Tytuł oryginału: THE OUTWARD MINDSET: Seeing Beyond Ourselves

Przekład: Monika Malcherek

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Shift_Enter

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2016 Arbinger Properties, LLC

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., Oakland, CA, USA.

All rights reserved.

Copyright © 2018 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-412-1 (format epub)

ISBN 978-83-8087-411-4 (format mobi)

O ileż większe byłoby twoje życie,

gdybyś ty sam mógł się stać w nim mniejszy.

G.K. Chesterton

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Motto

5. Przedmowa

6. Część I. Coś nowego

1. Rozdział 1. Odmienne podejście

2. Rozdział 2. Co kształtuje zachowanie

3. Rozdział 3. Dwa typy postaw

4. Rozdział 4. Jak dostrzec prawdę

7. Część II. Czym jest otwartość

1. Rozdział 5. Jak zmienić samego siebie

2. Rozdział 6. Urok egocentryzmu

3. Rozdział 7. Zmiana postawy

8. Część III. Jak się otworzyć na innych

1. Rozdział 8. Model budowania otwartości

2. Rozdział 9. Otwartość w praktyce

3. Rozdział 10. Nie oglądaj się na innych

9. Część IV. Jak wprowadzić zmiany w otoczeniu

1. Rozdział 11. Zacznij od pracy nad postawą

2. Rozdział 12. Dążenie do realizacji wspólnego celu

3. Rozdział 13. Przejmowanie odpowiedzialności

4. Rozdział 14. Niwelowanie różnic

5. Rozdział 15. Tworzenie systemów opartych na otwartości

6. Rozdział 16. Co przed nami

10. O Instytucie Arbingera

Przedmowa

Przywołaj w myślach następujących ludzi:

- trzy osoby, które darzysz największą sympatią,

- dwie osoby, które miały na ciebie najlepszy wpływ,

- swojego najlepszego szefa,

- kogoś, kto wyzwala to, co w tobie najlepsze,

- trzech ulubionych współpracowników,

- znajomego, którego najbardziej szanujesz.

Myśląc o wszystkich tych ludziach, zastanów się, dlaczego ich lubisz, podlegasz ich wpływowi, ciężko dla nich pracujesz czy darzysz ich szacunkiem. Naszym zdaniem wiele osób, o których pomyślałeś, łączy jedno: czujesz się przez nie dostrzegany. Sposób, w jaki cię postrzegają i nawiązują z tobą relacje, sprawia, że czujesz się ważny. A czujesz się tak w ich towarzystwie, ponieważ dla nich rzeczywiście jesteś ważny. Ta książka jest właśnie o tym, co tak cenisz u innych – o postawie, którą charakteryzuje otwartość na innych.

Często słów „postawa” czy „nastawienie” używa się w odniesieniu do przekonań na własny temat. Jednak z naszego przeszło trzydziestoletniego doświadczenia polegającego na wspieraniu indywidualnych osób i organizacji wynika, że najsilniejszym motorem zmiany nie jest modyfikacja przekonań na własny temat, lecz fundamentalna przemiana sposobu postrzegania własnych relacji z innymi i swoich powinności wobec nich. Ta książka opowiada o różnicy między postawą egocentryczną a otwartością na innych ludzi. Lektura tej książki sprawi, że staniesz się bardziej otwarty na innych w pracy, w sposobie zarządzania i w życiu osobistym. Znajdziesz tu wskazówki, które pozwolą ci budować bardziej kreatywne, lepiej współdziałające zespoły i organizacje. Pomoże ci także zrozumieć, dlaczego darzysz sympatią wybrane osoby i w jaki sposób możesz się do nich upodobnić.

Książkę Zmień perspektywę i otwórz się na innych można traktować jako oddzielną lekturę lub jako dopełnienie naszych poprzednich książek: Przywództwo i oszukiwanie samego siebie[1] oraz Anatomia pokoju[2]. Zmień perspektywę i otwórz się na innych to efekt naszych najnowszych wysiłków nakierowanych na zmiany postaw, zawiera konkretne wskazówki umożliwiające ich dokonywanie u poszczególnych osób, w zespołach, rodzinach i w całych organizacjach.

