Tytuł oryginału: MANAGING CORPORATE LIFECYCLES: HOW ORGANIZATIONS GROW, AGE, AND DIE. First Edition 2004

Przekład: Michał Głatki i Monika Malcherek

Redakcja: Anna Żołcińska

Konsultacja merytoryczna: Marcin Dembowski

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie wersji elektronicznej: mobisfera

First publisher: The Adizes Institute Publications

Copyright © 2004 by Dr. Ichak Kalderon Adizes
All rights reserved

Copyright © 2015 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.
All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-604-0 (format epub)
ISBN 978-83-8087-605-7 (format mobi)

Książka ta dedykowana jest pamięci mojego
najlepszego przyjaciela Marco Naimana.

Podziękowania

Chciałbym podziękować moim współpracownikom z Adizes Institute za pomoc przy pisaniu tej książki.

Szczególne podziękowania kieruję do Marcina Dembowskiego za pomoc, wsparcie i zaangażowanie w wydaniu pierwszej polskojęzycznej edycji tej książki.

Wprowadzenie poprawek do drugiego wydania było możliwe dzięki kształtującym moje poglądy częstym rozmowom, które prowadziłem przez ostatnie lata z moimi wspólnikami. Szczególne wyrazy wdzięczności chciałbym złożyć Carlosowi Valdesuso z Brazylii i Aurelio Floresowi Ysita z Meksyku.

Dr Sara Cobb opracowała wszystkie przypisy, które pojawiają się w każdym rozdziale. Bez niej bym sobie nie poradził.

Moja redaktorka Elyse Friedman wielokrotnie pomagała mi w ulepszaniu tej książki. Bez jej cierpliwości, wyrozumiałości i redaktorskiej błyskotliwości tekst byłby dużo trudniejszy w odbiorze.

Moja asystentka Dakota Bayard pomogła mi zapanować nad tekstem i przygotowała wszystkie ilustracje.

Na końcu chciałbym podziękować mojej żonie Nurit, która pozwoliła mi tygodniami pracować w samotności. Chociaż tęskniła za mną przez wiele, wiele weekendów, zawsze mogłem liczyć na jej bezwarunkowe wsparcie. Bez jej miłości książka ta nigdy by nie powstała.

Dziękuję wam wszystkim!

Ichak Adizes

Wstęp

W niniejszej książce prezentuję teorię cyklu życia organizacji. Pozwala ona odróżnić występujące w organizacji problemy normalne od anormalnych i podjąć odpowiednie działania, które doprowadzą organizację do rozkwitu.

Teoria ta w połączeniu z zasadami zarządzania zmianą – które rozwijałem i praktykowałem przez ponad czterdzieści ostatnich lat – pozwala wyjaśnić, dlaczego organizacje rozwijają się, starzeją i umierają, a także podpowiada, co zrobić, by niekorzystnemu rozwojowi sytuacji zapobiec. Opisuję i analizuję ścieżkę, jaką organizacje zazwyczaj obierają w okresie rozwoju, oraz optymalną drogę, którą powinny podążać, żeby uniknąć typowych problemów rozwoju i starzenia się.

Cel i metoda

Książka ta skierowana jest do liderów organizacji, którzy są odpowiedzialni za zarządzanie zmianą i ułatwianie jej wprowadzania.

Nie jest spisem rzeczywistych przypadków ani nie bazuje na dokładnych analizach statystycznych. Nie jest również przeglądem literatury, choć czytelnik znajdzie w niej przypisy. Jest raczej ciągle rozwijanym raportem dotyczącym moich doświadczeń zaczynających się w roku 1970, a także opisem wzorców zachowań, które zaobserwowałem, i rozwiązań, które stosowałem. Mający siedzibę w Santa Barbara w Kalifornii Adizes Institute współpracuje z wieloma osobami na całym świecie – wyszkolonymi i certyfikowanymi praktykami stosującymi naszą metodykę. Ich doświadczenie również znalazło odzwierciedlenie w tej książce.

Przykłady w niej zawarte zaczerpnięte zostały z doświadczeń wielu firm, z którymi przez lata współpracowaliśmy. Niektóre z tych firm, o czym dalej, dzięki książkom i/lub artykułom są powszechnie znane jako te, które stosują naszą metodę. W pozostałych przypadkach klienci Adizes Institute pozostają anonimowi.

Przypadek Domino’s Pizza jest powszechnie znany, ponieważ został opisany w książce Toma Monaghana The Pizza Tiger[1]. Firma Domino’s zastosowała nasza metodę i jej wartość w ciągu siedmiu lat wzrosła ze 150 milionów dolarów do 1,5 miliarda dolarów. Inny nasz znany klient, Bank of America – wtedy drugi co do wielkości bank na świecie, z kapitałem wartości 120 miliardów dolarów, zatrudniający 90 000 pracowników – osiągnął punkt w cyklu życia organizacji, w którym przestał się rozwijać, i skorzystał z naszej metody, żeby wlać nowe życie w swoje struktury[2].

Stosowaliśmy także naszą metodę, żeby pomagać organizacjom typu non profit, między innymi Los Angeles Department of Children Services – największej na świecie organizacji pomagającej dzieciom[3]. Ministerstwu Zdrowia Ghany doradzałem w utworzeniu Health Delivery Planning Unit – jednostki zajmującej się planowaniem pomocy zdrowotnej, która przez WHO uznana została za wzorcowy przykład wśród krajów trzeciego świata[4].

Z prezentowanej metody korzystałem również, doradzając premierom i/lub prezydentom Szwecji, Grecji, Brazylii, Macedonii, Jugosławii, Izraela, Meksyku, Czarnogóry i Salwadoru i przede wszystkim prowadząc wykłady dotyczące modernizacji rządowych procedur i zaplecza politycznego. Ja i moi współpracownicy stosowaliśmy ją przy rozwiązywaniu pewnych delikatnych kwestii politycznych, które muszą pozostać tajemnicą.

