłącznie gotówka. To ona jest siłą napędową firmy. Albo ją masz, albo jej nie masz. Jeśli jej nie masz, to masz problem, a jeśli ją masz, przeżyjesz.

Reguły GAAP nie powstały z myślą o tym, żeby zajmować się wyłącznie środkami pieniężnymi – to system umożliwiający analizę wszystkich aspektów funkcjonowania firmy. Na system ten składają się trzy kluczowe dokumenty finansowe: rachunek zysków i strat, rachunek przepływów pieniężnych oraz bilans. Nie ma najmniejszych wątpliwości, że musisz się w tych sprawozdaniach orientować (albo zatrudnić kogoś, kto zdejmie z ciebie ten ciężar), ponieważ dają one kompleksowy obraz firmy, a poza tym stanowią bardzo przydatne narzędzie. Niestety, główny fundament reguł GAAP – wzór, zgodnie z którym przychody minus wydatki to zysk – okazuje się z założenia problematyczny. To wzór na tworzenie potworów. Potrzebujemy systemu zaprojektowanego z myślą o ludziach, a nie o Spocku.

Potrzebujemy systemu, który w jednej chwili powie nam prawdę o kondycji finansowej naszej firmy. Takiego, który od razu powie nam, jakie działania musimy podjąć, żeby odzyskać dobrą kondycję i ją utrzymać. Takiego, który nam powie, ile możemy wydać, a ile musimy zachować. Takiego, który nie będzie nam kazał się zmieniać i dostosowywać, ale który będzie automatycznie wpisywał się w nasze ludzkie skłonności.

Takim systemem jest metoda Po pierwsze: ZYSK.

Metoda Po pierwsze: ZYSK powstała z myślą o człowieku

Ile razy Spock spoglądał kapitanowi Kirkowi prosto w oczy i mówił: „To jest skrajnie nielogiczne”? Cóż, kapitan Kirk był człowiekiem takim jak ja i ty, a ludzie nie zachowują się logicznie. Jesteśmy emocjonalnymi bestiami o mózgach małp. Podobają nam się świecidełka, gdy trafimy na darmową pizzę, opychamy się nią do nieprzytomności, kupujemy 5 kilogramów karmy dla kota tylko dlatego, że jest akurat w promocji, nawet jeśli nie mamy kota (no dobra, może tylko ja mam ten problem). Wiemy również, że powinniśmy ufać własnemu instynktowi, chodzimy na skróty i wykazujmy się pomysłowością i zdolnością do improwizacji, dzięki czemu możemy zrobić więcej różnych rzeczy.

Gdybyś był Spockiem, do bólu logicznym Wolkanem z serialu Star Trek, oprócz charakterystycznych szpiczastych uszu i dziwacznie obcisłego munduru miałbyś też skłonność do drobiazgowego przestrzegania reguł rachunkowości i dokładnego wyliczania wszystkich danych. W tygodniowych odstępach analizowałbyś rachunek zysków i strat, sprawdzałbyś, jak dane te przekładają się na bilans, no i oczywiście analizowałbyś przepływy pieniężne. Następnie liczyłbyś wartości najważniejszych wskaźników, na przykład wskaźnik operacyjnej płynności bieżącej, a potem uwzględniał wszystkie te dane w budżetach i prognozach finansowych. Dokonywałbyś też oceny KPI, czyli kluczowych wskaźników efektywności. Sam byś się tym wszystkim zajmował i zawsze byś dokładnie wiedział, jak kształtuje się twój zysk. Tyle, że tego nie robisz, prawda? Nie robisz tego nawet w części. Prawdę powiedziawszy, ja sam mam nadal trudności z czytaniem tych dokumentów (właśnie dlatego zatrudniam dwóch Spocków). Jestem człowiekiem, ty też nim jesteś, dlatego mam poważne podejrzenia, że przypominasz raczej kapitana Kirka. I bardzo dobrze, bo oznacza to, że znakomicie nadajesz się do prowadzenia swojego korporacyjnego statku kosmicznego w kierunku zysków, i to z prędkością warp.

