PODZIĘKOWANIA

U początku wszystkich wielkich dzieł zawsze stoi kobieta.

ALPHONSE DE LAMARTINE (1790–1869)

Ta książka nie powstałaby bez miłości, wsparcia i wiary we mnie mojej żony Lisy. Od dnia, w którym się poznaliśmy, zachęcała i zachęca mnie, bym podążał za swoją pasją, starając się z niej żyć, a nie do niej dokładać, i trwała przy mnie w dobrych i złych chwilach. Liso, dziękuję ci za twoją cierpliwość i wsparcie – jesteś moją opoką¹. Dziękuję także mojej córce Trinity, która darzy miłością każdą chwilę i w ten sposób utrzymuje mnie każdego dnia przy zdrowych zmysłach. Jej ulubiona rozrywka to czytanie; mam nadzieję, że pewnego dnia spodoba się jej także i ta książka.

Ogromne podziękowania kieruję do wszystkich pracowników firmy Results Coaching Systems, zmuszonych znosić przepracowanego szefa, który do swojego terminarza musiał jeszcze wepchnąć pracę nad tą książką. Współpraca z jednymi z najlepszych coachów na świecie to dla mnie zaszczyt i przywilej. Dziękuję wam za to, że udoskonalając zdolności ludzi do trenowania innych, angażujecie się bezustannie w ulepszanie świata.

Wielkie podziękowania kieruję także do doktor Marisy Galisteo, mojej researcherki i konsultanta naukowego, za to, że dba, abym był zawsze dobrze i gruntownie poinformowany, i za to, że z pasją łączy przywództwo z neuronauką. Dziękuję również wszystkim wolontariuszom, którzy z poświęceniem uczestniczyli w naszym badaniu mającym na celu lepsze zrozumienie czynników niezbędnych do zainicjowania zmiany w innych ludziach.

Gorące, płynące z głębi serca podziękowania kieruję także do mojego przyjaciela i mentora Alexandra Cailleta, za wszystkie wskazówki i mądrość na przestrzeni wielu lat, i do Kena Manninga – za to samo. Bardzo wiele się od was obu nauczyłem. Dziękuję także doktorowi nauk medycznych Jeffreyowi M. Schwartzowi za to, że wziął mnie pod swoje skrzydła i podzielił się całą swoją wiedzą. Chcę także podziękować wielu naukowcom i wspaniałym myślicielom, których nie znam osobiście, a których prace zgłębiałem, za to, że utorowali drogę wszystkim przełomowym rozwiązaniom dotyczącym sposobów ulepszenia naszego świata. Są to doktor Martin Seligman, doktor Mihaly Csikszentmihalyi, Edward De Bono, Theodore Zeldin, Mark Jung-Beeman i wielu innych. Dziękuję również wszystkim licznym recenzentom, którzy uczciwie i rzetelnie przedstawiali mi opinie na temat roboczych wersji tej książki. Dziękuję Karen-Jane Eyre za to, że stale mnie wspierała i udzielała cennych uwag w czasie pracy nad tą książką. Na koniec dziękuję Brianowi Murrayowi, Herbowi Schaffnerowi, Marion Maneker i Joemu Tessitore oraz wszystkim pozostałym osobom w wydawnictwie HarperCollins za wiarę we mnie.

WSTĘP

Kiedy doczekamy się czasów, gdy nasz sposób komunikowania się dorówna naszemu postępowi technicznemu?

THEODORE ZELDIN (2003)

W 2004 roku spotkałem się w Singapurze z kierownictwem dużej firmy z dziedziny nowoczesnych technologii, której bardzo zależało na tym, żeby dowiedzieć się, jak podnieść efektywność pracowników. Kobieta imieniem Anna, odpowiedzialna za rozwój i kształcenie, oprowadziła mnie po wybudowanym specjalnie na potrzeby firmy centrum operacyjnym. Gdy szliśmy przez kolejne biura, wskazywała widoczne pozostałości różnych inicjatyw podniesienia efektywności podejmowane w firmie w ciągu ostatnich kilku lat. Wszystkie miały jeden cel: zwiększyć efektywność telefonicznego biura obsługi klientów oraz zredukować paraliżującą jego pracę, bo sięgającą czterdziestu procent personelu, rotację pracowników.