Jednak nie wszyscy nasi klienci to duże organizacje i agencje rządowe. Współpracowaliśmy z organizacjami pozarządowymi, kościołami i wspólnotami religijnymi, organizacjami prowadzącymi działalność misyjną na całym świecie oraz sieciami telewizyjnymi. Mogę z całą pewnością stwierdzić, że Adizes Institute skutecznie testował naszą metodę w wielu różnych okolicznościach i zawsze uzyskiwał powtarzalne rezultaty, niezależnie od rozmiaru danej organizacji, panującej w niej kultury organizacyjnej czy posiadanego zaplecza technicznego. Jedyną zmienną, która może wpływać na efektywność prezentowanej metody, jest prezes, który musi być zaangażowany w jej stosowanie, a między nim a certyfikowanym współpracownikiem Adizes Institute, który wprowadza proces w życie, musi wytworzyć się pozytywna chemia.

Książka ta skupia się głównie na korporacjach, ale można w niej znaleźć analogię do małżeństwa – który to związek między dwojgiem osób również rozwija się i starzeje. Życie organizacji można porównać także do procesów zmian cywilizacyjnych, systemów biologicznych, a nawet religii. Oczywiście takie porównania są z natury powierzchowne i przyznaję, że nie byłbym zaskoczony, gdyby zostały potraktowane jako całkowicie nieprawdziwe. Jednak życie nauczyło mnie, że wszystko jest ze wszystkim połączone. Jeśli nie zauważamy pewnych związków, to tylko dlatego, że ich jeszcze nie rozumiemy. Musimy starać się zerwać tę zasłonę, która sprawia, że zjawiska jawią się jako odrębne, oraz dostrzec pewną uniwersalność i zasady, które nimi rządzą.

Organizacje i co nowego w książce

Zarządzanie cyklem życia korporacji. Jak organizacje rosną, starzeją się i umierają opisuje typowe etapy, przez które przechodzą organizacje w czasie standardowego cyklu życia, począwszy od etapu zalotów przez etap rozkwitu po starzenie się, a także zwyczajne i niezwyczajne problemy, na które natrafiają na swojej drodze.

Od 1971 roku stosowałem i rozwijałem zasady przewodzenia organizacjom w trakcie procesu zmian, co opisałem w drugiej części tej książki: Why Organizations Grow, Age, and Die and What to Do about It. Przedstawiłem tam również opis zachowania się organizacji i zasady prowadzenia ich optymalną, szybką ścieżką. Z konieczności jest on krótki, ponieważ nie mamy wystarczającego doświadczenia w tej dziedzinie. Zagadnienie to wymaga dalszych badań i szczegółowego opracowania.

Uzupełnieniem opisanych powyżej książek są dwie inne napisane przeze mnie pozycje:

Pursuit of Prime wyjaśnia, jak organizacje powinny być zarządzane w zależności od etapu w cyklu życia, na którym się znajdują. Natomiast Mastering Change prezentuje teoretyczne podstawy metody przekształcania (uzdrawiania) organizacji.

Czytelników, którzy chcą przejść praktyczny trening uzdrawiania organizacji, zachęcam do udziału w studiach i szkoleniach organizowanych przez Adizes Graduate School for the Study of Leadership and Change. Działa ona od czasu opublikowania Zarządzania cyklem życia korporacji i ma licencję stanu Kalifornia.

Jeszcze jedna kwestia. Po ukończeniu pierwszej wersji Zarządzania cyklem życia korporacji uświadomiłem sobie, że nie wszystko jest jasne. Zadałem sobie pytanie: jeśli integracja organizacji jest tak ważna, dlaczego jest tak niewielka na etapach wzrostu, a wysoka w okresie starzenia się? Wtedy nie potrafiłem znaleźć odpowiedzi. Rozwiązanie problemu, które teraz przedstawię, zajęło mi dziesięć lat. Przekonałem się, że chociaż prawdą pozostaje fakt, że przedsiębiorczość przyczynia się do wzrostu firmy, a jej brak powoduje rozpoczęcie procesów starzenia się, to integracja jest ważniejszym nawet niż przedsiębiorczość czynnikiem determinującym, czy organizacja będzie się rozwijać, czy starzeć. Czynnik ten umożliwia stworzenie sprzyjającego środowiska niezbędnego do rozwoju przedsiębiorczości, a przez to wzrostu organizacji. Integracja pozwala również organizacjom aktywnie, to znaczy wcześnie, radzić sobie z problemami starzenia się. Ponieważ jest to wysublimowany czynnik, w czasie pogoni za wzrostem często bywa ignorowany i zaniedbywany. Zaniedbanie to sprawia, że organizacje z reguły charakteryzują się typowym cyklem życia z wszystkimi jego negatywnymi konsekwencjami.

Moje badania ujawniły kilka dodatkowych czynników, które wzmacniają ducha przedsiębiorczości w organizacji lub są przyczyną jego zaniku. Ich analiza pozwala wyjaśnić problemy pojawiające się na etapach rozwoju oraz to, co zazwyczaj uważaliśmy za nieuchronny powód starzenia się organizacji.

Kiedy lepiej zrozumiemy wzajemne zależności między czynnikami odpowiedzialnymi za rozwój i starzenie się organizacji, możemy szybciej zmierzać do etapu rozkwitu, czyli najbardziej pożądanego etapu cyklu życia, i zatrzymać się tam na dłużej. Kiedy w 1989 roku po raz pierwszy opublikowane zostało Zarządzanie cyklem życia organizacji, odnowienie starzejącej się organizacji i przynajmniej skierowanie jej ku rozkwitowi zajmowało trzy lata. Obecnie, dzięki poszerzeniu naszej wiedzy, możemy osiągnąć te same rezultaty w okresie krótszym niż rok. Wskazówki podpowiadające, jak to zrobić, są prezentowane i objaśniane w tej książce. Odkryłem, że organizacje nie muszą doświadczać problemów związanych ze wzrostem opisanych w pierwszym wydaniu. Przedstawiona w tej książce ścieżka jest optymalna. Chociaż generuje inne problemy, to lepiej jest mieć do czynienia z nimi niż z tymi spotykanymi na typowej ścieżce, ponieważ umożliwiają szybszy rozkwit organizacji i zatrzymują ją na tym etapie na dłużej. Co więcej, problemy występujące na tej ścieżce nie są patologiczne, to znaczy nie zagrażają istnieniu organizacji.

