Tytuł oryginału: A YEAR WITH PETER DRUCKER

52 Weeks of Coaching for Leadership Effectiveness

Przekład: Michał Lipa

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Lilianna Mieszczańska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Shift_Enter

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright  © 2014 by Joseph A. Maciarriello.

Published by arrangement with HarperCollins Publishers. All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd. 

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2016

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. 22 632 64 20

www.mtbiznes.pl

sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-956-9 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-957-6 (format mobi)

Podziękowania

Autorzy pragną podziękować następującym osobom za ich relacje i uwagi dotyczące inicjatyw społecznych o charakterze marketingowym, a niejednokrotnie także za gotowość do wypełnienia ankiety, przeprowadzenia rozmów ze współpracownikami, przeszukania archiwów i lekturę roboczej wersji tekstu. Dziękujemy.

Allstate: Kate Hollcraft, Emily Pukala

Avon Products: Susan Arnot-Heaney

Best Buy: Kelly Groehler

The Boston Beer Company: Michelle Sullivan

Cause Consulting: Mark Feldman, Risa Sherman

Chipotle Mexican Grill: Chris Arnold

Church & Dwight Co.: Stacey Feldman

Clorox: David Kellis

Coca-Cola: April Jordan

Comic Relief: Anne-Cecile Berthier

Corporate Culture: John Drummond, Dave Thomas

Cone Communications: Craig Bida, Whitney Dailey, Alison DaSilva, Sarah Kerkian

ConAgra Foods: Kori Reed

Do Good, Make Money: Laura Probst

Edelman: Carol Cone, Amy Kalfus, Ann Clark

Energizer: Harriet Blickenstaff (Blick + Staff Communications)

Farmers Insurance: Charles Browning, Roger Daniel, Doris Dunn, Josh Krupp

FedEx: Julia Chicoski, Philip Blackett

Food Network: Katie llch, Kirstin Knezevich, Leah Lesko, Irika Slavin

General Mills: Berit Morse, Zack Ruderman

IBM: Stan Litow

Johnson & Johnson: Andrea Higham

Kraft Foods: Stephen Chriss

Levi: Sarah Young, Sarah Anderson

Macmillan Cancer Support: Katya Borowski, Francesca Insole

Macy’s: Holly Thomas

March of Dimes: Chad Royal-Pascoe

Marks & Spencer: Richard Gillies

Mars Petcare US: Lisa Campbell, Melissa Martellotti

Miron Construction: Kristen Naimoli

MSLGROUP Americas: Anne Erhard

Monterey Bay Aquarium: Ken Peterson

Nike: Jill Zanger, Tessa Sayers

OneSight: Greg Hare

Park and Company: Park Howell, Holly Lim

Patagonia: Mark Shimahara, Bill Klyn

Pearson Foundation: Mark Nieker

Pepsico: Andrea Canabal, Anamaria Irazabal

PetSmart Charities: Susana Della Maddalena

Pfizer: Ray Kerins, Jennifer Kokell, Peter Zhang

Phillips Wyatt Knowlton: Lisa Wyatt Knowlton

Procter & Gamble: Caroline Bozonet, Nada Dugas, July Ung

Recharge: Doug Bamford

Said Business School, University of Oxford: Linda Scott

Sainsbury’s Supermarkets: Jat Sahota

Seattle Children‘s Hospital: Laura Tufts

Sellen Construction: Todd Lee, Dave Scalzo

Share Our Strength: Theresa Burton, Christy Felling, Catherine Puzo

Starbucks: Ben Packard, Anna Kakos, Beth Baggaley

Subaru of America: Brian Johnson

SUBWAY: Cindy Carrasquilla, Les Winograd

Target: Sarah Bakken, Liz Brennhofer, Laysha Ward

TELUS: JiIl Schnarr, Trisha Tambellini

TOMS Shoes: Allie Dominguez

U.S. Fish & Wildlife: Joe Starinchak

UNICEF: Laura De Santis

V/Line: Linda Brennan

Western Union: Talya Bosch

Whole Foods: Ashley Hawkins, Carrie Brownstein

Tę książkę dedykuję z miłością moim synom, Patowi i Joemu.

Podziękowania

Przede wszystkim pragnę podziękować Bobowi Bufordowi. Bob jest założycielem Leadership Network oraz Halftime Institute, a także autorem licznych książek, w tym bestsellera Halftime i niedawno wydanej Drucker & Me.

Bob udostępnił mi nagrania i transkrypcje rozmów składających się na to, co w niniejszej książce jest określane mianem „Projektu dialogu Druckera z Bufordem”. Składa się na niego seria konsultacji mentorskich z udziałem Boba i Petera Druckera oraz spotkań z wieloma przywódcami z sektorów prywatnego i społecznego. Konsultacje te odbywały się w okresie od 1984 roku do września 2005 roku – ostatnia miała miejsce zaledwie dwa miesiące przed śmiercią Druckera, która nastąpiła 11 listopada 2005 roku. W 2008 roku Bob i jego asystent Derek Bell przekazali mi dostępne materiały źródłowe, płyty CD i transkrypcje, a Bob zachęcił mnie do podjęcia badań niezbędnych do napisania tej książki. W latach 2009–2013 Derek i ja konsultowaliśmy się z Bobem i wieloma innymi liderami z sektora społecznego. Bez wsparcia i zachęty Boba oraz pomocy Dereka ta książka nigdy by nie powstała. Osobista asystentka Boba, BJ Engle, dostarczała mi wielu cennych informacji i zachęcała mnie do pracy. Dziękuję Ci, BJ.

Steve Hanselman, mój przyjaciel i agent, pracował ze mną przez ponad dwa lata, pomagając zaprojektować układ książki w taki sposób, żeby mogła stanowić całoroczne źródło wiedzy dla osób piastujących wysokie stanowiska kierownicze i aspirujących do nich.

Chciałbym podziękować Hollis Heimbouch, wiceprezes i wydawcy w HarperBusiness. Hollis pomogła mi dopracować strukturę książki w najbardziej krytycznym momencie procesu jej pisania. Eric Myers był moim redaktorem i bardzo mi pomagał w szczegółowych kwestiach edytorskich podczas tworzenia mentorskiej książki dla menedżerów z sektorów biznesowego i publicznego. Dziękuję, Ericu. Korektorka, pani Susan Gamer, wykonała swoją pracę ze starannością, jakiej nigdy wcześniej nie było mi dane podziwiać. Jestem wdzięczny Hollis, Ericowi, Penny Makras, Joannie Pinsker, Annie Brower, Oliverowi Mundayowi i wszystkim innym osobom w wydawnictwie HarperBusiness, które były zaangażowane w prace nad tą książką.

Pan Ming Lo Shao, założyciel i prezes Bright China Group, wspierał mnie w badaniach podczas tego i kilku innych projektów naukowych i wydawniczych. Dziękuję, Panie Shao.

Kathy Holden, moja asystentka w Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management w Claremont Graduate University, była zawsze gotowa do niesienia pomocy, której potrzebowałem podczas pracy nad tą książką. Dzięki, Kathy.

The Drucker Literary Trust współpracował ze mną, gdy pisałem tę książkę, udzielając mi pozwolenia na wykorzystanie fragmentów dzieł Druckera. Ponadto Doris Drucker otaczała mnie przyjaźnią i dostarczała inspiracji, gdy próbowałem rozwijać dziedzictwo Petera Druckera. Choć ma 103 lata, potrafi dać człowiekowi zastrzyk energii i nie może się doczekać, aż będzie mogła przeczytać tę książkę.