Cztery lata wcześniej konsultanci powiedzieli kierownictwu, że problem polega na braku kryteriów efektywności. Firma wydała więc mnóstwo pieniędzy na zdefiniowanie niektórych jej wskaźników i postanowiła śledzić trzy z nich: ile sekund klient musi czekać na odebranie telefonu przez konsultanta; ile telefonów odbierano w czasie krótszym niż sześćdziesiąt sekund i ile osób rezygnowało z rozmowy, bo konsultant nie odebrał telefonu. Zebrane dane przedstawiano pracownikom podczas comiesięcznych zebrań, nie wpłynęło to jednak w żaden sposób na ich efektywność i nie poprawiło retencji.

W następnym roku inna firma doradcza stwierdziła, że problemem są opóźnione informacje zwrotne: zamiast od razu konsultantów informowano o ich efektywności dopiero pod koniec miesiąca, czyli zbyt późno. Organizacja Anny uznała, że to logiczna sugestia, zainwestowano więc jeszcze więcej środków i odtąd konsultanci mogli obserwować na ekranach w czasie rzeczywistym, jak sobie radzą. Tym razem odnotowano lekką poprawę efektywności, aczkolwiek nie wiadomo było, czy był to skutek pojawienia się ekranów, czy w grę wchodziły inne czynniki. Retencja wciąż była na takim samym, niskim poziomie, co generowało duże koszty.

Rok później ktoś z kierownictwa uznał, że uda się zidentyfikować problem, gdy przepytają samych pracowników. Przeprowadzono szeroko zakrojony audyt kultury organizacyjnej i okazało się, że pracownicy czują się niedoceniani przez kierownictwo i organizację. W rezultacie zainwestowano w program nagradzania pracowników. Anna wskazała ręką na długą na siedem i wysoką na cztery metry tablicę, gdzie każdego miesiąca umieszczano informację, który z pracowników został nagrodzony lub wyróżniony. Niestety, i tym razem ani nie przełożyło się to na wzrost efektywności, ani nie wpłynęło na retencję.

Spytałem Annę, co w takim razie zamierzają teraz zrobić. – Nasi pracownicy mówią nam, że nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, i czują się niedoceniani. Tylko że to już przerabialiśmy! – powiedziała podniesionym głosem. – Nie mam pojęcia, co jeszcze można by zrobić!

Rozglądając się po biurach, zauważyłem, jak kierownicy pochylają się nad pracownikami i na gorąco udzielają im instrukcji. W głębi budynku widziałem, jak w jakiejś przeszklonej sali też odbywa się szkolenie, a pracownicy siedzą i kiwają głowami. – A czy pomyśleliście o tym, żeby zmienić sposób komunikowania się kierowników z personelem? – spytałem. – Jak mamy zmienić zachowanie kierowników, skoro nie potrafimy zmienić zachowania personelu? – usłyszałem w odpowiedzi. – W takim razie wszystko wskazuje na to, że potrzebne jest wam całkowicie nowe podejście do problemu – odparłem.

Ta książka proponuje właśnie takie nowe podejście do problemu kierowania ludźmi. Jest przeznaczona dla wszystkich przedstawicieli kadry zarządzającej, którzy chcą zwiększyć efektywność pracowników i są gotowi wypróbować w tym celu nowe rozwiązania. Jest przeznaczona dla dyrektora generalnego, który chce skuteczniej inspirować swój zespół kierowniczy do wartościowego myślenia, nawet jeśli spotyka się z nim tylko na kilka minut raz w tygodniu. Jest przeznaczona dla dyrektorów pionu, którzy oczekują od swoich menedżerów efektywniejszego planowania zadań, lecz nie wiedzą, jak to wyegzekwować. Jest przeznaczona dla menedżerów, którzy chcą tchnąć nowego ducha w sprzedawców, ale nie mają pojęcia, jak to zrobić. Jest przeznaczona dla specjalistów z działu zasobów ludzkich gotowych podjąć się zadania przebudowy całej kultury organizacyjnej firmy lub instytucji.