Jako człowiek wykazujesz zapewne określone skłonności. Prawdopodobnie logujesz się do banku co kilka dni, a może nawet kilka razy dziennie, aby sprawdzić saldo swojego rachunku. Prawdopodobnie na podstawie tej informacji podejmujesz instynktowne decyzje. Spore środki na koncie oznaczają dobre samopoczucie, biznes się kręci! Czas zabrać klientów do baru na drinki! Kupię do biura stolik do piłkarzyków! Gdy jednak na koncie nie ma pieniędzy, zaczynasz wpadać w panikę. Czas zacząć ściągać należności, stół do piłkarzyków idzie pod młotek! Na sprzedaż trafi także automat z batonikami. Sprzedać wszystkie krzesła, przecież siedzenie jest niezdrowe! Przez cały czas modlisz się też o to, żeby ktoś ciebie zabrał na drinka. Tak normalne ludzkie zachowania powodują, że funkcjonowanie firm układa się w nieustanną sinusoidę.

Na szczęście mam też dobre wieści. System Po pierwsze: ZYSK opracowałem w taki sposób, żebyś nie musiał się zmieniać. To absolutnie kluczowa sprawa. Okazji, aby się zmienić, nigdy ci nie brakowało. Zawsze mogłeś czytać dokumenty finansowe, zgrywać zobowiązania z należnościami, dbać o to, aby nie wychodzić poza założony budżet i pilnować prawidłowych wartości wszystkich wskaźników finansowych. Gdybyś to wszystko robił, w każdym momencie byś wiedział, jak się akurat kształtuje zysk twojej firmy. Problem polega na tym, że potrafią to tylko Spock i księgowi (w dodatku nie wszyscy). Większość przedsiębiorców zagląda na konto i robi to, co podpowiada im instynkt. Dlaczego?

Charles Duhigg wyjaśnia w swojej książce Siła nawyku, że w chwilach stresu człowiek w naturalny sposób sięga po wykształcone nawyki. Tak się składa, że przedsiębiorczość to nieustanny stres. Właśnie dlatego chodzimy na skróty i szukamy szybkich rozwiązań, zwłaszcza gdy w grę wchodzą problemy finansowe. Na szczęście metoda Po pierwsze: ZYSK wpisuje się w nasze naturalne skłonności. Jest całkowicie zgodna z odruchem sprawdzania stanu konta. Ma za zadanie być uzupełnieniem naturalnych ludzkich skłonności i właśnie dlatego jest skuteczna.

Nawyki wykorzenia się bardzo trudno, więc po co w ogóle próbować? Zdecydowanie lepiej jest zastosować system do tych nawyków dostosowany.

Metoda Po pierwsze: ZYSK stanowi niejako nakładkę na tradycyjną księgowość. Dzięki tej metodzie dowiesz się, że sytuacja robi się trudna i powinieneś wykonać bardziej skomplikowane analizy rachunkowe (z pomocą wykwalifikowanego księgowego[5]). Dowiesz się również, jak w danej chwili stoisz z gotówką. Będziesz wiedział, jaką osiągasz rentowność, jak kształtują się rezerwy na poczet podatków, ile płacą ci kontrahenci, ile pieniędzy masz na sfinansowanie działalności operacyjnej firmy, choć to oczywiście jeszcze nie wszystko.

I żyli długo i szczęśliwie

Zakończenie historii o potworze Frankensteina (Uwaga! Spoilery!) to jeden z najbardziej wzruszających i optymistycznych happy endów w historii literatury. Doktor Frankenstein i jego potwór dogadują się, zostają najlepszymi przyjaciółmi i zakładają wspólnie firmę. W ten sposób powstaje uwielbiana i odnosząca wielkie sukcesy marka lodów Frank & Stein. Za każdym razem chlipię ze szczęścia.

Dobra, to żart. Jeżeli czytałeś powieść, to wiesz, że potwór całkowicie niszczy doktorowi Frankensteinowi życie – odbiera mu żonę, rodzinę, nadzieję na przyszłość. Wtedy też doktor postanawia wziąć odwet i unicestwić własne dzieło. Polowanie na potwora jest dla Frankensteina bardzo obciążające i umiera on jako wrak człowieka, a jego potwór umiera niedługo po nim. Historia ta stanowi przerażającą metaforę skrajności związanych z przedsiębiorczością. Firmy, które przerodziły się w potwory, doprowadziły do rozpadu wielu małżeństw, rozbiły rodziny, a niektórym przedsiębiorcom odebrały nadzieję na dobre życie. Cud w postaci stworzonej przez nas firmy może przerodzić się w niewypowiedziane męki – przedsiębiorcy doświadczają wówczas takiej samej nienawiści do swoich firm, jaką doktor Frankenstein czuł w stosunku do swojego potwora.

