Tomasz Sędzimir

Psychologia współczesnego menedżera. Dlaczego oni mnie nie słuchają? Praktyczne narzędzia plus studium codziennych przypadków. Wykorzystuj metody najsłynniejszych terapeutów w pracy ze swoimi ludźmi!

* darmowy fragment *

© Copyright by Tomasz Sędzimir 2019

ISBN 978-83-7564-586-6

Wydawnictwo My Book
www.mybook.pl

I. NAJPIERW WYSTARTUJ

Praca menedżera łączy w sobie wiele elementów i długo można je wymieniać. Są jednak umiejętności, bez których zbudowanie sprawnego zespołu, a później zarządzanie nim staje się praktycznie niemożliwe. Możemy tu wymienić rekrutację, umiejętność przekazywania wiedzy, instruowania swoich ludzi, uczenia ich zawodu. W tym rozdziale będę pisał, jak udoskonalić te procesy.

Wyzwania współczesnego menedżera

„Żyjemy w czasach, które cywilizacyjnie różnią się istotnie od poprzednich nową formą organizacji opartej na informacji, zwanych epoką społeczeństwa wiedzy bądź erą społeczeństwa informacyjnego” [Lent, Brown, Hackett, 2000]. Kilkanaście lat temu niczym dziwnym nie była długa kariera liniowa, która pozwalała na wykorzystywanie tych samych umiejętności i wiedzy przez wiele lat na jednym stanowisku w tej samej firmie. Patrząc na obecny rynek, widzimy niestabilność i zmienność, wymuszające na ludziach systematyczne nabywanie nowej wiedzy i umiejętności oraz bardziej przystosowanych zachowań, pomagających radzić sobie w płynnych realiach. Obecny człowiek coraz częściej w ciągu swojego życia stoi przed koniecznością „przekwalifikowania zawodowego”, zmiany pracy oraz firmy, nabycia oraz opanowania zupełnie nowych umiejętności praktycznych. W społeczeństwie informacyjnym jedne informacje zastępują inne szybciej, niż te poprzednie zdążą się utrwalić. „Nowe media – czyli przede wszystkim Internet, multimedia, komunikacja satelitarna oraz nieśmiało rodząca się telewizja interaktywna – oparte na cyfrowym przetwarzaniu i przesyłaniu informacji, budują całkowicie nową sytuację komunikacyjną. „W efekcie, zauważa Welsch, mamy zamiast stabilności – zmienność; zamiast głębi – powierzchowność; zamiast rzeczywistości – możliwość. Jeśli dołączymy do tego szerokie zmiany na rynku pracy wynikające z demografii (rynek pracownika), otrzymamy bardzo wymagający obraz wyzwań przed współczesnymi menedżerami. Budowanie zespołów, zarządzanie ludźmi oraz osiąganie założonych przez firmy celów w nowej rzeczywistości wymaga wielowymiarowego spoglądania na biznes, coraz wyższych umiejętności interpersonalnych, cyklicznego nabywania nowej wiedzy oraz ciągłego doskonalenia osobistego. We współczesnych realiach, tak jak nigdy wcześniej, od menedżerów oczekuje się wysokich kompetencji komunikacyjnych, szybkiej analizy informacji oraz sprawności w jej przetwarzaniu, umiejętności trenerskich umożliwiających wykorzystanie potencjału pracowników, wywierania wpływu na podległą strukturę, sprawnego delegowania obowiązków oraz wiedzy, jak zarządzać kapitałem ludzkim. Sprawne sterowanie procesami z wykorzystaniem ludzi coraz częściej wymaga znajomości bardziej skomplikowanych narzędzi. Menedżer zarządzający zespołem powinien wiedzieć, jak budować atmosferę oraz relacje interpersonalne w podległej jednostce, jak diagnozować słabe i silne strony swoich pracowników, w jaki sposób doprowadzać do korzystnych zachowań i postaw, odsłaniać potencjał ludzi oraz wspierać ich rozwój. Szkolenia podstawowe prowadzone w wielu firmach są doskonałą możliwością nabycia wstępnej wiedzy. Powinny być one jednak uzupełniane w powtarzalne, bardziej zaawansowane treningi, rozwijające repertuar narzędzi praktycznych potrzebnych menedżerom do dokonywania pożądanych zmian. Im więcej takich narzędzi posiada kierownik, tym większa jego elastyczność i możliwość dopasowania do sytuacji, a tym samym wpływania na rzeczywistość. Coraz istotniejszy w pracy staje się też rozwój samodzielny, zdobywanie wiedzy na własną rękę, dążenie do rozwoju swoich kompetencji niezależnie od tego, jakie warunki stwarza firma. Jest to forma świadomego kształtowania swojej kariery w pożądanym kierunku poprzez zwiększanie zasobów wewnętrznych przydatnych na danym stanowisku.