W pierwszym wydaniu opisana została wyłącznie typowa ścieżka. Do niniejszej publikacji dodałem informacje pozwalające uniknąć związanych z nią problemów, a także szybciej osiągnąć rozkwit i wejść na ścieżkę optymalną.

Mam nadzieję, że nie zasłużę na recenzję, jaką od Samuela Johnsona usłyszał młody adept literatury: „Pana rękopis jest dobry i oryginalny, jednak część, która jest dobra, nie jest oryginalna, a część, która jest oryginalna, nie jest dobra”. Pisanie tej książki sprawiło mi dużo przyjemności i liczę, że skłoni ona czytelników do zastanowienia się nad przedstawionymi w niej zagadnieniami.

Uczę się na cudzych doświadczeniach i zachęcam każdego do dzielenia się ze mną swoimi uwagami, krytycznymi bądź pozytywnymi, opartymi na własnym doświadczeniu lub na przemyśleniach, i przysyłania ich na adres adizes@adizes.com.

Dr Ichak Adizes

Santa Barbara, Kalifornia

Rozdział 1 Zmiana i jej reperkusje

Zmiana nie ma precedensów.

Niccolo Machiavelli

Nieustające problemy

Nikogo nie zaskoczy stwierdzenie, że wszyscy doświadczamy zmiany. To fenomen nierozerwalnie związany z naszym istnieniem.

Zmiana ma potencjał, aby stać się źródłem albo szans, albo problemów[5]. Kiedy dochodzi do zmiany, musimy podjąć decyzję i zrobić coś inaczej, ponieważ spotykamy się z nową sytuacją. Weźmy na przykład poruszanie się po drodze. Kiedy dochodzimy do skrzyżowania, coś się zmienia: czy powinniśmy skręcić w prawo, czy w lewo, a może dobrze byłoby zawrócić lub pójść prosto? W tym, co nas czeka, możemy zobaczyć problem lub dostrzec okazję. Musimy zadecydować i działać. Jakąkolwiek decyzję podejmiemy, będzie ona zmianą, która prowadzić będzie do nowych sytuacji.

Problemy czy szanse powstające przy okazji zmiany wzbudzają reakcje, które z kolei implikują następne zmiany. Musimy wtedy zmierzyć się z nową rzeczywistością oraz nowym zbiorem problemów i możliwości[6].

Rysunek 1-1. Cykl zmiana-problem

Zawsze gdy następuje zmiana, pojawią się szanse i problemy.

Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana.

Heraklit

Wynika z tego następujący wniosek:

Ponieważ zmiana nie zniknie, nie znikną również problemy… Zostaną z nami na zawsze!

Byłem zaskoczony, gdy doszedłem do tej konkluzji. Przecież księgarnie pełne są książek obiecujących, że gdy tylko będziemy przestrzegać zawartych w nich zaleceń, wszystkie problemy znikną. Wiele ruchów politycznych i religii obiecuje to samo – przestrzegaj naszych zasad, a będziesz zbawiony i osiągniesz życie wieczne. Według mnie obietnice te nie mogą być zrealizowane, ponieważ zmiana jest częścią życia – i tak długo, jak żyjemy, będziemy stykać się z problemami. „Życie to nie bajka”. Co więcej, im aktywniej żyjemy, tym więcej problemów będziemy musieli rozwiązać.

Rozważmy przykład firmy komputerowej, której doradzałem. Menedżerowie narzekali na olbrzymią ilość problemów, z którymi firma się borykała. W niespełna dwa lata firma, która zaczynała od zera, osiągnęła roczny dochód wynoszący 180 milionów dolarów. Zapytałem: „Czego się spodziewaliście? Wiecie, kiedy nie będziecie mieć problemów? Tylko wtedy, gdy nic się nie będzie zmieniać. A kiedy to nastąpi?”. Znali odpowiedź, więc powiedzieli: „Kiedy będziemy leżeć w grobach”.

Skoro zmiana jest częścią życia, a problemy znikają, gdy jesteśmy martwi, to zwolnienie tempa zmian – jedyny sposób na zmniejszenie ilości kłopotów – jest równoznaczne z popełnieniem samobójstwa. Dinozaury nie zaadaptowały się do zmiany i tak samo postępuje wiele dużych korporacji, które obecnie rządzą światem. Jeśli chcą utrzymać się na powierzchni, powinny się nauczyć zarządzania zmianami.

Pewien stary dowcip opowiada o dwóch mężczyznach, którzy pojechali na safari. Zobaczyli zbliżającego się lwa. Jeden z mężczyzn zaczął wkładać swoje buty do biegania. „Nie prześcigniesz lwa” – powiedział drugi mężczyzna. „Wcale nie chcę prześcignąć lwa – odpowiedział pierwszy. – Chcę prześcignąć ciebie!”.

Gdy zmiany przyspieszają, przetrwanie staje się coraz bardziej skomplikowanym wyzwaniem[7]. Kto przeżyje? Ci, którzy najszybciej podejmą najlepsze decyzje i najszybciej wprowadzą je w życie[8].

Przetrwają nie najsilniejsze gatunki ani najbardziej inteligentne, tylko te, które najlepiej przystosują się do zmiany.

Karol Darwin

Szybkie podejmowanie złych decyzji i błyskawiczne ich realizowanie to prosta droga do katastrofy. Kończy się większymi problemami niż te, które chciało się rozwiązać. Nie można również dobrze się rozwijać, kiedy konkurenci szybciej od nas podejmują słuszne decyzje, ani wtedy, gdy błyskawicznie podjęte dobre decyzje wprowadzane są dłużej, niż dzieje się to w przypadku innych graczy na rynku.

