Tytuł oryginału: MIRAKLET I LEGO

Redakcja: Maciej Robert

Korekta: Monika Ochnik

Projekt graficzny okładki: Tomasz Majewski

Opracowanie graficzne: Elżbieta Wastkowska

Fotoedycja: Waldemar Gorlewski

Przygotowanie zdjęć do druku: Paweł Bajer

Redaktor prowadzący: Magdalena Kosińska

ul. Czerska 8/10, 00-732 Warszawa

© copyright by Agora SA 2019

Copyright © Niels Lunde, 2019. First published by JP/Politikens Forlag, Denmark, in 2012. Published by agreement with the Kontext Agency

© Copyright for Polish translation by Agnieszka Świerk

Wszelkie prawa zastrzeżone

Warszawa 2019

ISBN: 978-83-268-2941-3 (epub), 978-83-268-2942-0 (mobi)

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Konwersja publikacji do wersji elektronicznej

SPIS TREŚCI

Kluczowe postaci

Słowo wstępne

Przemowa wygłoszona we wtorek 7 marca 1978 roku

Lego przerzuca czapkę przez mur

Program Fitness

Poul Plougmann przeprowadza czystki

Chybiona strategia rusza pełną parą

Przełom

„Kjeld wraca do domu”

Najmroczniejszy czas

Strategia Shared Vision

Awantura o spółkę Flextronics

„Sławna Kuracja Knudstorpa”

Strategia Vision 2022

Zakończenie strategii Shared Vision

Postscriptum

Metoda, w oparciu o którą powstała ta książka

Posłowie

Alfabetyczny wykaz nazwisk występujących w książce

Przypisy

WCZEŚNIEJSZE POZYCJE W DOROBKU AUTORA:

Wissum-sagen (Sprawa Wissuma), 1996

Nyrup (współautor: Henrik Qvortrup), 1997

Fra sofakartoffel til maratonløber (Jak przebiec maraton, będąc leniwcem), 2005

Hr. Møllers nye mand (Nowy człowiek w A.P. Moller-Maersk), 2008

100 topchefer (100 najwybitniejszych dyrektorów generalnych), 2011

KLUCZOWE POSTACI

Vagn Holck Andersen ▪ W latach siedemdziesiątych zajmował w Lego kilka różnych stanowisk kierowniczych. Opuścił firmę w 1979 roku. Odszedł między innymi dlatego, że czuł się jak w potrzasku w obliczu zatargów między Godtfredem Kirkiem Christiansenem a Kjeldem Kirkiem Kristiansenem; powrócił do Lego w 1984 roku jako dyrektor w USA, a następnie pełnił w latach 1989–1996 funkcję prezesa zarządu.

Tormod Askildsen ▪ Wieloletni pracownik Lego i jedna z osób, które w czasie kryzysu w latach 2004–2005 pomogły Jørgenowi Vigowi Knudstorpowi zrozumieć, jaką wartość mają bliskie relacje przedsiębiorstwa z jego dorosłymi fanami.

John Barbour ▪ Kierownik sieci zabawkarskiej Toys’R’Us, który w 2004 roku powiedział młodym kierownikom Lego, że jego firma miała dla Lego więcej serca niż oni sami.

Ole Bornedal ▪ Reżyser filmu o tematyce filozoficznej pod tytułem Być Lego, który zespół menedżerski obejrzał w hotelu Skarrildhus w kwietniu 2009 roku, przy czym tylko nieliczni go zrozumieli.

Gunnar Brock ▪ Były dyrektor generalny szwedzkich spółek Tetra Pak i Atlas Copco; zasiadał w zarządzie Lego od samego początku kryzysu, czyli od połowy lat dziewięćdziesiątych, do momentu jego zażegnania w 2008 roku.

Ram Charan ▪ Międzynarodowy doradca przedsiębiorstw oraz autor bestsellera Execution: The Discipline of Getting Things Done; w 2004 roku odbył szereg spotkań z Jørgenem Vigiem Knudstorpem i pomógł mu spojrzeć na Lego z globalnej perspektywy.

Edith Nørregaard Christiansen ▪ Wdowa po Godtfredzie, matka Kjelda.

Godtfred Kirk Christiansen ▪ Przemysłowiec będący twórcą oryginalnego systemu stanowiącego podstawę produktów Lego; w 1960 roku podjął kluczową decyzję o porzuceniu zabawek z drewna na korzyść klocka z plastiku.

Ole Kirk Christiansen ▪ Stolarz, który w chudych latach trzydziestych zaczął robić zabawki z resztek drewna; stworzył pojęcie „Lego”, scalając dwa duńskie słowa: „zabawa” i „dobrze”; później okazało się, że słowo „Lego” oznacza po łacinie: „Ja składam/tworzę”.

Francesco Ciccolella ▪ Ekspert ds. brandingu, którego Poul Plougmann znał jeszcze z czasów, gdy pracował w spółce B&O, i którego w 2000 roku zwerbował do Lego. Ciccolella został zwolniony w styczniu 2004 roku.

Sten Daugaard ▪ Dyrektor ds. finansowych, który nie zabawił długo w Lego. Objął stanowisko w 2008 roku, a ustąpił z niego w roku 2011.

Niels Duedahl ▪ Kierownik Działu Supply Chain. Przyczynił się do usprawnienia istotnej dla Lego produkcji stanowiącej fundament działania przedsiębiorstwa. Wspólnie z Jesperem Ovesenem przygotował ryzykowną umowę ze spółką Flextronics.

Sarah Fox ▪ Była konsultantka ze spółki McKinsey & Co., która pomogła Jørgenowi Vigowi Knudstorpowi w pracy nad strategią Shared Vision.

Mike France ▪ Założyciel brytyjskiej sieci zabawkarskiej Early Learning Centre; uczył Jørgena Viga Knudstorpa, jak powinien myśleć dystrybutor zabawek.

Hermann Geis ▪ Kierownik spółki Mattel w Niemczech, który w czasie kryzysu w lutym 2004 roku powiedział Madsowi Nipperowi, że Lego nigdy już nie odzyska wiodącej pozycji na niemieckim rynku zabawek.

Xavier Gilbert ▪ Profesor ze szkoły biznesu przy Międzynarodowym Instytucie Rozwoju Zarządzania w Szwajcarii. W 1972 roku był tam wykładowcą Kjelda Kirka Kristiansena, a w 1991 roku został profesorem ds. Lego; w późniejszym okresie trener osobisty Jørgena Viga Knudstorpa, autor słów: „My job is to annoy you” (Jestem tu po to, żeby wyprowadzać cię z równowagi).

Christian Iversen ▪ Asystent Kjelda Kirka Kristiansena w latach 1998–2000, a od 2006 roku członek ścisłego kierownictwa odpowiedzialny za usługi wewnętrzne. Odszedł z Lego w 2011 roku.

Niels Jacobsen ▪ Dyrektor generalny koncernu William Demant i wiceprezes spółki A.P. Møller-Mærsk; zastąpił Madsa Øvlisena na stanowisku prezesa zarządu w 2008 roku.

Oluf Jacobsen ▪ Najbardziej rozchwytywany łowca głów duńskiego świata biznesu w latach dziewięćdziesiątych; w 1998 roku ściągnął do Lego Poula Plougmanna.

Niels Christian Jensen ▪ Członek dyrekcji w dekadzie lat dziewięćdziesiątych; odpowiedzialny za sprzedaż i marketing.

Tommy Gundelund Jespersen ▪ Kierownik produkcji Lego, opuścił firmę w 2004 roku.

Jørgen Vig Knudstorp ▪ Trzydziestopięcioletni ekonomista, który w 2004 roku został dyrektorem generalnym Lego i który poszukując wyjścia z kryzysu, odnalazł je, zgłębiając tożsamość przedsiębiorstwa. Tzw. Kuracja Knudstorpa zyskała międzynarodową sławę jako przykład na to, jak można dokonać w firmie transformacji dzięki zrozumieniu jej działalności podstawowej.

Lars Kolind ▪ Były dyrektor generalny spółki Oticon, który został trenerem personalnym młodego i niedoświadczonego Jørgena Viga Knudstorpa. To on zadał mu dwa kluczowe pytania: „Dlaczego Lego istnieje?” oraz „Gdzie Lego popełniło błąd?”.

Gunhild Kirk Johansen ▪ Siostra Kjelda Kirka Kristiansena, która po wielu latach dzielenia z rodziną wspólnego losu w związku ze spółką KIRKBI podjęła w 2007 roku inicjatywę, by dokonać podziału majątku rodowego.

Kjeld Kirk Kristiansen ▪ Główny akcjonariusz spółki Lego, który dorastał w tym przedsiębiorstwie i którego osobowość wyraża wartości firmy oraz jej markę; przyczynił się do dynamicznego rozwoju firmy w latach osiemdziesiątych i jest twórcą współczesnego Lego. Wspólnie z Madsem Øvlisenem ponosi też pełną odpowiedzialność za kryzys, jaki miał miejsce u schyłku lat dziewięćdziesiątych; w działaniach przyświeca mu cel wyższy niż zarabianie pieniędzy, co stanowi równocześnie jego siłę, jak i słabość.

Thomas Kirk Kristiansen ▪ Syn Kjelda Kirka Kristiansena, który zgodnie z oczekiwaniami ma zastąpić ojca w roli strażnika wartości rodzinnych w Lego; dołączył do grona zarządu w 2007 roku.

Søren Torp Laursen ▪ Jeden z młodych kierowników, którzy sprzeciwili się Francesco Ciccolellemu i Poulowi Plougmannowi; przyczynił się do sukcesu Lego na kluczowym rynku w USA w 2004 roku.

Christian Majgaard ▪ Dyrektor Lego w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, który podzielał zachwyt Kjelda Kirka Kristiansena nad marką przedsiębiorstwa; uczestniczył w budowie kosztownych parków Legoland, jak również był siłą napędową w zakresie realizacji wysokich aspiracji firmy u schyłku lat dziewięćdziesiątych.

Roger Martin ▪ Pisarz i dziekan szkoły Rotman School of Management w Toronto w Kanadzie; doradzał Jørgenowi Vigowi Knudstorpowi w związku z poszukiwaniem i rozwijaniem talentów wśród załogi Lego.

Sean McGowan ▪ Wiodący analityk z Wall Street zajmujący się udziałami w rynku zabawkarskim; w 1999 roku wypowiedział się krytycznie na temat ówczesnych wysokich ambicji Lego, a dziesięć lat później przyznał, że przedsiębiorstwo dokonało prawdziwej rewolucji.

Mike McNamara ▪ Szef amerykańskiego koncernu Flextronics, który przyczynił się do pierwszej poważnej porażki Jørgena Viga Knudstorpa, gdy okazało się, że ten nie jest w stanie spełnić zobowiązań wynikających z zawartej z Lego umowy.

Anders Moberg ▪ Były dyrektor generalny koncernu IKEA, będący w oczach Kjelda Kirka Kristiansena potencjalnym kandydatem na stanowisko dyrektora generalnego Lego; Anders Moberg zaprzepaścił jednak swoje szanse, gdy starł się z Poulem Plougmannem na przełomowym zebraniu zarządu w czerwcu 2003 roku.

Niels Peder Nielsen ▪ Konsultant w spółce Bain & Co., który w latach 2004–2005 wykonał na zlecenie Jørgena Viga Knudstorpa pierwszą analizę działalności podstawowej Lego. Wykazała ona, że przedsiębiorstwo było producentem plastiku zajmującym się wytwarzaniem zabawek.

Mads Nipper ▪ Czołowy praktyk zespołu kierowniczego Lego. Wierny swojej naturze sprzeciwiał się w latach 2001–2002 idei zakładającej likwidację wartościowych submarek, takich jak DUPLO; autor znanej w przedsiębiorstwie sentencji, która brzmi: „Siła marki zostaje wystawiona na próbę w chwili, gdy dziecko otwiera nowe pudełko z klockami, siedząc na podłodze w wigilię Bożego Narodzenia”.

