Tytuł oryginału:   Creative Confidence Unleashing the Creative Potential Within Us All

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Kamil Walicki

Projekt okładki: Konrad Rószkowski

Skład: Protext

Opracowanie e-wydania:

Ilustracje: Beau Bergeron, Alyana Cazalet, Dan Roam

Zdjęcia: Magnolia Photo Booth Co.

Copyright © 2013 by David Kelley and Tom Kelley

All rights reserved.

Copyright © 2015 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-799-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-800-6 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wyrazy uznania dla Twórczej odwagi

6. Przedmowa

7. Wprowadzenie.
Istota innowacji

8. Rozdział 1.
Prztyczek. Od myślenia projektanckiego do twórczej odwagi

9. Rozdział 2.
Śmiałość. Od lęku do odwagi

10. Rozdział 3.
Iskra. Od czystej kartki do zrozumienia

11. Rozdział 4.
Skok. Od planowania do działania

12. Rozdział 5.
Poszukiwanie. Od obowiązku do pasji

13. Rozdział 6.
Zespół. Grupy pełne twórczej odwagi

14. Rozdział 7.
W drogę! Twórcza odwaga na starcie

15. Rozdział 8.
Co dalej. Żyj z twórczą odwagą

16. Podziękowania

17. Autorzy zdjęć i rysunków

Wyrazy uznania dla Twórczej odwagi

„Super, całe pięć gwiazdek! Ta wspaniała, dodająca otuchy książka może gruntownie zmieniać świat. Musisz ją nie tylko przeczytać, ale również wykorzystać. Zaraz”.

TOM PETERS, autor bestsellera W poszukiwaniu doskonałości

„Niezbędny przewodnik tematyczny dla wszelkiego typu twórczych poszukiwaczy. Ta fascynująca książka pomoże ci zbudować twórcze muskuły, wtedy gdy najbardziej będziesz ich potrzebował”.

TODD SPALETTO, prezes The North Face

„Kreatywność to nie magiczna sztuka, lecz umiejętność. Sięgnij po tę książkę i naucz się tego od braci, którzy nauczyli już wielu ludzi – od pielęgniarek po bankierów, nauczycieli i informatyków – więcej, niż ktokolwiek inny”.

CHIP HEATH, autor książek Sztuka skutecznego przekazu, Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić oraz Decisive

„Coś między wykładem inauguracyjnym Steve’a Jobsa na temat kreatywności i współczesną książką Jakiego koloru jest twój spadochron? Bracia Kelleyowie oferują proste, a zarazem skuteczne narzędzie dla tych, którzy mówią: „Nie jestem typem kreatywnym” – dla przywódców biznesowych i profesjonalistów poszukujących wiary w to, że potrafią być innowacyjni”.

JOHN MAEDA, prezes i dyrektor zarządzający Rhode Island School of Design

„To jedyna książka o kreatywności, której na pewno potrzebujesz”.

GUY KAWASAKI, autor książki Ape: Author, Publisher, Entrepreneur

„W branży hotelarskiej – podobnie, jak w innych – kreatywność jest życiodajną krwią, dzięki której pracownicy przyciągają gości (klientów), jest zdolnością, służącą umacnianiu marki przez każdy kontakt. Ta książka pomoże ci wyjątkowo skutecznie przyciągnąć pracowników i klientów oraz utrzymać pozycję marki w czasach zmian”.

MARK HOPLAMAZIAN, prezes i dyrektor zarządzający Hyatt Hotels Corporation

„Tom i David stworzyli praktyczną, pożyteczną i treściwą książkę, ważną lekturę dla każdego zaangażowanego w biznes wymagający kreatywności”.

SETH GODIN, autor książki The Icarus Deception: How High Will You Fly?

„Długo nie mogłem wyjść z podziwu, jak bracia Kelleyowie potrafią wprowadzać innowację w dziedzinach na pozór nieprzeniknionych (na przykład w opiece medycznej). Teraz pozwalają oni nam wszystkim uwolnić w sobie tę moc, dzieląc się z nami narzędziami i inspirując nas, byśmy mieli odwagę potrzebną do znajdowania najlepszych rozwiązań skomplikowanych problemów, które napotykamy w pracy i w życiu osobistym”.

GARY L. GOTTLIEB, MD, prezes i dyrektor zarządzający Partners Healthcare System

„David i Tom napisali niezwykle wnikliwą książkę, która zachęca nas, byśmy mieli odwagę zerwać z rutyną, wprowadzać innowacje i tworzyć”.

TIM KOOGLE, były prezes i dyrektor zarządzający Yahoo

„Rozwijanie zarówno odwagi, jak i odwagi, by tworzyć, oraz zdolność do pielęgnowania oryginalnych spostrzeżeń mają przeogromne znaczenie praktyczne, a ta nowa książka jest pierwszym miejscem, do którego odsyłam ludzi chcących się nauczyć, jak to robić”.

RICHARD MILLER, prezes Olin College

Inne książki Toma Kelleya

The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm (Sztuka innowacji: Lekcje kreatywności IDEO, wiodącej amerykańskiej firmy projektowej)

The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization (Dziesięć twarzy innowacji: Strategie IDEO zwalczania adwokatów diabła i szerzenia kreatywności w całej organizacji)

Mamie i Tacie, którzy dali nam wolność wyrażania twórczych pomysłów i odwagę by je realizować.

Przedmowa

Oto książka dwóch braci, którzy przez całe życie byli sobie bardzo bliscy. W dzieciństwie w małym miasteczku w Ohio latem graliśmy w tej samej drużynie bejsbolowej Tigers Little League, a w zimie razem budowaliśmy śnieżne fortece. Przez czternaście lat mieliśmy wspólny pokój, rozwieszaliśmy plakaty z tuningowanymi samochodami na ścianach z surowych sosnowych desek w zagospodarowanym przyziemiu, tak popularnym na Środkowym Zachodzie. Chodziliśmy do tej samej podstawówki, należeliśmy do tej samej drużyny skautowskiej, jeździliśmy na rodzinne wakacje nad jezioro Erie, a kiedyś wybraliśmy się nawet z naszymi dwiema siostrami i rodzicami na wakacje do Kalifornii, całą podróż odbywając camperem. Wiele rzeczy rozdzieliliśmy i wiele z nich połączyliśmy z powrotem.