To nowe podejście nazwałem podejściem cichego lidera. Cichy lider jest mistrzem wydobywania maksimum potencjału z pracowników. Udoskonala jakość ich myślenia – całkiem dosłownie udoskonala sposób przetwarzania informacji przez mózg pracownika – a zarazem nikomu nie mówi, co ma robić. Biorąc pod uwagę, w ilu firmach i przedsiębiorstwach płaci się dzisiaj przede wszystkim za myślenie, oczywiste się staje, że udoskonalenie myślenia to jeden z najlepszych sposobów zwiększenia efektywności pracy.

Podejście cichego lidera to nie wydumana teoria akademicka, lecz praktyczny, oparty na sześciu krokach przewodnik pokazujący, jak należy rozmawiać z ludźmi, przygotowany w oparciu o wyniki najnowszych badań dotyczących pracy ludzkiego mózgu. Zasadnicza część książki, zatytułowana „Sześć kroków do transformacji efektywności”, pokazuje nowy sposób myślenia, nowy sposób słuchania, nowy sposób mówienia, nowe podejście do każdej rozmowy lidera zespołu z podwładnymi.

Program sześciu kroków lub mówiąc krócej, sześć kroków, to owoc mojej dziesięcioletniej pracy obejmującej planowanie i prowadzenie warsztatów, w których uczestniczyło ponad pięć tysięcy osób z różnych firm i instytucji ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Republiki Południowej Afryki, Singapuru, Hongkongu, Australii i Nowej Zelandii. Początkowo warsztaty miały je uczyć, jak być bardziej skutecznymi trenerami efektywności. Z czasem uświadomiłem sobie, że kluczową rolę w kierowaniu innymi odgrywa coaching, i od tego momentu skoncentrowałem się na tym, by przemieniać ludzi w liderów, udoskonalając ich umiejętności wydobywania z innych najlepszej efektywności.

Od zawsze stosuję w swojej pracy podejście naukowe, skupiając się na badanym zjawisku jako procesie. W tym wypadku postanowiłem rozłożyć na czynniki pierwsze „kod” kryjący się za wszystkimi rozmowami, które miały taką moc oddziaływania, że radykalnie zmieniły efektywność pracowników. Rozmyślając przez całe lata nad tym zagadnieniem, próbując ustalić pewne wzorce, testując opracowane przez siebie modele, a potem wszystko to doprecyzowując, wypracowałem ostatecznie zbiór zasad zmieniających zasadniczo naszą zdolność do wpływania na innych ludzi. Program sześciu kroków to najważniejsze z tych zasad, które wyłoniły się z moich dziesięcioletnich badań. Niektórzy twierdzą, że mój wkład w trening efektywności (performance coaching) można porównać do metody sześć sigma w zarządzaniu jakością: odwzorowałem w formie procesu najlepszy sposób postępowania, dzięki czemu zyskał on bardziej naukowy charakter. Kilka lat temu zauważyłem wyraźne powiązania między opracowanymi przeze mnie metodami a tym, o czym informują nas dzisiaj neuronaukowcy. Doszedłem do wniosku, że mogę opisać opracowane przeze mnie metody, odwołując się do nowych odkryć dotyczących pracy mózgu, i postanowiłem włączyć to, co wiemy o mózgu, do proponowanych metod zarządzania. To sprawiło, że moje rozwiązania zyskały jeszcze bardziej na skuteczności, tak iż mogłem je zaproponować kierownikom wyższego szczebla w kilkudziesięciu korporacjach, w tym czterech z listy „Fortune 100”. W 2004 roku, mając za sobą doświadczenie uzyskane podczas pracy z ponad tysiącem osób zajmujących kierownicze stanowiska w dużych organizacjach, uznałem, że jestem już gotowy do tego, by podzielić się nim w książce.