Jesper Ovesen ▪ Dyrektor finansowy, który w Billund wszystko kwestionował i wszystkich prowokował, starając się ocalić przedsiębiorstwo; wystawił na sprzedaż dom Ole Kirka Christiansena w Billund, a następnie zajął się sprzedażą parków, co było bardzo przykrym zadaniem.

Lisbeth Valther Pallesen ▪ Dołączyła do Lego w 1989 roku, a od roku 2006 zasiadała w dyrekcji jako osoba odpowiedzialna między innymi za relacje z fanami, kształcenie i sklepy detaliczne. Odeszła z firmy w 2011 roku.

Seymour Papert ▪ Były profesor ds. Lego prowadzący badania dotyczące uczenia się i nauczania w amerykańskim MIT (Instytut Technologii w Massachusetts); wieloletni partner Kjelda Kirka Kristiansena, który wspólnie z nim dążył do doskonalenia zabawy i uczenia się najmłodszych w oparciu o klocek z plastiku i wykazywane przez dzieci zainteresowanie programowaniem.

Bali Padda ▪ Kierownik produkcji i pomysłodawca koncepcji Visual Factory, dzięki której kierownictwo w krótkim czasie zyskało zupełnie nową świadomość tego, które obszary działalności przynosiły zyski, a które nie.

Bent Pedersen ▪ Kierownik spółki KIRKBI stanowiącej swoistą skarbonkę kapitałową Lego, a także wieloletni współpracownik Kjelda Kirka Kristiansena; w roku 2004 zainicjował spotkanie na terenie posiadłości w Utoft, podczas którego amerykański koncern Morgan Stanley zaproponował znajdującemu się pod silną presją Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi pomoc w sprzedaży Lego.

Kjeld Møller Pedersen ▪ Profesor ekonomii zdrowia, który miał kierować realizacją projektu Compass Management. Po tym, jak do Lego dołączył Poul Plougmann, Møller Pedersen był pierwszym członkiem starej kadry kierowniczej, który opuścił firmę.

Daniel Pink ▪ Amerykański pisarz, autor książki A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (Zupełnie nowy umysł: Czyli dlaczego osoby używające głównie prawej półkuli mózgu zawojują przyszłość), który zainspirował Jørgena Viga Knudstorpa do stworzenia pojęcia systematycznej kreatywności.

Henrik Poulsen ▪ Były konsultant z firmy McKinsey, który dołączył do Lego w 1999 roku i zrobił błyskawiczną karierę, choć w wyścigu o stanowisko dyrektora generalnego wyprzedził go młodszy od niego Jørgen Vig Knudstorp. Jako członek ścisłego kierownictwa Lego Poulsen był – w przeciwieństwie do Knudstorpa czy Ovesena – dość mało widoczny w przestrzeni publicznej. Z tego powodu jego wkład w ratowanie przedsiębiorstwa bywa często niedoceniany.

Poul Plougmann ▪ Uzdrowiciel przedsiębiorstw, który pojawił się w Lego w 1998 roku i dokonał tam pozornie błyskawicznej rewolucji. Nie potrafił jednak określić strategicznego kierunku rozwoju firmy. Plougmann został odwołany w styczniu 2004 roku.

Torsten Rasmussen ▪ W latach siedemdziesiątych studiował razem z Kjeldem Kirkiem Kristiansenem na kierunku MBA w Szwajcarii. Przez wiele lat łączyła ich bliska przyjaźń. Uważano go za nieformalnego księcia koronnego Lego; sfrustrowany opuścił przedsiębiorstwo w 1997 roku.

Mitchel Resnick ▪ Profesor amerykańskiego MIT. Pomagał Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi zrealizować cel, jakim było doskonalenie zabawy i procesu uczenia się u najmłodszych; miał swój wkład w rozwój linii Lego Mindstorms i utrzymywał regularne kontakty z działem rozwoju produktów. W 2011 roku magazyn o tematyce biznesowej „Fast Company” umieścił go na liście stu najbardziej kreatywnych postaci świata biznesu. Obecnie profesor ds. Lego, który zastąpił Seymoura Paperta.

Howard Roffman ▪ Dyrektor wytwórni filmowej Lucasfilm, który w 2004 roku podczas kolacji w Nowym Jorku powiedział swojemu duńskiemu przyjacielowi Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi, iż stracił on kontrolę nad swoją firmą.

Mads Ryder ▪ Zarządzał parkami Legoland do momentu, gdy zostały sprzedane koncernowi Merlin Entertainments Group. To z jego inicjatywy organizowane były wypady do domku letniskowego w Juelsminde. Młoda kadra kierownicza stworzyła sobie tam cichą przystań, gdzie mogła się schronić przed Francesco Ciccolellą i Poulem Plougmannem.

Per Sørensen ▪ Kierownik ds. personalnych w latach osiemdziesiątych i autor dokumentu Jedenaście paradoksów w dziedzinie zarządzania; przyrównał Lego do kościoła, w którym wysoko postawionym figurom nie chodziło o podejmowanie decyzji, tylko o to, żeby się pokazać.

Søren Thorup Sørensen ▪ Przeszedł do Lego ze spółki A.P. Møller-Mærsk i objął w 2010 roku funkcję kierownika KIRKBI. Pracując tam, zdał sobie sprawę, że nigdy w całym swoim życiu nie spotkał człowieka, który myślałby tak jak właściciel Lego Kjeld Kirk Kristiansen; Thorup Sørensen musi samodzielnie ustalać cele, jeśli chodzi o zyski KIRKBI, co stanowi nie lada wyzwanie natury etycznej.

Torben Ballegaard Sørensen ▪ W latach dziewięćdziesiątych odpowiadał za rozwój linii Mindstorms, ale opuścił Lego w 2001 roku w wyniku starcia z Poulem Plougmannem. Kjeld Kirk Kristiansen ściągnął go ponownie do firmy, oferując mu stołek w zarządzie. Jego optymistyczne podejście do życia doprowadziło jednak do poważnych konfliktów z Jesperem Ovesenem, który domagał się brutalnego cięcia kosztów.

John Ungermand ▪ Pracownik Lego, który w 1993 roku na próżno ostrzegał dyrekcję przed rozwojem, argumentując, że nie jest on ani zdrowy, ani opłacalny. Osobisty asystent Kjelda Kirka Kristiansena w latach 1997–1998.

Juel Willemann ▪ Pracownik Lego, który wiosną 2003 roku pomógł Jørgenowi Vigowi Knudstorpowi sporządzić dla zarządu spółki raport, z którego wynikało, że przedsiębiorstwo przez dziesięć lat konsekwentnie niszczyło swoją wartość.

Jack Welch ▪ Były dyrektor generalny spółki General Electrics, którego Jørgen Vig Knudstorp zacytował w swoim sztandarowym sprawozdaniu sporządzonym w czerwcu 2003 roku. Zapożyczony cytat brzmiał: „Najważniejsza zasada zarządzania głosi, iż należy starać się postrzegać świat takim, jakim jest naprawdę, a nie jakim był kiedyś lub jakim chciałbyś, żeby był”. Słowa te rozpaliły w młodych menedżerach Lego nadzieję na to, iż zarząd w końcu odkryje, że przedsiębiorstwo przeżywa głęboki kryzys.

Lasse Zäll ▪ Pochodzący ze Szwecji trener w dziedzinie zarządzania, który pomógł Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi w okresie jego długotrwałej choroby w latach 1993–1994; później wspólnie z Kirkiem Kristiansenem założył przedsiębiorstwo Pathfinder, w ramach którego całe gros pracowników Lego odbyło szkolenia zawodowe z zakresu zarządzania.

Chris Zook ▪ Pisarz i konsultant w spółce Bain & Co., którego Jørgen Vig Knudstorp poznał w 2004 roku, lecąc samolotem z Bostonu do Amsterdamu. To on zainspirował młodego dyrektora do zbadania trzonu działalności Lego. Brytyjski dziennik „The Times” umieścił Chrisa Zooka na swojej liście pięćdziesięciu najwybitniejszych strategów świata biznesu.

Mads Øvlisen ▪ Były dyrektor generalny koncernu Novo Nordisk. Prezes zarządu Lego w latach 1996–2008; doznał szoku po zapoznaniu się w czerwcu 2003 roku ze sporządzoną przez Jørgena Viga Knudstorpa krytyczną analizą przedsiębiorstwa, za które był odpowiedzialny.

NB: Czytelnika może dziwić fakt, że nazwiska Olego Kirka Christiansena i Godtfreda Kirka Christiansena pisze się inaczej, niż ma to miejsce w przypadku Kjelda Kirka Kristiansena. W akcie chrztu każdego z nich figuruje nazwisko Kristiansen, ale pierwsi dwaj woleli używać pisowni Christiansen. Wyjątek stanowiły sytuacje, w których musieli podpisywać dokumenty prawne. Gdy w latach osiemdziesiątych uległa zmianie treść ustawy o imionach i nazwiskach, Godtfred Kirk Christiansen skorzystał z okazji i uregulował zmianę swojego nazwiska również pod kątem prawnym.

SŁOWO WSTĘPNE

Z dyrektorem generalnym spółki Lego Jørgenem Vigiem Knudstorpem skontaktowałem się latem 2007 roku. Zaproponowałem, że napiszę jego biografię. Przez wiele lat, podobnie jak wszyscy inni dziennikarze gospodarczy, śledziłem bieg dramatycznych wydarzeń rozgrywających się w Lego. Najpierw przedsiębiorstwo przeżyło poważny kryzys, który w konsekwencji zagroził jego dalszemu istnieniu. Następnie stanowisko dyrektora naczelnego objął młody człowiek bez doświadczenia. Człowiek ten uratował firmę.

Jørgen Vig Knudstorp osiągnął nadzwyczajny sukces w niewiarygodnie krótkim czasie. Praktycznie rzecz biorąc, zyski nie przestawały rosnąć. Pomimo że cały proces bacznie obserwowały początkowo duńskie, a po pewnym czasie również i zagraniczne media, sukces ten do dziś owiany jest tajemnicą. W każdym razie to na pewno bardzo ciekawa historia. Bez wątpienia również spektakularna. I pouczająca.

Jørgen Vig Knudstorp grzecznie podziękował, ale odmówił. Usłyszałem odpowiedź, jaką często otrzymują dziennikarze wychodzący z tego typu inicjatywą: „To nie jest właściwy moment”. W tym konkretnym przypadku oznaczało to, iż było za wcześnie, by historia ujrzała światło dzienne.

Niemniej jednak pozostałem z Knudstorpem w kontakcie. Widywaliśmy się przy różnych okazjach, w tym w grudniu 2008 roku, kiedy to ponowiłem swoją propozycję. Niestety bezskutecznie.

W lutym 2010 roku spotkałem się z Charlotte Simonsen pełniącą w spółce funkcję dyrektora ds. komunikacji oraz Jette Orduna, kierowniczką wewnętrznego domu kultury przedsiębiorstwa – Lego Idé Huset. Rozmawialiśmy o Lego i szybko doszliśmy wspólnie do wniosku, że najnowszej historii tej firmy nie można sprowadzić do osoby Jørgena Viga Knudstorpa. Żeby tę historię opowiedzieć, należałoby cofnąć się w czasie, a autor musiałby posiąść dogłębną wiedzę na temat dziedzictwa kulturowego i tożsamości przedsiębiorstwa. Oczywiście trzeba by również przytoczyć losy Kjelda Kirka Kristiansena, o których z różnych powodów nigdy nie wspominano; poza kilkoma powstałymi na przestrzeni lat wywiadami i artykułami przedstawiającymi jego sylwetkę.