Podczas gdy nasze poprzednie książki zawierały fikcyjne opowieści, w tej zostały opisane liczne autentyczne doświadczenia, z których większość dotyczy naszych klientów. W każdym rozdziale zamieszczono jedną lub więcej takich historii. Tam, gdzie kontekst wymagał zachowania anonimowości, zmieniliśmy imiona i nazwiska oraz pewne istotne szczegóły.

Otwartość to kwestia wyrobienia w sobie nawyku patrzenia na świat z perspektywy innej niż własna. Mamy nadzieję, że dzięki lekturze tej książki uznasz, że zmiana mentalności leży w twoim zasięgu oraz że osiągniesz w pracy i życiu osobistym to, co udaje się jedynie dzięki postawie zorientowanej na innych ludzi.

Część I Coś nowego

Rozdział 1 Odmienne podejście

Dwie czarne furgonetki przemierzają Wabash Avenue w Kansas City w stanie Missouri. Wiozą funkcjonariuszy specjalnej jednostki SWAT tamtejszej policji KCPD (Kansas City Police Department). Za chwilę mają rozpocząć ryzykowną akcję, już piątą tego dnia. Podejrzani handlarze narkotyków są na tyle niebezpieczni, że oddział dostał zezwolenie na wejście bez ostrzeżenia, co oznacza, że policjanci wtargną do środka, nie informując o tym wcześniej mieszkańców. Mężczyźni od stóp do głów ubrani są na czarno, ich twarze zakrywają maski, przez które widać tylko oczy. Kuloodporne hełmy i kamizelki sprawiają, że ich widok budzi grozę.

Starszy sierżant Charles „Chip” Huth, od ośmiu lat dowódca 1910 oddziału SWAT, siedzi za kierownicą pierwszej furgonetki. Zwalnia, gdy na horyzoncie pojawia się dom podejrzanych, jego ludzie sprawnie i bezszelestnie wyskakują z wozów.

Trzej z nich biegną, by dostać się na tył posesji i tam ukryć, odcinając podejrzanym drogę ewentualnej ucieczki. Siedmiu pozostałych, w tym Chip, biegnie do drzwi frontowych, sześciu z nich ma broń gotową do oddania strzału. Siódmy z wprawą taranuje drzwi.

„Policja – krzyczą. – Wszyscy na ziemię!”. W środku panuje zamęt. Mężczyźni próbują uciec z pomieszczenia, jedni na schody, inni rozbiegają się po korytarzach. Małe dzieci stoją sparaliżowane strachem, krzycząc wniebogłosy. Kilka kobiet kuli się z przerażenia na podłodze, niektóre przyciskają do piersi głośno płaczące niemowlęta.

Dwaj mężczyźni – jak się okazuje, podejrzani – sięgają po broń, ale zostają obezwładnieni. „Nawet o tym nie myśl!” – krzyczy funkcjonariusz. Wykręcają im ręce do tyłu i zakładają kajdanki.

Z powodu krzyków dzieci podczas tej akcji panuje jeszcze większy chaos niż zwykle, ale po upływie pięciu minut dwaj podejrzani leżą powaleni na podłodze, a pozostali gromadzą się w jadalni.

Gdy wszystkim zostaje zapewnione bezpieczeństwo, funkcjonariusze rozpoczynają przeszukiwanie domu. Poruszają się metodycznie i precyzyjnie. Chip zauważa, że jeden z jego ludzi, Bob Evans, wychodzi z pokoju, więc uznaje, że po prostu dołączy do pozostałych.

