Menedżer projektu: Justyna Malatyńska

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Ewa Skuza

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl

Grafika na okładce: NLshop | Fotolia.com

Zdjęcia autorek na okładce:

Inga Bielińska foto Studio Kołecki | kolecki.pl

Zofia Jakubczyńska foto Daniel Tuliszka | tuliszka.com

Grafiki w książce: Anna Szczepkowska | visualcoach.pl

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2018 by Inga Bielińska, Zofia Jakubczyńska

All rights reserved.

Copyright © 2018 by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-770-2 (format epub)

ISBN 978-83-8087-771-9 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wstęp

6. Część 1. Osiem odkryć odważnego przywódcy

1. Rozdział 1. Na ile jesteś odważny liderze, czyli odwaga kierownicza w praktyce

2. Rozdział 2. Lider empatyczny a lider współczujący

3. Rozdział 3. Narzędzia empatycznego lidera

4. Rozdział 4. Rozwój niejedno ma imię. Po co dbamy o rozwój pracowników, którzy i tak kiedyś odejdą?

5. Rozdział 5. W głąb siebie. Postawy i obawy menedżera jako bariery rozwoju

6. Rozdział 6. Postawy i oczekiwania pracowników, które torpedują dialog

7. Rozdział 7. Siła odważnego dialogu

8. Rozdział 8. Co może nie zagrać?

7. Część 2. Odważne przywództwo w dialogu

1. Rozdział 1. Moje potrzeby ważniejsze od twoich

2. Rozdział 2. Spotykamy się, by się spotkać

3. Rozdział 3. Okopani

4. Rozdział 4. Odważne mierzenie się

5. Rozdział 5. Mocny przeciwnik

6. Rozdział 6. Przez szybę, czyli pozorny dialog

7. Rozdział 7. Gubiąc potrzeby

8. Rozdział 8. Fałszywa dychotomia, czyli starcie tytanów

8. Część 3. Narzędziownia odważnego lidera

1. Rozdział 1. Model rozmowy: zarządzanie oczekiwaniami pracowników

2. Rozdział 2. Grupa reflektująca

3. Rozdział 3. Narzędzie: mapa empatii

4. Rozdział 4. Reakcje na gry podczas udzielania informacji zwrotnej

5. Rozdział 5. Technika AIKIDO

9. Bibliografia

Wstęp

Drogi Czytelniku, oddajemy w twoje ręce książkę o odwadze. Powstała na podstawie naszych wieloletnich doświadczeń i obserwacji polskich liderów, menedżerów i właścicieli firm. Przez lata obserwowałyśmy, jak modele rozmów, narzędzia i techniki kruszą się w starciu z rzeczywistością. Kierowane ciekawością szukałyśmy przyczyn i je znalazłyśmy. Nawet wprawni komunikacyjnie liderzy nie osiągają porozumienia, swoich celów i nie budują dobrej marki osobistej, gdy za gładkością werbalną ukryta jest nieodpowiednia postawa. Analizując rozmowy, które przytaczamy, zobaczysz, jak niuanse decydują niekiedy o odczytaniu intencji przez drugą stronę oraz o tym, w jakim kierunku toczy się dalsza rozmowa.

Ta lektura ma charakter praktyczny. Zależy nam na tym, żeby cię zainspirować, lecz także na tym, abyś był aktywnym czytelnikiem. Stąd miejsca na twoje uwagi, ćwiczenia i refleksje. Zachęcamy cię do czytania z zaciekawieniem i dopasowywania tego, co proponujemy do własnej rzeczywistości. Możesz nam teraz powiedzieć, że narzędzia się kruszą, a przecież je dajemy. Robimy to właśnie po to, by stanowiły dla ciebie trampolinę do własnych odważnych interwencji liderskich.

Książka składa się z trzech części.

W pierwszej poznasz wypracowane przez nas koncepcje dotyczące współczucia i empatii w pracy oraz ich wpływu na odważne rozmowy i działania lidera. W tym kontekście omówimy również modne obecnie koncepcje i narzędzia. Nie stronimy tu od ich oceny, dzieląc się doświadczeniami związanymi z tym, co się sprawdza, a co rodzi ryzyko. Skupimy się na tym, co znaczy odwaga, czym jest odważny dialog, co może się udać podczas rozmowy, a co może się nie udać. W tej części znajdziesz wiele przykładów i ćwiczeń.

Druga część to zapisy rzeczywistych rozmów polskich liderów. Chcemy podkreślić, że żaden z tych dialogów nie odbył się w takiej formie jak prezentowana. To modyfikacje tego, co słyszymy podczas rozmów z liderami. Każda z części jest autentyczna, ale nigdy nie wydarzyła się w rzeczywistości. Zdecydowałyśmy się na takie rozwiązanie, by chronić prywatność naszych klientów i jednocześnie dać tobie jak najbardziej wartościowy i praktyczny materiał. Kiedy będziesz czytać dialogi, sugerujemy byś zaczął od samodzielnej próby analizy i znalezienia mocnych i ryzykownych fragmentów. Zastanów się tu, jak brzmiałyby twoje interwencje. Później oferujemy ci nasz komentarz. Wierzymy w to, że interpretacji jest wiele, a my pokazujemy ci jedną z nich, praktycznie odwołującą się do tego, co przedstawiałyśmy w części pierwszej. Zanim przeczytasz proponowany przez nas alternatywny przebieg dialogu, wykonaj ćwiczenie, które jest okazją do refleksji i jednocześnie sposobem przygotowywania się do rozmów z pracownikami.