Z Charlotte Simonsen i Jette Orduna umówiłem się w budynku Idé Huset w Billund. Znajduje się tam muzeum ukazujące historię Lego, począwszy od lat trzydziestych XX wieku. To właśnie wtedy bezrobotny stolarz Ole Kirk Christiansen zaczął robić z resztek drewna zabawki, żeby z ich sprzedaży wyżywić rodzinę. Rozglądając się po muzeum, zrozumiałem, że stoję przed znacznie większym wyzwaniem, niż na początku mi się wydawało. Lego to pod każdym względem ponadprzeciętna firma. Wartości, kultura, pomysł, produkt, biznes, rodzina – każda z cegiełek jest na swój sposób wyjątkowa w porównaniu z pozostałą częścią świata biznesu.

Latem 2010 roku Lego dało mi zielone światło. Pracowałem właśnie nad albumem przedstawiającym sylwetki stu dyrektorów generalnych. Niemniej jednak, jako że Lego nie zależało zbytnio na czasie, ustaliliśmy, że przedmiotową książką zajmę się w styczniu 2011 roku. Tak też się stało.

Przedstawiciele Lego dali mi pełną swobodę działania. Mogłem rozmawiać, z kim tylko chciałem, a spółka obiecała nie ingerować w to, w jaki sposób opowiem jej historię. Zasadniczo postawiono mi tylko jeden warunek – po zakończeniu pracy przekażę rękopis do przeczytania odpowiednim osobom, aby mogły poprawić ewentualne błędy o charakterze merytorycznym.

O okolicznościach, w jakich powstawała ta pozycja, i przyjętych przeze mnie metodach opowiem w dalszej jej części.

Największym wyzwaniem, z jakim przyszło mi się zmierzyć, był fakt, że po raz pierwszy w karierze miałem napisać książkę opowiadającą o przedsiębiorstwie. Autor piszący biografię osoby opiera się w swojej opowieści na naturalnej fabule. Natomiast gdy pisze się o firmie, nakreślenie tej fabuły czytelnikowi może okazać się znacznie trudniejsze. Jeżeli twórca nie zwróci na to wystarczającej uwagi, w efekcie może powstać gmatwanina nazw, produktów, dat, danych finansowych i spółek zależnych, co dla odbiorcy będzie dość męczące. Dlatego musiałem obrać jakąś nadrzędną perspektywę. Postanowiłem oprzeć się na swoich własnych spostrzeżeniach dotyczących Lego oraz na tym, w jaki sposób ewoluowały one w miarę powstawania książki. Czytelnik ma prawo poznać moje przemyślenia, dlatego też przedstawiam je poniżej.

Moja opowieść o Lego zaczyna się w marcu 1978 roku, kiedy to stosunkowo jeszcze młody Kjeld Kirk Kristiansen wraca ze Szwajcarii. Wprowadza w firmie zupełnie nowe spojrzenie biznesowe, tworząc tym samym podwaliny pod sukces przedsiębiorstwa w latach osiemdziesiątych. Jest w konflikcie z ojcem, Godtfredem Kirkiem Christiansenem, który nie rozumie, że syn nie ma chwili do stracenia, i któremu trudno jest ustąpić młodzieńcowi miejsca. Niemniej jednak Kjeld powoli wypracowuje sobie własną pozycję. Przez blisko piętnaście lat Lego powodzi się znakomicie, ale na fali dobrych wyników wkrada się również nadmierne samozadowolenie. Lego przeżywa zastój i – co gorsza – przestaje wierzyć w swój produkt. W konsekwencji przedsiębiorstwo obiera kierunek strategiczny prowadzący donikąd.

Przechodzący kryzys życiowy Kjeld Kirk Kristiansen postanawia postawić na dość młodego jeszcze, tj. trzydziestopięcioletniego, i niedoświadczonego dyrektora generalnego. Wybór okazuje się trafny. Jørgen Vig Knudstorp wspólnie z kolegą Jesperem Ovesenem nakreśla naprędce plan antykryzysowy, który z czasem urasta do rozmiarów prawdziwego planu strategicznego.

Na łamach prasy zyskuje on przydomek „Knudstorp-kuren” (Słynna Kuracja Knudstorpa) i postrzegany jest jako niezwykle jasny i przejrzysty przepis na to, jak można postawić na nogi przedsiębiorstwo pogrążone w kryzysie. Nawet patrząc z międzynarodowego punktu widzenia, widać, że zwrot w historii Lego dokonał się w sposób tak niebywale dydaktyczny i logiczny, że nadaje się na temat podręcznika.

Historia ta jest ciekawa sama w sobie, ale w miarę postępu prac nad książką zdałem sobie sprawę, że opowieść o Lego sięga o wiele dalej.

W szerokiej perspektywie jest to opowieść o tym, jak Kjeld Kirk Kristiansen przez całe życie starał się spełnić swoje marzenie. Kjeld spędził dzieciństwo w zakładzie Lego w Billund. Po powrocie ze szkoły odwiedzał dział projektowy, gdzie pozwalano mu bawić się nowymi zabawkami. Mówiąc potocznie – już jako dziecko wpadł jak śliwka w kompot. Opowieść o Kjeldzie Kirku Kristiansenie to historia właściciela, który od najmłodszych lat był ucieleśnieniem wyznawanych przez przedsiębiorstwo wartości. W jego oczach Lego nie miało przede wszystkim przynosić zysków; miało służyć zupełnie innym celom.

Od momentu, gdy w 1978 roku wygłosił swoje słynne przemówienie (jak również na przestrzeni kolejnych lat), Kjeld poświęca dużo uwagi samemu klockowi Lego oraz „ponadczasowemu, genialnemu pomysłowi na produkt”. Zdaje sobie sprawę z tego, że klocek ten ma nieograniczony wręcz potencjał w zakresie stymulowania dzieci zarówno podczas zabawy, jak i w procesie uczenia się. Jest przekonany, że dzieciom na całym świecie Lego ma do zaoferowania o wiele więcej niż tylko zabawki. Nie wie jednak, w jaki sposób wcielić ideę w czyn. Trudno mu wytłumaczyć swoim pracownikom, czego od nich oczekuje, tak żeby w pełni to zrozumieli. W obliczu kryzysu, jaki miał miejsce w latach dziewięćdziesiątych, już sama niezdolność Kjelda Kirka Kristiansena do wyrażenia jasno swoich oczekiwań tłumaczy po części fakt, iż kadra kierownicza Lego popadła w końcu w wielką konsternację, a przedsiębiorstwo straciło swoją tożsamość. Dlatego podbramkowa sytuacja Lego jest bolesną osobistą porażką Kjelda jako syna, człowieka i przywódcy.

Wkład Jørgena Viga Knudstorpa w sukces grupy należy postrzegać właśnie przez pryzmat powyższych rozważań. Jego zasługi nie ograniczają się jedynie do faktu, że firma zaczęła przynosić znaczne zyski. Był on też jedyną osobą w Lego, która rozumiała właściciela. Potrafił zatem zrobić coś, czemu nie sprostał dotychczas nikt inny, nawet sam Kjeld. Realizowane przez Knudstorpa strategie: początkowo „Shared Vision”, a następnie „Vision 2022”, wyrażały jego powolne, lecz konsekwentne dążenie do wdrożenia wizji Lego, która powstała w umyśle Kjelda Kirka Kristiansena.

Od momentu zagłębienia się przez Jørgena Viga Knudstorpa w 2004 roku w trzon działalności firmy do przedstawienia Kjeldowi w 2008 roku koncepcji „Inventing the future of play” (Odkrywanie zabaw przyszłości) spędził on z Kirkiem Kristiansenem wiele długich godzin, dni i tygodni, żeby możliwie jak najlepiej zrozumieć jego samego i jego rodzinę. Wszystko to miało na celu zbliżenie się do ideału, do którego w Lego od samego początku bezskutecznie dążono. Chodziło o stworzenie działalności handlowej, która miała nie tylko przynosić dochody, ale też stać się platformą pozwalającą spełnić marzenie właściciela firmy i jego rodziny; marzenie o uczynieniu lepszym życia wszystkich dzieci na świecie.

Obecnie jest za wcześnie, aby oceniać, czy wspólny projekt Kjelda Kirka Kristiansena i Jørgena Viga Knudstorpa się powiedzie. A może tak naprawdę to, czy osiągną cel, jakim jest stworzenie zabawy przyszłości, nie ma dla nich kluczowego znaczenia? Przedsiębiorstwo do dziś kieruje się starym hasłem, jakie ukuł założyciel firmy Ole Kirk Christiansen w latach trzydziestych. Brzmi ono: „Nawet to, co najlepsze, nigdy nie jest zbyt dobre”. Słowa te są kwintesencją filozofii przedsiębiorstwa, która mówi o tym, że nigdy nie należy zaprzestawać starań. Lego zawsze będzie walczyć o coś o wiele większego niż tylko o siebie i zawsze będzie sięgać po marzenia. Właśnie to stanowi siłę napędową przedsiębiorstwa i jest kluczem do zrozumienia idei Lego.

Niels Lunde

Kopenhaga, 15 lipca 2012 roku

Przemowa wygłoszona we wtorek 7 marca 1978 roku

▪ Od marca 1978 roku do kwietnia 1994 roku

Po okresie studiów i pracy w Szwajcarii Kjeld Kirk Kristiansen wraca do domu w miejscowości Billund. Podczas przemowy skierowanej do kadry kierowniczej Lego wprowadza zupełnie nową koncepcję handlową, co stwarza podwaliny pod wieloletni rozwój przedsiębiorstwa. Podejmuje ponadto cały szereg inicjatyw mających na celu uczynienie z klocków Lego czegoś więcej niż tylko zabawki. Przez całe lata osiemdziesiąte jego ojcu, Godtfredowi Kirkowi Christiansenowi, trudno jest usunąć się w cień, zatem syn zmuszony jest walczyć o swoje wpływy. Stopniowo udaje mu się jednak uzyskać coraz większą swobodę działania. W 1993 roku Kjeld zapada na przewlekłą chorobę jelit i przez półtora roku przebywa na zwolnieniu lekarskim.

Kjeld Kirk Kristiansen wraca do domu w Billund z nowym spojrzeniem na świat

Na wtorek 7 marca i środę 8 marca 1978 roku Lego zaprasza na coroczną konferencję w Billund około stu członków dyrekcji. Tzw. konferencja marcowa stała się już tradycją. Kierownicy ds. sprzedaży i marketingu spotykają się tam, żeby dowiedzieć się czegoś o nowych produktach i poznać opinię kierownictwa na temat obecnej sytuacji przedsiębiorstwa. Jednak w tym roku posiedzenie to miało okazać się wyjątkowo ważne. Konferencja marcowa w 1978 roku była w gruncie rzeczy kamieniem milowym w historii Lego, ponieważ zaledwie trzydziestoletni wtedy Kjeld Kirk Kristiansen wygłosił tam swoją pierwszą przemowę jako nowy dyrektor firmy.

Kjeld Kirk Kristiansen przystąpił do rodzinnej spółki w Billund już rok wcześniej – jako kierownik ds. marketingu międzynarodowego i rozwoju produktów. Zanim wstąpił w szeregi Lego, spędził kilka lat w Szwajcarii, gdzie uzupełnił swoje wykształcenie zdobyte w Danii – licencjat z gospodarki przedsiębiorstw – o zdany w 1972 roku egzamin MBA. Po długich rozważaniach zdecydował się podjąć pracę w Lego zamiast próbować swoich sił w innej firmie.

Podczas pobytu w Szwajcarii Kristiansen zainicjował tam wiele działań. Zbudował między innymi dział badań, fabrykę narzędzi oraz dział produkcji odlewów. Uczestniczył również w zakładaniu nowej spółki w USA. We wtorek 7 marca 1978 roku miał przedstawić zarządowi Lego swoją wizję przyszłości firmy, która właśnie przechodziła kryzys. Na początku lat siedemdziesiątych Lego odniosło sukces na wielkim rynku amerykańskim, ale później nastąpił zastój, a konkurencja stawała się coraz większa. Na ważnym rynku ówczesnej RFN obserwowano pogorszenie koniunktury. W Billund zapanowała atmosfera niepewności. Sprawy nie miały się tak dobrze jak kiedyś i wszyscy zastanawiali się, w czym tkwił problem.