Żeby nie ograniczać się do transkrypcji rozmów Petera Druckera, przeprowadziliśmy z Derekiem Bellem wywiad z Jimem Mellado, który piastuje obecnie stanowisko prezesa Compass International w Colorado Springs. Jim poświęcił sporo czasu na omówienie z nami działalności Willow Creek Association i najważniejszego wydarzenia organizowanego przez to stowarzyszenie, czyli Global Leadership Summit, którego celem jest upowszechnianie innowacji w społeczeństwie. Dziękuję Ci, Jim.

Przeprowadziłem wiele rozmów z dr. Chuckiem Frommem, od 25 lat prezesem Maranatha Music oraz założycielem i szefem magazynu „Worship Leader”. Chuck uczestniczył w wielu spotkaniach Drucker–Buford i bardzo mi pomógł w nadawaniu odpowiedniego kontekstu zagadnieniom sukcesji, zwłaszcza związanym z przekazywaniem schedy przez charyzmatycznych liderów wielkich organizacji.

Trzej przyjaciele mający duże doświadczenie i wiedzę w sprawach omawianych w tej książce służyli mi radą i zachętą podczas badań i pisania. Dziękuję profesorom Steve’owi Davisowi i Donaldowi Griesingerowi, a także Johnowi Pusztaiemu.

Na końcu, lecz nie jako najmniej ważną, chciałbym wymienić moją żonę Judy, która słuchała mnie cierpliwie i komentowała liczne wersje tej książki na etapie jej tworzenia. Powiedzieć, że pomagała mi i zachęcała mnie do pracy, to nic nie powiedzieć, ponieważ nikt nie wie lepiej niż Judy, co znalazło się w tej książce, i nikt nie udzielił mi więcej wsparcia niż Ona. Dziękuję Ci jeszcze raz, Judy.

Wprowadzenie

Peter Drucker przez ponad pół wieku był mentorem menedżerów i innych pracowników wiedzy. Doradzał im, nauczał i służył publikacjami. Jako jego długoletni student, a później współpracownik, mogłem bezpośrednio obserwować jego działalność mentorską i korzystać z jego rad. Wszystko zaczęło się w 1981 roku, kiedy trafiłem na prowadzone przez niego seminarium doktorskie w Claremont. Miałem też okazję uczyć się od niego w ciągu 26 lat wspólnej pracy na wydziale zarządzania Claremont Graduate University, noszącym obecnie nazwę Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management.

Kiedy Drucker zaczął wycofywać się z nauczania, zaproponowano mi w Claremont prowadzenie kursu „Drucker on Management”, przeznaczonego dla menedżerów i studentów MBA i realizowanego na uczelniach na całym świecie. Zajmowałem się tym przez dziesięć lat. Później organizowałem prowadzony przez zespół wykładowców z całego wydziału kurs „The Drucker Difference”. W końcu nadarzyła mi się niezwykła możliwość bezpośredniej pracy z Druckerem w ciągu sześciu ostatnich lat jego życia. Następnie w 2008 roku Bob Buford poprosił mnie o zebranie, przeanalizowanie, zredagowanie i przestudiowanie transkrypcji oraz przesłuchanie nagrań sesji mentorskich, które odbywał pod kierunkiem Druckera wraz z innymi liderami związanymi z Leadership Network i Halftime Institute. Co więcej, później przeprowadziłem i spisałem wywiady związane z tym, co nazwałem „Projektem dialogu Druckera z Bufordem”, odbywające się w latach 1984–2005. Dzięki Bobowi Bufordowi mogłem poświęcić bardzo dużo czasu w ciągu ostatnich sześciu lat na rozwijanie idei zawartych w niniejszej książce.

Jej przeznaczeniem jest przedstawienie technik zarządzania Druckera wielbicielom jego dorobku na całym świecie. W czasie trwającej cały rok lektury, wyciągania wniosków i zadawania pytań będziesz miał okazję doświadczyć mentorskiej opieki Druckera. Moim celem było umożliwienie każdemu zainteresowanemu odbycie programu mentoringu z Druckerem – takiego samego jak ten, którego uczestnikami byli Bob Buford i wielu innych liderów.

Praca Druckera miała ogromny wpływ na zarządzanie wielkimi organizacjami, stanowiącymi produkt XX wieku. Drucker skodyfikował praktykę zarządzania w latach 1946 i 1954, opierając się w dużej mierze na swoich doświadczeniach konsultanta oraz posiadanej wiedzy z zakresu nauk społecznych i humanistyki, w tym historii, politologii, psychologii i ekonomii.

Drucker miał wiele bardzo niezwykłych cech. Po pierwsze, wierzył, że dyscyplina zarządzania powinna być oparta na dobrych praktykach. Był przekonany, że praktyka organizuje rzeczywistość, a dobre praktyki powinny organizować dyscyplinę zarządzania. Po drugie, był bardzo uważnym obserwatorem rzeczywistości, zawsze uczącym się od ludzi i organizacji, z którymi miał jakiekolwiek związki. Po trzecie, potrafił czerpać z różnych obszarów swej rozległej wiedzy i za jej pomocą rozwiązywać konkretne problemy menedżerów i ich organizacji. Po czwarte, jako człowiek wykształcony w dziedzinie prawa międzynarodowego i politologii patrzył na organizacje z zewnątrz. Ten punkt widzenia pozwalał mu interesować się wszystkimi instytucjami istniejącymi w społeczeństwie – nie tylko tymi działającymi dla zysku, ale także organizacjami z sektora społecznego i publicznego. Czuł, że tolerowanie niedostatecznej efektywności w którymkolwiek sektorze jest marnotrawieniem bogactwa i wpływa ujemnie na ogólny dobrobyt społeczeństwa. Jego główną siłą napędową było zaspokajanie potrzeb obywateli wolnych społeczeństw, aby nigdy nie odczuli pokusy zwrócenia się w stronę systemów autorytarnych, co – jak uczy historia i własne doświadczenia życiowe Druckera – zawsze okazuje się katastrofalne w skutkach. W obszarze zainteresowań Druckera znajdowały się organizacje prywatne, non profit i rządowe, a jego pisma i sesje mentorskie były wypełnione przykładami z różnych dziedzin życia. Dostrzegał różnice między organizacjami należącymi do tych trzech sektorów, ale też widział znacznie więcej podobieństw między nimi. Podczas lektury niniejszej książki i wykonywania zadań z pewnością zauważysz wartość, jaką według Druckera miało przyjmowanie tak szerokiej perspektywy.

Książka składa się z 52 krótkich rozdziałów pogrupowanych w 13 głównych tematów. Każdy temat może w istotny sposób przyczynić się do zwiększenia efektywności przywództwa. Niektóre rozdziały zawierają nieoczekiwane i często zaskakujące przykłady i wskazówki praktyczne z różnych organizacji, ale wszystkie mają istotne znaczenie dla światopoglądu Druckera i jego zasad zarządzania.

Każdy rozdział zaczyna się od wprowadzenia zawierającego przykłady będące wstępem do lektury i określające jej kontekst. Następnie pojawia się trzyczęściowa sekwencja: lektura, refleksja i ćwiczenia. Zwłaszcza w pierwszej części pojawia się nowy fragment tekstu Druckera. Część druga zawiera kolejne ustępy z jego książek oraz moje refleksje określające kontekst lektury. Wreszcie część trzecia zawiera „wskazówki praktyczne”, pomagające zastosować nowo zdobytą wiedzę w pracy i w życiu. Niektóre pytania są zbyt ogólne, żeby odpowiedzi na nie mogły się zmieścić w pozostawionej za nimi pustej przestrzeni, inne z kolei są tylko refleksjami i nie trzeba formułować pisemnych odpowiedzi na nie.

Radzę skoncentrować się w pierwszej kolejności na tych rozdziałach, które mogą mieć bezpośrednie zastosowanie w twoim życiu i pracy. Przestudiuj je i postaraj się zastosować zdobytą wiedzę w praktyce. Zastanów się, jakiego rezultatu swoich działań się spodziewasz, i porównaj rzeczywiste wyniki z oczekiwaniami. Ten proces nosi miano analizy informacji zwrotnych. Powinien ułatwić ci zrozumienie, co zrobiłeś dobrze, a co jeszcze wymaga poprawy.