Przekonałem się, że program sześciu kroków sprawdza się na każdym szczeblu organizacji: pozwala dyrektorom generalnym lepiej przygotować sobie następców; wyższej kadrze zarządzającej pomaga lepiej kierować bezpośrednimi podwładnymi, a menedżerom liniowym stawać się lepszymi liderami dla pracowników szeregowych. Program pomógł już menedżerom reprezentującym różne sektory gospodarki, w tym usługi finansowe, technologię informacyjną, produkcję, transport lotniczy, służbę zdrowia, a także agendy rządowe i ministerstwa. Pisałem tę książkę z myślą o liderach i przedstawicielach pionów kierowniczych, ale przedstawione w niej rozwiązania mają zastosowanie także w edukacji, szkoleniach, coachingu, mentoringu, poradnictwie, a nawet w wychowaniu dzieci, czyli wszędzie tam, gdzie chcemy poprawić efektywność i jakość działania drugiej osoby lub ułatwić każdego rodzaju zmianę.

Książka dzieli się na trzy części. W pierwszej przedstawiam kontekst i podstawy teoretyczne sześciu kroków. Poprzedza ją rozdział wstępny „Dlaczego liderom powinno zależeć na udoskonaleniu myślenia?”. Przyjrzymy się w nim głównym trendom w miejscu pracy będącym punktem odniesienia dla propozycji przedstawionych w książce. Następnie w części pierwszej, zatytułowanej „Najnowsze odkrycia dotyczące mózgu, które zmieniają naszą dotychczasową wiedzę”, zobaczymy, jak pracuje nasz mózg, i zapoznamy się bliżej z wynikami badań naukowców, rzucającymi światło na proponowane tu nowe podejście do roli lidera. Ten rozdział stanowi szeroką podstawę teoretyczną wyjaśniającą, dlaczego i w jaki sposób rozwiązania przedstawione w tej książce się sprawdzają, w przeciwieństwie do większości dotychczas stosowanych rozwiązań.

Druga część książki poświęcona jest w całości sześciu krokom. Pierwszy z tych kroków polega na tym, by nauczyć się myśleć o myśleniu. Potem przedstawiam nowy sposób słuchania, czyli nasłuchiwanie potencjału. Krok trzeci opisuje nowy sposób podchodzenia do każdej rozmowy, czyli mówienie z intencją. Przedstawiłem przy tej okazji kilka propozycji dotyczących poprawy komunikacji e-mailowej, która bywa dzisiaj źródłem udręki dla większości pracowników. W kroku czwartym, czyli tańcu olśnienia, analizujemy pierwszą warstwę mapy procesu konwersacyjnego, mechanizm tego, jak pomagamy innym zobaczyć coś, czego dotąd nie dostrzegali. Nauczymy się także przy tej okazji rozpoznawać na podstawie mimiki twarzy, co dzieje się w mózgach naszych rozmówców, wykorzystując w tym celu rozwiązanie, które nazwałem „czterema twarzami olśnienia”. W kroku piątym nauczymy się rozpalać nowe myślenie, wykorzystując do tego drugą warstwę mapy procesualnej, czyli model ROZPAL. Opisuje on kolejne etapy myślenia, z którymi mamy do czynienia, ilekroć pojawia się nam w głowie jakaś przełomowa myśl. Krok szósty to śledzenie postępów i ma nam pomóc w tym, aby każda zmiana, której jesteśmy akuszerami, miała szansę przerodzić się w trwały nawyk. Wykorzystujemy tu rozwiązanie CZUCIE, pozwalające śledzić postępy w realizacji celów, które wyznaczyli sobie nasi pracownicy.

Każdemu z sześciu kroków towarzyszą ćwiczenia mające nam pomóc rozwinąć nasze mentalne mięśnie. Jeśli rzeczywiście chcemy to zrobić, proponuję poświęcić na każdy rozdział książki tydzień i wykonywać proponowane w nim ćwiczenia. Budowanie nawyku przypomina odżywianie się: nie sposób najeść się jednego dnia na cały tydzień. Nie chcę przez to powiedzieć, że czytając wszystkie rozdziały za jednym zamachem, nie można wynieść żadnego pożytku z tej książki, na pewno jednak więcej korzyści zapewni nam jej powolna lektura.