Kadra kierownicza Lego zdawała sobie sprawę z istniejących problemów, ale nikt nie był w stanie nakreślić rozwiązania. Przedsiębiorstwo osiągało sukcesy w sprzedaży swoich słynnych klocków przez wiele lat, a jedną z idei zakorzenionych w kulturze firmy stanowiła duma ze stworzonego produktu. Był to klasyczny tok myślenia wdrożony początkowo przez założyciela Lego Olego Kirka Christiansena, a następnie kultywowany przez jego syna Godtfreda, który sam siebie określał jako przemysłowca. Ci dwaj mężczyźni wykreowali na przestrzeni lat kulturę ukierunkowaną na produkt. Teraz jednak w szeregach Lego pojawiły się wątpliwości. Może spółka po prostu osiągnęła kres swoich możliwości? Na całym świecie dzieci z całą pewnością nadal będą chętnie bawić się klockami Lego. Brakowało jednak pomysłów na to, w jaki sposób firmę można by odświeżyć; jak stworzyć nowe produkty, na które dzieci i ich rodzice będą skłonni wydać pieniądze, zamiast zwyczajnie zadowolić się już posiadanymi zabawkami.

Mieszkając w Szwajcarii, Kjeld Kirk Kristiansen zyskał nowe spojrzenie na Lego. Przyjrzał się przedsiębiorstwu z zewnątrz i zdał sobie sprawę, że dotychczasowe kierowanie uwagi na jeden określony wyrób stanowiło przeszkodę dla wszelkich przejawów aktywności innowacyjnej. Kjeld położył główny nacisk na to, iż rozwój produktu wymaga większego otwarcia się firmy na konsumentów, tj. na dzieci i ich rodziców. Spojrzenie na przedsiębiorstwo z nowej perspektywy było wręcz niezbędne.

Kjeld Kirk Kristiansen przywiózł więc do Billund koncepcję dotyczącą innego niż dotychczas podziału asortymentu. Chciał powiązać poszczególne produkty, tworząc linie tematyczne. Przykładowo – popularne klocki DUPLO sprzedawane były jako zwykłe klocki. A można było wybudować z nich cały „wszechświat”, z którym identyfikowałyby się najmłodsze dzieci i który stałby się ich odrębną oazą. Gdyby Lego wyszło poza swoje ograniczenia – myślał Kjeld – pojawiłyby się zupełnie nowe możliwości. DUPLO nie odnosiłoby się już tylko do dużych klocków dla małych dzieci.

Do marki tej zostałyby przyporządkowane własne tematy, a tym samym – również własne linie produktów. Taka linia tematyczna mogłaby obejmować całe gospodarstwo ze zwierzętami hodowlanymi. Kjeld już rok wcześniej sporządził rysunek, na którym przedstawił postępowy model rozwoju Lego. Rysunek ten okazał się mieć tak wielkie znaczenie, że do dziś wisi w muzeum firmy w Billund.

Podczas przemowy wygłoszonej w marcu 1978 roku Kjeld Kirk Kristiansen przekonywał, że problemy firmy Lego wynikają z faktu, iż przedsiębiorstwo zanadto oddaliło się od swojego początkowego celu:

Śmiem twierdzić, że wprowadziliśmy tyle nowości zarówno w formie nowych podmiotów zajmujących się sprzedażą, jak i elementów specjalnych mających wzbogacić nasz podstawowy asortyment, że Lego niedługo zatraci swój pierwotny charakter. Co nasi klienci rozumieją dziś przez Lego? [...] Czy będą postrzegać nasz rozwój w zakresie produktu jako coś pozytywnego, czy też stwierdzą, iż coraz bardziej oddalamy się od naszego genialnego, kreatywnego i jakże pedagogicznie cennego materiału do zabawy?

Dla Kjelda Kirka Kristiansena kwestią kluczową było uświadomienie najmłodszym i ich rodzicom, że Lego to coś więcej niż zwykłe klocki.

Lego samo w sobie powinno stanowić odrębną kategorię, co wymaga jednak ukierunkowania produktów na poszczególne grupy wiekowe i przyporządkowania im określonej tożsamości. W ten sposób Lego będzie mogło:

opracowywać wyraźnie zdefiniowane wyroby w oparciu o swoją koncepcję produktu oraz asortyment podstawowy, dzięki czemu konsumenci zaczną w dłuższej perspektywie postrzegać Lego nie tylko jako „zabawki konstrukcyjne”, ale jako „kreatywne i edukacyjne zabawki wysokiej jakości”.

Przemowa Kjelda Kirka Kristiansena była wyrazem nowej wizji Lego. Kjeld postanowił zerwać z panującą dotychczas w spółce tradycją, której dwa kluczowe filary stanowiły duma zawodowa oraz nacisk na sam produkt. Zamiast tego Kjeld postanowił skupić się głównie na dzieciach i ich rodzicach. W miejsce introwersji miała zapanować ekstrawersja. Była to absolutna innowacja – zupełnie nowe spojrzenie handlowe, które w przyszłości miało postawić firmę na nogi i umożliwić dalszy proces udoskonalania produktu. Zyski zaczęły rosnąć szybciej, niż ktokolwiek się spodziewał. Podejście to przeniknęło następnie do całego duńskiego świata biznesu, jako że w wielu przedsiębiorstwach poczucie dumy ze stworzonego produktu było wówczas równie silne.

W kolejnych latach pojawiło się nowe pokolenie kierowników, które podjęło wysiłki zmierzające do przeniesienia punktu ciężkości z samego produktu na potrzeby i oczekiwania klienta.

U Kjelda chodziło zaś o wiele wyższą stawkę. Nie dbał on bowiem jedynie o zwiększenie dochodów spółki. Kwestią kluczową nie było również odnalezienie się Lego w nowej rzeczywistości, w której przedsiębiorstwo musiało lepiej rozumieć potrzeby najmłodszych i dzięki temu stać się bardziej przyjazne dla tej grupy odbiorców. Kjeld Kirk Kristiansen koncentrował się na czymś, co okazało się później jego życiową misją. Już gdy jako mały chłopiec spędzał popołudnia z pracownikami działu projektowego Lego, zrozumiał, że produkowane przez firmę klocki miały szansę stać się czymś zupełnie wyjątkowym. Kjeld wciąż jeszcze nie był gotowy, żeby wyrazić swoje marzenie tak precyzyjnie, jak zapewne tego pragnął, ale wtedy, w marcu 1978 roku, przynajmniej spróbował. Powiedział tak:

Chciałbym dążyć od dziś do tego, żeby nazwa Lego, za którą dotychczas w oczach konsumentów kryły się zabawki konstrukcyjne, w dłuższej perspektywie kojarzyła się z „przedsiębiorstwem produkującym i wprowadzającym do obiegu kreatywne i edukacyjne zabawki wysokiej jakości przeznaczone dla dzieci w każdym wieku”.

Przypuszczalnie tylko część obecnych podczas przemówienia osób pojęła głębię jego słów. W dalszej części swojego wystąpienia Kjeld Kirk Kristiansen przeszedł szybko do konkretów, to jest wyjaśnił swoje spojrzenie na produkty Lego. Argumentował, że obecni na sali pracownicy muszą zrozumieć, iż od tej chwili wszystkie produkty Lego zostaną poddane naturalnemu podziałowi. Wyszczególnił między innymi zabawki DUPLO przeznaczone dla najmniejszych dzieci oraz zabawki konstrukcyjne, które nazwał Lego. W ramach kategorii Lego powstały natomiast poszczególne linie produktów, takie jak np. Miasto, Zamek i Podróże kosmiczne. Kolejną grupę stanowiły systemy z kategorii zabawek i hobby, produkowane pod marką XYZ, oraz obejmujące serię biżuterii dla dziewczynek systemy o nazwie Scala.

Utworzenie tych trzech nowych obszarów, z których każdy miał mieć odrębny charakter, ułatwiłoby nabywcom Lego dokonywanie wyborów. Ponadto firma rozszerzyłaby swój wachlarz produktów o zupełnie nowe pozycje. Na rezultaty nie trzeba było długo czekać – wkrótce w Lego nastąpił dynamiczny rozwój. Pierwsze sukcesy zaobserwowano już w 1979 roku, jako że wypuszczono wtedy na rynek największą ilość towarów w historii przedsiębiorstwa. Mówiąc kolokwialnie, ktoś zdjął pokrywę, pod którą dotychczas „siedziało” Lego. Stworzyło to przestrzeń dla kreatywności, co w konsekwencji zaowocowało pojawieniem się na rynku wielu nowych wyrobów. Kjeld zaproponował zupełnie nowatorskie podejście do produktów Lego, które między innymi zainicjowało podział zabawek na bloki tematyczne oraz stworzenie minifigurek zachęcających do zabaw typu role play.

Ale o co tak naprawdę Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi chodziło? Biorąc pod uwagę to, co następnie wydarzyło się w szeregach Lego, jego wystąpienie miało nabrać niemal historycznego znaczenia. Głównym przesłaniem przemowy było to, iż właściciel absolutnie nie postrzegał Lego jako przedsiębiorstwa produkującego zabawki, podczas gdy obecni na sali pracownicy spółki tak właśnie to widzieli. Dla Kjelda firma sama w sobie stanowiła odrębną kategorię. Jego życiową ambicją było podniesienie statusu Lego. Przedsiębiorstwo wytwarzające klocki chciał przekształcić w coś o wiele potężniejszego... Coś, co w rezultacie miało stymulować rozwój dzieci na całym świecie.

Ten, kto chce zrozumieć, jakie były dalsze losy Lego, jak również zgłębić tok myślenia Kjelda Kirka Kristiansena – właściciela, zwierzchnika, człowieka i syna – znajdzie odpowiedź w wygłoszonym przez niego w 1978 roku przemówieniu. Cały jego wkład w Lego – w ciągu pełnych chwały lat osiemdziesiątych, „zakręconych” lat dziewięćdziesiątych, katastrofalnego okresu u progu nowego stulecia oraz na przestrzeni ostatnich lat, kiedy w firmie nastąpił czas niesłychanego wręcz rozwoju – sprowadza się do jednego: Kjeld Kirk Kristiansen nieustannie dążył do szerzenia ponadczasowej idei, jaką skrywa w sobie plastikowy klocek.

Piętnaście lat nieprzerwanego wzrostu

W dniu przemówienia Kjeld Kirk Kristiansen miał trzydzieści lat. Był młodym dyrektorem mającym wysokie wykształcenie – zdobyte zarówno w Danii, jak i za granicą – a zarazem dużym dzieckiem. Wychował się w rodzinnym zakładzie i intuicyjnie rozumiał Lego, jego duszę i niepowtarzalny charakter. Filozofia Lego była mu bliższa niż komukolwiek innemu, i to przypuszczalnie już od najmłodszych lat. A teraz udało mu się stworzyć swoisty nowy system w ramach tego już istniejącego.

Jego działania stanowiły przedłużenie idei, która wykiełkowała około dwudziestu pięciu lat wcześniej w głowie jego ojca, Godtfreda Kirka Christiansena – koncepcji Lego jako złożonego systemu, w ramach którego rozmaite klocki zakupione w różnych zestawach można było połączyć w jedną spójną całość. Był to pomysł nowatorski. W zasadzie można śmiało powiedzieć, że przedsiębiorstwo zbudowało swój sukces właśnie na tym założeniu. Przy czym Kjeld poszedł jeszcze o krok dalej. Nowe produkty były bardzo intuicyjne, zarówno dla dzieci, jak i ich rodziców. Ponadto charakteryzowała je wewnętrzna spójność (weźmy chociażby serię Lego Castle), co ułatwiło pracownikom fabryki w Billund zarówno projektowanie nowych wyrobów, jak i ich wykonywanie.

Rysunek Kjelda Kirka Kristiansena z 1977 roku przedstawiający nowe spojrzenie na rozwój produktów Lego. Koncepcja opierała się na podziale asortymentu na trzy obszary, z których każdy miał mieć odrębną tożsamość i stać się tym samym bardziej transparentnym dla odbiorców. W marcu 1978 roku Kjeld Kirk Kristiansen skorzystał z tejże ilustracji jako inspiracji do wygłoszenia swojej przemowy podczas wewnętrznej konferencji spółki. Dało to początek spektakularnemu sukcesowi przedsiębiorstwa na przestrzeni lat osiemdziesiątych.

Ów rysunek do dziś wisi na ścianie w muzeum grupy Lego.

Kjeld Kirk Kristiansen nie krył swojego zadowolenia. Kolejne lata były dla niego najszczęśliwszym okresem w karierze dyrektora operacyjnego. Współpracował wtedy blisko ze swoim dobrym przyjacielem, kolegą z czasu studiów w Szwajcarii i rówieśnikiem Torstenem Rasmussenem. Torsten podjął pracę w fabryce w Billund, gdzie nadzorował najważniejsze obszary produkcyjne.

W latach osiemdziesiątych dwaj przyjaciele zdołali doprowadzić w Lego do tzw. rozsądnego rozwoju, który nastąpił w sposób w pełni monitorowany. Zarządzali oni niebezpiecznie złożonym wachlarzem produktów świadomi ryzyka, że ogrom tworzonych przez zachwyconą załogę nowych pozycji może się przełożyć na zbyt dużą różnorodność klocków. To zaś groziło utratą kontroli.

Ewentualny brak kontroli mógłby z kolei doprowadzić do utraty panowania nad kosztami produkcji lub – co gorsza – do sytuacji, w której Lego nie będzie w stanie sprostać popytowi, czyli – upraszczając – w sklepach z klockami zabraknie towarów.

Okres od roku 1978 był dla spółki nieprzerwanym pasmem sukcesów. Rok w rok pozostali uczestnicy rynku duńskiego przyglądali się z niemym podziwem i nutką zazdrości tej najwyraźniej niezwyciężonej firmie, w której wzrost przychodów finansowych osiągał nierzadko ponad 10 procent, a główną misją zespołu menedżerskiego było zarządzanie tymże wzrostem.

Wiele lat nieustannego powodzenia przełożyło się na wytworzenie silnej kultury przedsiębiorstwa. Rodzina właścicieli bardzo dbała o zakład pracy. Godtfred i Edith cieszyli się ogromnym szacunkiem w małej lokalnej społeczności i wszyscy z czasem przyzwyczaili się do tego, iż spółka Lego świetnie sobie radzi. Interes szedł tak dobrze, że przedsiębiorstwo sprzedawało wszystko, co było w stanie wyprodukować. Nie odwrotnie. Gdy tylko kierownicy produkcji potrafili określić, ile zdołają wytworzyć towarów, kierownicy działu sprzedaży uzyskiwali informację na temat ilości klocków Lego, na jakie powinni spodziewać się znaleźć zbyt.

Był to zupełnie przeciwny mechanizm niż w przypadku pozostałych przedsiębiorstw na rynku duńskim, ale w Lego działał on bez zarzutu. Zapanowała atmosfera spokoju i wytchnienia. Zadanie nie polegało na sprostaniu presji konkurencji, ale na tym, by nie sprzedać więcej, niż fabryka była w stanie wytworzyć. Lego było wyjątkowym rodzinnym przedsiębiorstwem, jako że Godtfred Kirk Christiansen już w latach sześćdziesiątych wszedł w bliskie relacje z kadrą kierowniczą i często spotykał się prywatnie ze swoimi menedżerami oraz ich współmałżonkami. Tworzyli małą społeczność lokalną, w której panowało poczucie bezpieczeństwa i do której ani sama spółka Lego, ani przedstawiciele miasta nie zapraszali ludzi z zewnątrz. W okresie, gdy firmą zarządzał Godtfred, zasadą było konsekwentne promowanie pracowników firmy, a lojalność załogi oceniano na podstawie ich stażu pracy w przedsiębiorstwie.

Wyśmienite wyniki utrudniły jednak podejmowanie niepopularnych decyzji. Już sama myśl o zwolnieniu z pracy kogoś, kogo na drugi dzień zapewne spotka się z całą rodziną w supermarkecie Brugsen, przyprawiała o dreszcz. Czas mijał, obowiązywały niezmienne procedury, nowe wyroby wymagały znacznie dłuższego czasu produkcji, a wzrost biurokracji doprowadził do pojawienia się nowych stałych kosztów. Dyrektor Działu Kadr Per Sørensen używał często porównania do świata teatru, mówiąc: „Wystawiamy sztukę pod tytułem JEDEN ROK”. Miało to nawiązywać do faktu, iż Lego żyło poniekąd w oderwaniu od prawdziwego świata. To samo przedsiębiorstwo – a nie rynek – decydowało o tym, jakie ma osiągać wyniki.

Kjeld Kirk Kristiansen zdawał sobie sprawę z tego, że w latach osiemdziesiątych w szeregach firmy na dobre rozpanoszyło się samozadowolenie. Starał się temu zapobiec, ale zastosowane przez niego środki okazały się niestety zbyt łagodne. Inny, bardziej konsekwentny dyrektor próbowałby zapewne sukcesywnie dostosowywać firmę do panujących warunków lub zdecydowałby się w odpowiednim momencie na znaczną redukcję zatrudnienia, by ożywić przedsiębiorstwo. Kjeld obrał jednak zupełnie inny kierunek. W latach osiemdziesiątych wspólnie z Perem Sørensenem podjął szereg kroków. Stworzyli między innymi program kształcenia kadry kierowniczej o nazwie LUP. Podczas jednego z pierwszych spotkań seminaryjnych w 1986 roku kierownictwo zaprezentowało dokument zatytułowany The 11 paradoxes of management (Jedenaście paradoksów zarządzania). Była to próba ubrania w słowa światopoglądu, który Kjeld Kirk Kristiansen pragnął zakorzenić w przedsiębiorstwie. Pierwszy z paradoksów miał następujące brzmienie: „Sztuka stworzenia bliskiej więzi z załogą przy jednoczesnym zachowaniu zdrowego dystansu”. Kolejny brzmiał następująco: „Umiejętność podążania naprzód, a zarazem pozostawania w cieniu”.

Tych jedenaście sprzeczności stanowiło typowy wyraz wizji Kjelda Kirka Kristiansena jako przywódcy. Kjeld nie podzielał tradycyjnych poglądów ani nie był zwolennikiem kategorycznych rozwiązań. Chciał osiągnąć konsensus. Zamiast „albo-albo” wolał „to i to”. Nie dotyczyło to zresztą tylko decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie, ale również jego struktury. Zawsze dopuszczał pewną dozę niejasności. Nie miał też nic przeciwko raportowaniu dwóm kierownikom, o ile dany pracownik miał świadomość, kto jest jego najwyższym przełożonym. Taki model zarządzania wymagał sprawnej komunikacji, ale miało to same zalety. Jak mawiał Kjeld Kirk Kristiansen, dobrze jest przedyskutować pewne sprawy przed podjęciem ostatecznych decyzji... A firmę Lego stać było na taki luksus.

Podążanie tym tropem mogło przynieść konkretne owoce, ale mogło również przyczynić się do powstania organizacji dużej i ciężkiej. W Lego doprowadziło to natomiast do sytuacji, w której kadra kierownicza za wszelką cenę starała się unikać konfliktów. Trudne decyzje podejmowane były jeszcze przed zebraniami dyrektorów, aby uniknąć jakichkolwiek nieporozumień podczas samych posiedzeń. Per Sørensen przyrównał Lego do kościoła. Zgromadzeń nie zwoływano bowiem, by podjąć konkretne decyzje, ale po to, aby wszyscy menedżerowie mogli się na nich pokazać. Nikt również – mówiąc kolokwialnie – nie wepchnął kierownikom do gardła wspomnianych jedenastu paradoksów w postaci surowych i wymiernych wymogów. Per Sørensen wyjaśniał na łamach gazetki zakładowej „Klodshans”, że te paradoksy, skierowane do lokalnych kierowników przedsiębiorstw handlowych na całym świecie, były jedynie życzeniami świątecznymi w formie plakatu.

Innymi słowy: Lego sprzedawało i sprzedawało, przedsiębiorstwo rosło, biurokracja kwitła, kierownictwo preferowało miękki styl zarządzania, nastąpiło ogólne spowolnienie – mogło się to skończyć wyłącznie źle. Już w specjalnym wydaniu gazetki „Klodshans” z maja 1987 roku można było przeczytać, że pomimo wysokich obrotów firma nie przynosiła adekwatnych dochodów.

Zyski spadły, co jest klasycznym symptomem zbyt dynamicznego wzrostu przedsiębiorstwa. Po dokonaniu niewielkiej redukcji kosztów Kjeld Kirk Kristiansen zamieścił w wydaniu gazetki z grudnia 1987 takie przesłanie:

Jakość jest dla grupy Lego pojęciem kluczowym – i w dalszym ciągu nim pozostanie, jednak... wszyscy staramy się wykonywać naszą codzienną pracę tak dobrze, jak tylko potrafimy; staramy się dążyć do perfekcji. I niekiedy zdarza się, że przesadzimy z naszymi wysiłkami. Koszty, jakie pociąga za sobą owo dążenie do absolutnego ideału, okazały się zbyt wysokie!

Wiele lat później, w piątek 31 sierpnia 2001 roku, amerykański magazyn dla przedsiębiorców „Fast Company” podał, że Lego popełniło w latach osiemdziesiątych pewien błąd... Była nim wiara kierownictwa w to, że wzrost jest jednoznaczny z sukcesem. Potężny skok sprzedaży nie wynikał z pojawienia się fali innowacyjnych produktów, a jedynie z faktu, iż prędkości nabrała globalizacja firmy. Pomimo ostrzeżeń, że coś nie działało w spółce jak powinno, Kjeld Kirk Kristiansen niezmiennie koncentrował się na tym, co tak naprawdę najbardziej go interesowało: na idei przedsiębiorstwa.

W 1988 roku podjął on działania mające na celu sformułowanie swojej wizji. Jeszcze za czasów Olego Kirka Christiansena Lego miało swoje motto. Brzmiało ono: „Nawet to, co najlepsze, nigdy nie jest za dobre”. Przy czym Kjeld pragnął nazwać wartości, do których miało według niego nawiązywać Lego, w sposób nowy i współczesny. Jego zamysłem było nadanie firmie bardziej wyrazistego profilu oraz wyjaśnienie, jak według niego konsumenci oraz pracownicy przedsiębiorstwa powinni pojmować Lego. „The Vision” (Wizja), jak sam nazywał swoje dzieło, było marzeniem, aby świat zewnętrzny utożsamiał Lego z trzema pojęciami, tj. z ideą, zachwytem i wartościami.