Niektóre rozdziały mogą być przydatne dla innych ludzi w twojej organizacji, również dla ludzi pracujących w innych działach. Możesz zaproponować tym osobom, żeby zapoznały się ze stosownymi fragmentami i poszerzyły swoją wiedzę. W ten sposób wniesiesz swój wkład w rozwój organizacji jako całości oraz innych organizacji, na których misji i powodzeniu ci zależy.

W całej książce będziesz się natykał na sformułowane przez Druckera zasady zarządzania. Zostaną one podsumowane we „Wnioskach z lektury” oraz wypunktowane w „Dodatku”. Skuteczne przywództwo jest praktyką i tak samo jak w przypadku każdej innej praktyki jego doskonalenie polega na cyklicznym uczeniu się, działaniu i ponownym uczeniu się. „Wnioski z lektury” i „Dodatek” pomogą ci w tym powtarzalnym procesie.

Mam nadzieję, że niniejsza książka stanie się niezastąpionym przewodnikiem. Niech wyprowadzi cię na głębokie wody wiedzy i mądrości Druckera i pozwoli ci – jako przywódcy i zwykłemu człowiekowi – przekształcić tę wiedzę w efektywne działanie. Powodzenia!

Skuteczni przywódcy

Tydzień 1. Kształcenie przywódców, nie funkcjonariuszy

Skuteczni przywódcy robią właściwe rzeczy i można im zaufać.

Wprowadzenie

Peter Drucker wiązał ogromne nadzieje z amerykańskimi menedżerami wysokiego szczebla. Kiedy jednak obserwował skandal za skandalem i widział, że liderzy dbają tylko o własne interesy, nadzieje te stopniowo gasły. Drucker miał nadzieję, że wielka organizacja przemysłowa będzie miejscem, w którym pracownicy mogliby odnaleźć wspólnotę, poczucie obywatelstwa oraz znaczenie i cel życia.

Drucker chciał, żeby organizacja biznesowa tworzyła funkcjonalną więź między ludźmi a ideałami wyznawanymi przez naród, takimi jak równość szans, wolność i odpowiedzialność osobista. To sprzyjałoby ustanowieniu praktycznej filozofii życiowej dla jednostek i stanowiłoby remedium na porażki totalitaryzmu. Brak takiej nadającej się do stosowania w praktyce filozofii w warunkach reżimu totalitarnego był tematem jego pierwszej książki, zatytułowanej The End of Economic Man (1939).

W drugiej książce, zatytułowanej The Future of Industrial Man (1942), połączył to wszystko w ramach pojęcia autonomicznej społeczności zakładu przemysłowego w szybko rozwijającej się organizacji przemysłowej, bez odnoszenia tej koncepcji do jakiejkolwiek konkretnej organizacji. Autonomiczna społeczność zakładu składa się z dysponujących szerokimi pełnomocnictwami, odpowiedzialnych pracowników, którzy – biorąc na siebie indywidualną odpowiedzialność kierowniczą – mogą zaspokajać swoje potrzeby osobiste i społeczne, jednocześnie przyczyniając się do tworzenia bogactwa przez ich organizację. Koncepcja autonomicznej społeczności zakładu stała się integralnym elementem stabilnego społeczeństwa organizacji.

W pierwszej książce poświęconej zarządzaniu, Concept of the Corporation (1946), Drucker zaproponował wprowadzenie tej idei w życie firmie General Motors, lecz ta ją odrzuciła. W efekcie sam niechętnie zrezygnował z koncepcji autonomicznej społeczności zakładu, choć pewna liczba organizacji, zwłaszcza w Japonii i Korei Południowej, stosowała bardzo podobny system, stwarzając warunki, w których partnerzy, przyjmując na siebie konkretne obowiązki menedżerskie, rzeczywiście odnajdywali poczucie obywatelstwa oraz znaczenie i cel życia.

Po napisaniu książki Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974) ze względu na rosnące rozczarowanie sposobem zarządzania firmami w Stanach Zjednoczonych Drucker zintensyfikował zapoczątkowane w latach 50. wysiłki mające na celu pomaganie menedżerom instytucji należących do sektora społecznego w zarządzaniu w profesjonalny sposób. Organizacje te pomagają zmieniać na lepsze życie ludzi, którym służą, w procesie tym zapewniając swoim pracownikom i wolontariuszom wysoki poziom wspólnoty, poczucia obywatelstwa oraz znaczenia. Menedżerowie najlepiej zarządzanych organizacji z sektora społecznego stanowią przykład do naśladowania dla wszystkich osób sprawujących funkcje kierownicze.

W tygodniu 1 zaczniemy od konsultacji, których Drucker udzielał na początku 2002 roku menedżerom wysokiego szczebla w organizacji World Vision International. Ich temat brzmiał: „Co robią skuteczni liderzy, żeby stworzyć organizację o szczególnie dużej wydajności?”. Celem Druckera było przyczynienie się do rozwoju skutecznych przywódców, a nie „funkcjonariuszy”[1].

I. Lektura

Jedyna definicja przywódcy brzmi: „to ktoś, kto ma zwolenników”. Kiedy coś robisz, rób to po swojemu, tak jak uważasz, że jest najlepiej. Nie próbuj być kimś innym, niż jesteś. Przywództwo jest wynikiem zaufania. Wiesz, czego oczekiwać, i widzisz wyniki oraz osiągnięcia. Ważne jest, jakiemu celowi ma służyć przywództwo. Przywództwo oznacza robienie właściwych rzeczy. Nie ma dwóch takich samych liderów. Niektórzy są bardzo towarzyscy, inni stronią od ludzi. Niektórzy są czarujący, inni mają w sobie urok zdechłej ryby. Niektórzy świetnie się komunikują z otoczeniem, inni ciągle chwalą podwładnych, a jeszcze inni nie chwalą ich nigdy. Wszyscy oni mają jednak dwie cechy wspólne: robią, co do nich należy, i można im zaufać.

Pozwolę sobie podać przykład skutecznego przywództwa. W czasie drugiej wojny światowej przebywałem w Vermont, nauczając w małym żeńskim college’u, ale jednocześnie pozostawałem do dyspozycji Departamentu Wojny i pracowałem dla zastępcy sekretarza wojny, wykonując różne zadania. Moją zaletą było to, że nie nosiłem munduru. Generał mógł więc na mnie krzyczeć, ale nie mógł mi wydawać rozkazów. To było bardzo ważne.

Jedno z zadań, jakie otrzymałem, dotyczyło relacji z nieistniejącą armią holenderską. Nasi goście, bardzo bliscy przyjaciele prezydenta Roosevelta: księżna Beatrix, która później została królową Holandii, jej mąż, będący niemieckim księciem, oraz trzech jego braci, którzy uciekli przed niemiecką armią, chcieli dostaw zgodnych z przedstawioną przez Holandię specyfikacją. Niemniej, jak wspomniałem, Holandia w ogóle nie miała żadnej armii, a ja nie zamierzałem rekomendować przerwania produkcji wojennej.

Odmówiłem więc. Oni najwyraźniej poskarżyli się prezydentowi Rooseveltowi albo szefowi sztabu, generałowi Marshallowi, w nadziei na pozbycie się mnie. Nie podlegałem Marshallowi, generał wezwał mnie jednak do siebie i zapytał, o co chodzi. Opowiedziałem mu, jak wygląda sytuacja. Odparł: „Postępujesz właściwie, zapomnij o tej sprawie. Ja się tym zajmę”. Nigdy więcej nie słyszałem o dostawach dla holenderskiej armii. To się nazywa przywództwo. Mogłem bezgranicznie zaufać Marshallowi. Kiedy powiedział: „Teraz ja się tym zajmę, a ty o tym zapomnij”, mogłem mu wierzyć.