Moje obserwacje nie są pocieszające, ale prawdą jest, że rozwiązanie jednych problemów nie jest równoznaczne z bezpiecznym żeglowaniem po spokojnym morzu. Rozwiązania stają się zaczynem nowych kłopotów. Nie wiem, czy to dotyczy wyłącznie mnie, ale ciągle łapię się na tym, że w środku nocy zastanawiam się, kiedy moje problemy się skończą. A przecież znam odpowiedź – nigdy! Dopóki będę żył, dopóty będę się z nimi zmagał.

Rozwój nie oznacza pozbycia się wszystkich trosk z przeszłości. Rozwój oznacza umiejętność radzenia sobie z większymi i bardziej skomplikowanymi problemami. Kiedyś wysłałem moim klientom kartkę z życzeniami noworocznymi: „Życzę Ci większych zmartwień w przyszłym roku”. A na dole kartki dodałem bardzo małymi literami „z którymi łatwo sobie poradzisz”.

Każdy z nas jest tak „wielki” jak przeciwności, z którymi się mierzy i z którymi walczy. „Mali” ludzie radzą sobie z niewielkimi problemami, takimi jak na przykład wybór samochodu czy jakość tapety w kuchni u sąsiadów. „Wielcy” ludzie mierzą się z takimi jak zadbanie o właściwą jakość edukacji ich dzieci, pokonanie ograniczeń środowiska, z którego pochodzą, czy poprawa jakości życia w lokalnej społeczności. Posiadanie niewielkiej liczby kłopotów trudno nazwać życiem. To umieranie. Mierzenie się z przeciwnościami i umiejętność rozwiązywania coraz większych i większych przeciwności oznacza, że nasze siły i zdolności się polepszają. Musimy wyzwolić się od małych kłopotów, żeby uwolnić energię niezbędną do radzenia sobie z większymi problemami.

Co jest znakiem naszych czasów? To nie zmiana sama w sobie. Ta istnieje od miliardów lat. Nowością jest to, że przyspiesza proces dokonywania zmian[9]. Coraz więcej problemów staje przed nami i pojawiają się one z coraz większą częstotliwością. Możemy stać się „coraz mniejszymi” ludźmi skupiającymi się na trywialnych sprawach albo możemy dorosnąć do radzenia sobie z tym, co naprawdę liczy się w życiu.

Uczestniczyłem w wielu spotkaniach zarządów, na których prowadzono dyskusje na temat konieczności wprowadzenia zmian. Bardzo często zdarzało się, że ktoś przerywał spotkanie słowami: „Musimy trochę przystopować. Chcemy chwycić zbyt wiele srok za ogon”. Jak możemy jednak przystopować, gdy konkurencja wkłada właśnie buty do biegania?

Zmiana jest stresująca. Wszyscy to doskonale wiemy. Ludzie są zestresowani. Organizacje są zestresowane. Społeczeństwa są zestresowane. Psychologowie opracowali sposób na pomiar poziomu stresu, przyznając określoną liczbę punktów różnym wydarzeniom w życiu – rozwodowi, zmianie pracy, a nawet wyjazdowi na wakacje[10]. Co jest wspólnym mianownikiem w każdym z tych stresorów? Zmiana.

Czy powinniśmy więc przystopować nasze firmy i nas samych?

Tak, jeśli wszystkie firmy w naszej branży zdecydują się na to samo. Jednak nawet to nie poprawi naszej sytuacji, jeśli społeczeństwo jako całość nie przystopuje. To z kolei sprawdziłoby się tylko wtedy, gdyby zwolnił cały świat. Na to nie ma szans. Rozwiązaniem nie może być spowolnienie zmian. Tego próbowały dinozaury. Celem tej książki nie jest pokazanie, jak spowolnić zmiany ani jak je przetrwać. Moim celem jest raczej pokazanie czytelnikom, jak przyspieszyć odkrywanie i wprowadzanie właściwych rozwiązań przy minimalnym poziomie stresu.

Od przewidywania do przyspieszenia

Można zapobiec temu, co można przewidzieć.

Charles H. Mayo

Dla ślepca każda przeszkoda jest niemiłym zaskoczeniem.

Anonim

Moi dwaj synowie nauczyli mnie, jak przyspieszyć powstawanie rozwiązań. Kiedy byli mali, prosili mnie, żebym zabierał ich do salonu gier. Tam większość czasu spędzali na graniu w ich ulubione wyścigi samochodowe. Ku mojemu zaskoczeniu zdałem sobie sprawę, że chociaż żaden z nich nigdy nie prowadził samochodu, zawsze byli lepsi ode mnie w wyścigach. Cały sekret polegał na tym, że grali w tę grę tyle razy, że znali ją na pamięć. Wiedzieli, kiedy wyprzedzać i gdzie będą zakręty. Mogli proaktywnie kierować samochodem. Ponieważ ja nie wiedziałem, co mnie czeka, każdy zakręt był nowym kryzysem. Dobijałem do innych samochodów. Dachowałem. Nie znając drogi, mogłem tylko reagować na nowe sytuacje i w efekcie jechałem wolniej niż moi proaktywni synowie. Gra uświadomiła mi, że gdy poruszam się w nowym mieście, jeżdżę dużo wolniej niż miejscowi kierowcy, którzy często na mnie trąbią i robią w moim kierunku nieprzyzwoite gesty. A przecież nie jeżdżą lepiej ode mnie. Po prostu znają drogę. Mogą jeździć szybciej niż ktoś, dla kogo każde skrzyżowanie jest kryzysem, który wymaga podjęcia nowych decyzji.

Kiedy znamy drogę, możemy jeździć szybciej, ponieważ kierujemy proaktywnie. Podobnie, kiedy możemy przewidzieć zmiany, wiemy, co czeka korporację, i problemy nas nie zaskakują. Szybko sobie z nimi radzimy, ponieważ – inaczej niż w przypadku nieoczekiwanych kryzysów – są wydarzeniami, które zaplanowaliśmy i na które się przygotowaliśmy[11].