Kilka minut później, przemierzając korytarz, Chip mija kuchnię. Bob stoi przy zlewie. Parę chwil wcześniej przetrząsał kuchenne szafki w poszukiwaniu białego proszku – nie szukał jednak nielegalnych substancji, które mogłyby stanowić dowód przeciwko aresztowanym, lecz białego proszku o dużo większym znaczeniu. Rozglądał się za mlekiem modyfikowanym. Przy wtórze płaczu dzieci i zrozumiałej w tej sytuacji histerii ich matek najbardziej dominujący spośród wszystkich samców alfa w oddziale Chipa szukał sposobu, by temu zaradzić. Kiedy Chip spogląda na Boba, ten przygotowuje mleko.

Bob patrzy na Chipa z ledwie widocznym uśmieszkiem i wzrusza ramionami. Następnie bierze butelki i podaje je matkom płaczących niemowląt.

Chip jest zachwycony tą sceną. Sam o tym nie pomyślał, ale w pełni rozumie, co Bob planuje i po co to robi. Ten jeden gest zmienia całą sytuację. Wszyscy się uspokajają, a Chip i jego ludzie mogą wyjaśnić, co się dzieje i przekazać podejrzanych odpowiednim służbom. Mimo wszystko przygotowanie mleka dla dzieci było zachowaniem tak niezwykłym i nieoczekiwanym, że wielu funkcjonariuszy policji – w tym również członkowie tego oddziału SWAT jeszcze kilka lat wcześniej – uznaliby je za nieracjonalne. Ale w oddziale dowodzonym przez Chipa to standard.

Nie zawsze tak było. Aby w pełni docenić tę radykalną zmianę, która zaszła w oddziale Chipa, trzeba się dowiedzieć czegoś więcej o jego trudnej przeszłości oraz doświadczeniach z pracy w policji w Kansas City.

Chip urodził się w 1970 roku jako syn alkoholika z kryminalną przeszłością oraz cierpiącej na schizofrenię i depresję matki. Kiedy ojciec Chipa był akurat z rodziną, musieli tułać się ze stanu do stanu, uciekając przed sprawiedliwością. Kiedy ojca nie było, Chip wraz z rodzeństwem i matką często mieszkali w samochodzie, zarabiając na życie zbieraniem puszek i makulatury.

Kiedyś ojciec Chipa wrócił na łono rodziny, obiecując, że od tej pory wszystko się zmieni, lecz w rzeczywistości stał się jeszcze bardziej agresywny. Kiedy Chip, wówczas dziesięciolatek, stanął w obronie rodziny, jego matkę skłoniło to ostatecznie do zwrócenia się o pomoc do jedynej osoby, która wzbudzała w jej mężu respekt, czyli do swojego brata, byłego funkcjonariusza sił specjalnych. Ten zjawił się i zabrał rodzinę w bezpieczne miejsce. „Przyjechałem po moją siostrę i dzieciaki – oznajmił ojcu Chipa. – Jeśli podniesiesz się z kanapy, będzie to ostatnia rzecz, jaką zrobisz w życiu”. Wtedy Chip widział ojca po raz ostatni.

Jego ojciec nienawidził policjantów, co stało się głównym powodem wyboru tego zawodu przez Chipa. Rozpoczął służbę w 1992 roku. Po trzech latach w policji przesunięto go do pracy w jednostce specjalnej. Cztery lata później odbył w akademii policyjnej szkolenie na instruktora do spraw stosowania środków przymusu bezpośredniego i broni palnej. W 2004 roku uzyskał awans na stopień sierżanta. Komendant policji uznał, że pododdziały 1910 i 1920 SWAT, pełniące funkcję elitarnej jednostki specjalnej policji, wymknęły się spod kontroli. Chipowi powierzył więc zadanie ich odbudowy.

Komendant chyba nie był wówczas świadomy, że w tamtym okresie Chip był pod względem psychicznym lepiej przygotowany, by dowodzić taką formacją, niż do tego, by ją zmieniać. Starał się przewyższać podwładnych pod względem fizycznym, by w razie potrzeby móc ich pokonać. Zawsze gdy czuł się zagrożony, straszył użyciem przemocy, a był na tyle nieprzewidywalny, że jego ludzie na wszelki wypadek nie wychodzili przed szereg.