Trzecia część książki zatytułowana „Sześć kroków w praktyce” pokazuje, jak wykorzystać sześć kroków w większości interakcji personelu kierowniczego z pracownikami. Zobaczymy w niej, jak pomóc innym podejmować lepsze decyzje lub rozwiązywać problemy. Pokażemy, jak przedstawić pracownikom nasze uwagi, gdy dobrze poradzili sobie z zadaniem i gdy sobie z nim nie poradzili. Osobny rozdział poświęcony jest zastosowaniom strategii sześciu kroków w pracy zespołowej, a kolejny temu, jak można ją wykorzystać w wychowaniu nastoletnich dzieci. I wreszcie na koniec dzielę się przemyśleniami, jak wbudować sześć kroków w kulturę organizacyjną na poziomie systemowym, by uzyskać nowe podejście, o którym tu mowa, tak dzisiaj potrzebne w wielu miejscach pracy.

Starałem się ułatwić lekturę tak dalece, jak to było możliwe, przedstawiając złożone pojęcia za pomocą metafor i analogii i zamieszczając ilustracje. Na stronie www.quietleadership.com można znaleźć dodatkowe informacje i materiały, takie jak artykuły, linki oraz kwestionariusze, które przygotowałem, by gromadzić dane na potrzeby moich badań. Świadomie pomijam w książce szczegółową argumentację przedstawianych w niej twierdzeń z dziedziny neuronauki, odsyłając zainteresowane osoby do źródeł, z których korzystałem. Jeśli w którymś miejscu lektura okaże się zbyt trudna, proponuję przejść na chwilę do części trzeciej i zobaczyć, jak proponowane rozwiązania są stosowane w praktyce. Na końcu książki zamieściłem glosariusz terminów naukowych i proponowanych modeli działania, jako podręczne źródło informacji.

Ilekroć proponuję te rozwiązania menedżerom i liderom, często słyszę od nich, że nie chcą tracić czasu na „niepotrzebne rozmowy” z zespołami. Doświadczenie mówi mi jednak, że w większości wypadków zastosowanie strategii sześciu kroków do transformacji efektywności sprawia, że w dłuższej perspektywie czasowej menedżerowie i liderzy będą poświęcać nie więcej, lecz mniej czasu na takie rozmowy. Co więcej, rozmowy te będą krótsze, bardziej mobilizujące i znacząco bardziej produktywne. Wiele osób, które poznały przedstawiane tu rozwiązania, uświadamia sobie, że marnuje mnóstwo energii, gdy nie stosuje strategii sześciu kroków. Jedną z najbardziej poważnych form niewydolności w działaniu organizacji są rozmowy, które nie osiągają zamierzonego celu. Strategia sześciu kroków może zasadniczo zmienić tę sytuację.

W ciągu ostatniego półwiecza nasza zdolność przetwarzania informacji z wykorzystaniem komputerów skoczyła z czternastu bitów do miliardów bitów na sekundę. Być może najwyższy czas, aby – jak zauważa cytowany na początku tego rozdziału Theodore Zeldin – i nasza umiejętność wzajemnej komunikacji dogoniła technikę. Mam nadzieję, iż ta książka pomoże nam wszystkim uczynić drobny krok w tym właśnie kierunku.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Gra słów, „rock” to po angielsku „skała”, „opoka” – przyp. tłum. [wróć]

Tytuł oryginału: Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work

Copyright © 2006 by David Rock

Published by arrangement with HarperCollins Publishers. All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2018

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Redaktor merytoryczny: Tadeusz Żórawski

Projekt i opracowanie graficzne okładki oraz ilustracja: Zbigniew Mielnik

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Ciche przywództwo, wyd. I, Poznań 2019)

ISBN 978-83-8062-995-0

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel.: 61 867 81 40, 61 867 47 08

fax: 61 867 37 74

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer