Dane oryginału
Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t

Projekt okładki i stron tytułowych
Sabina Bicz

Wydawca
Bartłomiej Nawrocki

Koordynator ds. redakcji
Renata Ziółkowska

Redaktor
Ewa Adamska

Produkcja
Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Karol Ossowski/Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2019

Originally published as Scaling Up: How a Few Companies Make It… and Why the Rest Don’t in the United States. Copyright © 2014 by Gazelles

ISBN 978-83-01-20152-4

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2018 r., (wyd. I)

Warszawa 2019

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

1. Ogólny zarys. Ludzie, strategia, realizacja, pieniądze

1

Ogólny zarys
Ludzie, strategia, realizacja, pieniądze

STRESZCZENIE ROZDZIAŁU: Rozdział ten, na którego lekturę poświęcicie 20 minut, przedstawi co bardziej zabieganym liderom zarys praktycznych narzędzi i technik zwiększania skali firmy. Zostały one powiązane z 4 Decyzjami, które musi podjąć każdy lider biznesu – decyzjami związanymi z ludźmi, strategią, realizacją i pieniędzmi. Posłużyły one za podstawę dla czterech głównych części książki, w których przedstawiamy bardziej szczegółowy know-how oraz krótkie studia przypadków i inne przykłady.

OSTRZEŻENIE: Rozdział ten jest tak zwięzły, ponieważ zawiera wiele list – będziecie „pić ze szlaucha”! Przygotuje was to jednak do lektury dalszej części książki, gdzie omówione tu idee zostaną podane w bardziej strawnych porcjach. Warto również zapoznać się z ostatnim, trzystronicowym rozdziałem zatytułowanym „Co dalej?”.

Wystartuj, przeskaluj w górę, schrzań

…albo czeka cię letarg (bez dwóch zdań!)

Powyższa sekwencja opisuje cykl życiowy większości przedsięwzięć biznesowych, które rozwijają się zgodnie z krzywą wzrostu przypominającą literę S. Kluczowymi elementami w przemieszczaniu się w górę tej krzywej są:

Pozyskanie i zatrzymanie odpowiednich ludzi.

Opracowanie prawdziwie oryginalnej strategii.

Bezbłędna realizacja planu.

Posiadanie dużych ilości pieniędzy, które pozwolą przetrwać trudne chwile.

Miliony ludzi zakładają firmy, a 96% spośród tych, którym uda się przetrwać, pozostaje „myszami”. Tylko nieliczne – „gazele” albo scaleups – rozrastają się na tyle, aby przekroczyć 10 milionów, 100 milionów czy miliard dolarów dochodu (na drodze do tego celu znajduje się firma Infusionsoft Clate’a Maska, o której wspomnieliśmy we wprowadzeniu). Niniejsza książka wyposaży was w narzędzia pozwalające na dziesięciokrotne powiększenie biznesu.

Cykl życia firm

Wiele rozrastających się firm – „gazeli” – zostaje po jakimś czasie sprzedanych, niektóre „słoniom” (nieliczne powiększają się na tyle, że same zostają „słoniami”), co często prowadzi do zdławienia twórczej atmosfery z początkowej fazy działalności. Cykl zamyka się, kiedy wiele dużych przedsiębiorstw zmienia się na gorsze – a często zaczyna realizować jawnie niemoralną politykę – a później upada albo w najlepszym razie traci na znaczeniu. (Przeczytajcie przełomową książkę Nassima Nicholasa Taleba Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy, który pisze, jak zabezpieczyć rodzinę, firmę i kraj przed takim tragicznym końcem).

Z powodu istnienia ogromnej liczby start-upów i małych firm powstało mnóstwo książek przeznaczonych dla tego rodzaju przedsiębiorców – dwie najlepsze to Mit przedsiębiorczości Michaela E. Gerbera i Metoda Lean Startup Erica Riesa. Drobni przedsiębiorcy stanowią również na tyle duży segment wyborców, że interesują się nimi politycy.