Peter F. Drucker, Executive Summary: A Conversation with Peter Drucker on Leadership and Organizational Development, 5 lutego 2002, tekst zredagowany przez autora.

II. Refleksja

Koncentracja na misji i celu oraz zdobywanie zaufania to najważniejsze cechy odróżniające skutecznych przywódców od funkcjonariuszy.

Organizacje są zbudowane na zaufaniu, a zaufanie opiera się na komunikacji i wzajemnym zrozumieniu. Aby osiągnąć wzajemne zrozumienie, musisz wiedzieć, jakich informacji potrzebują od ciebie współpracownicy, żeby móc wykonywać swoje zadania, a oni muszą wiedzieć, czego ty od nich potrzebujesz.

1. ZDOBYWANIE ZAUFANIA JEST KONIECZNOŚCIĄ

Nie trzeba lubić przywódcy, żeby mu ufać. Nie trzeba się też z nim zgadzać. Zaufanie to przekonanie, że przywódca mówi to, co myśli. To wiara w jego prawość. Działania przywódcy muszą być zgodne, albo przynajmniej niesprzeczne, z wyznawanymi przez niego przekonaniami. Skuteczne przywództwo – i to znowu jest bardzo stara mądrość – opiera się nie na zdolnościach, lecz przede wszystkim na prawości.

Peter F. Drucker, tekst zredagowany i zaktualizowany przez Josepha A. Maciariello, Management: Revised Edition, 2008, s. 290–291.

2. ZAUFANIE I PRAWOŚĆ

Żeby być przywódcą, człowiek musi mieć zwolenników. A żeby mieć zwolenników, trzeba sobie zasłużyć na ich zaufanie. Dlatego najważniejszą cechą przywódcy jest niekwestionowana prawość. Bez niej nie jest możliwy żaden prawdziwy sukces – w przestępczym gangu, na boisku piłkarskim, w armii ani w biurze. Jeżeli współpracownicy uważają kogoś za zakłamanego, jeżeli widzą, że brak mu prawości, nie zdoła odnieść sukcesu. Słowa przywódcy muszą być zgodne z jego czynami. Dlatego najważniejsza jest prawość i poczucie ważnego celu.

Dwight David Eisenhower, naczelny dowódca połączonych sił zbrojnych w czasie drugiej wojny światowej i 34. prezydent Stanów Zjednoczonych, źródło nieznane.

Robotnicy fizyczni, pracownicy usług i pracownicy wiedzy są tak samo zdolni do objęcia funkcji menedżerskich. W gospodarce opartej na wiedzy delegowanie odpowiedzialności na pracowników wiedzy nie jest już traktowane jako „wzbogacanie stanowiska”. Zwiększanie uprawnień ludzi z uwzględnieniem kompetencji i zaufania jest bardzo ważne dla osiągnięcia pełnej produktywności pracownika wiedzy oraz dla dobrobytu organizacji.

3. OKREŚL ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI KAŻDEGO PRACOWNIKA, ALE UPEWNIJ SIĘ, ŻE WSZYSCY SĄ WŁAŚCIWIE PRZESZKOLENI DO PRZYJĘCIA TEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI

Spośród wszystkich moich prac poświęconych zarządzaniu i „anatomii systemów przemysłowych” za najważniejsze i najbardziej oryginalne uważam te poświęcone ideom samorządnych wspólnot pracowniczych i odpowiedzialności pracowników. Samorządna wspólnota pracownicza oznacza przejęcie obowiązków menedżerskich zarówno przez poszczególnych pracowników, jak i przez funkcjonalne grupy pracownicze, w zakresie przydziału zadań do wykonania oraz takich spraw wspólnych, jak harmonogram pracy zmianowej, harmonogram urlopów, wyznaczanie pracy w nadgodzinach, BHP i – przede wszystkim – korzyści przypadające w udziale pracownikom. Ale zarządy miały zawsze tendencję do odrzucania takich pomysłów, postrzegały je bowiem jako „zamach” na swoje prerogatywy. Związki zawodowe zaś reagowały na to wręcz z wrogością, przekonane, że rację bytu daje im istnienie wyraźnego adwersarza w postaci „szefa”, z którym mogłyby walczyć jak z „wrogiem”.

Peter F. Drucker, Drucker na każdy dzień: 366 refleksji na temat dobrych praktyk zarządzania, tłum. Tomasz Szmajter, Explanator, Poznań 2011, s. 191.

Jeżeli liderzy biznesu chcą odzyskać status jednej z wiodących grup w społeczeństwie, muszą zabiegać o powstanie społeczeństwa, w którym dobro publiczne będzie znajdowało odzwierciedlenie w ich działaniach. Muszą dbać o to, by ich instytucje działały dla dobra społeczeństwa i gospodarki, lokalnych wspólnot i poszczególnych osób. To wymaga koncentracji na sprawach wszystkich grup interesu w organizacji, co z kolei oznacza konieczność przejścia od maksymalizowania wartości dla akcjonariuszy i krótkookresowej rentowności do maksymalizowania długookresowej zdolności tworzenia bogactwa przez przedsiębiorstwo. Taka koncentracja obejmuje także troskę o dobrobyt pracowników i społeczeństwa, a także klientów, dostawców i udziałowców.

4. KAŻDY Z NAS JEST ORGANEM

Żadna z naszych instytucji nie istnieje sama dla siebie i nie jest dla siebie celem. Każdy z nas jest organem społeczeństwa i istnieje dla niego. Firma nie jest tu wyjątkiem. Istnienie „wolnego przedsiębiorstwa” nie znajduje uzasadnienia w byciu dobrym dla samego siebie. Musi ono być dobre dla całego społeczeństwa.

Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973, 1974, s. 41.

III. Wskazówki praktyczne

Czy w swojej organizacji kształcisz przywódców, czy biurokratycznych, trzymających się sztywno zasad funkcjonariuszy? Co możesz zrobić, by ułatwić rozwój przywódców? Jakie praktyki możesz wdrożyć lub zalecić w celu zwiększenia zaufania w organizacji?

Czy jesteś częścią funkcjonującej w ramach organizacji społeczności, w której rozwija się twoje poczucie przynależności, wspólnoty i osobistej odpowiedzialności? Jeżeli nie, czego ci brakuje? Jak możesz wykorzystać posiadane wpływy w organizacji w celu stworzenia w niej sprawnie funkcjonującej wspólnoty?

Czy władza grupy przywódczej w twojej organizacji jest oparta na fundamencie odpowiedzialności, prawości i poczucia służby? Czy przyczynia się do wykorzystania mocnych stron wszystkich osób? Czy zapewnia ludziom poczucie wspólnoty i przynależności? Co możesz zrobić, żeby zwiększyć legitymację grupy przywódczej w twoim obszarze?

Tydzień 2. Pytania, na które trzeba sobie odpowiedzieć przed poświęceniem części życia służbie organizacji

Wprowadzenie

Peter Drucker miał bardzo wysokie mniemanie o tym, kim może stać się człowiek, jeśli odpowiednio pokieruje się jego rozwojem. Znał też z pierwszej ręki destrukcyjny wpływ działań złych przywódców na ludzi i społeczeństwo. Mimo to w swoich książkach o zarządzaniu skupiał się na pozytywnych stronach. W pierwszej książce poświęconej wyłącznie zarządzaniu zauważył: „Dla większości odnoszących sukcesy, trwałych organizacji typowe jest to, że wywołują w swoich ludziach rozwój intelektualny i moralny przekraczający […] pierwotne możliwości [ludzi]” (Concept of the Corporation, 1946, s. 28). Taki rodzaj rozwoju wymaga odpowiedniego przywództwa. Dlatego bardzo ważne jest, by młodzi ludzie wiedzieli, że organizacje różnią się od siebie, a wybór jednej z nich wpłynie na ich wzrost i rozwój. W tygodniu 2 zapoznamy się z mądrością Druckera dotyczącą tego, jak młodzi ludzie powinni kierować rozwojem własnej kariery. Powinni bez pośpiechu zapoznać się z misją organizacji, do której chcą się przyłączyć, i zrozumieć jej przywództwo, a także dowiedzieć się, jaki wkład mogą wnieść w jej funkcjonowanie, jednocześnie się przy tym rozwijając.