Odkryłem, że mogę przewidywać zmiany. Mogę przewidzieć przyszłe problemy. To bardzo podobne do wychowywania dzieci. Z pierwszym dzieckiem każdy problem jest kryzysem. Piąte wychowuje się niemal samo. Spotykając się ponownie z problemami, które dotykały nas wcześniej, nie panikujemy. Dlatego dziadkowie, którzy mają duże doświadczenie, często są bardziej wyrozumiali niż rodzice. Radzą: „Zostaw dzieciaka. Wyrośnie z tego”. Współpracując z wieloma firmami, mam doświadczenie porównywalne z dziadkami. Zgadzam się z osobami zajmującymi się dynamicznymi systemami. Problemy pojawiają się według przewidywalnych wzorców i mają wspólne przyczyny[12].

Podłoże zmian

Na początku zidentyfikujmy wspólne wzorce zmian, będziemy wtedy w stanie określić ich przyczyny i zastanowić się, co z nimi zrobić. Pomyślmy o przewidywalnych przyczynach. Co się dzieje, kiedy starzeje się samochód? Rozpada się na części. A starsza osoba? Jej organizm przestaje właściwie funkcjonować.

Co łączy te przykłady? Jaki jest ich wspólny mianownik? Po pierwsze uświadommy sobie, że system nie musi „oddychać”, żeby żyć. Wszystko ma swój cykl życia – ludzie, rośliny, a nawet kamienie[13]. Geolodzy mówią, że jeden kamień jest młody, a inny stary. Astronomowie twierdzą, że jedne gwiazdy są „młode”, a inne „stare”. Oczywiście cykle życia różnią się długością – cykl życia motyla to jeden dzień, a gwiazdy to miliardy lat. Również organizacje mają swoje cykle życia. Rodzą się, rosną, a jeśli menedżerowie nie wiedzą, jak postępować, starzeją się i umierają.

Drugim wspólnym mianownikiem jest fakt, że kiedy zmieniają się systemy, dochodzi do ich dezintegracji. Rozpadają się na części. Dzieje się tak nie tylko wtedy, gdy są stare. Młodzi ludzie popełniają samobójstwa, młode systemy dezintegrują się. Niezależnie czy system jest stary, czy młody, przyczyną tej dezintegracji jest zmiana, a im jest ona szybsza, tym szybszy jest rozpad przejawiający się tym, co nazywamy problemami.

Problemy są przejawami dezintegracji spowodowanej zmianą[14].

Rozważmy następujące zagadnienie. Według mnie każdy bez wyjątku problem – zepsuty samochód, zatkana kanalizacja, nieporozumienia z szefem, problematyczni sąsiedzi czy kłótnie małżeńskie – mają źródło w czymś, co się rozpada. Efektywna diagnoza każdego problemu polega na prawidłowej identyfikacji tego, co się rozpadło, a skuteczne leczenie i terapia polega na zintegrowaniu części w nową całość[15]. Ta nowa całość, jeśli sama w sobie jest zdrowa, może przetrwać i na nowo się określić, kiedy doświadczy zmiany[16].

Dla nikogo nie powinno to być nowością. Kiedy się o kogoś martwimy, mówimy: „Ta osoba się posypała. Ma zszargane nerwy”. Opisując inne zagadnienia, twierdzimy: „Ta rodzina, społeczeństwo lub kraj rozpadają się”. Podobnie, gdy chcemy wyrazić uznanie, mówimy: „Ta rodzina, ten kraj trzyma się razem”.

Rolą przywódców jest przewodzenie koniecznym zmianom, które tworzą nowe problemy i dezintegrują organizację. Muszą oni rozwiązywać trudności i przygotowywać układ do kolejnych zmian i problemów.

Wyzwaniem przywództwa na każdym poziomie – indywidualnym, rodzinnym, organizacyjnym i społecznym – jest nieustanna zmiana, która mimo wszystko nie prowadzi do dezintegracji!

Błędne jest założenie, że sposobem na zapobieżenie rozpadowi systemu jest unikanie zmian. To równoznaczne z popełnieniem samobójstwa. To ostateczny „rozpad”. Innymi słowy, jeśli nie weźmiemy na siebie odpowiedzialności za zdemontowanie systemu w sposób dla nas odpowiedni i odbudowanie go lepszym, popsuje się sam z siebie i będzie dużo gorszy. Bezczynność nas nie uratuje, za to pozwoli zewnętrznym siłom przyłożyć rękę do naszego upadku. Żeby pozostać zdrowymi, musimy wziąć odpowiedzialność za zmianę tego, co musi być odmienione.

Najlepszym sposobem na radzenie sobie ze zmianą jest jej wykreowanie.

Bob Dole

Rolą lidera nie jest niedopuszczanie do rozpadu systemu. Wprost przeciwnie, jego rolą jest przewodzenie zmianom, które powodują jego rozpad, a następnie zbudowanie nowej całości.

Kiedy liderzy ani nie potrafią wywołać koniecznych zmian, ani złączyć na nowo elementów systemu, nadchodzi czas na wezwanie tych, którzy profesjonalnie zajmują się takimi usługami. Łatwiej odgrywać przywódczą rolę, kiedy zna się drogę – czego oczekiwać, które problemy są normalne, a które nietypowe lub patologiczne, co jest przyczyną tych problemów, co z nimi zrobić i czy w ogóle się nimi zajmować.

Teoria cyklu życia organizacji prezentowana w tej książce daje narzędzia tym, którzy biorą odpowiedzialność za przewodzenie zmianom.