W tym czasie pojawiły się już pierwsze gry komputerowe dla dzieci i to nowe odkrycie wniosło do Lego pewien niepokój. Czy można było żywić nadzieję, że dzieci na całym świecie dalej będą bawić się starymi poczciwymi klockami z plastiku, gdy otworzył się przed nimi zupełnie nowy elektroniczny świat? W kolejnych latach zaniepokojenie w szeregach Lego nadal rosło, ale Kjeld Kirk Kristiansen mocno już wtedy wierzył w potencjał plastikowego klocka. Dostrzegał on szereg możliwości, których głębię pojmowali tylko nieliczni. W wydaniu gazetki zakładowej „Klodshans” z grudnia 1987 roku Kjeld Kirk Kristiansen odpowiedział na pytanie, czy w przyszłości dzieci nadal będą bawić się zabawkami konstrukcyjnymi:

Wszystkie międzynarodowe autorytety w dziedzinie edukacji są zdania, iż praca na konkretnym materiale – jak nasze klocki – zapewnia dzieciom doskonałą podstawę dalszego rozwoju. [...] Ważne jest to, co produkty Lego w przyszłości – mówiąc potocznie – zrobią z umysłami dzieci. Dzieci uczą się najlepiej poprzez łączenie własnych doświadczeń oraz rozkładanie problemów na części pierwsze – a następnie składanie ich z powrotem i poszukiwanie nowych kombinacji. Ta właśnie forma przyswajania wiedzy przy pomocy konkretnego materiału w coraz większym stopniu zajmuje uwagę specjalistów w dziedzinie edukacji oraz naukowców zajmujących się rozwojem dzieci. Forma ta jest ponadto zgodna z koncepcją Seymoura Paperta o nazwie „konstruktywizm”.

Tak więc mimo niepokojących znaków wskazujących na to, że Lego czekają poważne wyzwania, wiara Kjelda Kirka Kristiansena w klocek i drzemiący w nim potencjał pozostała niezłomna. I nim za jakiś czas, tj. w okolicach 1987 roku, szereg trudności zmusił zarówno Kjelda, jak i pozostałych członków dyrekcji do podjęcia bardziej drastycznych kroków niż tylko rozmyślanie nad paradoksami w zarządzaniu, na świecie doszło do pewnych niespodziewanych wydarzeń o znaczeniu historycznym. Jesienią 1989 roku upadł mur berliński, co doprowadziło do fali protestów w krajach Europy Wschodniej. Było to pod wieloma względami radosne wydarzenie, które dla Lego oznaczało otwarcie się nowego rynku zbytu, a w szczególności – nagłe poszerzenie bardzo ważnego rynku niemieckiego. Przełożyło się to na intensyfikację sprzedaży, a pod koniec dziesięciolecia Lego po raz pierwszy otrzymało upragnioną nagrodę magazynu „Børsens Nyhedsmagasin” dla przedsiębiorstwa odznaczającego się najlepszym wizerunkiem dyrekcji na tle pozostałych przedstawicieli branży przemysłowej.

W lutym 1990 roku Kjeld Kirk Kristiansen sporządził w „Klodshans” bilans obejmujący lata osiemdziesiąte, dzięki czemu mógł spojrzeć wstecz na tę spektakularną dekadę. Jego pomysł stworzenia linii tematycznych, takich jak Lego City, Lego Castle i Lego Space, jak również inicjatywy podjęte po wygłoszeniu w 1978 roku słynnej przemowy stworzyły podwaliny pod nieprawdopodobny sukces. Przygotowując roczne sprawozdanie finansowe, kierownictwo dokonało obliczeń, z których wynikało, iż liczba pracowników firmy odnotowana w roku 1980, tj. 3630 osób, zwiększyła się na przestrzeni dekady dwukrotnie i kształtowała się na poziomie 6355 zatrudnionych.

W środę 9 maja 1990 roku „Børsens Nyhedsmagasin” podał informację, że w oparciu o wynik roczny przed opodatkowaniem firma Lego może się spodziewać miliardowych dochodów, co dziennik ten nazwał „spektakularnym” osiągnięciem.

Relacje z ojcem

U schyłku lat siedemdziesiątych oraz na początku kolejnej dekady młody Kjeld Kirk Kristiansen musiał zaciekle walczyć o swoje wpływy. Mimo iż był synem właściciela przedsiębiorstwa, Godtfreda Kirka Christiansena, i wszystko wskazywało na to, że to właśnie on miał objąć w przyszłości odpowiedzialność za Lego, ojciec w zasadzie niczego mu nie dał. Godtfred miał silną osobowość. Dorastał w przedsiębiorstwie wychowywany twardą ręką swojego ojca Olego, a był wtedy na tyle duży, że w dalszym ciągu pamiętał, w jakim ubóstwie zrodziło się Lego w latach trzydziestych.

Znał dobrze opowieść o stolarzu Olem Kirku Christiansenie, który stracił pracę w małym miasteczku na wrzosowiskach i z resztek drewna zaczął strugać zabawki, żeby wyżywić rodzinę. Postawa życiowa Godtfreda Kirka Christiansena już od wczesnego dzieciństwa wyrażała pokorę i poczucie obowiązku. Wprawdzie to Ole zbudował Lego, ale Godtfred w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych uczynił z niego potężne przedsiębiorstwo. Wdrożenie koncepcji polegającej na postrzeganiu zabawki jako złożonego systemu było absolutnie genialnym posunięciem handlowym. To również Godtfred podjął kluczową decyzję o zastąpieniu drewna plastikiem, gdy w 1960 roku w zakładzie wybuchł pożar.

Jako kierownik Godtfred Kirk Christiansen był typowym przedsiębiorcą. Odznaczał się dużym zaangażowaniem, zachowywał pełną kontrolę w zakresie podejmowania istotnych decyzji i potrafił – oraz chciał – mieć wgląd we wszelkie sprawy firmy. Zagłębiał się w szczegóły i codziennie otrzymywał od prokurenta Orla Jørgensena zestawienie obrotów i sald. Lego było dziełem jego życia i był z niego dumny. Postrzegał siebie raczej jako fabrykanta niż prezesa zarządu. Przedsiębiorstwo stanowiło jego własność, więc myślał i zachowywał się jak właściciel. Już w 1974 roku amerykańskie czasopismo „International Management” nazwało Godtfreda Kirka Christiansena „człowiekiem, który podejmuje wszystkie decyzje w firmie i który bardzo niechętnie przekazuje jakąkolwiek odpowiedzialność i kompetencje swoim podwładnym”.

Godtfred Kirk Christiansen był z siebie zadowolony. Zarządzał firmą przez wiele lat, miał do siebie dużą dozę zaufania i potrafił ze wszystkimi rozmawiać. Często odwiedzał wieczorem zakład podczas spaceru z psem. Pewnego razu ówczesny dyrektor zarządzający Vagn Holck Andersen powiedział do Kjelda Kirka Kristiansena: „Nigdy nie oceniaj dnia, zanim Godtfred Kirk Christiansen nie zaśnie”.

Młody Kjeld nie odnalazł się w przedsiębiorstwie tak naturalnie i łatwo. Brakowało mu ojcowskiego autorytetu, a gdy odwiedzał hale produkcyjne, nie potrafił tak po prostu się po nich przechadzać, jak miał w zwyczaju jego ojciec. Kjeld Kirk Kristiansen czuł, że powinien mieć ku temu jakiś konkretny powód. Natomiast pracownicy zaczęli traktować jego wizyty jak swoisty obchód. Kjeld stawał się dla nich coraz bardziej obcy. Godtfred należał ponadto do zdecydowanie chrześcijańskiego środowiska w mieście Billund, podobnie jak wcześniej jego ojciec. Pozwoliło mu to zyskać wyjątkową pewność siebie i samozadowolenie.

Ole Kirk Christiansen (po prawej) stworzył spółkę Lego w chudych ekonomicznie latach trzydziestych, gdy zaczął strugać zabawki z resztek drewna. Przedsiębiorstwo do dziś wyznaje jego motto: „Nawet to, co najlepsze, nigdy nie jest za dobre”. Godtfred Kirk Christiansen (po lewej) postawił podwaliny pod pasmo sukcesów Lego w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, opracowując w ramach marki Lego odrębny system konstrukcyjny oraz podejmując decyzję o zastąpieniu drewnianej zabawki klockiem z plastiku. Ole Kirk Christiansen zmarł w 1958 roku. (Polfoto)

Tymczasem jego syn Kjeld reprezentował zupełnie odmienny typ przywódcy. Był bardziej niepewny i ukierunkowany na poszukiwania. Niemniej jednak posiadał bardziej ambitną wizję i szerszą perspektywę w zakresie samego przedsiębiorstwa i drzemiącego w nim potencjału. Kjelda Kirka Kristiansena ukształtowały lata spędzone w Szwajcarii oraz zdobyte tam wykształcenie. Nie widział potrzeby codziennego kontrolowania zestawień obrotów i sald, co jego ojcu trudno było pojąć.

Współpraca dwóch tak różnych jednostek nieuchronnie musiała prowadzić do konfliktów, zwłaszcza że Godtfredowi niełatwo było usunąć się w cień. Gdy Kjeld Kirk Kristiansen został w 1977 roku kierownikiem zakładu w Billund, funkcję prezesa zarządu pełnił jego ojciec, a stanowisko dyrektora zarządzającego piastował Vagn Holck Andersen. Ten ostatni zaczął jednak dość szybko mieć wrażenie, że znalazł się między młotem a kowadłem, więc z własnej woli ustąpił ze stanowiska. W 1979 roku podjął pracę dla sieci Irma, co w szczególności rozczarowało Kjelda Kirka Kristiansena. Vagn Holck Andersen przystąpił wprawdzie do zarządu, ale Kjeld pomimo to poczuł się osłabiony, a stosunki z ojcem w dalszym ciągu były napięte. Spory między tymi dwoma mężczyznami nie wynikały tylko z różnic w stylu zarządzania przedsiębiorstwem, ale dotyczyły również kwestii dynamiki jego rozwoju.

Kjeld Kirk Kristiansen stawiał przede wszystkim na rozwój. Postrzegał go bowiem jako warunek konieczny, by firma mogła być atrakcyjna dla potencjalnych nowych pracobiorców. Godtfred Kirk Christiansen odnosił się do tej filozofii sceptycznie. W zasadzie ciężko powiedzieć dlaczego. Przypuszczalnie bał się, że rozwój może wpłynąć niekorzystnie na kulturę przedsiębiorstwa. A może nie był pewien, czy jego latorośl, której wyraźnie brakowało tak niezbędnej każdemu przywódcy brutalnej siły przebicia, na pewno utrzyma w ryzach przedsiębiorstwo w fazie prężnego rozwoju. Niewykluczone też, że najzwyczajniej w świecie nie potrafił pojąć wysnutej przez syna wizji.

W artykule, który ukazał się w 1981 roku w magazynie „Management”, wyraźnie podkreślono rozbieżność między tymi dwoma poglądami, chociaż ujęto ten fakt w ładne słowa. Podczas podwójnego wywiadu Godtfred powiedział:

Wprawdzie przyznaję, że w ciągu ostatnich kilku lat przyjęliśmy może nieco zbyt wysokie tempo, ale była to odpowiedź na rozwój i zwiększający się popyt. Uważam, że nasza przyszła strategia nie powinna opierać się na dążeniu do osiągania możliwie jak najwyższych obrotów i zysków. Chcemy przecież utrzymać się na rynku. Dlatego należy unikać nadmiernego eksploatowania podstawowych założeń marki Lego.

Natomiast Kjeld Kirk Kristiansen oznajmił:

Zgadzamy się co do tego, że w dłuższej perspektywie niezbędny jest dalszy zdrowy wzrost, z tym że każdy z nas nieco inaczej go definiuje. [...] Dlatego sądzę, że w kategoriach ilościowych powinniśmy dopuścić skok w granicach 6–7 procent rocznie. W ten sposób utrzymamy wzrost na optymalnym poziomie, który przełoży się na obroty wyższe o 15 procent.

Aż do połowy lat osiemdziesiątych Godtfred Kirk Christiansen miał w zwyczaju sabotować zebrania dyrekcji. Było to dla jego syna niezwykle frustrujące, jako że starał się zbudować własny autorytet wśród nowej kadry kierowniczej spółki.