Te bliskie więzy i wiele wspólnych chwil w życiu nie oznaczają jednak, że nasze ścieżki są identyczne. Dawid zawsze był trochę niekonwencjonalny. Jego ulubionym przedmiotem w szkole średniej była plastyka. Razem z kolegami grał w miejscowym zespole rockowym Sabers. Na Spring Carnival w Carnegie Mellon budował ze sklejki ogromne modele patefonów i stojących zegarów. Założył firmę o nazwie Intergalactic Destruction Company (w miesiącu, w którym w kinach odbyła się premiera „Gwiezdnych wojen”), aby móc razem z kolegami zajmować się latem pracami budowlanymi. Kiedyś dla zabawy namalował trzy jaskrawozielone pasy wzdłuż tylnej ściany domu rodziców. Od tego czasu upłynęło czterdzieści lat, a one nadal tam są. Zawsze uwielbiał własnoręcznie wykonywać jedyne w swoim rodzaju prezenty – na przykład kiedyś zrobił dla swojej dziewczyny telefon, z którego mogła wybrać tylko jego numer niezależnie od tego, które przyciski wciskała.

Z kolei Tom podążał drogą, która wydawała się bardziej tradycyjna. Po ukończeniu humanistycznego college’u myślał o pójściu na studia prawnicze, przez jakiś czas próbował pracować w firmie księgowej i na stanowisku związanym z informatyką w General Electric. Po rozpoczęciu studiów MBA pracował jako konsultant do spraw zarządzania, a jego praca polegała głównie na operowaniu arkuszami kalkulacyjnymi. Wtedy jego życie zawodowe było w dużej mierze przewidywalne, zarówno z dnia na dzień, jak i z punktu widzenia długoterminowej ścieżki kariery, jaką ta praca oferowała. Potem wszedł w świat projektowania i odkrył, że panujący tam luz sprawia mu dużo większą przyjemność.

Przez cały ten czas byliśmy sobie bliscy i rozmawialiśmy co kilka dni nawet wtedy, gdy mieszkaliśmy w miejscach odległych o kilkanaście tysięcy kilometrów. Gdy David założył firmę zajmującą się projektowaniem i innowacjami – dzisiejsze IDEO – Tom pomagał mu, studiując równocześnie w szkole biznesu, a w roku 1987 zatrudnił się u Davida na pełny etat. Od tego czasu pracowaliśmy razem, a firma rozwijała się: David jako dyrektor zarządzający, a później jako prezes, Tom w rolach przywódczych związanych marketingiem i rozwojem .

Historia tej książki zaczęła się w kwietniu 2007 roku, gdy do starszego z braci, Davida, zadzwonił jego lekarz i wypowiedział jedno z najbardziej przerażających słów w języku medycznym: rak. Wiadomość zastała go w szkole, gdzie przebywał ze swoją dziewięcioletnią córką – czwartoklasistką – i uczył jej klasę, jak myśleć o przeprojektowaniu plecaków. Udało mu się przetrwać jeszcze godzinę w towarzystwie uczniów i dopiero potem wyrwał się stamtąd, aby zająć się tym nowym problemem. U Davida zdiagnozowano kolczystokomórkowego raka gardła i dano mu czterdzieści procent szans na przeżycie.

W tym czasie Tom zakończył prezentację dla dwóch tysięcy menedżerów w São Paulo w Brazylii. Usiadł na zapleczu, włączył telefon, który natychmiast zadzwonił. Gdy usłyszał ponurą wiadomość o diagnozie Davida, zrezygnował z dalszej części swojej południowoamerykańskiej podróży i pojechał prosto na lotnisko. Wiedział, że niewiele może pomóc, ale musiał jechać do domu, aby zobaczyć się z Davidem.

Zawsze byliśmy sobie bliscy, ale choroba Davida jeszcze mocniej nas scementowała. Przez następne sześć miesięcy chemioterapii, naświetlań, nawadniania, morfiny, a w końcu operacji widzieliśmy się niemal codziennie, czasami rozmawialiśmy bez końca, innymi razy spędzaliśmy wspólne godziny niemal w milczeniu. W szpitalu Stanford Cancer Center spotkaliśmy pacjentów, którzy ostatecznie przegrywali swoją walkę z chorobą. Nie mieliśmy pojęcia, czy dla Davida również nie nadchodzi ta godzina.

Jeśli jest jakaś pozytywna strona tej okropnej choroby, jest nią fakt, że rak zmusza do głębszej refleksji nad celem i sensem życia. Wszyscy znajomi i przyjaciele, którzy przeżyli raka, mówią, że teraz inaczej patrzą na życie. Pod koniec roku Dawid przyszedł do siebie po operacji i zobaczyliśmy realną szansę na to, że rak odejdzie z naszego życia w przeszłość. W tej radosnej sytuacji postanowiliśmy, że jeśli Dawid przeżyje, zrobimy razem dwie rzeczy niezwiązane ani z lekarzami, ani ze szpitalem. Po pierwsze, wybierzemy się – my dwaj bracia – we wspólną podróż w jakieś odległe miejsce na świecie, czego jeszcze nigdy nie zrobiliśmy w dorosłym życiu. Po drugie, będziemy razem, ramię w ramię, pracować nad wspólnym projektem umożliwiającym nam dzielenie się pomysłami – ze sobą nawzajem i z całym światem.

Podróż. To był niezapomniany tydzień w Tokio i Kioto, gdzie poznawaliśmy to, co najlepsze we współczesnej i dawnej kulturze Japonii. A wspólny projekt to książka, którą teraz trzymasz w rękach.

Dlaczego jest to książka o twórczej odwadze? Ponieważ przez trzydzieści lat działalności IDEO zaobserwowaliśmy, że innowacja może sprawiać radość i przynosić zadowolenie. Patrząc jednak na swoje życie i myśląc o spuściźnie, jaką pozostawimy, widzimy, że danie innym szansy życia na miarę ich twórczych możliwości jest samo w sobie wartościowym celem. W 2007 roku, gdy Dawid walczył z chorobą, wciąż powracało do nas pytanie: „Po co właściwie żyję na tym świecie?”. Ta książka jest po części odpowiedzią na to pytanie. Po to, by dotrzeć do jak największej liczby ludzi. Po to, by przyszłym innowatorom dać szansę realizacji ich pasji. Po to, by pomóc ludziom i organizacjom uwolnić swój pełny potencjał i budować własną twórczą odwagę.

David i Tom Kelleyowie

Wprowadzenie
Istota innowacji

Co przychodzi ci na myśl, gdy słyszysz słowo kreatywność? Jeśli myślisz podobnie jak wielu innych ludzi, natychmiast wybiegasz wyobraźnią w kierunku przedsięwzięć artystycznych – rzeźby, rysunku, muzyki lub tańca. Stawiasz znak równości między twórczością a działalnością artystyczną. Być może uważasz, że architektom i projektantom – w przeciwieństwie do dyrektorów, prawników czy lekarzy – płaci się za twórcze myślenie.

Być może wydaje ci się też, że zdolność do twórczego działania jest stałą cechą wrodzoną, taką jak na przykład brązowy kolor oczu – urodziłeś się z genami twórczymi albo nie.

Po trzydziestu latach wspólnej pracy na linii frontu innowacji zaczęliśmy – dwaj bracia – nazywać ten cały zbiór błędnych przekonań „mitem twórczego myślenia”. To mit, w który wierzy stanowczo zbyt wielu. Nasza książka jest przeciwstawieniem się temu mitowi. Jest o czymś, co nazywamy „twórczą odwagą”, i jest fundamentem przekonania, że wszyscy jesteśmy kreatywni.

W rzeczywistości we wszystkich nas drzemie ogromny twórczy potencjał i czeka, by go uwolnić.

Pomogliśmy tysiącom firm wprowadzić na rynek przełomowe pomysły – od pierwszej myszy do sterowania komputerem Apple po narzędzia chirurgiczne nowej generacji oferowane przez firmę Medtronic i odświeżenie marki The North Face w Chinach. Przekonaliśmy się również, że nasze metody są pomocne w budowie nowego nastawienia u ludzi, które może znacząco odmienić ich życie na lepsze bez względu na to, czy pracują w branży medycznej, prawniczej, w biznesie, szkolnictwie czy prowadzą badania naukowe.

Przez trzy ostatnie dekady pomogliśmy niezliczonym rzeszom ludzi pielęgnować ich twórcze myślenie i wykorzystywać je w wartościowy sposób. I to oni wymyślili domy dostosowane do potrzeb powracających z wojny żołnierzy i żołnierek. Oni utworzyli ad hoc, na korytarzu, innowacyjny zespół, w którym było tyle energii i który robił wokół siebie tyle zamieszania, że kierownictwo firmy przydzieliło im nawet specjalne pomieszczenie, w którym mogli realizować swoje pomysły. To oni opracowali tani system do badania słuchu i dobierania aparatów słuchowych dla starszych mieszkańców rozwijających się krajów, z którego skorzystało około trzysta sześćdziesiąt milionów ludzi na całym świecie, cierpiących z powodu postępującej utraty słuchu[1]. Ludzie, którym pomogliśmy, pracowali w różnych branżach, ale łączyło ich jedno: zyskali twórczą odwagę.

W istocie twórcza odwaga to przeświadczenie o własnej zdolności do wprowadzania zmian w otaczającym świecie. To przekonanie, że możesz osiągnąć coś, co postanowiłeś zrobić. Uważamy, że ta pewność siebie, ta wiara we własne twórcze możliwości stanowi samo sedno innowacji.

Twórcza odwaga, podobnie jak muskulatura, może być umacniana i pielęgnowana dzięki staraniom i doświadczeniu. Naszym celem jest pomóc ci w zbudowaniu u siebie tej wiary.

Nieważne, czy sądzisz, że jesteś „twórczym typem”, czy nie – jesteśmy przekonani, że przeczytanie tej książki pomoże ci wyzwolić więcej twórczego potencjału i właściwie go wykorzystywać. Ten potencjał ma każdy z nas.

TWÓRCZE MYŚLENIE DZISIAJ

Twórcze myślenie, kreatywność to pojęcia dużo szersze i bardziej uniwersalne niż zazwyczaj wydaje się ludziom, a ponadto nie ograniczające się do dziedzin „artystycznych”. Za twórcze myślenie uważamy wykorzystywanie wyobraźni do stworzenia czegoś nowego, czego świat jeszcze nie widział. Kreatywność pojawia się, wtedy gdy mamy szansę wyjścia z nowymi pomysłami, rozwiązaniami lub założeniami. I jesteśmy przekonani, że wszyscy powinni mieć dostęp do tego zasobu.

Przez niemal cały XX wiek osoby zwane twórczymi typami – projektanci, dyrektorzy artystyczni, autorzy tekstów – byli traktowani jak goście siedzący przy stoliku dla dzieci, z dala od poważnych dyskusji. Tymczasem wszystkie poważne rozmowy biznesowe toczyły się między „dorosłymi” w salach posiedzeń i pokojach konferencyjnych.

Okazuje się jednak, że twórcze przedsięwzięcia, które dziesięć lat temu wydawały się tylko zabawą lub ekstrawagancją, teraz stanowią najważniejszy nurt działań. Sir Ken Robinson, uznawany za autorytet w dziedzinie edukacji, który w swoim pełnym pasji i jednym z najpopularniejszych w historii wystąpieniu TED Talk z 2006 roku pytał: „Czy szkoły zabijają kreatywność?”[2], mówił, że twórcze myślenie jest „w edukacji tak samo ważne, jak umiejętność czytania i pisania, więc powinniśmy te sprawy traktować równorzędnie i nadać im równy status”.

W świecie biznesu kreatywność objawia się jako innowacja. Gwiazdy branż technologicznych – Google, Facebook, Twitter – uwolniły twórcze myślenie swoich pracowników, by zmienić życie miliardów ludzi. W dzisiejszych czasach wszędzie, w każdym dziale – od obsługi klienta po finanse – ludzie mają możliwości eksperymentowania z nowymi rozwiązaniami. Firmom bardzo potrzebne są pomysły i spostrzeżenia pracowników z różnych części organizacji. Żaden menedżer i żaden dział nie mają monopolu na nowe pomysły.

Bez względu na to, czy mieszkasz w Dolinie Krzemowej, w Szanghaju, Monachium czy Bombaju, na pewno nieraz odczułeś już skutki rynkowych trzęsień ziemi. Większość współczesnych przedsiębiorstw rozumie, że kluczem do wzrostu, a nawet do przetrwania, jest innowacja. Jedno z ostatnich badań przeprowadzonych przez firmę IBM na próbie ponad tysiąc pięciuset dyrektorów generalnych[3] firm pokazuje, że dla przedsiębiorstw stawiających czoła skomplikowanym uwarunkowaniom współczesnego globalnego handlu kreatywność jest najważniejszą cechą przywódczą. Badanie przeprowadzone przez firmę Adobe Systems wśród pięciu tysięcy ludzi na trzech kontynentach pokazuje, że osiemdziesiąt procent respondentów uważa uwolnienie twórczego potencjału za klucz do wzrostu gospodarczego[4]. Równocześnie tylko dwadzieścia pięć procent z nich jest przekonane, że wykorzystuje swój twórczy potencjał w życiu i w karierze zawodowej. Zatem mnóstwo talentów po prostu się marnuje.

Jak możemy to zmienić? Jak możemy pomóc pozostałym siedemdziesięciu pięciu procentom uwolnić ich twórczy potencjał?

W roku 2005 David założył d.school (formalnie znaną jako Hasso Plattner Institute of Design), mającą uczyć twórczego myślenia – metodologii rutynowej innowacji – przyszłych przedsiębiorców studiujących w Stanford. Początkowo wydawało się, że naszym głównym wyzwaniem będzie nauczenie kreatywności ludzi postrzegających się jako „typy analityczne”. Wkrótce zrozumieliśmy jednak, że wszyscy ludzie, z którymi pracowaliśmy, byli już nastawieni na kreatywność[5]. Nasze zadanie polegało jedynie na tym, by pomóc im to odtworzyć, dzieląc się z nimi umiejętnościami i podejściem.

Byliśmy zdumieni, jak szybko odradzała się ciekawość i odwaga. Wystarczyło tylko trochę ćwiczeń i zachęta.

Dla ludzi, z którymi pracowaliśmy, otwarcie się na przypływ kreatywności było niczym odkrycie, że prowadziliśmy samochód z zaciągniętym hamulcem ręcznym i nagle zaczynamy doświadczać uczucia swobodnej jazdy po jego zwolnieniu. Podczas warsztatów obserwowaliśmy wielu takich menedżerów, widzieliśmy ich także wśród klientów współpracujących z nami. Uczestniczyli już wcześniej w seminariach na temat innowacji i byli przekonani, że już wiedzą, jak bardzo mogą być kreatywni lub niekreatywni. Gdy dochodziliśmy do punktu, w którym pojawiały się jakieś niejasności lub coś niekonwencjonalnego – na przykład trzeba było wykonać improwizowane ćwiczenie – łapali nagle swoje smartfony i kierowali się do wyjścia, by odbyć „naprawdę ważną” rozmowę.

Dlaczego? Bo nie byli pewni swoich możliwości w tej dziedzinie. Instynktownie przyjmowali postawę obronną: „Po prostu nie jestem twórczym typem”.

Nasze doświadczenie pokazuje, że każdy jest twórczym typem. Wiemy, że jeśli uda nam się kogoś nakłonić do trzymania się choć przez chwilę metodologii, w końcu okaże się, że potrafi on robić zdumiewające rzeczy. Wpada na przełomowe pomysły, zgłasza ciekawe sugestie i potrafi twórczo pracować z zespołem nad czymś naprawdę innowacyjnym. Ci ludzie zaskakują samych siebie, odkrywając, że są dużo bardziej kreatywni, niż im się wydawało. Taki sukces odniesiony już na samym początku zupełnie zmienia sposób postrzegania ich przez samych siebie i sprawia, że chcą więcej.

Odkryliśmy, że nie musimy budować kreatywności od podstaw. Wystarczy, że pomożemy ludziom w ponownym odkryciu tego, co już mają: umiejętności wykorzystania wyobraźni lub snucia zupełnie nowych pomysłów na coś, czego nie stworzył jeszcze nikt na świecie. Jednak faktyczna wartość twórczego myślenia nie objawi się dopóty, dopóki nie odważymy się działać zgodnie z tymi pomysłami. Właśnie takie połączenie myślenia i działania nazwiemy twórczą odwagą: zdolnością do znajdowania nowych pomysłów i odwagą do wypróbowania ich realizacji.

Geshe Thupten Jinpa, który przez ponad dwadzieścia lat był głównym tłumaczem Dalajlamy na język angielski, niedawno podzielił się z nami spostrzeżeniami na temat natury kreatywności. Jinpa zauważył, że w języku Tybetańczyków nie istnieje słowo „kreatywność” lub określenie na „bycie twórczym”. Najbliższe temu słowo może być przetłumaczone jako „naturalny”. Innymi słowy, jeśli chcesz być bardziej kreatywny, musisz być bardziej naturalny. Zapominamy, że w przedszkolu wszyscy byliśmy kreatywni. Wszyscy bawiliśmy się, eksperymentowaliśmy i próbowaliśmy dziwnych rzeczy bez poczucia obawy czy wstydu. Wiedzieliśmy zbyt mało, by to odczuć. Obawa przed społecznym wykluczeniem jest czymś, czego uczymy się wraz z wiekiem. I chyba właśnie dlatego możemy tak szybko i w pełni odzyskać nasze twórcze zdolności nawet kilkadziesiąt lat później[6].

Okazuje się, że zdolność twórczego myślenia nie jest rzadkim darem losu, z którego mogą cieszyć się tylko nieliczni szczęściarze, lecz jest naturalnym elementem ludzkiego rozumowania i zachowania. Jednak bardzo wielu z nas ma tę zdolność zablokowaną. Mimo to można ją uwolnić, a uwolnienie tej twórczej iskry może mieć dalekosiężne konsekwencje dla nas samych, dla naszej organizacji i społeczności, w której żyjemy.

Jesteśmy przekonani, że nasza twórcza energia jest jednym z naszych najcenniejszych zasobów. Może pomóc nam w znajdowaniu innowacyjnych rozwiązań problemów, które wydają się najtrudniejsze do rozwiązania.

TWÓRCZA ODWAGA W DZIAŁANIU

Twórcza odwaga jest sposobem doświadczania świata, z którego biorą się nowe podejścia i nowe rozwiązania. Wiemy, że każdy może posiąść twórczą śmiałość. Spotykaliśmy wielu ludzi różnych zawodów i na różnym etapie kariery. Każdy – od naukowców w laboratoriach po menedżerów najwyższego szczebla w firmach z listy Fortune 500 – może inaczej podejść do życia, inaczej na nie spojrzeć i zyskać większy zasób środków i narzędzi. Oto kilka przykładów ludzi, którzy wykazali się twórczą odwagą:

- Była zawodniczka olimpijska weszła do branży lotniczej i wykazała tak wielką odwagę, że poradziła sobie z zarządzaniem kryzysowym, gdy w firmie pojawiły się problemy. Zebrała zespół zadaniowy złożony z ochotników – pilotów, dyspozytorów lotów, obsługi załogi i innych osób – by wspólnie stworzyć prototypowe procedury do zastosowania w sytuacji, gdy loty zostały zakłócone przez warunki pogodowe. Udało się im uzyskać o czterdzieści procent krótszy czas powrotu do normalnego funkcjonowania.

- Kapitan, który służył w Iraku i Afganistanie, zebrał ponad tysiąc siedemset osób, które przyłączyły się do petycji o wybudowanie deptaku w ich miejscowości i pokazał w ten sposób, że aby mieć wpływ, by coś zmienić, nie trzeba być generałem.

- Abstrahując od suchych faktów procesowych, studentka wydziału prawa zastosowała w swoim próbnym (inscenizowanym) procesie podejście ukierunkowane na człowieka. Skłoniła członków ławy przysięgłych do tego, by wyobrazili sobie siebie w takiej sytuacji i zastanowili się, co czują, wykorzystując w ten sposób ich empatię. I wygrała. Po raz pierwszy ława stanęła w tym konkretnym procesie po jej stronie.

- Była wysoko postawiona urzędniczka państwowa utworzyła w Waszyngtonie innowacyjny ruch społeczny, do którego przyłączyło się ponad tysiąc członków. Organizując warsztaty i wydarzenia służące nawiązywaniu kontaktów i budowie sieci, upowszechnia swój punkt widzenia na zmianę organizacyjną, zapoznając z nim innych liderów i potencjalnych przedsiębiorców.

- Po czterdziestu latach doświadczeń nauczycielka szkoły podstawowej zmieniła swoją pracę na bardziej kreatywną i zaczęła tworzyć „projekty”. Zamiast uczyć konkretnych przedmiotów, zaczęła tworzyć projekty obejmujące te same przedmioty, ale pozwalające uczniom wstać z ławek i pomyśleć krytyczniej. Wyniki testów poprawiły się, ale – co ważniejsze – rodzice zauważyli, że ich dzieci stały się bardziej zaangażowane i dociekliwe[7].

Nie musisz zmieniać zawodu ani przeprowadzać się do Doliny Krzemowej, aby odmienić swój sposób myślenia. Nie musisz zostać konsultantem czy projektantem ani odchodzić z pracy. Świat potrzebuje więcej ludzi, którzy w kreatywny sposób będą tworzyć procedury i politykę, menedżerów biur i agentów sprzedaży nieruchomości. Bez względu na to, jaki zawód wykonujesz, jeśli podejdziesz do niego w twórczy sposób, znajdziesz nowe, lepsze rozwiązania i odniesiesz większe sukcesy. Twórcza odwaga może zainspirować cię w każdej pracy, którą już wykonujesz, ponieważ zyskasz nowe narzędzie, które sprawi, że lepiej będziesz umiał rozwiązywać problemy, choć nie będziesz musiał rezygnować z żadnej z wykorzystywanych dotychczas technik.

Rozmawialiśmy z lekarzami, którzy znaleźli nowe sposoby okazywania empatii, dzięki czemu osiągali większą skuteczność leczenia swoich pacjentów i potrafili widzieć więcej niż tylko zewnętrzne objawy. Rozmawialiśmy z menedżerami zajmującymi się rekrutacją, którzy wykorzystywali nasze metody wynajdywania nowych sposobów dopasowania utalentowanych ludzi i firm najbardziej ich potrzebujących. Prowadziliśmy rozmowy z pracownikami opieki społecznej stosującymi podejście zorientowane na człowieka, by pomóc ludziom w swoim środowisku w zrozumieniu skomplikowanych formularzy, które musieli wypełniać, ubiegając się o pomoc[8].

Ludzie mający twórczą odwagę wywierają większy wpływ na otaczający ich świat – może to oznaczać zaangażowanie się w sprawy szkoły, do której uczęszcza ich dziecko, przekształcenie starego magazynu w tętniący życiem innowacyjny lokal czy zaangażowanie mediów społecznych w pozyskanie większej liczby dawców szpiku.

Legendarny psycholog, profesor Uniwersytetu Stanforda Albert Bandura, wykazał, że nasz system przekonań wpływa na nasze działania, cele i sposób postrzegania. Osoby wierzące w to, że są w stanie wprowadzać zmiany, mają większe szanse na osiągnięcia w tych dziedzinach, w których powinny pracować. Bandura nazywa to przekonanie „własną skutecznością”. Ludzie posiadający tę cechę mierzą wyżej, bardziej się starają, są wytrwalsi i wykazują więcej odporności w obliczu niepowodzeń[9].

Nasza praktyka i doświadczenie w świecie innowacji i pojęcie twórczej odwagi są absolutnie zgodne z jego wnioskami. Gdy ludzie pozbywają się obaw blokujących ich kreatywność, pojawiają się najprzeróżniejsze nowe możliwości. Zamiast paraliżu wynikającego z perspektywy przegranej w każdym doświadczeniu dostrzegają szansę na nauczenie się czegoś nowego. Potrzeba psychologicznej kontroli sprawia, że ludzie wciąż pozostają w fazie planowania projektu. Wraz z twórczą odwagą zaczynają czuć się komfortowo wobec niepewności i potrafią ruszyć do działania. Zamiast przywiązywać się do status quo lub robić to, co każą im inni, czują, że mogą swobodnie wyrażać swoje myśli i rzucać wyzwania utartym sposobom robienia różnych rzeczy. Działają z większą odwagą i mają więcej wytrwałości, gdy trzeba stawić czoła przeciwnościom.

Jesteśmy przekonani, że ta książka pomoże ci pokonać mentalną blokadę, która powstrzymuje twoją kreatywność. W kolejnych rozdziałach pokażemy ci narzędzia, dzięki którym będziesz mógł z odwagą realizować nowe pomysły. Historie, metody i praktyki, które przedstawimy, zaczerpnęliśmy z kilkudziesięcioletniej współpracy z myślącymi twórczo ludźmi z całego świata. Jesteśmy przekonani, że pomogą one również tobie.

POSZUKIWANIE TWÓRCZEJ ODWAGI

Naszą obecną misją, jako autorów, jest pomoc jak największej liczbie ludzi w odnalezieniu twórczej odwagi.

Wobec swojej nowo odkrytej kreatywności ludzie przyznają czasami, że ich matka była tancerką, albo że ojciec był architektem. Wydaje się, że próbują znaleźć racjonalne wyjaśnienie nagłego rozbłysku ich twórczej energii, tak jakby poszukiwali jakiegoś konkretnego dowodu. Nie uświadamiają sobie, że ich twórczy potencjał zawsze był ich częścią – nie z powodu historii rodzinnych lub predyspozycji genetycznych, ale dlatego, że jest naturalną ludzką zdolnością, którą wszyscy nosimy w sobie.

Twórcza odwaga jest sposobem postrzegania tego potencjału i naszego miejsca w świecie – jaśniej i wyraźniej, bez obaw i zwątpienia.

Mamy nadzieję, że przyłączysz się do nas w naszym dążeniu do rozniecenia w życiu twórczej odwagi. Razem możemy sprawić, że świat stanie się lepszy.

[1] Dane statystyczne pochodzą ze źródeł Światowej Organizacji Zdrowia (World Health Organization), „Deafness and Hearing Loss”, luty 2013, http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs300/en.

[2] Każdy powinien obejrzeć inspirujący program TED Talk, w którym wystąpił Sir Ken Robinson: „Do Schools Kill Creativity”, luty 2006. Według zestawienia aktualnego w listopadzie 2012, był to najczęściej oglądany dotychczas odcinek TED Talk; http://blog.ted.com/2012/08/21/the-20-most-watched-ted-talks-to-date.

[3] IBM, komunikat prasowy, 18 maja 2010 roku.

[4] Adobe Systems, komunikat prasowy, 23 kwietnia 2012, http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/pressreleases/201204/042312AdobeGlobalCreativityStudy.html.

[5] Uwaga na termin „my”: Ta książka ma dwóch autorów, więc często będziesz w niej napotykał formę pierwszej osoby liczby mnogiej. Gdy mamy na myśli tylko jednego z nas, mówimy „David” lub „Tom”. W niektórych sytuacjach „my” oznacza jednak cały zespół IDEO, firmy, w której obaj pracujemy, lub katedrę i pracowników d.school, gdzie David spędza dużo czasu.

[6] Wiele razy rozmawialiśmy z Geshem Thuptenem Jinpą o empatii i współczuciu. Nasza rozmowa o twórczej odwadze i „naturalnym” stanie kreatywności odbyła się we wrześniu 2010 roku, gdy przebywał w pensjonacie Davida.

[7] Te wzmianki o różnych osobach odnoszą się do Bonny Simi, Davida Hughesa, Lauren Weinstein, Stephanie Rowe i Marcy Barton. Ich opowiadania pochodzą z wywiadów przeprowadzonych przez Corinę Yen i Toma Kelleya (zob. przypisy do ich historii opisanych szerzej w następnych rozdziałach). Czterdziestoprocentowe skrócenie czasu powrotu do normalnego funkcjonowania w JetBlue zostało opisane przez Dana Heath and Chipa Heath w Team Coordination Is Key in Businesses, „Fast Company”, lipiec/sierpień 2010, http://www.fastcompany.com/1659112/team-coordination-key-businesses. Ponad 1700 osób podpisało petycję rozpowszechnianą przez zespół Hughesa lub przyłączyło się do jego grupy na Facebooku, o czym można przeczytać w blogu Harvard Business Review. (Zob. Julia Kirby, Starting a Movement, Learning to Lead, 1 stycznia 2009, http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2009/06/starting_a_movemen/learning_t.html.) Executive recruiters. Jedną z pierwszych osób w świecie rekrutacji na stanowiska menedżerskie, o której wiemy, że korzysta z myślenia projektanckiego, jest Ben Anderson z Renaissance Leadership Ltd., http://www.ren-lead.com.

[8] Zobacz na przykład wpis Phila Ansella, dyrektora Los Angeles County Department of Public Social Services, w blogu d.school: Design + Bureaucracy = Delight, 13 listopada2012 roku, http://dschool.stanford.edu/biog/2012/ll/13/design-bureaucracy-delight.

[9] Albert Bandura, Self-Efficacy: The Exercise of Control, W.H. Freeman, NewYork 1997.

Prztyczek
Od myślenia projektanckiego do twórczej odwagi

Doug Dietz jest poważnym Amerykaninem ze Środkowego Zachodu. Ujmująco się uśmiecha, a jego oczy szybko napełniają się łzami w chwilach, którym towarzyszą emocje.

Jest długoletnim pracownikiem General Electric, z firmą jest związany od dwudziestu czterech lat, kieruje projektowaniem i rozwojem zaawansowanych technologicznie systemów obrazowania medycznego dla GE Healthcare – działu jednej z największych firm na świecie, wycenianej na osiemnaście miliardów dolarów. Wytwarzane przez nią warte miliony dolarów systemy do obrazowania za pomocą rezonansu magnetycznego (ang. magnetic resonance imaging, MRI) pozwalają bezboleśnie wnikać w ludzkie ciało w sposób, który jeszcze poprzednie pokolenie uznałoby za magiczny.

Kilka lat wcześniej Doug zakończył projekt budowy aparatu MRI, któremu poświęcił dwa i pół roku pracy. Gdy pojawiła się okazja obejrzenia tego sprzętu zainstalowanego w pomieszczeniu do wykonywania badań, Doug chętnie z niej skorzystał. Stojąc tuż obok urządzenia, rozmawiał z techniczką, która tego dnia obsługiwała aparat. Powiedział jej, że skaner MRI został nominowany do międzynarodowej nagrody International Design Excellence Award – Oscara w dziedzinie projektowania – i spytał, jak jej się podobają nowe funkcje aparatu. – To doskonały przykład niewłaściwej techniki wywiadu – przyznaje ze wstydem Doug.

Był przygotowany na pochwały i poklepywanie po plecach za dobrze wykonaną pracę, ale w tym momencie techniczka poprosiła go, by wyszedł na chwilę na korytarz, ponieważ zjawił się pacjent do zbadania. Gdy wychodził, zauważył zbliżającą się w jego kierunku chudą dziewczynkę, kurczowo trzymającą się rąk rodziców. Rodzice sprawiali wrażenie zmartwionych, ich córeczka była najwyraźniej przerażona, a wszystko z powodu tego, co ich wkrótce czekało – stworzonego przez Douga aparatu MRI. Dziewczynka zaczęła pociągać nosem, a sam Doug opowiadał nam o tym ze ściśniętym gardłem. Gdy rodzina mijała Douga, mógł usłyszeć ich ściszoną rozmowę. – Mówiliśmy już o tym. Musisz być dzielna – przekonywał ojciec, a w jego głosie słychać było napięcie.

Doug widział, że po policzkach dziewczynki zaczęły spływać łzy. Jeszcze bardziej go zaniepokoiło, że techniczka sięgnęła po słuchawkę telefonu, by zadzwonić po anestezjologa. I wtedy właśnie Doug dowiedział się, że szpitale rutynowo przed badaniem podają środki uspokajające pacjentom pediatrycznym, ponieważ są oni tak bardzo przerażeni, że nie potrafią wystarczająco długo leżeć spokojnie. Aż osiemdziesiąt procent pacjentów pediatrycznych jest badanych z użyciem środków uspokajających, a jeśli nie ma akurat anestezjologa, badanie jest przekładane na inny termin i rodzina musi przechodzić od nowa całą tę denerwującą procedurę.

Gdy Doug na własne oczy zobaczył, jaki niepokój i lęk wzbudza jego urządzenie u najbardziej wrażliwych pacjentów, doświadczył pewnego rodzaju osobistego kryzysu, który na zawsze zmienił perspektywę, z jakiej patrzył na to, co robi. Zamiast eleganckiego, lśniącego technologicznego cudeńka, zasługującego na najwyższe zaszczyty i podziw, zobaczył teraz – oczyma małego dziecka – skaner MRI jako wielką, przerażającą maszynę, do wnętrza której trzeba dać się włożyć. Duma z własnego dzieła zmieniła się w poczucie porażki z powodu zimnego potraktowania pacjentów, którym przecież starał się pomóc. Doug mógł zrezygnować z pracy lub po prostu pogodzić się z sytuacją i pracować dalej, ale nie zrobił żadnej z tych rzeczy. Wrócił do domu i powiedział żonie, że musi wprowadzić zmianę.

Od tego czasu, mając do czynienia z poważnymi problemami i dużymi wyzwaniami osobistymi czy zawodowymi, prosił o radę przyjaciół i kolegów. Jego szef w GE, który pracując w Procter & Gamble współpracował z d.school ze Stanfordu, zasugerował mu, by spróbował zapisać się na zajęcia dla menedżerów. W poszukiwaniu nowej perspektywy i innego podejścia do swojej pracy, Doug poleciał do Kalifornii na tygodniowe warsztaty. Nie za bardzo wiedział, czego się spodziewać, ale był podekscytowany możliwością poznania nowej metodologii, pomocnej w próbach sprawienia, by aparat MRI stał się mniej przerażający dla małych dzieci.

Warsztaty pozwoliły Dougowi poznać nowe narzędzia, które roznieciły w nim iskrę twórczej odwagi: poznał podejście w projektowaniu i innowacji koncentrujące się na człowieku. Obserwował użytkowników istniejących produktów i usług i rozmawiał z nimi, by lepiej zrozumieć potrzeby konsumentów. Współpracował z menedżerami z innych firm i branż nad prototypami modeli, które miały zaspokoić te potrzeby. Zyskując dzięki temu nową perspektywę, kontynuował na zajęciach eksperymentowanie i wypróbowywał kolejne koncepcje, opierając się na pomysłach innych osób. Na koniec tygodnia to pomieszanie i zaadaptowanie różnych pomysłów pochodzących od wielu osób sprawiło, że sam poczuł się bardziej kreatywny i rokujący nadzieję niż wtedy, gdy wyjeżdżał z domu. Przejście przez proces skupiający się na człowieku wraz z ludźmi z różnych branż i pełniącymi różne funkcje – od zarządzania przez kadry po finanse – trafiło mu do serca. – Zacząłem sobie wyobrażać, jak potężne może być to narzędzie, gdy wrócę zaopatrzony w nie i zaangażuję do ścisłej współpracy zespoły pełniące różne funkcje.

Doug był przekonany, że wykorzystując we własnej pracy metody projektowania koncentrujące się na człowieku, może wymyślić lepsze rozwiązania dla dzieci. I był zdeterminowany, by to uczynić. Wrócił do Milwaukee, wiedząc, co chce robić. Wiedział też, że bez znacznych zasobów, funduszy i wsparcia ze strony własnej firmy nie będzie w stanie ruszyć z projektem badawczo-rozwojowym mającym na celu przebudowę aparatu MRI praktycznie od zera. Dlatego skoncentrował się na zmianie tego, co decydowało o doświadczeniu.

Zaczął obserwować małe dzieci przebywające na oddziale dziennym i starał się jak najlepiej wczuć w ich sytuację. Rozmawiał z pediatrami, starając się zrozumieć, co przeżywają ich pacjenci. Korzystał z pomocy otaczających go ludzi, w tym niewielkiego zespołu wolontariuszy z GE, ekspertów z miejscowego muzeum dla dzieci oraz lekarzy i personelu medycznego z dwóch szpitali. Następnie stworzył pierwszy prototyp urządzenia, które zapoczątkowało „serię przygodową” i które można było zainstalować w ramach programu pilotażowego w szpitalu dziecięcym Centrum Medycznego Uniwersytetu w Pittsburgu.

Dzięki holistycznemu myśleniu o tym, w jaki sposób dzieci odbierają technologię i jak na nią reagują, Dougowi udało się przekształcić pokój badań MRI w miejsce przygód, w którym pacjent odgrywa gwiazdorską rolę. Nie wprowadzając żadnych zmian związanych z technologią zastosowaną w skanerze, Doug wraz ze swoim tymczasowym zespołem ozdobił cały aparat i inne powierzchnie w pokoju kolorowymi kalkomaniami. Pokryły one podłogę, sufit, ściany i zasłoniły całą maszynerię. Przygotowano również skrypt dla operatora aparatu, by mógł poprowadzić młodych pacjentów przez świat pełen przygód.

Jednym z prototypów był statek piracki godny swojego miejsca w parku rozrywki. Statek został wyposażony w drewniane koło sterowe otaczające okrągły otwór komory – detale marynarskie sprawiają, że wąska rura wydaje się mniej klaustrofobiczna. Operator opowiada dzieciom, że będą żeglowały pirackim statkiem i podczas pobytu na nim muszą zachować całkowity spokój. Po „podróży” mogą sobie wybrać jakiś mały skarb ze skrzyni piratów znajdującej się w drugim końcu pokoju (fot. 1). W innym opowiadaniu aparat MRI jest cylindrycznym statkiem kosmicznym transportującym małego pacjenta w kosmiczną podróż. Tuż przed tym, jak aparat ma zacząć głośniej warczeć i trzeszczeć, operator zachęca małych pacjentów, by uważnie słuchali, kiedy nastąpi moment „przekroczenia przez statek prędkości światła”. Takie odmienne podejście sprawia, że przerażający zazwyczaj dźwięk „BUM-BUM-BUM”, staje się elementem przygody. Obecnie funkcjonuje już dziewięć różnych „przygód”, wliczając w to statek piratów i statek kosmiczny.

Dzięki projektowi Douga polegającemu na dostosowaniu aparatu MRI do pracy z dziećmi, zdecydowanie zmniejszyła się liczba pacjentów pediatrycznych wymagających podania środków uspokajających. Szpital i firma GE byli zadowoleni, ponieważ mniejsze zapotrzebowanie na anestezjologów oznaczało, że w ciągu dnia można było przebadać więcej pacjentów. Równocześnie wskaźnik zadowolenia pacjentów wzrósł o dziewięćdziesiąt procent.

Jednak źródłem największej satysfakcji dla Douga nie były liczby ani fakt, że firma GE Healthcare poprawiła swoje wyniki (choć to też było ważne z punktu widzenia możliwości uzyskania wewnętrznego wsparcia). Największa satysfakcja spotkała Douga podczas rozmowy z matką sześcioletniej dziewczynki, która właśnie została przebadana w „pirackim statku”. Mała podbiegła do matki, pociągnęła ją za spódnicę i spytała: Mamusiu, czy jutro też możemy tu przyjść? To proste pytanie potwierdziło, że wszystkie wysiłki Douga nie poszły na marne.

Niespełna rok po swoim objawieniu coraz większa twórcza odwaga Douga sprawiła, że wskoczył w nową rolę lidera myśli w GE. Nie będzie chyba przesadą stwierdzenie, że w całym tym procesie Doug przyczynił się do zmiany świata na trochę lepszy. Wystarczy zapytać małych pacjentów lub ich rodziców. Oni znają już odpowiedź.

Twórcze nastawienie może być potężną siłą w sięganiu poza status quo. Ludzie wykorzystujący twórcze techniki, które tu przedstawimy, potrafią lepiej zaangażować swoją wyobraźnię do nakreślenia obrazu przyszłości. Wierzą, że mają zdolność doskonalenia przy wykorzystaniu już istniejących pomysłów i że są w stanie pozytywnie wpływać na otaczający ich świat zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Bez tego przekonania Doug nie byłby w stanie uczynić pierwszego kroku do swojego celu. Twórcza odwaga jest ze swej natury optymistycznym sposobem patrzenia na to, co jest możliwe.