Cykl życia i natura problemów

Sugerowałem powyżej, że każdy system – ożywiony lub martwy – ma swój cykl życia. Wiemy, że żywe organizmy – rośliny, zwierzęta i ludzie – rodzą się, dojrzewają, starzeją się i umierają. To samo dzieje się z organizacjami[17]. Kiedy zmieniają się w trakcie swojego cyklu życia, odtwarzają przewidywalne wzorce zachowań. Na każdym etapie rozwoju systemy spotykają się z określonymi przeciwnościami – pewnymi trudnościami lub przejściowymi problemami – które muszą przezwyciężyć. Czasami system samodzielnie nie radzi sobie ze swoimi problemami. Wtedy wymagana jest interwencja z zewnątrz, zaimportowanie wykwalifikowanego zewnętrznego źródła energii, która pomoże wydobyć się z trudnego położenia.

Przez kilka tysięcy lat medycyna rozwijała diagnostyczne i terapeutyczne narzędzia, aby leczyć ciało. Narzędzia diagnozowania i leczenia psychiki człowieka mają krótszą historię, a narzędzia diagnozowania i leczenia organizacji w zakresie zmiany świadomości i kultury organizacyjnej – ciągle jeszcze raczkują. Ta książka jest moim wkładem w tę nowo powstającą dziedzinę.

Problemy normalne a anormalne

Zawsze, kiedy organizacja przechodzi z jednego etapu cyklu życia do kolejnego, narastają trudności. Żeby nauczyć się nowych wzorców zachowań, organizacja musi porzucić stare. Kiedy organizacja wydatkuje energię na skuteczne przejście ze starych do nowych modeli zachowań, uważam jej problemy za normalne. Jeśli jednak energia kierowana jest do wewnątrz na daremne próby usunięcia przeszkód blokujących zmianę, to organizacja boryka się z anormalnymi problemami, które z reguły wymagają interwencji terapeuty z zewnątrz.

Kiedy anormalne zachowania przedłużają się i stają się zagrożeniem dla istnienia organizacji, jej problemy stają się patologiczne i wymagają innej interwencji – chirurgicznej, a nie terapeutycznej. Takie interwencje wykraczają poza zakres tej książki.

Organizacja może rozwiązać swoje normalne problemy, wykorzystując własną wewnętrzną energię, rozpoczynając działania i podejmując decyzje, które przezwyciężą problemy. Nie może unikać tych normalnych trudności, ponieważ są jej potrzebne do nauki i rozwijania umiejętności. Tak jak dziecko, które musi się przewrócić, żeby mogło nauczyć się chodzić. Organizacja musi nauczyć się, jak dysponować zasobami, jak kontrolować oraz jak i kiedy podejmować decyzje. Doświadczenie pozwala rozwinąć organizacyjną pamięć i umożliwia przejście do kolejnego etapu życia[18].

Menedżerowie wielu młodych firm narzekają, że trudno jest im przygotować budżet i nie przekraczać go. Mówię im, że są szczęściarzami, ponieważ mogą rozwiązać takie problemy, gdy ich firma jest mała i młoda. Mają okazję do nauki, gdy koszt popełnienia błędu nie jest aż tak krytyczny, jak w dużo większej organizacji, gdzie stawki, o które toczy się gra, są olbrzymie. Pewien prezes porównał ten proces do kierowania trajektorią lotu do wyznaczonego punktu w przestrzeni. Na początku małe odchylenia nie powodują większych konsekwencji. Jeśli jednak pozwoli się na wystąpienie odchyleń w dużej odległości od miejsca startu, koszt korekcji lotu będzie ogromny. Jeżeli normalne problemy dzieciństwa nie zostaną rozwiązane, w okresie dorosłości staną się anormalne, a nawet mogą rodzić patologie[19].

Normalne problemy związane są z przejściem z jednego etapu rozwoju do drugiego – napotykasz je, rozwiązujesz, uczysz się dzięki nim i dobrze przygotowany ruszasz dalej. Anormalne problemy są jak ślepa uliczka. „Jeździ się dookoła”, widząc powtarzające się bez końca trudności. Napotyka się problemy, które uważano za rozwiązane, a one na nowo powtarzają się w nowej wersji lub odsłonie. Próby, które podejmuje zarząd w celu ich rozwiązania, wywołują tylko niepożądane skutki uboczne. Anormalne problemy powodują niepotrzebny ból i hamują organizację, ograniczając jej możliwości rozwoju. Wywołują frustrację i zatrzymują firmę na określonym etapie. Organizacja, tak jak osoba w średnim wieku, która nie rozwiązała swoich problemów z okresu dojrzewania, stoi w miejscu. W nienormalnych sytuacjach zarząd staje się bezradny i niezdolny do znalezienia rozwiązań. Wkrótce potem organizacja traci zaufanie do swoich liderów.

Organizacje z normalnymi trudnościami nie wymagają interwencji z zewnątrz. Rozwiązywanie normalnych problemów jest zadaniem jej liderów. Jednakże organizacje, w których występują anormalne trudności, potrzebują okresowych zewnętrznych interwencji, prowadzących do okresu rozkwitu i utrzymujących je w nim. Potrzebują dobrze wyszkolonych specjalistów, którzy pomogą im przezwyciężyć powtarzające się cyklicznie problemy blokujące rozwój.

Waga i przewlekła natura problemów patologicznych odróżnia je od anormalnych. Ponieważ nie zostały pokonane w odpowiednim czasie, zagrażają teraz egzystencji organizacji. Najbardziej oczywistymi przejawami istnienia takich problemów są: niekontrolowane ujemne przepływy pieniężne, nieprzerwana ucieczka kluczowych pracowników, znaczne zmniejszenie zdolności organizacji do zdobywania środków finansowych. Organizacje, w których występują tego typu problemy, nie mogą pozwolić sobie na terapię, ponieważ wymaga ona czasu. A czas jest zasobem, którego takie organizacje nie mają. Zamiast terapeuty zajmującego się leczeniem organizacji zarząd powinien zatrudnić specjalistę od przeprowadzenia zmian, który czasowo przejmie jego rolę i wykona wszystkie niezbędne „cięcia chirurgiczne”. Tak jak wspominałem wcześniej, leczenie patologicznych problemów wykracza poza zakres tej książki.