Twoja historia nie musi się jednak tak kończyć. Możesz mieć swój happy end. Dobra wiadomość jest taka, że nawet jeśli twoja firma przerodziła się w potwora mającego władzę nad twoim życiem, to jednak ten potwór ma moc. Bez względu na to, czy twoje roczne przychody sięgają 50 tysięcy, 500 tysięcy, 5 milionów czy 50 milionów dolarów, twoja firma może zostać koniem pociągowym generującym zysk.

Nie lekceważ mocy swojego potwora – spróbuj za to nauczyć się tę moc kontrolować i nią kierować. Opanuj proponowany przeze mnie prosty system, a twoja firma z potwora zamieni się w posłuszną dojną krowę. I do tego cholernie wydajną.

Wiedza, którą się z tobą podzielę, pozwoli ci uzyskać natychmiastową i trwałą rentowność. Nie ma większego znaczenia, jak dużą firmę prowadzisz i od jak dawna żyjesz od czeku do czeku, od jednego ataku paniki do kolejnego. Może trwa to kilka miesięcy, a może już parę lat. Już niedługo będziesz osiągał zysk, osiągniesz rentowność na zawsze. Koniec z żywieniem się resztkami, najwyższy czas, żebyś zaczął jeść jako pierwszy.

Problemy finansowe możesz rozwiązać tylko w jeden sposób – stawiając im czoła. Nie możesz ich ignorować. Nie możesz czekać, aż ktoś zajmie się tym za ciebie. Na szczęście opracowany przeze mnie proces jest naprawdę prosty. Pojmiesz go w pełni i zaczniesz wdrażać już po lekturze kilku najbliższych rozdziałów.

Zacznij działać! Wyślij mi e-mail

Najwyższy czas postawić grubą kreskę i powiedzieć sobie, że odtąd jesteś odpowiedzialny za swoje decyzje. Wyślij do mnie e-mail (Mike@MikeMichalowicz.com) zatytułowany „I’ve Drawn the Line in the Sand” („Postawiłem grubą kreskę”) i napisz w treści, że postanowiłeś osiągnąć rentowność. Napisz, że zrobisz wszystko, co będzie trzeba, żeby osiągnąć tę rentowność raz na zawsze. Chcę wiedzieć, że w pełni się w to angażujesz. Napisz do mnie. Niech to będzie twoje zobowiązanie. Do dzieła!

Przypisy

[1] http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/9ae1dd80495860d6a482b519583b6d16/MSME-CI-AnalysisNote.pdf?MOD=AJPERES.

[2] Global Entrepreneurship Monitor 2015–16 Global Report.

[3] Why Growing Fast Will Make Your Company More Mediocre, maj 2016.

[4] W popularnym w Stanach Zjednoczonych modelu, w którym pracownikom pieniądze wypłaca się co dwa tygodnie, co jakiś czas wypada miesiąc, w którym firma realizuje takie wypłaty trzy razy – przyp. tłum.

[5] Chcesz znaleźć wykwalifikowanego księgowego, specjalistę od rachunkowości albo coacha, który pomógłby ci w firmie? Zachęcam cię do odwiedzin na stronie ProfitFirstProfessionals.com i wybrania menu FIND. Osobiście sprawdziłem najlepszych dostawców tego typu usług na całym świecie, przeszkoliłem ich z niuansów systemu Po pierwsze: ZYSK i cały czas pracuję z nimi nad wzmacnianiem ich kompetencji (podczas gdy oni pracują ze swoimi klientami). Moi ludzie z radością skontaktują cię z ekspertem od metody Po pierwsze: ZYSK, który ich zdaniem będzie najlepiej odpowiadał twoim potrzebom. Jeżeli napiszesz do nas w ciągu najbliższych 15 minut, dostaniesz komplet noży Ginsu gratis. (Ten fragment o nożach Ginsu to oczywiście żart. Zapewniam jednak, że specjaliści PFP są jak najbardziej prawdziwi).