Chcemy, żebyś miał okazję zderzyć swoje hipotezy z naszymi i w efekcie nabierał wprawy i odwagi.

Część trzecia to narzędziownia, w której przedstawiamy dodatkowe techniki i modele rozmów, przydatne w prowadzeniu odważnych interwencji liderskich.

Dziękujemy ci, że decydujesz się wybrać w tę odważną podróż z nami. Jeśli w czasie i po lekturze chciałbyś się podzielić z nami swoimi refleksjami, to zapraszamy do kontaktu. Naszych książek nie byłoby bez rozmów z polskimi liderami. Chciałybyśmy w tym miejscu podziękować naszym klientom za zaufanie i dzielenie się doświadczeniami. Szczególne podziękowania należą się naszemu przyjacielowi Robertowi Łuczakowi, który pomógł nam ukształtować formułę opracowania dialogów.

Zofia i Inga

Wyobraź sobie, że jesteś kierownikiem dziewięcioosobowego zespołu specjalistów. Twój dział wymaga dużej wiedzy specjalistycznej. Twoi pracownicy lubią o sobie mówić jako o zespole ekspertów i takimi są. Nie możesz im odmówić wiedzy merytorycznej.

Ich kompetencje są już na wysokim poziomie, co więcej, większość osób nie odstaje kompetencyjnie od reszty pracowników w firmie, tymczasem porównują się z innymi działami i zaznaczają swoją wyjątkowość. Każdy uważa, że jest świetny w tym, co robi, zaangażowany i zmotywowany i zasługuje na podwyżkę. Co więcej, rynek pracy sprzyja twoim ludziom. Obecnie jest sporo ofert pracy dla tego typu specjalistów. Z drugiej strony ty uważasz, że twój zespół nie jest tak jednorodny, jak mu się wydaje. Ani pod kątem wyników pracy, ani potencjału rozwojowego. Pracownicy w twoim dziale to tygiel osobowości, a każdy z nich jest na różnym etapie kariery. Niedługo zbliżają się rozmowy podsumowujące rok i postanowiłeś poświęcić czas na analizę pracowników. Oto wnioski do których doszedłeś.

Adam

Jest już w firmie od ośmiu lat. To solidny pracownik, zawsze można na niego liczyć. Bardzo dobrze zna organizację, jej specyfikę, produkty, procedury i ludzi. Jego zawsze prosisz o wdrażanie nowych osób. To także typ pracownika „szarej myszki”, pracującego od–do. Kiedy o coś go poprosisz, na 100 procent zawsze to zrobi. Ma wiele dobrych pomysłów, ale nie potrafi ich sprzedać, wycofuje się, gdy spotyka się ze sceptycyzmem lub pytaniami. Nie potrafi się chwalić swoimi osiągnięciami, zawsze umniejsza swoje sukcesy, stąd paradoksalnie, mimo że w firmie jest już osiem lat, jest słabo rozpoznawalny przez zarząd. Niewiele też w nim inicjatywy i chęci zmiany. Na drugie imię mógłby mieć Stabilizacja. Zauważyłeś u niego też ostatnio pogardliwe wypowiadanie się o innych osobach w firmie, zwłaszcza tych, które przyszły do niej niedawno, oraz przemycanie aluzji, że organizacja bardziej docenia słabych nowych niż doświadczonych, wysokiej klasy ekspertów z wewnątrz.

Bartek

Również długoletni pracownik; jest w firmie już od sześciu lat. Kiedy się zatrudniał, był początkującym adeptem zawodu. Przez te sześć lat naturalnie rozwinął się pod kątem wiedzy branżowej, umiejętności wymaganych na stanowisku. Jest też odpowiedzialny. Poświęciłeś mu sporo czasu, inwestując w jego rozwój. Dzisiaj jest już samodzielny i naprawdę można go nazwać specjalistą w swojej dziedzinie. Cieszysz się, że też miałeś w tym udział. Tym bardziej że nadal wykazuje inicjatywę. Jest zaangażowany w prace projektowe związane z badaniami klimatu w organizacji. W zeszłym roku zgłosił problem niedoszacowania swoich zarobków do wkładu, który daje firmie. Byłeś podobnego zdania i uważałeś, że podwyżka mu się należy. Zrobiłeś wszystko, co w twojej mocy, by dostał najwięcej, ile jest możliwe. Byłeś niemile zaskoczony jego reakcją. Uznał, że 500 zł netto to grosiki i że robisz sobie z niego żarty. Przez miesiąc chodził obrażony.

Emil

Przyszedł do pracy równo z Bartkiem. Jego wyniki są stabilne, choć nie dąży do zdobycia większej odpowiedzialności. Sam do niedawna był bardzo zadowolony z pracy. Jakiś czas temu to się zmieniło. Uważa, że firma go nie docenia. Wiesz, że spotkał się z kolegami z branży, którzy powiedzieli mu, że za mało zarabia. Niedawno przyniósł ci wydrukowany raport płacowy z portalu Pracuj.pl, z którego wynika, że zarabia poniżej mediany. Od tego czasu pielęgnuje w sobie poczucie krzywdy. W zeszłym roku dostał podwyżkę, ale kwota go nie usatysfakcjonowała. Uważa, że dalej zarabia poniżej płac na podobnych stanowiskach na rynku. Spadła jego motywacja, nie jest już tak zaangażowany, jak kiedyś. Raz nawet zaszantażował cię, że gdyby odszedł, nowej osobie musiałbyś zapłacić znacznie więcej. Zabrzmiało to jak groźba.