I. Lektura

Szef jednej z najlepszych instytucji edukacyjnych zapytał kiedyś Petera Druckera: „Jakie pytania dotyczące misji i przywództwa powinni zadawać studenci MBA potencjalnym pracownikom podczas podejmowania decyzji o poświęceniu części życia służbie organizacji?”.

Prawdopodobnie powiedziałbym takiemu studentowi, że powinien poczekać kilka lat z zadawaniem tych pytań, do czasu aż pozna lepiej siebie samego i organizację, i po tych kilku latach zapytałbym go, czy uczy się wystarczająco dużo. Zawsze o to pytam. „Czy masz wystarczająco ambitne wyzwania?” „Czy organizacja wykorzystuje twoje mocne strony albo umiejętności?” Czy postrzegana ogólnie, jako grupa ludzi, „nieustannie stawia przed tobą wyzwania i pobudza twoją ambicję wnoszenia jak największego wkładu?” „Czy odczuwasz nieznośne cierpienie z powodu twórczego niezadowolenia?” Mam nadzieję, że w wieku 30 lat nie jesteś zadowolony. Zadowolenie jest dobre dla sześciolatków. Bycie zadowolonym oznacza bycie dzieckiem, ale jest różnica między negatywnym a pozytywnym niezadowoleniem. Jeżeli mówisz: „To wszystko jest do niczego, nic się tu nie da zrobić, chcą tylko, żebym siedział w biurze od dziewiątej do piątej” albo „Wiesz, najlepsze w tej organizacji jest to, że mam dużo czasu na grę w tenisa”, jesteś jeszcze za młody na emeryturę. Ale jeśli mówisz: „Brakuje mi czasu dla rodziny, a mój tenis poszedł w diabły, bo realizujemy ogromne przedsięwzięcie, uruchamiając nowy oddział urazowy, i choć to nawet nie jest moja robota, to przecież należę do zespołu” albo „Mamy mnóstwo pracy przy budowie nowej szkoły i do tego prowadzimy rekrutację kadry pedagogicznej, więc spędzam całe weekendy na rozmowach z potencjalnymi nauczycielami”, to w porządku, rozwijasz się, a do tego organizacja zdaje pierwszy sprawdzian: mobilizuje ludzi, rzuca im wyzwania, doprowadza do ich rozwoju. Moje następne pytanie brzmi: „Spójrz na misję. Czy realizując ją, możesz zrobić coś ważnego?”. Oczywiście nikt z nas nie zmieni losów świata. Żadna instytucja nie jest aż tak potężna, ale czy twoja organizacja – nie powiedziałbym, że czyni świat bogatszym, to byłoby zbyt ambitne stwierdzenie – ale czy robi coś ważnego? To podkreśla większą odpowiedzialność, którą ponosimy jako ludzie. A może taką, której nie da się tak naprawdę przeoczyć? W porządku, nikt z nas nie osiągnie zbyt wiele. Ale każdy może próbować.

Rozmowa Petera Druckera z Davidem Hubbardem, 2 lutego 1988.

II. Refleksja

Nie da się wyczerpująco odpowiedzieć na pytanie o przywództwo i misję organizacji, do której należysz, a odpowiedź może się od czasu do czasu zmieniać. Na początku możesz tylko dowiedzieć się jak najwięcej o organizacji, do której chcesz się przyłączyć, zrobić rachunek swoich mocnych i słabych stron i skupić się na tych pierwszych. W czasie trwania kariery osiągniesz znacznie więcej, rozwijając swoje mocne strony, niż starając się zmienić słabości w zalety.

1. ZARZĄDZANIE SOBĄ

„Pracownicy wiedzy muszą wziąć odpowiedzialność za zarządzanie sobą”.

Zdarza się, że pracownik wiedzy jest aktywny dłużej niż organizacja, która go zatrudnia. Długość aktywności zawodowej człowieka wynosi przeciętnie pięćdziesiąt lat. Ale średni cykl życia przedsiębiorstwa trwa tylko około trzydziestu lat. Coraz częściej pracownicy wiedzy będą czynni zawodowo dłużej niż ich pracodawcy, będą zatem musieli być gotowi na wykonywanie więcej niż jednego rodzaju pracy. Oznacza to, że od większości tych osób oczekiwać się będzie umiejętności zarządzania sobą. Pracownik wiedzy powinien szukać dla siebie takiego stanowiska, na jakim będzie mógł być najbardziej przydatny organizacji oraz pracować nad własnym rozwojem. Będzie musiał rozpoznawać, kiedy nadchodzi czas na zmiany, oraz nauczyć się, w jaki sposób ich dokonywać.

Kluczem do zarządzania sobą są odpowiedzi na pytania: Kim jestem? Jakie są moje mocne strony? W jaki sposób pracuję, by osiągnąć określone rezultaty? Jakie wartości wyznaję? Gdzie jest moje miejsce? Gdzie nie jest moje miejsce? Zaś decydującym krokiem w stronę udanego zarządzania samym sobą jest analiza docierających do nas informacji zwrotnych. Zapisuj skrzętnie, jakiego rezultatu oczekujesz od każdego swego działania i każdej kluczowej decyzji, potem zaś – po dziewięciu miesiącach lub po roku – porównaj faktyczne wyniki z własnymi oczekiwaniami.

Peter F. Drucker, Drucker na każdy dzień: 366 refleksji na temat dobrych praktyk zarządzania, tłum. Tomasz Szmajter, Explanator, Poznań 2011, s. 169.

2. PRZEPROWADZANIE ANALIZY INFORMACJI ZWROTNYCH

Jest tylko jeden sposób, żeby je [własne silne strony] poznać: analiza informacji zwrotnych. Kiedy ktoś podejmuje ważną decyzję albo ważne działanie, powinien zapisać spodziewany wynik. Po upływie 9–12 miesięcy należy porównać osiągnięte rezultaty z oczekiwaniami. […] W stosunkowo krótkim czasie, być może w ciągu dwóch lub trzech lat, ludzie mogą się dowiedzieć dzięki tej prostej procedurze, jakie są ich mocne strony, a to bodajże najważniejsza rzecz, jaką można o sobie wiedzieć. Mogą się też dowiedzieć, co z tego, co robią (lub czego nie potrafią robić), uniemożliwia im pełne wykorzystanie swoich mocnych stron. Dowiedzą się, w czym są szczególnie kompetentni. I w końcu dowiedzą się także, jakie są ich słabe strony i w których obszarach nie zdołają osiągnąć dobrych wyników. […] Należy się koncentrować na najwyższych umiejętnościach i kompetencjach. Przejście od przeciętności do biegłości wymaga znacznie więcej energii i pracy niż przejście od biegłości do doskonałości.

Peter F. Drucker, Joseph A. Maciariello, Management: Revised Edition, 2008, s. 481–483.

3. ZABIEGANIE O NAPRAWDĘ ISTOTNE WYNIKI

„Wolność można uzyskać, pytając: Jaki powinien być mój wkład? Taka postawa daje wolność działania, wolność płynącą z odpowiedzialności”.