Żeby odnosić sukcesy jako liderzy, żeby dobrze kierować naszą energią i diagnozować choroby trapiące organizację, musimy nauczyć się odróżniać normalne problemy (przemiany, których organizacja powinna doświadczyć, aby przejść do następnego etapu rozwoju) od anormalnych, których powinna unikać.

Przypisy

[1] T. Monaghan, Pizza Tiger, Random House, Nowy Jork 1986.

[2] Zob. M. Johnston, Roller Coaster: The Bank of America and the Future of American Banking, Nowy Jork, Tichnor and Fields, 1990; oraz R. Saisman, Breaking the Bank, American Institute for Economic Research, Waszyngton 1990.

[3] I. Adizes, R. Chaffee, Y. Hasenfeld, Revitalizing Child Protective Services, School for Social Services, UCLA, Los Angeles 1988. (Opublikowano również w Adizes Institute Working Paper nr 22).

[4] I. Adizes, P. Zukin, A Management Approach to Health Planning in Developing Countries, „Health Care Management Review” nr 2, 1997, s. 19–37.

[5] Zob. P. Watzlawick, J. Weakiand, R. Fisch, Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, Norton Books, Nowy Jork 1974. Autorzy klarownie opisują związek między zmianą i wynikającymi z niej problemami. Twierdzą, że zjawiska te nierozerwalnie łączą się ze sobą.

[6] Zob. B. Keeney, Aesthetics of Change, Guilford Press, Nowy Jork 1983. Autor analizuje rolę języka w pojawianiu się problemów. Twierdzi, że „rzeczywistość” jest funkcją tego, jak ją opisujemy. Dlatego problemy i sposoby ich rozwiązywania również są funkcją tego opisu.

[7] M. Eigen, R. Winkler, M. Kimber, Gra. Prawa natury sterują przypadkiem, [przeł. Krzysztof Wolicki], PWN, Warszawa 1983. Autorzy przedstawiają przekonujący wywód na temat związków między procesami ewolucyjnymi i pragnieniem przeżycia w złożonym środowisku.

[8] Zagadnienie to rozwinięte zostało w J. Diamond, Guns, Germs and Steel: The Fates of Human Societies, Norton, Nowy Jork 1997. W książce znajdziemy rozważania na temat socjobiologicznych aspektów podejmowania „właściwych decyzji”.

[9] K. Gergen, D. Whitney, Technologies of Representation in the Global Corporation, w: D. Boje, R. Gephart, T. Thatchenkery, Postmodern Management and Organization Theory, Sage, Thousand Oaks 1996. Autorzy rozważają wpływ globalizacji na tempo zmian w organizacji.

[10] L. Holmes, R. Rahe, The Social Adjustment Rating Scale, „Journal of Psychosomatic Research” nr 11, 1967, s. 213–218.

[11] D. Barry, M. Elmes, Strategy Retold: Toward a Narrative View of Strategic Discourse, w: „Academy of Management Review” nr 22, 33, 1997, s. 429–452. Autorzy twierdzą, że planowanie jest procesem, który zakłada tworzenie scenariuszy, które mogą być wykorzystane w chwili pojawienia się kryzysu.

[12] S. Kauffman, The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution, Oxford University Press, Nowy Jork 1993. W książce znajdziemy rozwinięcie zagadnienia teorii chaosu. Autor jednoznacznie twierdzi, że w rodzących się systemach w związku między uporządkowaniem a chaosem, nawet jeśli są to procesy wysoce chaotyczne, można odnaleźć pewne wzorce.

[13] E.C. White, Negentrophy, Noise and Emancipatory Thought w: N.K. Hayles, Chaos and Order: Complex Dynamics in Literature and Science, University of Chicago Press, Chicago 1991, s. 236–267. Autor analizuje powtarzające się cykle występujące w procesie kształtowania się systemu przekonań, które według niego mają cechy żywych systemów.

[14] Por. F. Masterpasqua, P. Perna, The Psychological Meanings of Chaos: Translating Theory into Practice, APA, Waszyngton 1997. Autorzy wykorzystują teorię chaosu do wyjaśnienia procesu dezintegracji psychicznej. Twierdzą, że zmiana prowadzi do chaosu, który w efekcie przyczynia się do powstania problemów z integracją.

[15] F. Verela, E. Thompson, E. Rosch, The Embodied Mind: Cognitive Science and Human Experience, MIT Press, Cambridge 1993. Autorzy twierdzą, że filozofia Wschodu daje nam podstawy do zrozumienia zasad łączenia poszczególnych części w jedną całość.

[16] S. Kauffman, At Home in the Universe: The Search for Laws of Self Organization and Complexity, Oxford University Press, Oxford 1995. Pozycja ta to bardzo klarownie napisana praca na temat chaosu (jako procesu dezintegracyjnego) i uporządkowania. Według autora integracja wymaga wprowadzenia do systemu nowych informacji.

[17] Kultury Wschodu od długiego czasu włączały zagadnienia procesów biologicznych i naturalnych do swojej myśli socjologicznej. Na Zachodzie idea, że organizacja społeczeństwa może być wytłumaczona cyklem życia organizmów, po raz pierwszy została sformułowana przez krytycyzm historyczny oświecenia: Monteskiusza De l’esprit des lois, Vico Nauka nowa (1744), Edmunda Burka, a szczególnie Condorceta, który opisał dziesięciostopniowy cykl rozwoju historycznego (1794) [Szkic obrazu postępu ducha ludzkiego poprzez dzieje]. W dziewiętnastym wieku nowoczesna historiografia skierowała swoją uwagę w przeciwnym kierunku – do „faktów jako faktów” (może z wyjątkiem Hegla i rosyjskich krytyków porządku społecznego – Bielinskiego, Herzena i Czernyszewskiego). W dwudziestym wieku historiografia w wyjaśnianiu organizacji społecznej bardziej skupiała uwagę na transcendentnych wartościach historycznych niż na wszechobecnych modelach „cyklu życia”. Wyjątkiem byli O. Spangler (Der Untergang des Abendlandes, 1919) i odnoszący większe sukcesy, lecz kontrowersyjny A. Toynbee (Studium historii, 1946, 1957), który opisywał cywilizacje za pomocą modeli cyklu życia.