Jeszcze surowiej obchodził się z przestępcami. Uważał, że na świecie nie brak złych ludzi (a wiedział to dobrze z własnego doświadczenia) i należy z nimi postępować tak, aby pożałowali, że kiedykolwiek weszli w konflikt z prawem. Każdy aresztowany przez jego ludzi był traktowany bez cienia pobłażliwości. Jego podwładni nie zwracali też szczególnej uwagi na to, jak traktują cudzą własność czy zwierzęta domowe. Nie należało do rzadkości gaszenie papierosów na meblach podejrzanych czy zastrzelenie groźnie wyglądającego psa.

Jednostka dowodzona przez Chipa była tą, na której działalność najczęściej ze wszystkich w kansaskiej policji składano skargi. Niektórych z nich można było się spodziewać, ponieważ jednostki specjalne zwykle sieją większe spustoszenie niż patrole na ulicach. Mimo to skala niezadowolenia była zatrważająca, a koszty związane z wytaczanymi procesami mocno nadwyrężały budżet. Chip nie widział w tym problemu. Uważał, że jego ludzie postępują w jedynie słuszny sposób. Co więcej, sądził nawet, że duża liczba skarg na jego oddział i na niego samego stanowi dowód na ich rzetelne wywiązywanie się z obowiązków.

Kilka lat po objęciu przez niego dowództwa inny funkcjonariusz tamtejszej policji, Jack Colwell, pomógł Chipowi dostrzec pewne fakty, które wprawiły go w osłupienie. Uświadomił sobie, kim się stał, oraz zrozumiał, jak taka postawa i stosowane metody w rzeczywistości obniżają jego skuteczność, a na podwładnych i zadania sprowadzają zagrożenie. To odkrycie zbiegło się w czasie z niepokojącym zdarzeniem, do jakiego doszło pomiędzy nim a jego piętnastoletnim synem. Kiedy pewnego dnia zabierał go ze szkoły do domu, Chip zauważył, że chłopaka ewidentnie coś gryzie, więc zaczął go o to wypytywać, nie uzyskując jednak żadnej odpowiedzi. „Dlaczego nie chcesz mi powiedzieć, co się dzieje?” – zapytał Chip. „I tak byś nie zrozumiał” – odparł chłopak. „Ale dlaczego?” – dopytywał Chip. A wtedy syn powiedział mu coś, co być może w pewien sposób przygotowało go na to, co miał usłyszeć później od Jacka: „Bo zachowujesz się jak robot, tato”.

To dotknęło go do żywego. Chip zaczął się zastanawiać nad tym, kim właściwie się stał. Uwierzył w to, że podejrzliwość i agresja to jedyny sposób na przetrwanie oraz odniesienie sukcesu w złym, pogrążonym w walce i przemocy świecie. Lecz teraz zaczynał dostrzegać, że postępując zgodnie z tym przekonaniem, wcale nie sprawiał, że zło i przemoc ustępują; one wręcz przybierały na sile.

Te wydarzenia dały Chipowi motywację do zmiany, a skutkiem jego wysiłków stała się też całkowita przemiana funkcjonowania podległego mu zespołu. Wcześniej normą były dwie lub trzy skargi miesięcznie związane z przekraczaniem uprawnień. Każdy z takich przypadków oznaczał dla policji średni koszt w wysokości 70 tysięcy dolarów. Jednak po zmianie podejścia od sześciu lat nie wpłynęła żadna skarga. Obecnie rzadko zdarza im się demolować cudzą własność czy zastrzelić psa. Wynajęli nawet behawiorystę, który nauczył ich, jak postępować z potencjalnie niebezpiecznymi zwierzętami. Nigdy też nie gaszą papierosów na meblach. Chip oznajmił swoim ludziom: „O ile mi nie udowodnicie, że palenie papierosów w domach podejrzanych posuwa naszą pracę do przodu, już tego nie robimy”. Oczywiście zdarza im się też przygotować mleko dla niemowląt obecnych na miejscu akcji.

Te zmiany sprawiły, że Chip i jego ludzie uzyskują więcej informacji od samych podejrzanych i od lokalnej społeczności, a efekty ich pracy są wprost zadziwiające. Poza zredukowaniem liczby składanych skarg do zera w ciągu pierwszych trzech lat od chwili zmiany podejścia 1910 oddziałowi SWAT udało się przejąć więcej nielegalnych substancji oraz broni niż w ciągu poprzedniej dekady.

Co zatem przyczyniło się do zmian w podejściu i skuteczności tego zespołu? To postawa całkowicie odmienna od dotychczasowej: odmienny sposób postrzegania rzeczywistości oraz odmienny sposób myślenia. Mówimy tu o otwartości na drugiego człowieka.

Mark Ballif i Paul Hubbard, prezesi cieszącej się wielką estymą firmy działającej w branży medycznej, rozwijają swoją organizację, kierując się zasadami zbieżnymi z tymi, które wdrożył Chip. Kilka lat temu udali się do Nowego Jorku na spotkanie z zarządem renomowanej spółki inwestycyjnej. Ponieważ ich firma mogła się pochwalić rocznym wzrostem obrotów brutto na poziomie 32 procent oraz wzrostem rentowności o 30 procent przez pięć lat z rzędu, umawianie się na podobne spotkania przychodziło Markowi i Paulowi bez trudu.

„A więc wyprowadzili panowie na prostą ponad 50 firm z branży medycznej?” – zapytał partner zarządzający, na co Mark i Paul skinęli głowami.

„A w jaki sposób panowie tego dokonali?”.

Mark i Paul spojrzeli na siebie, jakby chcąc udzielić sobie nawzajem głosu. „Najważniejsze jest znalezienie odpowiednich liderów” – odezwał się w końcu Mark.

„A co powinno, waszym zdaniem, charakteryzować lidera?” – Mark i Paul czuli się jak na przesłuchaniu.

„Pokora – odparł Paul. – To właśnie wyróżnia człowieka zdolnego do postawienia przedsiębiorstwa na nogi. Skuteczny lider ma w sobie dość pokory, aby nie skupiać się na sobie, lecz dostrzegać prawdziwy potencjał w swoim zespole. Nie udaje, że na wszystko ma odpowiedź. Tworzy raczej warunki sprzyjające samodzielnemu szukaniu rozwiązań dla nękających firmę problemów”.

Pozostali uczestnicy spotkania spojrzeli na szefa, którego twarz nie zdradzała żadnych emocji.

„Pokora? – odezwał się w końcu protekcjonalnym tonem. – Twierdzicie, że kupiliście 50 upadających firm i postawiliście je na nogi dzięki pokornym liderom?”.

„Owszem” – Mark i Paul odparli chórem i bez wahania.

Mężczyzna przez chwilę im się przyglądał, po czym odsunął krzesło i wstał. „To nie wydaje mi się rozsądne z finansowego punktu widzenia”. Po zdawkowym pożegnaniu odwrócił się i wyszedł, rezygnując z doskonale rokującej inwestycji. Nie był w stanie pojąć, jak można opierać sukces firmy na pokorze liderów, którzy „nie skupiają się na sobie”, jak to ujął Paul.

Niemal 15 lat wcześniej Mark, Paul i trzeci partner postanowili podjąć się budowy własnego przedsiębiorstwa. Mieli wprawdzie stosunkowo niewielkie doświadczenie w sferze usług medycznych, ale dostrzegli szansę na stworzenie wyjątkowej organizacji działającej w branży nękanej licznymi problemami. Zaczęli więc kupować spółki borykające się z finansowymi i merytorycznymi trudnościami, których właściciele starali się pozbyć za wszelką cenę. Byli przekonani, że brakującym ogniwem w tych spółkach nie był wcale brak odpowiednich ludzi czy nawet zła lokalizacja, lecz nieodpowiednie nastawienie. Zaczęli więc konsekwentnie wdrażać zasady, które zostały przedstawione w tej książce.

Mark opisuje to doświadczenie następująco: „Niektórym z konkurentów zależało na jak najszybszym pozbyciu się przynoszących straty spółek oraz pracujących w nich ludzi, ponieważ dominował tam pogląd, że wina leży właśnie w zespole. My założyliśmy natomiast, że możemy przejąć źle zarządzaną i przez to niedochodową firmę, a następnie pomóc zespołowi dostrzec tlący się w nim potencjał, tak aby to oni sami mogli ją odbudować”.

Przejmując pierwsze firmy, zaczęli dostrzegać pewną prawidłowość, która powtarzała się niemal bez wyjątku, spółka po spółce. Odchodzący menedżer, chcąc oddać im przysługę, przedstawiał im listę mniej więcej pięciu osób, które jego zdaniem należało zwolnić, aby postawić firmę na nogi. „Dziękowaliśmy za tę listę i zabieraliśmy się do pracy – wspominają Mark i Paul. – Za każdym razem cztery z pięciu wskazanych osób okazywały się naszymi najlepszymi pracownikami”.

Zastanów się, o czym to świadczy. Jeśli ci, których uznawano za nieprzydatnych, pod nowym przywództwem i przy zmianie podejścia byli w stanie uzyskiwać najlepsze wyniki, to znaczy, że lepsze funkcjonowanie organizacji, a nawet jej odbudowa, jest nie tyle kwestią pozbycia się kiepskich ludzi, co raczej zmiany ich sposobu myślenia. Chodzi tu o zmianę mentalności.

„Lider ponosi porażkę – wyjaśnia Paul – gdy wchodzi i mówi: »Oto moja wizja. Macie ją realizować«. Naszym zdaniem to błąd”. Po czym dodaje: „Choć rola lidera polega na wyznaczaniu misji czy wskazywaniu możliwego kierunku działania, pełen pokory, dobry lider pomaga również zespołowi spojrzeć na wszystko inaczej. Kiedy to się udaje, ludzie są w stanie wykorzystać całą swoją energię i inicjatywę. A gdy to robią, przejmują odpowiedzialność. Jeśli pozwoli się ludziom realizować ich własną wizję, a nie jedynie wykonywać polecenia przełożonego, są w stanie reagować adekwatnie do nieustannie zmieniających się, konkretnych okoliczności. To właśnie tej swoistej elastyczności i zręcznego manewrowania nie da się zarządzić, wymusić czy wyreżyserować”.

Mark i Paul zrozumieli to na dosyć wczesnym etapie kariery zawodowej, gdy osobiście zarządzali kilkoma pierwszymi spółkami. Podchodząc do każdego problemu z należytą uwagą, podali symboliczne butelki wielu płaczącym niemowlętom, w każdej z tych sytuacji postępowali po prostu tak jak należy. Nabywając kolejne spółki, potrzebowali nowych liderów, którzy potrafiliby zarządzać z szacunkiem i otwartością – ludzi, którzy w razie potrzeby umieliby podać dzieciom mleko oraz nauczyć innych, że tak właśnie należy postępować.

Ta książka mówi o tym, jak wyzwalać w ludziach tego rodzaju chęć do współdziałania, kreatywność oraz elastyczność – jak zacząć patrzeć, myśleć, pracować i przewodzić w sposób, który pomoże poszczególnym osobom, zespołom, organizacjom znacząco poprawić skuteczność.

Początkowo możesz czuć się jak szef spółki inwestycyjnej, który wyszedł ze spotkania z Markiem i Paulem. Przedstawiane tu idee być może nie od razu do ciebie przemówią, być może będziesz się zastanawiać, czy mogą w jakikolwiek sposób przydać ci się w rozwiązaniu bieżących problemów. Zachęcamy, abyś mimo wszystko został na spotkaniu. Poznasz wykonalne, powtarzalne oraz elastyczne metody, które pozwolą ci działać bardziej efektywnie na poziomie indywidualnym, w zespole oraz w organizacji.

Co równie ważne, zaczniesz inaczej postrzegać również sytuację poza pracą. Poznasz nowe i lepsze sposoby komunikowania się z najbliższymi, włącznie z tymi, z którymi łączą cię trudne relacje. Wszystko, o czym mówi ta książka w kontekście funkcjonowania w organizacji, odnosi się również do funkcjonowania w domu i w rodzinie – i odwrotnie. Dlatego właśnie znajdziesz tu historie dotyczące firm, rodzin i poszczególnych osób. Wnioski płynące z każdej z nich dotyczą bowiem każdej sfery życia.

Naszą podróż rozpoczynamy od tego, co Chip, Mark i Paul uznali za fundamentalne: „To nasza postawa decyduje o wszystkim, co robimy – począwszy od budowania relacji z innymi po nasze zachowanie w każdej możliwej sytuacji”.

O Instytucie Arbingera

Arbinger Institute świadczy usługi szkoleniowe, konsultingowe, coachingowe oraz dostarcza cyfrowe narzędzia pomocne klientom indywidualnym i organizacjom w budowaniu pożądanych postaw, wprowadzaniu zmian w kulturze organizacyjnej, usprawnianiu współpracy, rozwiązywaniu konfliktów oraz zwiększaniu efektywności.

Po raz pierwszy idee promowane przez Arbingera ujrzały światło dzienne w 2000 roku wraz z publikacją książki Przywództwo i oszukiwanie samego siebie. Ta książka zyskała ogromną popularność dzięki entuzjastycznym recenzjom czytelników i została przetłumaczona na ponad 30 języków. Kolejnym międzynarodowym bestsellerem okazała się opublikowana w 2006 roku Anatomia pokoju, gdzie przedstawiono nieszablonowe podejście Arbingera do kwestii rozwiązywania konfliktów i rozwoju osobistego.

Dzięki 35-letniemu doświadczeniu w pracy z klientami Arbinger zyskał renomę światowego lidera w dziedzinie modelowania postaw, przywództwa, budowania zespołów, rozwiązywania konfliktów, zarządzania kryzysem oraz wprowadzania zmian w kulturze organizacyjnej. Klientami Arbingera są zarówno osoby poszukujące życiowego wsparcia, jak i największe firmy oraz instytucje rządowe na całym świecie.

Międzynarodowy rozgłos, jaki zyskała działalność Arbingera, przyczynił się do rozwoju licznych oddziałów firmy. Główna siedziba firmy mieści się w Stanach Zjednoczonych, ale jej regionalne biura znajdują się obecnie w 20 krajach, między innymi w obu Amerykach, w Europie, Afryce, na Bliskim Wschodzie, w Indiach, Oceanii i Azji.

Metoda wdrażania rozwiązań Arbingera w firmach klientów polega częściowo na przygotowywaniu i potwierdzaniu kwalifikacji wewnętrznych ekspertów, co upoważnia ich do prowadzenia w swoich macierzystych organizacjach szkoleń opracowanych przez Arbingera. Aby uzyskać więcej informacji na temat świadczonych przez Arbingera usług szkoleniowych i konsultingowych, dowiedzieć się, jak zostać certyfikowanym ekspertem w ramach własnej organizacji, lub zapoznać się z innymi publikacjami autorstwa Arbingera oraz poznać relacje klientów, odwiedź stronę: www.arbinger.com.

[1] Przywództwo i oszukiwanie samego siebie. Jak uwolnić się z pułapki uprzedzeń. Przekład Anita Doroba, MT Biznes, Warszawa 2012.

[2] Anatomia pokoju. Rozwiązywanie konfliktu u źródła. Przekład Monika Malcherek, MT Biznes, Warszawa 2018.