Podczas analizy własnego wkładu w organizację należy zadać sobie jeszcze jedno pytanie: Gdzie i jak mogę osiągnąć znaczące wyniki? Odpowiedź na to pytanie wymaga zbilansowania kilku czynników. Przede wszystkim należy skupić się na wynikach, które są trudne w realizacji. Muszą one stanowić wyzwanie. Ale jednocześnie powinny być w naszym zasięgu. Aspirowanie do wyników, których nie można osiągnąć lub do których można dojść tylko przy nadzwyczaj korzystnym zbiegu okoliczności, to nie ambicja, tylko głupota. Ale jednocześnie wyniki powinny być znaczące. Muszą wnosić istotną wartość, muszą coś zmieniać. I wreszcie, powinny być ewidentne i w miarę możliwości mierzalne.

Decyzja o tym, jaki powinien być nasz wkład w pracę, wymaga zatem zrównoważenia trzech elementów. Najpierw należy zastanowić się nad tym, czego wymaga sytuacja, następnie nad tym, w jaki sposób mogę przysłużyć się sprawie, znając swoje silne strony, styl pracy i wyznawane wartości, a na koniec nad tym, jakie wyniki muszę uzyskać, by przysłużyć się sprawie. Dopiero potem przychodzi czas na wyciąganie wniosków dotyczących działań: co robić, od czego zacząć, jak zacząć, jakie wyznaczyć cele i terminy.

Peter F. Drucker, Zarządzanie XXI wieku: wyzwania, tłum. Anna i Leszek Śliwa, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 190–191.

Trzeba czasu, żeby poznać organizację, do której się należy. Należy też dowiedzieć się jak najwięcej o sobie. Jeżeli zajmujesz nieodpowiednie stanowisko, musisz być gotowy na przeniesienie się, jeśli nadarzy się taka okazja. Nie możesz czekać na odpowiedni moment w życiu prywatnym. Okazje nie pojawiają się w chwilach przewidzianych w twoim harmonogramie. Musisz być gotów rozpoznawać je i wykorzystywać wtedy, kiedy się nadarzają.

III. Wskazówki praktyczne

Czy znasz swoje mocne strony? Czy przeprowadzasz od czasu do czasu analizę informacji zwrotnych? Czy twoje mocne strony zmieniają się, w miarę jak rośnie twoje doświadczenie? Rodzice, nauczyciele i trenerzy mogą wskazywać twoje wyjątkowe umiejętności w dzieciństwie, ale później sam jesteś za to odpowiedzialny.

Czy wiesz, jakie miejsce zająć w organizacji, żeby osiągać rezultaty mające największe znaczenie dla niej oraz będące dla ciebie źródłem największej satysfakcji? Gdzie możesz to osiągnąć?

Czy w twojej organizacji istnieje uporządkowany program pomagania ludziom w identyfikowaniu własnych mocnych stron i dbania o to, żeby były one w pełni wykorzystane? Drucker znał wiele instrumentów oceny mocnych stron, ale preferował analizę informacji zwrotnych i sam stosował to narzędzie, ponieważ ludzie używali go od wieków i osiągali dzięki niemu wybitne wyniki.

Ile książek na temat diet miało pozytywny, długofalowy wpływ na życie ludzi? Niewiele. Nie rzucaj się na wszystkie modne nowości. Zadbaj o to, żeby stosowane przez ciebie instrumenty miały oparcie w historii potwierdzonych sukcesów w dokładnym identyfikowaniu mocnych stron.

Zarządzanie jest rzeczą ludzką

Tydzień 3. Trzy fundamentalne pytania dla funkcjonującego społeczeństwa organizacji

Wprowadzenie

Podczas przyjęcia z okazji 80. urodzin Petera Druckera w 1989 roku jego gospodarz, Bob Buford, rozdał zgromadzonym drobne upominki[2]. Wśród gości było wielu wybitnych współpracowników Druckera oraz menedżerowie organizacji z różnych sektorów amerykańskiego społeczeństwa[3].

Buford zlecił kaligrafowi Timothy’emu Bottsowi stworzenie sztychu. Artysta narysował tkaninę lub mozaikę składającą się z wielu przeplatających się, wchodzących w interakcje dłoni w różnych kolorach. Symbolizowały one międzyludzkie działania służące zaspokojeniu ludzkich potrzeb. Ta idea zajmowała centralne miejsce w życiu i pracy Druckera oraz była treścią jego często powtarzanego powiedzenia, że „zarządzanie jest rzeczą ludzką”. Kiedy przyjaciel Petera i Boba, Chuck Fromm, pokazał sztych Druckerowi, żeby ten go zaaprobował i złożył na nim swój podpis, Drucker powiedział ze swoim silnym austriackim akcentem: „To właśnie jest moje życie”.

Drucker wierzył, że zarządzanie we wszystkich trzech sektorach powinno koncentrować się na zaspokajaniu potrzeb ludzi w społeczeństwie. U dołu sztychu znalazły się trzy fundamentalne pytania zadawane często przez Petera Druckera. Pierwsze pytanie – „Na czym polega nasza działalność?” – za punkt wyjścia przyjmuje człowieka i interakcje między ludźmi, bez względu na to, czy chodzi o firmę produkującą kosmetyki do makijażu, czy o stocznię budującą lotniskowiec, który ułatwi realizowanie misji marynarki wojennej. Drugie pytanie – „Kim jest nasz klient?” – to najbardziej humanistyczne pytanie z tych trzech. Ostatnie – „Co klient uznaje za wartość?” – umożliwia określenie najbardziej rozpoznawalnej, ale też najmniej stabilnej cechy klienta.

I. Lektura

Tom Ashbrook z National Public Radio przeprowadził wywiad z Peterem Druckerem 8 grudnia 2004 roku. Drucker był już wtedy niesłyszący, więc odpowiadał na pytania zapisane zawczasu na kartce przez jego asystenta i przez samego Ashbrooka. Był to wyjątkowy wywiad, w czasie którego poruszono wiele tematów. Niektóre fragmenty zostały przytoczone w niniejszej książce.

Drucker nigdy nie formułował swoich trzech pytań w identyczny sposób, a w zależności od kontekstu dodawał do nich jeszcze jedno albo dwa. Niemniej zawsze chodziło w nich o zaspokajanie ludzkich potrzeb. W trakcie wywiadu z Ashbrookiem Drucker posłużył się pewną wariacją swoich trzech pytań, żeby wyjaśnić podobieństwa i różnice między przedsiębiorstwami a organizacjami należącymi do sektora społecznego.

Bez względu na to, czy spotykam się z przedstawicielami związków wyznaniowych, firmy, czy uniwersytetu, zawsze zadaję te same trzy pytania. Nie ma też większego znaczenia, czy dzieje się to w Ameryce, czy w Japonii. Pierwsze pytanie brzmi: „Na czym polega wasza działalność?”. Co chcecie osiągnąć? Co was wyróżnia? Następnie zadaję drugie pytanie: „Co jest rezultatem tej działalności?”. Organizacjom pozarządowym znacznie trudniej jest to określić niż firmom. Trzecie pytanie brzmi: „Jakie są wasze kluczowe kompetencje?”. Co musicie robić doskonale lub z wielką wprawą, żeby osiągnąć te rezultaty? I to naprawdę wszystko. Różnice między tym wiekiem [XXI] a poprzednim [XX] są naprawdę niewielkie, tyle że jest o wiele więcej organizacji. W ciągu ostatnich stu lat staliśmy się społeczeństwem organizacji. Teraz potrzebujemy ogromnej liczby menedżerów, żeby uporządkować ich rozwój.

„Management Guru Peter Drucker”, WBUR dla National Public Radio, 8 grudnia 2004.