Impuls do badania cyklu życia organizacji biznesowych w dwudziestym wieku pochodził z nowoczesnej socjologii (dziewiętnastowieczny pozytywizm Comte’a) i psychologii (szczególnie od Piageta [1954]); M. Kleina i psychodynamiki stworzonej w szkole Tavistock; oraz badań Erika Eriksona dotyczących etapów rozwoju człowieka (często cytowanych przez wczesnych autorów piszących na temat cyklu życia w biznesie). Zbieżne z nimi były badania z końca lat trzydziestych dotyczące typologii, etapów, przez które przechodzi organizacja, i dynamiki zarządzania w pozycjach poświęconych zagadnieniom biznesowym. J. Schumpeter pisał o przedsiębiorczości i biurokracji w Business Cycles: A Theoretical Historical & Statistical Analysis of the Capitalist Process (McGraw Hill, Nowy Jork 1939), a Max Weber w dziele wydanym po angielsku pod tytułem Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle (1932, 1954); D.C. McClelland (1961) przedstawiał wyniki badań przedsiębiorczości wśród Indian. P. Drucker (1946, 1954) dał

podstawy do dalszych badań nad organizacjami kontynuowanych przez A.B. Chandlera i poświęconych strategii i strukturom (1962). Dzięki wpływowi Eriksona cykl życia wykorzystywany był również do opisu rodziny, małżeństwa czy powołań (P.C. Glick i inni 1955); S. Minuchin (1974) i inni często wykorzystywali analogię między rodzinami i małżeństwami a cyklami życia organizacji, szczególnie Carter i McGoldrick (1989).

Wczesną próbą wprowadzenia modelu cyklu życia do badań naukowych była praca D. Supera i innych Teacher’s College Record (1957), w której podzielił powołanie na pięć etapów – od wzrostu do zaniku. Inną próbą wprowadzenia idei cyklu życia do prac poświęconych biznesowi były dzieła: E.T. Penrosa, który znajdował analogię między biologią a firmami; D.H. Thaina, który pisał o etapach rozwoju korporacji (1969); L.L. Steinmetza, który opisywał dynamikę wzrostu i przetrwania (1969), i A. Tanskiego. Ważnym artykułem propagującym badanie cyklu życia organizacji był opublikowany w „Harvard Business Review” przez L.E. Greinera Patterns of Organizational Change, w którym autor opisywał pięć etapów wzrostu. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku powstało sporo prac poświęconych cyklom życia i „ewolucji”.

W lipcu 1986 roku w „Business Periodicals” po raz pierwszy wprowadzono taką podkategorię w badaniach i publikacjach poświęconych biznesowi. W 1980 roku J.R. Kimberly, R.H. Miles i inni opublikowali serię artykułów Organizational Life Cycle, przy współautorstwie N. Tichy’ego, W. Ouchiego, J. Freemana i D.A. Whettena. Inne ważne badania z tej dekady to m.in. prace: D. Bouldinga (1974, 1975) na temat „śmierci”; D.A. Whettena (1980) również na ten temat; J.B. Minera (1982) o rodzajach przedsiębiorców i „etapów” biurokratycznych; R.E. Berenbeima (1984) na temat „biznesowych rodzin”; J. Freemana (1982) o „naturalnej selekcji i przeżyciu”; P.H. Mirvisa (1977); W.G. Dyera Jr. (1986) o „przekazaniu władzy w firmach rodzinnych”; L.M. Millera (1990) o sześciostopniowym procesie rozwoju.

W latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku D. Miller, J. Freeman, D. Miner, K.S. Cameron, R.E. Quinn, P.H. Friesen, R. Drazin, R.K. Kazanjian przeprowadzili kilka długotrwałych badań dotyczących „efektywności” i „przewidywalności” etapów cyklu życia. D. Miller i P.H. Friesen (1983) badali pięć etapów rozwoju i śmierci z wykorzystaniem 54 zmiennych z przewagą „elementów komplementarnych” na każdym etapie. Uzyskali pozytywne wyniki dotyczące przewidywalności. R. Drazin i R.K. Kazanjian (1990) skorzystali z procedury usuwania do analizy trzech oddzielnych modeli etapów „imperatywów cyklu życia”. Uzyskane rezultaty nie były jednoznaczne.

W latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku badania nad teorią cyklu życia ustąpiły miejsca pracom poświęconym bardziej posegmentowanemu podejściu do rozwoju organizacji i zachodzących w niej przemian. Problem z tymi rewolucyjnymi badaniami polega na tym, że koncentrują się one albo na mechanicznym zastosowaniu biologicznych realiów życia do opisu organizacji, traktując regularności jako wartości absolutne, albo nie biorą pod uwagę zmian subtelnych interakcji między ludźmi. Miałem szczęście sprawdzić moją teorię w ponad tysiącu firm z całego świata, będących swoistym „laboratorium”, a zdobyte doświadczenia wpływają na jej modyfikację.

[18] W swojej książce In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life (Belknap Press, Boston 1995) R. Kegan opisuje model etapów ewolucji świadomości. Warto rozważyć, jak menedżerowie rozwijają swoje miękkie umiejętności i zdolności do administrowania w negocjacjach, zarządzaniu różnicami poglądów między pracownikami i ich współpracą. Według Kegana umiejętności te rozwijają się stopniowo, tak jak rozwija się świadomość. Zgodnie z tą teorią dobry menedżer potrzebuje czegoś więcej niż skończonych studiów MBA.

[19] Por. A. Maslow, Motywacja i osobowość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. Z wielu prac Erika Eriksona zobacz np. Dzieciństwo i społeczeństwo, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2000, Tożsamość a cykl życia, Zysk i S-ka, Poznań 2004 i Identity: Youth and Crisis, Norton, Nowy Jork 1968.