Godtfred Kirk Christiansen uważał przede wszystkim, że Lego rozwija się zbyt szybko. Było zbyt dużo nowych produktów, zbyt dużo nowych twarzy i Godtfred miał wątpliwości, czy przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymać takie tempo. Właśnie to w szczególności starał się wytłumaczyć synowi. Gdy mu się to nie udało, usiłował następnie wpłynąć na pozostałych członków dyrekcji, licząc na to, że powstrzymają ogarniętego żądzą ekspansji Kjelda Kirka Kristiansena.

Odwiedzając hale produkcyjne, ojciec trafiał nieraz na jakiegoś starszego pracownika, który nie do końca rozumiał, jakie są plany kierownictwa wobec Lego. I tak oto dochodziło do kolejnych utarczek między ojcem i synem. Im bardziej Kjeld starał się odsuwać ojca od udziału w codziennym procesie decyzyjnym, tym więcej czasu Godtfred spędzał w samym zakładzie. W końcu zniecierpliwiony Kjeld Kirk Kristiansen powiedział mu, że nie ma zamiaru z nim na tym polu konkurować. Kjeld czuł, że ojciec chciał jedynie dzielić się swoimi własnymi spostrzeżeniami, podczas gdy niechętnie słuchał o inicjatywach, jakie planował podjąć młody kierownik Lego.

Godtfred Kirk Christiansen i Kjeld Kirk Kristiansen. Zdjęcia zrobione zostały w Legolandzie w 1983 roku. Mimo że syn został dyrektorem generalnym firmy już w 1979 roku, zmuszony był stoczyć w latach osiemdziesiątych wiele bitew z ojcem, któremu trudno było usunąć się w cień, jeśli chodzi o podejmowanie bieżących decyzji w przedsiębiorstwie.

Godtfred Kirk Christiansen był nastawiony sceptycznie do teorii Kjelda Kirka Kristiansena, zgodnie z którą firma miała rozwijać się bardzo dynamicznie. W zasadzie do końca wydawało mu się, że to głównie on ponosi za Lego odpowiedzialność. Godtfred Kirk Christiansen zmarł w lipcu 1995 roku. (Ole Frederiksen/Polfoto)

Z czasem syn wywalczył sobie jednak większe wpływy. Od połowy lat osiemdziesiątych Godtfred Kirk Christiansen zaczął skupiać się bardziej na rodzinnej skarbonce kapitałowej Lego, jaką była spółka KIRKBI, a Kjeld Kirk Kristiansen utworzył specjalny komitet wykonawczy, dzięki czemu mógł szybciej podejmować pewne decyzje. Nie musiał każdorazowo czekać na zebrania zarządu, które odbywały się dość rzadko. Ponadto zarząd tworzyli głównie przyjaciele jego ojca. Zatrudnił poza tym nowych dyrektorów. W ten sposób ojciec zaczął stopniowo znikać z codziennego życia spółki, chociaż – jak sam twierdził – nadal pociągał w Lego za sznurki. Gdy Godtfred Kirk Christiansen skończył w lipcu 1990 roku siedemdziesiąt lat, w gazetce zakładowej ukazał się wywiad z nim. Wprawdzie firmą od ponad dekady zarządzał już Kjeld Kirk Kristiansen, ale przesłanie było jasne. Godtfred Kirk Christiansen wciąż czuł się głową rodziny i przedsiębiorstwa:

Nie zapominajcie, że chociaż Kjeld, jego współdyrektorzy i inni dobrzy pracownicy przejęli w ciągu minionych 10–12 lat niezwykle skutecznie ogromną większość działań, mam wrażenie, że to ja w dalszym ciągu ponoszę tu największą odpowiedzialność, bo to właśnie ja jestem w Lego od samego początku.

Wywiad ten był nadto ciekawy w świetle dramatycznych wydarzeń, które miały niebawem rozegrać się w przedsiębiorstwie.

Na pytanie, czy chciałby dać synowi jedną dobrą wskazówkę, Godtfred odpowiedział, że faktycznie miał takową:

Moja najlepsza porada dla Kjelda to: „Pozwól, żebyśmy nadal koncentrowali nasze wysiłki na przesłaniu Lego – z tym że naturalnie nie na oślep.

Wnikaj zawsze w głąb, a pomysły same się pojawią”.

Co Godtfred Kirk Christiansen miał na myśli, wypowiadając te słowa? Po wielu latach okazało się, że w 1992 roku opisał on swoją wizję Lego w formie niewielkiej notatki zajmującej zaledwie półtorej strony. Zapiski te zostały odłożone do szuflady, ale ujrzały światło dzienne w 2009 roku. Godtfred zawarł w nim następujące wnioski:

Jestem przekonany, że kolejne trzydzieści pięć lat może być dla Lego okresem stabilnym i zdrowym, jeżeli nie stracimy wiary i utrzymamy nasz kurs [...]. Chociaż sprawy układają się pomyślnie, centralizacja jest wciąż niezbędna. Wysiłki w tym kierunku powinna podejmować kadra kierownicza wyższego szczebla, a następnie przekazywać ideę w dół przedsiębiorstwa. Jedyne, co jest w stanie doprowadzić Lego do upadku, to Lego we własnej osobie. Nie musimy być najpotężniejsi. Wystarczy, że będziemy jednymi z najlepszych.

Billund, marzec 1992 rok

G K C

Dlaczego Godtfred Kirk Christiansen tak mocno podkreślał wagę „centralizacji” i dlaczego miał tak sceptyczne nastawienie do silnego wzrostu w przedsiębiorstwie? Nie ulega wątpliwości, że używając pojęcia „centralizacja”, w rzeczywistości miał na myśli to samo, co obecnie nazywa się „trzonem działalności”. Przekonywał, że Lego musi za wszelką cenę trzymać się swojej działalności podstawowej, czyli najprawdopodobniej samego klocka. W świetle tego, co od tamtej pory wydarzyło się w Lego, czytając przedmiotową notatkę, można odnieść wrażenie, że historia poniekąd zatoczyła koło. Gdy Lego kilka lat później odeszło od idei „centralizacji”, doprowadziło to do katastrofy. Z kryzysu przedsiębiorstwo wyszło natomiast, podążając ponownie w kierunku owego trzonu.

Ale mimo konfliktu i faktu, że wszyscy byli go świadomi, ojciec i syn przez całe życie wypowiadali się o sobie nawzajem z szacunkiem. Wygłaszając na cześć ojca przemówienie podczas przyjęcia z okazji jego siedemdziesiątych urodzin, Kjeld Kirk Kristiansen zaledwie wspomniał o tym, iż doszło między nimi do wielu spięć. Jak podała gazetka zakładowa, powiedział:

Opowiadałeś mi, że sam często kręciłeś z niedowierzaniem głową, śledząc poczynania swojego ojca. Również on zapewne nieraz negował niektóre twoje kroki i decyzje. Wydaje mi się zatem, że w naszym przypadku historia się powtórzyła.

Choroba Kjelda Kirka Kristiansena

Na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych Lego było ucieleśnieniem sukcesu. Przez długi czas obserwowano fenomenalny wręcz rozwój, a Kjeld Kirk Kristiansen cieszył się ogromnym uznaniem innych dyrektorów generalnych na duńskim i międzynarodowym rynku przemysłowym. W 1993 roku Lego po raz trzeci otrzymało nagrodę „Børsens Nyhedsmagasin” dla przedsiębiorstwa odznaczającego się najlepszym wizerunkiem w sektorze przemysłowym. Przemowa Kjelda z marca 1978 roku okazała się niezwykle wizjonerska i przyczyniła się do stworzenia fundamentu wieloletniego rozwoju firmy.

W międzyczasie pojawiły się wyraźne oznaki świadczące o rychłej zmianie warunków. Rynek zabawek był pod presją, w głównej mierze dlatego, że dzieci coraz krócej czuły się dziećmi i miały mniej czasu na zabawę. Poza tym pojawiało się coraz więcej gier komputerowych. Czy Lego mogło nadal wierzyć, że na całym świecie najmłodsi będą w dalszym ciągu bawić się starymi poczciwymi klockami, podczas gdy otworzył się przed nimi zupełnie nowy elektroniczny świat?

Również sytuacja wewnątrz firmy budziła niepokój. Jak Kjeld Kirk Kristiansen sygnalizował wielokrotnie w gazetce zakładowej „Klodshans” – a w szczególności w 1987 roku – nad grupą Lego zbierały się czarne chmury.

Osiągnięty wzrost stał się ulotny, a zyski nie nadążały za wzrostem. Mimo to firma zatrudniała coraz więcej nowych osób. Na początku lat dziewięćdziesiątych spółka miała 6355 pracowników, a dwa lata później – 8560. Siedemdziesięciotrzyletni Godtfred Kirk Christiansen ustąpił w kwietniu 1993 roku ze stanowiska prezesa, a po kilku miesiącach doznał lekkiego zawału serca. Nowym prezesem zarządu został wcześniejszy dyrektor zarządzający Vagn Holck Andersen, który – jak się następnie okazało – nie potrafił zarządzać silną ręką, a dodatkowo zbliżał się do siedemdziesiątki, czyli do granicy wiekowej ustalonej dla tejże funkcji. I w tym właśnie krytycznym momencie wydarzyło się coś, co miało mieć dla Lego poważne konsekwencje. W maju 1993 roku Kjeld Kirk Kristiansen zachorował. Jak się później okazało, cierpiał na wrzodziejące zapalenie jelita grubego, colitis ulcerosa.

Choroba rozwijała się, w związku z czym Kjeld Kirk Kristiansen musiał w czerwcu 1993 roku wycofać się z pracy zawodowej. Schorzenie to było wprawdzie uleczalne, ale zupełnie pozbawiło go sił. Dlatego zaczął się stopniowo izolować, osiadając w rodzinnej posiadłości Schelenborg w Kerteminde. Mieszkańcom Billund trudno było zrozumieć, że właściciel postanowił się wycofać, bo podupadł na zdrowiu. Wcale bowiem na chorego nie wyglądał.

Spytany po wielu latach przez pewnego dziennikarza o to, czym właściwie się wtedy – odizolowany od świata – zajmował, Kjeld odparł: „Niczym”. Jako że nic lepszego nie przychodziło mu do głowy, powiedział, że po prostu siedział w domu i słuchał Jimmiego Hendrixa. Jego słowa spowodowały, że ludzie zaczęli postrzegać go jako osłabionego dyrektora generalnego, który być może nie radził sobie ze stresem, a może nawet cierpiał na depresję. Sam Kjeld Kirk Kristiansen kategorycznie temu zaprzeczał.

Kierownictwo fabryki w Billund starało się kontynuować pracę bez swojego najwyższego przełożonego. Torsten Rasmussen zastąpił Kjelda Kirka Kristiansena na czas jego nieobecności i wspólnie z innym członkiem zespołu menedżerskiego, dyrektorem ds. marketingu Nielsem Christianem Jensenem, udawał się raz na jakiś czas na wyspę Fionia, żeby porozmawiać o Lego. Zastawał tam jednak Kjelda pogrążonego w zupełnej apatii. Można było wręcz odnieść wrażenie, że losy przedsiębiorstwa stały mu się obojętne.

Była to dla nich sytuacja zupełnie nowa. Znali przecież swojego szefa jako człowieka silnie zaangażowanego, absolutnie poświęconego firmie, z błyskiem w oku. Teraz Kjeld Kirk Kristiansen zmienił się nie do poznania. Kierownicy próbowali zorganizować regularne spotkania z nowym prezesem zarządu Vagnem Holckiem Andersenem, ale ten wydawał się pasywny i nie wykazywał odpowiedniego zaangażowania. Godtfred Kirk Christiansen dochodził natomiast do siebie po doznanym tego samego roku zawale serca. W zakresie zarządzania przedsiębiorstwem Lego wpadło w przysłowiową próżnię – i to w momencie, gdy nad Billund zaczęły się zbierać czarne chmury.