II. Refleksja

Redaktorzy „Leadership Journal” zapytali Petera Druckera, dlaczego odszedł od organizacji działających dla zysku w stronę instytucji pozarządowych, wolontaryjnych i świadczących usługi publiczne, w tym w stronę organizacji wyznaniowych. Poniżej znajduje się odpowiedź Druckera.

1. „UCZĘ ICH ZARZĄDZANIA”

ty„Co sprawiło, że poświęciwszy życie na studiowanie zarządzania, teraz zwraca się pan w stronę Kościoła?” Drucker odpowiedział: „Jeżeli o mnie chodzi, było dokładnie na odwrót: zająłem się zarządzaniem ze względu na moje zainteresowanie religią i instytucjami. Zacząłem nauczać religii i wszystkie moje osobiste doświadczenia związane z zarządzaniem miały swe źródło w organizacjach pozarządowych – pracowałem na uczelniach i zasiadałem w radach różnych organizacji społecznych, zaczynając od Błękitnego Krzyża, kończąc na muzeach. […] To pytanie świadczy o tym, że dla pana – podobnie jak dla większości innych osób – słowo »zarządzanie« oznacza jedynie zarządzanie przedsiębiorstwem. Wielu ludzi jest zaskoczonych, że przez 35 lat pracowałem z instytucjami typu non profit – szpitalami, szkołami i organizacjami charytatywnymi. Pytają: »Co pan tam robi? Doradza, jak skutecznie zbierać pieniądze?«, a ja odpowiadam: »Nie, w ogóle nie mam pojęcia o zbieraniu pieniędzy. Uczę ich zarządzania«”[4].

Drucker poświęcił życie na praktykowanie zarządzania po tym, jak przestudiował historię narodzin ustrojów faszystowskiego i komunistycznego w Europie w XX wieku. Funkcjonujące społeczeństwo organizacji zaspokajające potrzeby obywateli jest zabezpieczeniem przed pokusą uciekania się pod opiekę dyktatorów jako rozwiązania problemów dysfunkcjonalnego społeczeństwa. Skuteczne przywództwo i zarządzanie organizacjami społeczeństwa jest zatem alternatywą dla tyranii i sposobem na zachowanie odpowiedzialnej wolności i równości szans.

2. „ZARZĄDZANIE JAKO ALTERNATYWA DLA TYRANII”

Jeżeli instytucje naszego pluralistycznego społeczeństwa […] nie będą działały w warunkach odpowiedzialnej autonomii, nie stworzymy warunków dla indywidualizmu ani społeczeństwa, w którym ludzie będą mieli szansę na spełnienie. Zamiast tego narzucimy sobie surowy reżim, w którym nikt nie będzie się cieszył autonomią. Zamiast demokracji uczestniczącej będziemy mieli stalinizm i będziemy mogli zapomnieć o radosnej spontaniczności zajmowania się własnymi sprawami. Tyrania jest jedyną alternatywą dla silnych, autonomicznych instytucji.

Tyrania wprowadza jednego absolutystycznego szefa na miejsce licznych konkurujących ze sobą instytucji. Odpowiedzialność zastępuje terrorem. Tak naprawdę pozbywa się instytucji, zatapiając je we wszechogarniającej biurokracji aparatu [lub koterii]. Wytwarza dobra i świadczy usługi, ale nieregularnie, marnotrawnie, byle jak i przy bardzo wysokich kosztach wynikających z cierpienia, upokorzenia i frustracji. Doprowadzenie do tego, żeby nasze instytucje działały odpowiedzialnie, autonomicznie i na wysokim poziomie, stanowi zatem jedyną gwarancję wolności i godności w pluralistycznym społeczeństwie instytucji. Skuteczne, odpowiedzialne zarządzanie jest alternatywą dla tyranii i naszym jedynym zabezpieczeniem przed nią.

Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973 (wydanie w twardej oprawie), s. ix–x.

Dlatego właśnie Drucker przekonuje, że celem firmy jest tworzenie klientów i zaspokajanie ludzkich potrzeb. Marketing staje się zatem główną funkcją przedsiębiorstwa i soczewką, przez którą należy patrzeć na całą organizację. Przyjrzyjmy się teraz dokładniej trzem pytaniom Druckera.

3. DEFINIOWANIE CELU I MISJI

„Na czym polega nasza działalność?”

Nic nie wydaje się bardziej oczywiste i proste niż określenie, czym zajmuje się dana firma. Huta produkuje stal. Kolej wozi pasażerów i towary po torach. Firmy ubezpieczeniowe biorą na siebie ryzyko. Banki pożyczają pieniądze. Choć więc pytanie: „Na czym polega nasza działalność?” zawsze wydaje się trudne, właściwa odpowiedź nasuwa się zwykle w sposób oczywisty sama.

Biznesu nie definiuje się poprzez pryzmat nazwy firmy, jej statutu czy przeprowadzonej akwizycji. Definiuje się ją poprzez zaspokojenie potrzeb klienta nabywającego produkt lub usługę danej firmy. Zadowolenie klienta jest misją i celem każdej działalności biznesowej. Na pytanie: „Czym jest nasz biznes?” można więc odpowiedzieć wyłącznie przez spojrzenie z zewnątrz, z punktu widzenia klienta i rynku. To, co klient widzi, myśli, w co wierzy i czego potrzebuje – w dowolnym momencie – powinno być traktowane z powagą należną raportom sprzedażowym, testom inżynierskim czy sprawozdaniom księgowym. Zarząd firmy zaś musi w pełni świadomie podjąć odpowiednie wysiłki, by uzyskać odpowiedź na to pytanie bezpośrednio od klienta, nie ograniczając się do odgadywania jego intencji.

Peter F. Drucker, Drucker na każdy dzień: 366 refleksji na temat dobrych praktyk zarządzania, tłum. Tomasz Szmajter, Explanator, Poznań 2011, s. 63.

Druckera poproszono kiedyś, aby pomógł zarządowi firmy ServiceMaster znaleźć odpowiedź na pytanie: „Na czym polega nasza działalność?”. Zadał je więc podczas spotkania z dyrektorami i słuchał, jak próbują na nie odpowiadać. W końcu sam udzielił odpowiedzi, która wprawiła wszystkich w osłupienie. Pisze o tym C. William Pollard w książce The Soul of the Firm (1996, s. 113). Oto odpowiedź Druckera: „Wasza działalność polega po prostu na szkoleniu ludzi i dbaniu o ich rozwój. Nadajecie temu różne formy, żeby zaspokajać potrzeby i oczekiwania klientów, ale waszą podstawową działalnością jest szkolenie i motywowanie ludzi. Zajmujecie się świadczeniem usług. Nie można tego robić bez ludzi. Nie można świadczyć klientom usług wysokiej jakości bez wysoko zmotywowanych i świetnie wyszkolonych ludzi”.

Pytanie „Na czym polega nasza działalność?” jest trudne i występuje w wielu wariantach, w zależności od tego, czym zajmuje się organizacja produkcyjna, usługowa albo społeczna.

4. DEFINIOWANIE CELU I MISJI FIRMY

„Kim jest nasz klient?”

„Kim jest nasz klient?” – to pierwsze i najważniejsze pytanie w procesie określania misji i celu naszego biznesu. Nie jest to pytanie łatwe, a na pewno nie oczywiste. Od tego, jak na nie odpowiemy, zależy w dużym stopniu ostateczna definicja działalności. Konsument, czyli ostateczny beneficjent danego produktu lub usługi, zawsze jest klientem.

Większość firm ma co najmniej dwa rodzaje klientów. Obie grupy muszą kupić, jeśli ma dojść do sprzedaży. Producenci artykułów spożywczych mają więc do czynienia z co najmniej dwiema grupami nabywców: są to gospodynie domowe i właściciele sklepów. Niezbyt pożądana jest sytuacja, kiedy gospodyni bardzo chce kupić produkt, a właściciel sklepu go nie posiada. I w drugą stronę – niedobrze, jeśli właściciel sklepu kupuje jakiś wyrób, eksponuje go na półkach, ale gospodyni nie jest nim zainteresowana. Zadowolenie tylko jednej z dwóch grup klientów nie przyniesie żadnego wymiernego efektu.

Peter F. Drucker, Drucker na każdy dzień: 366 refleksji na temat dobrych praktyk zarządzania, tłum. Tomasz Szmajter, Explanator, Poznań 2011, s. 64.

5. DEFINIOWANIE CELU I MISJI

„Co klient uznaje za wartość?”

Ostatnie pytanie, jakie należy zadać, aby doprecyzować rozumienie celu i misji firmy, brzmi: „Czym dla klienta jest wartość?”. Być może to pytanie jest najważniejsze, choć chyba najrzadziej zadawane. Jednym z powodów może być przeświadczenie menedżerów, że sami wiedzą najlepiej. Wartość stanowi to, co oni w ramach swojego biznesu uznają za jakość. Ale takie rozumowanie jest prawie zawsze błędne. Klient nigdy nie kupuje produktu. Z definicji klient kupuje sposób na zaspokojenie swojej potrzeby – nabywa konkretną wartość.

Na przykład dla nastolatki wartością będą modne buty, które muszą być odpowiednio „trendy”. Cena ma tu drugorzędne znaczenie, trwałość czy solidność wykonania w ogóle nie są brane pod uwagę. Dla tej samej osoby, kiedy będzie już młodą matką, modne ciuchy staną się pewnym ograniczeniem. Nadal nie kupuje rzeczy niemodnych, a jednak zwraca już większą uwagę na trwałość, cenę, komfort, dopasowanie itd. Obuwie, które dla nastolatki przedstawia wielką wartość, dla jej starszej siostry okaże się po prostu bublem. Rozumienie pojęcia „wartości” przez klientów rozmaitych firm jest na tyle skomplikowane, że poprawnej odpowiedzi mogą tu dostarczyć tylko oni sami. Menedżerowie nie powinni nawet próbować samodzielnie wnikać w tę kwestię, tylko – mając do dyspozycji usystematyzowane metody badawcze – przekazać ją do rozstrzygnięcia klientom.

Peter F. Drucker, Drucker na każdy dzień: 366 refleksji na temat dobrych praktyk zarządzania, tłum. Tomasz Szmajter, Explanator, Poznań 2011, s. 65.

III. Wskazówki praktyczne

Organizacja jest organem społeczeństwa. Czy ty i twoi współpracownicy rozumiecie znaczenie integracji interesów waszej organizacji z interesem publicznym? Jakie wyniki powinna osiągać wasza organizacja? Czy je osiąga?

Jak odpowiedziałbyś na pytanie „Na czym polega nasza działalność?”? (Uwaga: organizacje pozarządowe powinny zapytać: „Na czym polega nasza misja?”). To pytanie może doprowadzić do poważnego konfliktu w grupie przywódczej podczas dochodzenia do precyzyjnej odpowiedzi, ale dokładna definicja może być później podstawą wielu decyzji i jest warta tego krótkotrwałego starcia.

Choć do grupy klientów zawsze zaliczamy ostatecznego odbiorcę produktu lub usługi, organizacja często ma wielu różnych klientów. Na przykład klientami szpitala oprócz pacjentów mogą być lekarze, a odbiorcami towarów konsumpcyjnych także właściciele sklepów detalicznych. Zastanów się nad konkretną firmą albo organizacją pozarządową, do której należysz, i zidentyfikuj wszystkich jej klientów, najlepiej z podziałem na klientów pierwszego, drugiego i trzeciego rzędu.

Zapytaj ich, co uznają za wartość związaną z produktem lub usługą organizacji. Jakie ich potrzeby zaspokaja twój produkt? Jak klienci odpowiedzieli na to pytanie? Nie zakładaj, że ich odpowiedzi są irracjonalne.

Instytucjom należącym do sektora społecznego znacznie trudniej jest odpowiedzieć na pytanie „Co jest rezultatem działalności?” niż organizacjom biznesowym. Jaka jest najważniejsza instytucja sektora społecznego, z którą jesteś związany? W jaki sposób definiuje ona i mierzy wyniki? Czy są one dokładnymi wskaźnikami dążenia w stronę realizacji misji organizacji i zmieniania życia ludzi potrzebujących w naszym społeczeństwie?

[1] Peter F. Drucker w wywiadzie z wielebnym Jamesem Flammingiem w 1989 roku: „Wiesz, Jim, kiedy powiedziałem jednemu z moich znajomych ze świata biznesu, że zaangażowałem się w ten program nagrywania taśm realizowany pro publico bono, zapytał mnie: »Dlaczego to jest dla ciebie ważne?«. Odpowiedziałem mu, że chcemy tworzyć funkcjonującą społeczność i funkcjonującą demokrację jutra, ale nie w naszych firmach. One miały szansę, żeby to zrobić, ale według mnie ją zmarnowały. Rozwijamy się więc w sektorze non profit. Spojrzał na mnie, jakbym był kosmitą. A ja powiedziałem: »Wy w firmach nie kształcicie przywódców, tylko funkcjonariuszy. To w sektorze non profit kształcimy obywateli, którzy wezmą na siebie odpowiedzialność za społeczność i będą tworzyli samorząd«. Niełatwo było mu to wytłumaczyć. Ale w gruncie rzeczy w swoim kościele, który jest w pewnym sensie małą społecznością, robisz teraz to samo, co ludzie z miasta w Nowej Anglii zrobili w małej społeczności czterystu farmerów: rozwijasz odpowiedzialność, umiejętności i uczenie się na przykładach. I myślę, że to właśnie decyduje o znaczeniu sektora społecznego, bez względu na jego rozmiar i wkład, jako budowniczego odpowiedzialnej, samorządnej społeczności”.

[2] Zob. http://ccdl.libraries.claremont.edu/cdm/compoundobject/collection/dac/id/2279 [dostęp: 15 grudnia 2015].

[3] Wśród gości znaleźli się: Mort Myerson, dyrektor generalny Perot Business Systems, oraz dyrektor generalny Electronic Data Systems (do momentu sprzedaży tej spółki firmie General Motors w 1984 roku); C. William Pollard, dyrektor generalny ServiceMaster Company; C. Gregg Petersmeyer, asystent prezydenta George’a H.W. Busha i dyrektor Office of National Service (w tym programu Points of Light); John Diebold, założyciel Diebold Group; John E. Jacob, prezes zarządu powierniczego Uniwesytetu Howarda; Andy Grove, współzałożyciel i dyrektor generalny Intel Corporation, Richard Schubert, prezes Amerykańskiego Czerwonego Krzyża; William Podlich, współzałożyciel PIMCO, międzynarodowej spółki inwestycyjnej z siedzibą w Newport Beach w Kalifornii; James Osborne, dowódca krajowy Armii Zbawienia; Philip Henry, producent i redaktor serii nagrań The Nonprofit Drucker, poświęconych zarządzaniu organizacjami non profit; ojciec Leo Bartell, pastor dzieł społecznych w diecezji Rockford w Illinois; Dolores E. Cross, pierwsza kobieta na stanowisku prezydenta Uniwersytetu Stanowego w Chicago; Lawrence Robert Tollenaere, dyrektor generalny i prezes zarządu American Pipe and Construction Company; John Bachmann, partner zarządzający w spółce Edward Jones; oraz John A. McNeice Jr., prezes i dyrektor generalny Colonial Group.

[4] LeadershipJournal.net, Managing to Minister: An Interview with Peter Drucker [online], 1 kwietnia 1989, http://www.christianitytoday.com/le/1989/spring/89l2014.html [dostęp: 15 grudnia 2015].