Filip

Pracownik z trzyletnim stażem. Jest znany z asertywności i obrony swojego czasu pracy. Przez ten czas, mimo twoich starań, by zwiększać mu obowiązki i dawać nowy zakres odpowiedzialności, rzadko kiedy to się udawało, ponieważ Filip zasłania się brakiem czasu. Godzisz się na to, bo jest ekspertem, o którego trudno na rynku pracy. Trzeba też przyznać, że jeśli już podejmie się jakiegoś zadania, to zawsze wykona je terminowo. Wywiązuje się też na 100 procent z zadań powierzonych mu w ramach zakresu obowiązków. Dla ciebie problem polega na tym, że owe 100 procent nie zmienia się od lat. Z twojej perspektywy to poniżej oczekiwań na tym stanowisku, z takim stażem pracy. Powód? Po latach ma już większą wprawę i zadania naturalnie powinny zabierać mu mniej czasu niż na początku. Specjalista uważa, że on swoje zrobił, a oczekiwanie wzrostu wydajności co roku prowadzi wprost do wypalenia zawodowego. Wiesz, że będzie się domagał podwyżki. Problem w tym, że nie uważasz, żeby na nią zasłużył.

Grzesiek

W organizacji niemal od początku jej działania. W tym czasie skład zespołu się zmieniał, wiele osób przychodziło i odchodziło, a on trwał na posterunku. Niezawodny filar zespołu. Dobrze wykonuje swoje zadania, lubi się czuć bezpiecznie i etat daje mu sporą stabilizację. Zna się na swojej pracy jak mało kto. Ponadto ma najlepsze wyniki. Zaskoczył cię, gdy niedawno zasugerował, że chciałby, żeby firma go doceniła i awansowała na stanowisko menedżerskie. Po pierwsze, nigdy o tym nie mówił, po drugie, nigdy nie dostrzegłeś w nim kompetencji liderskich. Co więcej, w przeszłości nadarzały się okazje większego zakresu obowiązków dla niego i nie skorzystał z nich.

Igor

W zespole od czterech lat. Dotychczas byłeś bardzo zadowolony z jego pracy i zaangażowania. Jednak od dwóch miesięcy widzisz, że dobre wyniki wiążą się z negatywną zmianą jego postawy. Dochodzą cię słuchy, że uszczypliwie wypowiada się o koledze, który niedawno awansował, czasem nawet kwestionując jego kwalifikacje. Sam uważa, że to on w tej organizacji powinien wiele osiągać, a nie kolega. Wiesz, że mógłby „góry przenosić”, ale nie z takim nastawieniem do innych członków zespołu. Jawnie wrogie działanie w stosunku do innej osoby w teamie, to dla ciebie nowa sytuacja i zdajesz sobie sprawę, że powoduje to duże napięcie w zespole i obniża morale innych.

Karol

W zespole od półtora roku. Twój specjalista to pracownik, który ma na pewno w sobie potencjał, przejawia dużo inicjatywy, ma dobre wyniki. Świetnie mówi po angielsku i francusku, ma wysokie poczucie własnej wartości, otwarcie komunikuje swoje oczekiwania. Jednak nie są one adekwatne do jego potencjału. A są one bardzo konkretne i niezwykle kosztowne dla firmy. Ostatnim jego pomysłem była trzydniowa konferencja branżowa w Berlinie. Tak, to zdolny i wartościowy pracownik, ale po prostu taka inwestycja nie jest biznesowo uzasadniona i w budżecie nie masz pieniędzy na takie działania. Zauważasz, że nie spełniasz jego oczekiwań, a on sam nie jest skory do ich zmiany lub negocjacji i wykazuje się postawą „tylko to, nic innego nie wchodzi w grę”.

Łukasz

Znasz się z nim od wielu lat. Zawsze był chętny do pracy, proaktywny, zaangażowany i – co więcej – z mocnymi kompetencjami liderskimi. Poważnie myślałeś o awansowaniu go. Jednak od kilku miesięcy jego wyniki spadły. Zapytany o powody opowiedział ci o trudnej sytuacji rodzinnej, która ma wpływ na jego motywację i pracę. Wysłuchałeś go i okazałeś wsparcie. Brak sukcesów jednak się przedłuża i inne osoby w zespole zaczynają zauważać, że nie są traktowane fair w porównaniu z Łukaszem. Zaczynają mówić, że każdy ma trudne osobiste sytuacje w swoim życiu. Słyszałeś, że Łukaszowi zdarza się wychodzić z pracy wcześniej niż innym. On tłumaczy swoje zachowanie sprawami domowymi. Odniosłeś wrażenie, że oczekuje taryfy ulgowej w związku ze swoim życiem osobistym.

Robert

Robert został zatrudniony z konkurencyjnej firmy jako high potential[1], mający podzielić się swoją ekspercką wiedzą z innymi osobami. Jest pomysłowy, przejawia inicjatywę, widzi wiele usprawnień, których przedtem nie dostrzegaliście. Wszystko idzie zgodnie z założeniami. Byłbyś w stu procentach zadowolony z Roberta, gdyby nie problem z relacjami, jakie ma w pracy. Mianowicie zraża do siebie osoby z zespołu, nieempatycznie kwestionując ich dotychczasowy sposób pracy. Co więcej, jeśli czegoś potrzebuje, potrafi wiercić innym dziurę w brzuchu, dopóki tego nie otrzyma. Widzisz w nim potencjał do rozwoju w organizacji, jednak nie z taką komunikacją.

Instrukcja:

1. Przeczytaj czarakterustykę każdego z pracowników.

2. Które z opisanych postaw spotykasz w swojej pracy?

3. Która z postaw jest dla ciebie najtrudniejsza?

a. Co sprawia, że właśnie ta?

4. Co zazwyczaj robisz, kiedy masz do czynienia z osobą o takiej postawie? Zapisz swoje dotychczasowe działania. Następnie zastanów się:

a. Co się sprawdza?

b. Co się nie sprawdza?

5. Wypracuj plan rozwojowy dla każdego z bohaterów studium przypadku.

a. Jak nazwałbyś istotę problemu?

b. Jakie cele w obszarze rozwoju postawiłbyś tej osobie?

c. Jak zakontraktowałbyś odpowiedzialność z tą osobą?

d. Na podstawie lektury całej pierwszej części książki, zastanów się, w jaki sposób zachowałby się odważny, empatyczny lider?

e. Jakich poznanych w tej książce narzędzi menedżerskich użyłbyś, by pomóc osiągnąć te cele? Wskaż konkretne działania (nie korzystając z takich opcji jak: szkolenia, awans i podwyżka).

f. Na podstawie lektury całej pierwszej części książki zastanów się, w jaki sposób zachowałby się odważny, empatyczny lider?

6. Analizę, jak w punktach a–d możesz przeprowadzić dla każdej z opisanych osób.

Po lekturze książki wróć do pytań 1–6. Jakie nowe odpowiedzi się pojawiają? Zapisz swoje refleksje.

Tabela 1. Ćwiczenie

Imię

Istota problemu

Cel

Odpowiedzialność

Zachowanie empatycznego lidera

Narzędzia

Karol

– Postawa „wszystko albo nic” (0–1). Albo droga konferencja, albo nie będę się rozwijał.

Znalezienie sposobów na swój codzienny rozwój w organizacji

– Uczenie się każdego dnia, a nie jednego dnia;

– Szukanie możliwości rozwoju wszędzie, w każdej sytuacji;

– Traktowanie ograniczeń (np. brak budżetu) jako ram rozwoju.

Karol: – Wyciąganie wniosków z codziennych doświadczeń zawodowych; Definiowanie nowych pomysłów działania; Dzielenie się nowym know-how; Wprowadzanie zmian w swojej pracy na postawie wniosków.

Szef: – Budowanie świadomości; Pokazywanie, gdzie jeszcze, poza rozwojem, przejawia się u Karola postawa „wszystko albo nic”; Regularna informacja zwrotna; Docenianie obszarów, w których Karol nie jest „0–1”. Prowadzenie coachingów korytarzowych (transformacja); Poszukanie z pracownikiem, jakie potrzeby kryją się za działaniami typu „wszystko albo nic”.

Organizacja: – Sprawdzenie, czy wypracowane rozwiązania są możliwe do wdrożenia w organizacji.

– Pamięta, że każde uchybienie małym sprawom przynosi większe i trudniejsze skutki w przyszłości. W związku z tym reaguje na bieżąco. Jasno nazywa sprawę, konfrontuje pracownika, wspiera w pracy, wyraźnie dając do zrozumienia, że zależy mu na pracowniku.

– Przed przygotowaniem: integrowanie doświadczeń lidera (przyjrzenie się obawom dotyczącym przekazywania trudnej informacji pracownikowi o wysokich wynikach);

– Radykalna szczerość (feedback);

– Coaching korytarzowy: przemodelowanie sposobu myślenia i działania;

– Słuchanie włączające (doszukiwanie się potrzeb);

– Koło odpowiedzialności.

Adam

Bartek

Emil

Filip

Grzegorz

Igor

Łukasz

Robert

Część 1 Osiem odkryć odważnego przywódcy

Rozdział 1 Na ile jesteś odważny liderze, czyli odwaga kierownicza w praktyce

Odwaga to umiejętność reagowania i działania pomimo obaw, lęku czy poczucia dyskomfortu. Potrzebna jest nam nie tylko w sytuacjach trudnych, kiedy doświadczamy upokorzenia, wstydu lub lęku. Często także szczęśliwe zbiegi okoliczności stanowią wyzwanie i wymagają od nas pewności, śmiałości, a czasem nawet ułańskiej fantazji. Bowiem spektrum odwagi rozciąga się od brawury poprzez bohaterstwo i męstwo, dzielność oraz hart ducha, zahaczając o chojractwo, bezmyślność i lekkomyślność.

Co z tego mieści się w definicji odwagi kierowniczej i jest ważne dla ciebie, liderze? Jak już jedna z autorek opisała to wcześniej, odwaga kierownicza to kluczowa kompetencja miękka menedżera. Jest częścią dojrzałej postawy liderskiej, która sprawia, że jest w stanie pogodzić interesy organizacyjne i osobiste. Ma jednak swoje skrajne formy: marazm i brawurę. Niedobór odwagi, jak i jej nadmiar, może skutkować słabymi wynikami zespołu, a nawet mobbingiem[2]. Jednak sama definicja to zdecydowanie za mało, żeby zrozumieć, jak i po co ją wykorzystywać. Po latach pracy z liderami w Polsce zauważyłyśmy, że bywają oni odważni na różne sposoby i że dzielność dzielności nie jest równa. Wszystko zależy bowiem od tego, jaki styl przywódczy jest preferowany w danym momencie przez menedżera. Typologia stylów przywódczych sprowadza się do pięciu wyraźnie różnych typów[3]:

► transakcyjnego,

► charyzmatycznego,

► wizjonerskiego,

► służebnego,

► transformacyjnego.

Wielu współczesnych socjologów, psychologów i teoretyków zarządzania preferuje określone style (szczególnie transformacyjny). Jednak praktyczne doświadczenie weryfikuje takie podejście i pokazuje czarno na białym, że każdy z tych stylów przywódczych jest ważny i przydatny, w zależności od aktualnej sytuacji rynkowej, dojrzałości członka zespołu czy trudności zadania. Każdy z nich ma swoje mocne i słabe strony, o których trzeba pamiętać. Dobrze by było, gdyby współczesny menedżer traktował je jako zasoby ze swojego portfolio zarządzania i korzystał z nich w odpowiednim momencie niczym sprawny żongler ze swoich piłeczek.

Styl transakcyjny

► Pozycja lidera transakcyjnego wynika z pełnionej funkcji i bywa, że opiera się na wysokiej pozycji w organizacji hierarchicznej.

► Sprawdza się w przewidywalnym i nieskomplikowanym środowisku i bardzo odpowiada potrzebom pracowników, którym brak jest kompetencji i którzy potrzebują ścisłych dyrektywnych instrukcji oraz nadzoru nad wykonaniem nowego zadania.

► Marką lidera jest sprawczość, bo jest on fantastycznym „załatwiaczem” dla swoich ludzi i jeśli trzeba, pójdzie i pchnie temat wyżej.

► Dobrze toleruje frustracje.

► Ma na oku cel i jest skupiony przede wszystkim na realizacji zadań.

► Szkicuje plany działania, w których koncentruje się na tym, co jest możliwe do zrealizowania.

► Rzeczowo opisuje problemy.

► Wspiera struktury i systemy wzmacniające bieżącą działalność, maksymalizuje wydajność i gwarantuje krótkoterminowe zyski.

► Jego mocną stroną jest monitorowanie działań pracowników oraz bycie bezstronnym w karaniu i nagradzaniu za pracę, bo jedynym jasnym wskaźnikiem oceny są cele.

► Jego słabością jest zarządzanie przez wyjątki, czyli interweniowanie tylko w razie wystąpienia odchyleń w realizacji zadania oraz nastawienie „jeśli nie zrobisz tego na czas, poniesiesz konsekwencje”.

► Niestety bywa, że preferuje motywację typu pull & push (kij i marchewka), czyli kary i nagrody.

► Częściej zajmuje się leczeniem (tzw. gaszenie pożarów) niż zapobieganiem.

Jego odwaga wyraża się w umiejętności popychania tematów, monitorowaniu i egzekwowaniu zadań. Ma odwagę do bycia nielubianym, bo przecież są niepopularne cele, a on się ich nie boi.

Styl charyzmatyczny

► Pozycja charyzmatycznego lidera wynika z jego sposobu mobilizowania innych do działania oraz świadomości działania procesów psychologicznych u ludzi.

► Sprawnie wyraża on swoje potrzeby.

► Chętnie podejmuje ryzyko, bo często jest przekonany o swojej kompetencji bądź racji.

► Dba o to, żeby zespół trzymał się razem i integruje ludzi wokół wspólnego celu, misji, problemu, trudności; zwraca uwagę na atmosferę w zespole i zależy mu na wysokim poziomie energii.

► Jest to styl przywództwa odpowiadający potrzebom pracowników, którzy mają odpowiednie kompetencje, jednak brakuje im wiary w siebie i we własne możliwości. Tacy pracownicy nie potrzebują dokładnych instrukcji, a wsparcie pomaga im budować wiarę w siebie oraz daje motywację.

► Charyzmatyczny lider wyzwala energię i pasję, także w sytuacji, gdy brak ku temu racjonalnych argumentów czy przesłanek, bo ma mocne kompetencje językowe i dobrą znajomość własnych emocji oraz emocji innych osób.

► Jego słabością i zarazem mocną stroną jest porywanie tłumów. Historia pokazuje, że może to doprowadzić do cudownych rzeczy, lecz także do tragedii. Atrakcyjna osobowość lidera może po prostu uwieść zespół i nim czasem manipulować.

Jego odwaga wyraża się w umiejętności występowania przed ludźmi i korzystania ze storytellingu. Charyzmatyczny lider wychodzi na arenę[4] i ma odwagę wystawiania się na oceny i hejt, bo jest widziany i publiczny.

Styl wizjonerski

► Pozycja lidera wypływa z jego sposobu budowania wizji i inspirowania ludzi do robienia rzeczy wielkich.

► To typ kreatywny, który myśli niekonwencjonalnie, chętnie eksperymentuje i jest spontaniczny oraz pełen pomysłów. Dzięki temu myśli dalekosiężnie i koncepcyjnie. Łatwo tworzy atrakcyjne wizje przyszłości.

► Mówi bardzo obrazowo, jednak niekoniecznie do ogromnych tłumów.

► Ponieważ w każdej sytuacji widzi potencjał, jest otwarty na nowości.

► Jego słabością może być przyznawanie większej ważności temu, co może się wydarzyć, niż temu, co się dzieje obecnie, co sprawia, że ma tendencję do skupiania uwagi na tym, co nie zostało zrobione i wywoływać poczucie winy, że ludziom umyka „taka świetlana przyszłość”.

► W skrajnym przypadku jego praca opiera się tylko na tworzeniu wizji, a realizacja go nie interesuje. Może się nudzi lub po prostu nie wie jeszcze jak przewodzić.

Lider wizjoner ma odwagę marzyć, przekraczać granice, w odróżnieniu od tych, którzy chcą tylko przetrwać.

Styl służebny[5]

► Jego główną ideą jest rezygnacja z kontroli i kierowania pracownikami, bo przywództwo nie jest osobistym dobrem lidera i ma służyć dobrostanowi pracowników i klientów oraz produktywności organizacji.

► Skupia się przede wszystkim na potrzebach członków zespołu, jednak stawia zespołom i sobie wysokie wymagania, budując jednocześnie środowisko wspierające pracowników w osiąganiu doskonałości zawodowej.

► Umie słuchać, dobrze przyjmuje informację zwrotną i jest empatyczny.

► Uznaje wartości zespołu i nie raz, nie dwa bywa wsparciem przy realizacji zadań.

► Często stosuje coachingowy styl zarządzania, czyli pracuje pytaniami i w pozytywnym obszarze potencjału pracowników. Dzięki temu chętnie współpracuje z innymi i integruje zespół.

► Jest zalecany w zespołach dojrzałych i samodzielnych, które motywuje sama treść pracy i zadanie, bo jeśli nie ma on autorytetu, szczególnie merytorycznego, może być wykorzystany przez zespół do robienia rzeczy za nich lub do służenia ich interesom.

Lider służebny ma odwagę pozbyć się kontroli oraz swojego ego. Nie korzysta z mikrozarządzania.

Styl transformacyjny[6]

► Pozycja lidera wynika z wzajemnego oddziaływania członków zespołu i lidera za pomocą wartości istotnych dla obu stron. Zarządzanie to w tym wypadku uczynienie współpracowników „followersami”, czyli zwolennikami wizji, strategii i planów lidera, a nie tylko najemnikami realizującymi cele i zadania.

► Typowa jest u niego spójność tego, co mówi, z tym, co sam robi.

► Lider zainteresowany jest rozwojem pracowników w obszarze zawodowym i osobistym; zarządza i inspiruje poprzez dawanie możliwości działania, szerokiej wizji i akceptacji nawet najbardziej odważnych pomysłów.

► Ważne są dla niego: tworzenie wizji wraz z zespołem, inspirowanie do działania w kierunku wypracowanej wspólnej koncepcji i transparentna komunikacja.

► Charakteryzują go: samoświadomość, autentyczność, empatia i skromność; bywa że angażuje się w rozwiązywanie konfliktów.

► Gdy w organizacji brak jest w danym momencie jasnego obrazu przyszłości (wizji), może działać na podstawie przesłanek politycznych lub społecznych.

Lider transformacyjny ma odwagę poświęcić czas na rozwój zawodowy i osobisty oraz transformacje swoich ludzi. Bez lęku podchodzi do konfrontowania i przekształcania perspektywy i przekonań innych, a metamorfoza sama z siebie nie zawsze jest przyjemna.

Zatem odcienie odwagi bywają bardzo różne i dobrze by było, żebyś liderze korzystał z każdego z nich, aby dobrze i efektywnie zarządzać swoim zespołem.

Niejednokrotnie rzeczywistość bywa inna od teorii i samo zdefiniowanie stylów przywódczych i ich znaczenia nie jest równoznaczne z ich stosowaniem. Nasi klienci niejednokrotnie wykazują słabości w obszarze odwagi kierowniczej i z tego powodu można w ich pracy zauważyć negatywne efekty jej nadmiaru lub niedoboru.

TWOJA RETROSPEKTYWA

Który styl przywództwa rozpoznajesz u siebie?

..............................

..............................

..............................

Włączenie których elementów z innych stylów przywództwa dałoby ci lepsze rezultaty?

..............................

..............................

..............................

Przyjrzyj się, w jaki sposób odważni bywają przywódcy. Zastanów się, jak tobie najłatwiej jest być odważnym. Czy występowanie przed grupą nie stanowi dla ciebie wyzwania? Może nie masz problemów z niepopularnymi celami? Aby nie polegać jedynie na swoim własnym punkcie widzenia, zapytaj przynajmniej trzy osoby z twojego środowiska pracy o to, kiedy i jak przejawia się twoja odwaga.

..............................

..............................

..............................

Co oznacza w efekcie nadmiar odwagi kierowniczej?

Lider, który jest brawurowy, lekkomyślny i zbyt odważny, charakteryzuje się nadmiarem krytycyzmu, autorytarnością i choć często korzysta z informacji zwrotnej, robi to w sposób zbyt agresywny i bezpośredni. Tak jakby nie do końca rozumiał, co czuje jego rozmówca. Ponadto proporcje doceniania do krytyki pokazują, że zdecydowanie faworyzują tę drugą, co stwarza niepotrzebne konflikty wśród ludzi i napięcia na linii lider–pracownik. W zespole może się pojawić podwyższony poziom postawy obronnej, który doprowadza do niewykorzystania potencjału. „Boimy się popełniania błędów, bo oberwiemy od szefa, więc nie będziemy eksperymentować, żeby się nie narażać”. To całkiem prosta konkluzja, do której dochodzą pracownicy. Długofalowo myślenie w tym stylu doprowadza do spadku samodzielności i niebrania odpowiedzialności za efekty pracy. Tego byś chciał dla swojego zespołu?

W zespole kierowników wspieranym przez autorki poziom napięcia wywołany wybuchami na forum dyrektora był tak duży, że pracownicy nie radzili sobie z niepewnością oraz własnym poziomem stresu i zaczęli kopiować jego zachowania w swoich zespołach. Kiedy uświadomili sobie, że komentarz typu: „Myślałem, że pracuję z ludźmi na poziomie. Z ludźmi inteligentnymi!” nie prowokuje zwiększonego poczucia odpowiedzialności czy kreatywności ani u nich, ani w ich zespołach, z przerażeniem zaczęli się zastanawiać nad tym, że skoro tak łatwo przyszło im kopiowanie lidera, to gdzie ich ludzie duplikują negatywne zachowania? Niestety, złe nawyki komunikacji, jeśli na to przyzwolisz, zachowują się jak wirus.

Co oznacza w efekcie niedobór odwagi kierowniczej?

Lider, który czuje, że bycie odważnym i wychodzenie na arenę to nie do końca jego bajka, ma tendencję do niepodejmowania trudnych decyzji i niekonfrontowania się z ludźmi, przez co miewa znaczne trudności w obszarze rozwijania kwalifikacji zespołu. Nie daje bowiem korygującej informacji zwrotnej. On oczywiście nie powołuje się na brak śmiałości (często nawet przed sobą), a najczęściej na brak czasu. Jeden z klientów Ingi opowiadał, że jego szef, jednocześnie właściciel przedsiębiorstwa, stosował pudełkową metodę zarządzania. Nie miała ona jednak wiele wspólnego ze zdrowym stylem życia i dietą. Dla każdego ze swoich ludzi miał pudełko, w którym skrupulatny dyrektor przechowywał wszystkie uchybienia, pomyłki i błędy pracownika, chociaż nie były one omawiane na bieżąco. O istnieniu pudełka osoba zainteresowana dowiadywała się najczęściej pod koniec współpracy, kiedy wyłaniały się z niego po kolei argumenty na rzecz rozwiązania umowy. Można się śmiać, ale czym to się różni od unikania przekazywania informacji zwrotnej na bieżąco, które mimo ogromnej pracy działów HR i świadomych liderów nadal jest plagą w przeciętnej polskiej organizacji? Nawet dzieci się uczy, że jeśli nie mają niczego miłego do powiedzenia, to niech lepiej nic nie mówią. Czym skorupka za młodu nasiąknie, tym na starość trąci i dorośli już liderzy często podkreślają, że nie chcą ranić czyichś uczuć i owijają w bawełnę lub podają feedback w białych rękawiczkach, tak aby pracownik nie odszedł, nie obraził się, nie załamał lub nie spadła mu produktywność. Po bliższej analizie okazuje się, że wtedy myślą także:

► Nie chcę się czuć źle;

► Nie chcę stracić twarzy;

► Nie chcę się pomylić;

► Nie chcę, żeby inni mnie źle postrzegali.

Większość ludzi woli w głębi duszy być lubiana i nie ma w tym niczego złego. Niestety ta potrzeba u liderów sprawia, że mylą bycie lubianym z uleganiem rozmówcy i dawaniem mu tego, czego chce (lub tego, o czym fantazjują, że chce). Pomyśl teraz o swoich byłych i obecnych szefach. Czy lubiłeś ich za to, że dawali ci miłą informację zwrotną, taką jaką chciałeś usłyszeć? Jest duże prawdopodobieństwo, że dobrze ich wspominasz, bo ich oczekiwania były transparentne, rozumiałeś, czego od ciebie chcą i przekazywali ci trudne informacje z dużą liczbą konkretów oraz z szacunkiem. Jest duża szansa, że byli nastawieni na rozwiązanie trudności wraz z tobą, a nie ukaranie cię za trudności. Na tyle ryzykowali i mieli śmiałość, że byli skłonni pokazywać za każdym razem, kiedy twój tor działania zaczynał skręcać w niebezpiecznym kierunku. Brali też na siebie to, że te trudne rozmowy nie zawsze będą miłe, jednocześnie zawsze będą pełne szacunku i wiary w twój potencjał.

Tak, to prawda, dawanie korygującej informacji zwrotnej wymaga odwagi, bo nie ma takiej metody, która sprawi, że to w ogóle nie zaboli. Nawet poprawnie zastosowany komunikat Ja[7], czyli mówienie o sobie, może sprawić, że pracownik pod każdym Ja lidera słyszy druzgocącą krytykę pod swoim adresem, bo słuchanie informacji zwrotnej wymaga od niego gimnastyki emocjonalnej i umiejętności zmiany perspektywy.

Mimo tych obiektywnych trudności brak odwagi u szefa w tym zakresie ma miażdżący efekt na działanie zespołu. W historii o pudełkach była to kosztowana rotacja ludzi, którzy w innych okolicznościach, wraz ze wskazówkami danymi w odpowiednim czasie, mogliby w firmie rozwinąć skrzydła. Zapewne też dużą cenę emocjonalną płacił sam lider. Co więcej, właściciel każdym takim działaniem budował sobie w organizacji reputację osoby niekomunikatywnej i po prostu słabej w obszarze przywództwa. Klient Ingi, skądinąd świetny fachowiec, przyszedł na coaching właśnie wtedy, kiedy istnienie pudełek było już obecne w plotkach firmowych, zamierzając szukać innej pracy. Reputacja jego przełożonego spowodowała, że nie chciał więcej zatrudniać się w miejscu, gdzie króluje nieszczerość i brak jasności co do wyników i postrzegania jego pracy.

Mark Goulston w książce Skuteczny wpływ[8] zwrócił uwagę, że każda sytuacja zawodowa pomiędzy ludźmi opiera się na dynamice 3R i oscyluje wokół rezultatów, relacji oraz reputacji. „Wszystkie 3R – rezultaty, relacje i reputacja – są w nieunikniony sposób ze sobą powiązane. Z czasem, a niekiedy jednocześnie, 3R wzajemnie sobie dorównują. Jeśli osiągamy rezultaty z wykorzystywaniem środków, które dają korzyści tylko nam, ostatecznie ucierpią na tym nasza reputacja i nasze relacje. A kiedy to nastąpi, szanse na wspaniały wynik przepadną. Właśnie dlatego (…) osoby najbardziej wpływowe nawet w działaniach na krótką metę biorą pod uwagę długotrwałe implikacje. Dążą do osiągnięcia rezultatów, ale liczy się dla nich także sposób, w jaki to się stanie”[9].

[1] High potential: osoba z wysokim potencjałem, definiowana jako talent organizacyjny.

[2] Inga Bielińska, Katarzyna Ziółkowska-Szyszło, Czym jest odwaga kierownicza?, „Personel i Zarządzanie”, maj 2014, s. 64.

[3] Typologia stylów przywódczych jest pochodną teorii Kurta Lewina, Maksa Webera, Jamesa Burnsa, Arthura Carmazziego, Petera Druckera, Petera Sengego, Roberta Greanleafa i Bernarda M. Bassa.

[4] Koncepcja areny jako odważnego pokazywania siebie pochodzi z książki Brené Brown Z wielką odwagą. Jak odwaga bycia wrażliwym zmienia to, jak żyjemy i kochamy, jakimi jesteśmy rodzicami i jak przewodzimy, przekład Anna Owsiak, Laurum, Warszawa 2013, która otwarta jest cytatem z Theodora Roosevelta: „Nie krytyk się liczy, nie człowiek, który wskazuje, jak potykają się silni albo co inni mogliby zrobić lepiej. Chwała należy się człowiekowi na arenie, którego twarz jest umazana błotem, potem i krwią, który dzielnie walczy, który wie, co to jest wielki entuzjazm, wielkie poświęcenie, który ściera się w słusznych sprawach, który w swych najlepszych chwilach poznał tryumf wielkiego wyczynu, a w najgorszych, gdy przegrywa, to przynajmniej przegrywa z wielką odwagą, nie chcąc, aby jego miejsce było wśród chłodnych i nieśmiałych dusz, które nigdy nie poznały ani smaku zwycięstwa, ani smaku porażki”, s. 13.

[5] Termin przywództwo służebne jako pierwszy wprowadził do analizy przywództwa w 1970 roku Robert Greenleaf. Jego zdaniem przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć (powodowany świadomością osobistej roli i odpowiedzialności społecznej), a dopiero potem kierować. Służebność przywództwa jest w jego ujęciu przede wszystkim kwestią postawy (a matter of attitude). Zahttps://pl.wikipedia.org/wiki/Przyw%C3%B3dztwo_s%C5%82u%C5%BCebne [dostęp: 3.01.2018]. R. Greanleaf, The servant as leader,https://www.greenleaf.org/products-page/the-servant-as-leader [dostęp: 1.08.2016].

[6] Twórcą tego terminu jest Bernard M. Bass. B.M. Bass, Transformational leadership. Lawrence Erlbaum Associates, Taylor & Francis Group, New Jersey 2006, s. 5.

[7] Komunikat Ja to forma wypowiedzi, która polega na wyrażeniu swoich odczuć w związku z jakąś sytuacją; zamiast powiedzieć: „Źle to zrobiłeś”, lepiej zauważyć: „Mnie brakuje tu jeszcze jednego punktu”; inny przykład „Nudzisz mnie” versus „Jestem znudzona”. Taki komunikat jest próbą uniknięcia obwiniania i eskalacji konfliktów. Zamiast zrzucania winy na drugą osobę, wyraża się własne odczucia i bierze się za nie odpowiedzialność. Na zdanie „Jestem wkurzony” lub „Dla mnie brakuje tu…” trudno odpowiedzieć „Nieprawda”, bo to argument zaprzeczający uczuciom mówiącego i przez to absurdalny.

[8] Mark Goulston, John Ullmen, Skuteczny wpływ. Przekonuj bez nacisku, zyskuj bez strat, przekład Anna Boniszewska, G+Jahr Polska, Warszawa 2013.

[9] Ibidem, s. 93.