Członkowie dyrekcji nie do końca chcieli zdać sobie sprawę z powagi sytuacji. Jesienią 1993 roku młody pracownik John Ungermand przedstawił kierownictwu krytyczną analizę, z której wynikało, że rozwój spółki nie był w rzeczywistości ani zdrowy, ani opłacalny. W Niemczech zachwyt nad upadkiem muru berlińskiego w 1989 roku dawno zdążył już opaść, więc produkty Lego zapełniały półki magazynowe na terenie wcześniejszej NRD. Konkurencja rosła, przy czym jednocześnie pozwolono na to, by rosły również stałe koszty przedsiębiorstwa – i to w dość szybkim tempie. Wydatki marketingowe były coraz wyższe, jako że kierownictwo działu sprzedaży starało się zrekompensować kulejącą sprzedaż. Kierownictwo szczegółowo omawiało zaistniałą sytuację, organizacja zostawiała podejmowanie decyzji wyższej kadrze kierowniczej i nikt nie chciał słuchać o problemach.

Kiedy John Ungermand przedstawił swoją krytyczną analizę, pojawiło się pytanie, czy nie był on świadomy faktu, iż w ciągu raptem kilku miesięcy Lego miało zakończyć swój najlepszy w historii rok. Otóż tak właśnie się stało. Rok 1993 zamknięto pozornie satysfakcjonującym wynikiem finansowym. Sama sprzedaż detaliczna wzrosła o 13 procent.

Dyrektor generalny długo wychodził z choroby. Gdy przebywając w swojej posiadłości Schelenborg, w końcu zaczął odzyskiwać siły, z coraz większym niepokojem obserwował problemy, które rysowały mu się o wiele wyraźniej niż pozostałym członkom dyrekcji. Był świadomy, że coś musiało się wydarzyć, ale brakowało mu motywacji. Kjeld Kirk Kristiansen pracował w Lego dobre dwadzieścia lat, a od 1979 pełnił funkcję dyrektora zarządzającego, podczas gdy wiele innych osób na jego miejscu już dawno by się wycofało, by nabrać nowych sił. Niewykluczone, że Kjeld również to rozważał, ale nie miał żadnego kandydata na swoje stanowisko. Miał za to silne poczucie obowiązku wobec rodzinnej spółki. Dlatego takie przemyślenia najwyraźniej nigdy nie nabrały konkretnej formy.

Wiele spraw potoczyłoby się dla Lego inaczej, gdyby Kjeld Kirk Kristiansen zdecydował się w tym momencie przekazać pałeczkę komuś innemu. Nie zrobił tego; wręcz przeciwnie – postanowił za wszelką cenę wrócić do gry, chociaż nie napawało go to zbytnią radością. Na samą myśl, że 70 procent jego łącznego czasu pracy przez kolejne dwanaście miesięcy mają pochłaniać ustalone odgórnie zebrania (dowiedział się tego od sekretarki), poczuł się wykończony.

Frustracja popchnęła Kjelda Kirka Kristiansena do przyjęcia pomocy z nieoczekiwanej strony. Pamiętał, że rok wcześniej zakład Lego odwiedził trener z sektora sportu. Na wielostronnym międzynarodowym zebraniu miał wykład pewien Szwed będący trenerem personalnym duńskich wioślarzy przygotowujących się do igrzysk olimpijskich w Barcelonie w 1992 roku.

Ów szwedzki trener opowiadał o tym, w jaki sposób dawał wioślarzom zastrzyk energii mentalnej przed ważnymi konkurencjami, a osiągnięte przez niego wyniki mówiły same za siebie. Pracował między innymi z Arnem Nielssonem i Christianem Frederiksenem, pomagając im przejść z poziomu średniego na poziom mistrzowski, tj. zdobyć złoty medal w mistrzostwach świata.

Trener ten nazywał się Lasse Zäll. Miał czterdzieści siedem lat i zaczynał robić obiecującą karierę. Rozwijał swoje techniki stosowane w zakresie treningu mentalnego elity duńskiego i szwedzkiego sportu, chcąc przeszczepić je także na grunt coachingu biznesowego skierowanego do kadry kierowniczej.

Gdy tylko Kjeld Kirk Kristiansen odebrał telefon od swojej sekretarki, natychmiast wyruszył do Billund, żeby spotkać się z Lassem. Szybko okazało się, że nadawali na podobnych falach. Niewykluczone też, że ich wzajemna przychylność wynikała po części z faktu, iż obaj właśnie przechodzili poważny kryzys życiowy. Kjeld Kirk Kristiansen stracił motywację zawodową jako przywódca, natomiast Lasse Zäll miał za sobą sprawę rozwodową. W ten sposób narodziła się relacja, z której wraz z upływem czasu rozwinęła się prawdziwa przyjaźń. Od tego momentu Lasse Zäll miał przez wiele lat duży wpływ na poczynania Kjelda.

W pierwszej kolejności Lasse Zäll przyjął rolę partnera do dyskusji. Spotkał na swojej drodze człowieka, który zupełnie stracił zapał. Kjeld Kirk Kristiansen ciężko pracował przez wiele lat. Odniósł wiele sukcesów, ale był zupełnie wypalony. Zmęczony nie tylko chorobą, ale też presją, pod jaką przyszło mu pracować, oraz ogromnymi oczekiwaniami ze strony ojca, rodziny, współpracowników i lokalnej społeczności.

Kjeld Kirk Kristiansen zaczynał godzić się z faktem, że jego dzieci raczej nie będą miały ochoty dołączyć do szeregów Lego, gdy dorosną. On z kolei nie zamierzał ich do tego zmuszać. Wspólnie z Lassem doszli do wniosku, że niechęć dzieci do zaangażowania się w rodzinne przedsiębiorstwo mogła wynikać z ich wspomnień z okresu wczesnego dzieciństwa. Słyszały przecież nie raz, jak Godtfred, odwiedzając swojego syna, nieustannie go strofował, i nie chciały w przyszłości doświadczać tego samego. Lasse Zäll często poruszał takie wrażliwe tematy. Zastanawiał się też, czy problemy zdrowotne Kjelda Kirka Kristiansena nie wynikały przypadkiem ze stresu, czemu sam Kjeld zdecydowanie zaprzeczał. Lasse przekonywał go, że to całkiem naturalne, iż wizjonerowi ciężko jest zaakceptować sytuację, w której bardzo czegoś pragnie, ale nie może tego zdobyć. A dokładnie tak było w przypadku relacji Kjelda Kirka Kristiansena z jego ojcem.

Kilka lat później, w maju 1995 roku, Kjeld Kirk Kristiansen opowiedział o swoim odkryciu na łamach „Børsens Nyhedsmagasin”:

Gdy myślę o tym, na co poświęcałem czas, muszę przyznać, że zbyt wiele działo się w oparciu o utarte schematy. I te stosy planów, którymi nieustannie zasypywano moje biurko! Wydaje mi się, że w Lego nie potrafiliśmy po prostu się cieszyć swoją pracą.

Dopiero na początku 1994 roku Kjeld Kirk Kristiansen odzyskał siły po długiej rekonwalescencji w Schelenborg. Długie rozmowy odbyte z Lassem Zällem stopniowo przywracały mu chęć powrotu. Wiedział zarazem, że w Lego musi wydarzyć się coś wielkiego.

Lego przerzuca czapkę przez mur

▪ Od maja 1994 roku do lipca 1998 roku

Kjeld Kirk Kristiansen wraca do zdrowia i wdraża tzw. model Compass Management, by uwolnić w pracownikach firmy nowe pokłady energii i kreatywności. Niestety nie udaje mu się ożywić w ten sposób kultury organizacyjnej. Przedsiębiorstwo przyjmuje w 2005 roku ambitny cel strategiczny, jakim jest zbudowanie najsilniejszej globalnej marki dla rodzin z dziećmi. W związku z powyższym rozpoczyna się agresywna pogoń za rozwojem. Torsten Rasmussen, kolega Kjelda Kirka Kristiansena z czasów studiów, jego przyjaciel i nieformalny książę koronny Lego, sfrustrowany opuszcza firmę. Wyniki nie spełniają oczekiwań, ale Lego mimo to kontynuuje swoją strategię ofensywną, a Kjeld Kirk Kristiansen oświadcza, że grupa tworzy więcej kosztowych parków rozrywki o nazwie Legoland. Nowy prezes zarządu Mads Øvlisen podejmuje kroki w kierunku wzmocnienia działu ekonomicznego firmy. Ponadto zatrudniony zostaje Poul Plougmann.

Spotkania w Glud

Kjeld Kirk Kristiansen powrócił na łono Lego na przełomie wiosny i lata 1994 roku z nową wizją przedsiębiorstwa oraz świeżym spojrzeniem na samego siebie. Dzięki rozmowom z Lassem Zällem udało mu się ustalić ze swoim wewnętrznym ja, czego tak naprawdę pragnął. Podczas pobytu w posiadłości Schelenborg podjął trzy zasadnicze decyzje.

Po pierwsze, nie zamierzał opuszczać Lego, ale chciał pełnić w spółce funkcję dyrektora zarządzającego. Po drugie, planował stworzyć nową filozofię zarządzania: pragnął przywrócić atmosferę zabawy i spontaniczności zarówno w zespole kierowniczym, jak i wśród pozostałych pracowników. Po trzecie, chciał przeciwstawić się nadmiernemu obciążaniu dyrekcji pracą i ograniczyć liczbę trywialnych zadań wykonywanych przez jej członków, wzmacniając ten organ. Myślał również o zwiększeniu liczby dyrektorów z czterech do sześciu.

Ostatnie z wymienionych postanowień zaowocowało zwerbowaniem do Lego przedstawiciela środowiska uniwersyteckiego, profesora Kjelda Møllera Pedersena, który został kierownikiem działu Corporate Management. Natomiast wewnętrzny pracownik firmy, John Bøndergaard, uzyskał awans, przejmując odpowiedzialność za dział ekonomiczny. Oficjalnie obaj objęli swoje stanowiska dopiero w poniedziałek 3 października 1994 roku, ale już od lata 1994 roku uczestniczyli w najważniejszych naradach. Oznaczało to, że kadrę menedżerską firmy Lego miały w najbliższych latach tworzyć następujące osoby: Kjeld Kirk Kristiansen, Torsten Rasmussen, Niels Christian Jensen, Christian Majgaard, Kjeld Møller Pedersen oraz John Bøndergaard.

Kjeld Kirk Kristiansen spotkał się ze swoim nowym zespołem w dniach od środy 4 maja do czwartku 5 maja 1994 roku na terenie Centrum Konferencyjno-Szkoleniowego Schur w miejscowości Glud nad fiordem Horsens. Podczas zebrania podzielił się z uczestnikami swoimi przemyśleniami, przy czym dopiero w okresie letnim podjęto jakiekolwiek konkretne kroki. W czwartek 4 sierpnia 1994 roku kierownictwo po raz kolejny spotkało się w Glud. Tym razem Kjeld oznajmił, że nie zależało mu tylko na przywróceniu w firmie codziennej radości życia. Uważał również, że Lego musi wyczulić się na sygnały płynące z rynków i nauczyć się szybciej na nie reagować. Czuł, że z uwagi na większe rozmiary przedsiębiorstwa pojawił się również problem jego złożoności. Oznaczało to, że firma traciła moc innowacyjną. Co więcej, w Lego brakowało nacisku na zyski, prawdopodobnie z uwagi na wieloletnie pasmo sukcesów. Ponadto pracownicy tak naprawdę nie dopuszczali możliwości, że w ich zakładzie może dojść do poważnej katastrofy. Lego miało przecież przysłowiowego bogatego wujka, którym była „skarbonka kapitałowa” rodziny Kirk Kristiansen, tj. spółka KIRKBI.

[...]