Z kolei ogromne rozmiary firm z listy Fortune 500 tworzą pożywkę dla tysięcy biznesowych guru i jedenastu tysięcy biznesowych książek, jakie ukazują się co roku. Wielkie firmy zatrudniają drogich lobbystów, którzy dbają, aby rządy działały zgodnie z interesem tych firm. Dzięki temu mogą liczyć na najróżniejsze względy.

Guru biznesowi i rządy ignorują w dużej mierze starsze firmy dużego wpływu i wzrostu. Mimo że odpowiadają one za niemal całą innowacyjność i za niemal wszystkie nowe miejsca pracy, jest ich na tyle niewiele, że nie zaskarbiły sobie przychylności polityków i wydawców książek. Verne i jego zespół zajmują się pomaganiu miastom i państwom w tworzeniu warunków ułatwiających zwiększanie skali firmom w uzupełnieniu istniejących prężnych ekosystemów dla start-upów.

Gazele: firmy wysokiego wpływu

W opracowaniu wyników badania przeprowadzonego dla US Small Business Administration, rządowej agencji, której celem jest zachęcanie do tworzenia i rozwijania małych firm, zatytułowanym High-Impact Firms: Gazelles Revisited (http://tiny.cc/high-impact-gazelles), autorzy piszą: „Firmy wysokiego wpływu są relatywnie stare, rzadkie i odpowiadają za większą część całkowitego wzrostu gospodarczego. Przeciętnie mają 25 lat, stanowią 2−3 procent wszystkich firm i odpowiadają za niemal całość wzrostu zatrudnienia i przychodów w sektorze prywatnym”.

Aby przekonać was o prawdziwości tezy, że tego rodzaju firmy są „starsze”, prześledźmy historię rozwoju dwóch znanych gazeli: Apple’a i Starbucksa. Firma Apple powstała w 1976 roku. Kiedy w 2001 roku – po 25 latach działalności – wypuszczała na rynek pierwszego iPoda, zatrudniała tylko 9600 osób. Reszta jest historią. Niesamowity rozrost Apple’a pod względem przychodów i liczby pracowników (123 000 w 2017 roku) nastąpił dopiero po stworzeniu tego historycznego produktu. W chwili publikacji tej książki Apple było firmą o największej kapitalizacji rynkowej na świecie.

Starbucks przebył niemal identyczną ścieżkę rozwoju: powstał w 1971 roku i przez pierwszych 20 lat istnienia doskonalił swój model biznesowy, rozrastając się do 100 punktów. W 25. rocznicę dysponował 1000 kawiarni i po raz pierwszy wyszedł poza Stany Zjednoczone. Od tego czasu liczba ta podskoczyła do 18 000 punktów działających w 62 krajach, a liczba pracowników zwiększyła się do 150 000.

Parafrazując słowa Steve’a Jobsa: „Zawsze zdumiewa mnie, jak cholernie długo trzeba było pracować na wiele nagłych sukcesów”. Jeżeli prowadzicie działalność przez mniej niż 25 lat, nadal macie czas, żeby się rozwinąć. Jeżeli minęło ponad 25 lat, a wam nie udało się jak dotąd zwiększyć skali swojej działalności, nigdy nie jest za późno!

„Jak zwiększyć skalę firmy?” to pytanie, które przez lata zadawała nam niezliczona liczba liderów biznesu. Stąd właśnie wzięły się tematyka książki i jej angielski tytuł (Scaling Up). Kolejne pytanie to: „Jak przetrwać ten proces?”, nie odchodząc od zmysłów i nie psując sobie relacji z innymi ludźmi.

Najgłupsza osoba w pokoju

Starsi stażem liderzy biznesu wiedzą, że faktycznie udało im się stworzyć przedsiębiorstwo nadające się do rozbudowy – i którym przyjemnie się kieruje – kiedy są najgłupszymi ludźmi w pokoju! Jeżeli wszystko wiedzą najlepiej (albo zachowują się w ten sposób), wiadomo, że ich podwładni nie odważą się zabierać głosu, że do liderów docierać będzie jeszcze mniej informacji (a przecież dyrektor generalny i tak dowiaduje się o wszystkim ostatni), co oznacza, że cały ciężar prowadzenia firmy będzie spoczywał na barkach ścisłego kierownictwa. Najlepsi liderzy wiedzą, o co zapytać, ale po odpowiedzi zwracają się do pracowników, klientów, doradców i opinii publicznej. Firma jest tym więcej warta, im mniej zależy od głównego szefa. Więcej na ten temat można przeczytać w Willful Blindness. Why We Ignore the Obvious at Our Peril Margaret Heffernan i Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników Liz Wieseman.

W zwiększeniu skali biznesu, od firmy zatrudniającej kilka osób do czegoś poważniejszego (to znaczy organizacji, która ma szansę „zmienić świat” i zdominować branżę), pomogą wam nasze narzędzia i techniki, które skupiają się na osiągnięciu trzech celów:

Zmniejszeniu o 80% czasu, jaki ścisłe kierownictwo zużywa na zarządzanie firmą (działania operacyjne).

Przeniesieniu uwagi kadry kierowniczej na działania związane z funkcjonowaniem firmy na rynku.

Dopilnowaniu, aby wszyscy dążyli do tych samych celów, co pozwoli usprawnić ich realizację i poprawić wyniki.

Kiedy nasze narzędzia zostaną skutecznie wcielone w życie, firma może liczyć na następujące cztery rezultaty:

Co najmniej podwojenie przepływów pieniężnych.

Uzyskanie rentowności na poziomie trzykrotności średniej w branży.

Zwiększenie wyceny firmy w porównaniu z konkurencją.

Zwiększenie u zainteresowanych stron (pracowników, klientów i udziałowców) satysfakcji z rozwoju firmy.

Istnieją niemniej trzy bariery zwiększania skali, które omówimy w następnym rozdziale:

Liderzy: niezdolność do zatrudnienia/wyszkolenia odpowiedniej liczby liderów w różnych obszarach organizacji, którzy dysponowaliby umiejętnością delegowania zadań i przewidywania problemów.

Skalowalna infrastruktura: brak systemów i struktur (fizycznych i organizacyjnych), które poradziłyby sobie z wyzwaniami komunikacyjnymi i decyzyjnymi, które towarzyszą rozwojowi.

Marketing: niezdolność do zwiększania skali skutecznych działań marketingowych, które pozwalałyby na pozyskiwanie nowych klientów, pracowników, doradców i innych kluczowych partnerów prowadzonej działalności.

Aby poradzić sobie z tymi trzema barierami, wasz zespół będzie musiał, z pomocą naszych narzędzi, opanować cztery podstawowe umiejętności:

Kierując ludźmi, warto wzorować się na wychowywaniu dzieci: należy ustalić kilka reguł, często je powtarzać i zgodnie z nimi postępować. Taką właśnie rolę spełniają niesamowicie ważne podstawowe wartości firmy. Jeżeli zostaną odpowiednio dobrane i będą skutecznie realizowane w praktyce, staną się drogowskazem dla wszystkich decyzji związanych z relacjami i systemami w obrębie firmy.

W ustalaniu strategii należy opierać się na definicji wielkiego stratega biznesowego Gary’ego Hamela. Prawdziwa strategia musi według niego spełniać dwa warunki: po pierwsze, planowane działania muszą mieć realne znaczenie dla odpowiedniej liczby klientów, a po drugie, muszą odróżniać was od konkurencji.

Realizację powinno się opierać na trzech kluczowych nawykach: ustaleniu kilku priorytetów (mniej znaczy więcej); gromadzeniu codziennie ilościowych i jakościowych danych, które analizuje się raz w tygodniu i wykorzystuje jako podstawę w podejmowaniu decyzji; wprowadzeniu efektywnego dziennego, tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego i rocznego rytmu (pulsu) spotkań, aby wszyscy doskonale wiedzieli, co się dzieje w firmie. Komu szybciej bije tętno, ten szybciej rośnie.

Zarządzając pieniędzmi, trzeba uważać, aby nam się one nie skończyły! Oznacza to przywiązywanie równie wielkiej wagi do przepływów pieniężnych co do przychodów i zysków.

Dysponując tymi podstawami, jesteście gotowi do wspinaczki.

Wspinaczka na Everest

Zwiększanie skali działalności gospodarczej przypomina wspinaczkę na wielką górę. Oto prosta analogia: wiele osób marzy o zdobyciu Mount Everestu (albo jakiegoś odpowiednika w ich życiu). Osoby, które tego dokonały, przygotowały wcześniej plan działania. Wyposażone w zbiór nienaruszalnych zasad i zapał do podróży wyruszyły w stronę wierzchołka. Wcześniej musiały jednak dojść do kolejnych obozów: punktów pośrednich położonych zwykle w miejscach znaczącej zmiany ukształtowania terenu. W samej wspinaczce chodzi o skupianie uwagi na wyzwaniach kolejnego dnia i, co ważniejsze, na pierwszym i kolejnych krokach. Po drodze należy dostosowywać swoje zachowania do wymogów terenu. Osoby, którym udało się ukończyć tego rodzaju osobistą podróż, twierdzą, że w ostatecznym rozrachunku wszystko sprowadza się do zachowywania pełnej koncentracji w czasie stawiania kolejnych przemyślanych kroków.

Te same reguły można odnieść do organizacji. Opierając się na podstawowych wartościach, firma stawia sobie Wielki Włochaty Śmiały Cel (Big Hairy Audacious Goal, BHAG®¹), który zamierza osiągnąć w ciągu 10−25 lat. Aby podzielić wspinaczkę na etapy, kierownictwo wyznacza trzy-, pięcioletnie cele, a te z kolei dzieli na cele jednoroczne, rozbijane później na konkretne kroki, które firma musi wykonać w następnych tygodniach albo miesiącach, dostosowując taktykę do zmieniających się wymogów rynku.

W ostatecznym rozrachunku chodzi o to, aby wszyscy mieli na uwadze osiągnięcie szczytu (BHAG®), a następnie wybierali odpowiedni kolejny krok (realizację kwartalnego priorytetu), przestrzegając jednocześnie reguł, które zapobiegają runięciu w dół zbocza (wartości). Warto pamiętać o spostrzeżeniu Billa Gatesa, który powiedział, że „większość ludzi przecenia swoje możliwości w skali jednego roku, ale nie docenia tego, ile jest w stanie osiągnąć w ciągu dziesięciu lat”.

„Nawyk was wyzwoli”.

Wszystkie przewidywania na temat tego, co wydarzy się między obecnym kwartałem a następnymi 10−25 latami to WZF: wróżenie z fusów! W przyrodzie ani w biznesie nie ma prostych linii. Podobnie jak rzeka, wijąc się ku morzu, musi dopasować się do form geologicznych terenu, przez który przepływa, tak samo przedsiębiorstwo w drodze na swój Everest unosi się na falach rynku. Cała sztuka w tym, aby nie spuszczać celu z oka i nieustannie korygować kurs.

Istnieje zbiór nawyków, które ułatwią wam osiągnięcie tego wierzchołka. „Nawyk was wyzwoli” to kluczowa zasada leżąca u podłoża naszych metodologii i narzędzi. Człowiek może sobie postawić za cel utratę wagi, ale nigdy go nie osiągnie, jeżeli nie zmieni codziennych i cotygodniowych nawyków. Cele pozbawione wspierających je nawyków są pobożnymi życzeniami; a bezcelowe nawyki nie mają sensu. Najskuteczniejsi liderzy biznesu dysponują jasno sprecyzowaną wizją i dyscypliną (nawykami), która pozwala im ją urzeczywistnić.

Zbędna dyskusja

Nie ma nic bardziej irytującego niż przysłuchiwanie się zespołowi dyskutującemu o tym, czy dany pomysł pasuje lepiej do transakcji z innymi firmami, czy z ludźmi. Wszyscy przecież działamy w tym samym biznesie – międzyludzkim. Nikt z nas nie sprzedaje niczego firmom; mamy do czynienia z pracującymi dla tych firm ludźmi (konsumentami), którzy mają takie same motywacje, wyzwania i emocje co wszyscy inni ludzie.

Równie niepotrzebny jest podział na firmy produkujące towary i sprzedające usługi. W dłuższej perspektywie większość firm produkujących towary uzupełnia swoją ofertę o usługi, które mają zwiększyć ich zyski, a większość firm usługowych tworzy produkty oparte na swoich usługach, aby usprawnić ich sprzedaż. Radzimy, żebyście unikali tego rodzaju dyskusji i założyli, że większość przytoczonych w tej książce przykładów można odnieść do przedsiębiorstwa dowolnego typu działającego w dowolnej branży.

Model 4D

McKinsey stworzył Model 7-S dla dużych firm; my opracowaliśmy Model 4D dla rozrastających się firm. Jest on pochodną opisanych wcześniej postaw, przeszkód i celów, a opiera się na powiedzeniu przypisywanym Albertowi Einsteinowi: „Wszystko powinno być tak proste, jak to tylko możliwe, ale nie prostsze”. Zwiększanie skali biznesu to skomplikowane przedsięwzięcie, a jego realizacja wymaga zastosowana rozbudowanych – a jednocześnie odpowiednio prostych – narzędzi i technik.

Nasz model składa się z następujących elementów (zob. tabela poniżej):

Dyrygent: Liderzy dyrygują wprowadzaniem Nawyków Rockefellera w swoich zespołach. Realizacja planu przebiega znacznie lepiej, jeśli liderzy przechodzą szkolenia razem ze swoimi zespołami, są otwarci na nową wiedzę i zachęcają do korzystania z nowych technologii usprawniających wprowadzanie naszych narzędzi.

Dwie twarze: Liderzy muszą odnajdywać równowagę między dwoma często konkurującymi wymogami biznesu: ludźmi i procesem. Chodzi o jednoczesne utrzymywanie znakomitej reputacji u pracowników, klientów i udziałowców (ludzkiego wymiaru biznesu) i podnoszenia wydajności, z jaką firma wytwarza/kupuje, sprzedaje i śledzi transakcje (procesowy wymiar biznesu).

Dyscyplina: Aby skutecznie kierować firmą, trzeba w zdyscyplinowany sposób przestrzegać realizacji trzech nawyków: wyznaczania priorytetów, gromadzenia ilościowych i jakościowych danych oraz stworzenia skutecznego rytmu spotkań. Właśnie podczas zebrań, na których omawiane są dane (nagie fakty!), pojawiają się pomysły na priorytety.

Decyzje: W ostatecznym rozrachunku wszystkie powyższe czynności wiążą się z podejmowaniem decyzji. Kto chce zwiększyć skalę swojego biznesu, musi podjąć prawidłowe decyzje w czterech kluczowych obszarach – ludzi, strategii, realizacji i pieniędzy – co wcale nie jest takie proste. Zaniedbanie któregokolwiek z tych elementów sprawia, że firma nie będzie maksymalizować swoich możliwości.

OSTRZEŻENIE: Od czasu publikacji Mastering the Rockefeller Habits wiele elementów naszego Modelu 4D i naszych narzędzi zostało skopiowanych przez innych. Niektórzy uprościli zawarte w nich pomysły tak bardzo, że choć pozostają użyteczne – ustalenie kilku priorytetów i kluczowych wskaźników efektywności to więcej niż nic – nie wykorzystują choćby w przybliżeniu całego ich potencjału pomagającego zwiększyć dochód i zyski. Zgodnie z przestrogą Einsteina naszym celem było coś „prostego, ale nie prostszego”.

Wiemy z kolei, że potrzeba „armii guru”, żeby pomóc firmie i że żaden człowiek nie dysponuje odpowiedziami na wszystkie pytania. Dlatego też będziemy odwoływali się do wielu ważnych książek i pomysłów, aby uzupełnić istotne luki związane z przywództwem, sprzedażą, marketingiem, naborem pracowników itp.

Copyright 2018 Gazelles

Pobierz pełnowymiarową wersję tego narzędzia z www.ScalingUp.com

Przypisy

Przypisy

1 BHAG to znak handlowy zastrzeżony przez Jima Collinsa i Jerry’ego Porrasa.