Zbuduj zespół
– wszystko zaczyna się od rekrutacji

Wiele lat temu usłyszałem od jednego z doświadczonych dyrektorów: „Miarą ciebie jako menedżera zawsze będzie jakość zespołu, którym zarządzasz. Menedżer nie istnieje bez zespołu. Zespół może jednak istnieć bez menedżera”. Już słyszę: przecież to banał, każdy o tym wie. Moja praktyka i kontakt z dziesiątkami menedżerów w różnych firmach pokazują, że niekoniecznie. Menedżerowie bardzo często zbyt małą uwagę przykładają do doboru osób w swoich zespołach, do prowadzenia ciągłej rekrutacji, czekając z tym do ostatniej chwili, co doprowadza do szeregu konsekwencji, z którymi muszą się później zmierzyć. Objawia się to na kilka sposobów:

W dalszym ciągu gros kierowników zatrudnia ludzi, którzy nie mogą im zaszkodzić, bo twierdzi, że „potencjalne gwiazdy” mogłyby szybko zająć ich miejsce. Chciałbym rozwiać ten mit, jest to bowiem działanie na swoją szkodę. Po pierwsze, zdecydowanie inne kompetencje potrzebuje mieć menedżer, zdecydowanie inne kompetencje doradca czy specjalista. Zatrudniając ludzi, którzy najlepiej sobie poradzą jako specjaliści w danej dziedzinie, wzmacniamy swój zespół (tym samym swoją pozycję w firmie), mamy szersze zasoby czerpania z najlepszych praktyk i przede wszystkim rozwijamy się jako kierujący jednostką szybciej niż przy przeciętnych pracownikach. Oczywiście wielu kierowników narzeka na trudne osobowości „gwiazd” i twierdzi, że nie chce się z nimi „szarpać” przy każdej okazji. W rozdziale na temat przesuwania kontroli do wewnątrz pracownika pokazuję, jak sobie z tym poradzić. W rozdziale Modelowanie pokazuję, jak wykorzystać takie osoby w szerszym aspekcie budowania kompetencji całego zespołu.

Kolejna rzecz jest związana z zatrudnianiem ludzi nieodpowiednich, słabo wyselekcjonowanych, którzy nie mają właściwych predyspozycji do zawodu. Menedżer może ulec złudzeniu nieprawdziwego wizerunku, który kreuje potencjalny pracownik podczas rozmowy rekrutacyjnej, albo się śpieszy, aby zapełnić wakat i odciążyć resztę zespołu. Coraz częściej spotykam się z zatrudnianiem bardzo niedopasowanych do stanowiska osób z uwagi na niską ilość CV, które ma do dyspozycji osoba rekrutująca. Kierownik, który nie ma własnych źródeł rekrutacji, aby zapewnić sobie stały dopływ CV, będzie skazany na działy HR w tym temacie. Nie jest to książka na temat rekrutacji. Jest to jednak na tyle istotny temat, że nie da się go pominąć nie tylko na dzisiejszym „rynku pracownika”, również na „rynku pracodawcy”. Kontrolowanie procesów kadrowych, reagowanie na zmienną sytuację, dążenie do stabilności biznesu jest również związane z przypływem CV i warto w tym zakresie posiadać własne źródła. Osobiście nigdy nie liczyłem na działy rekrutacji w swoich firmach, tylko sam robiłem wszystko co w mojej mocy, aby mieć dostęp do większej liczby potencjalnych kandydatów. Źródłami mogą być polecenia od Twoich pracowników (najczęściej znają one wiele osób w branży, w której pracują, a im dłuższy staż, tym więcej znajomych „po fachu” w telefonie), polecenia od klientów (to ciągle niedoceniane źródło, z którego można pozyskiwać atrakcyjnych kandydatów), biura karier na uczelniach (obecnie biura karier coraz częściej umieszczają oferty na swoich stronach internetowych, co znacznie zwiększa grupę odbiorców), zamieszczanie ofert w Internecie na branżowych stronach czy forach. Pozyskiwanie kandydatów przez portale biznesowe. Targi pracy, imprezy typu „event”, a nawet przekazywanie wizytówek podczas zwykłych codziennych czynności, np. gdy robiąc zakupy, widzimy naprawdę entuzjastycznego doradcę, który oferuje nam swój produkt. Często koszty „zainwestowane” w ten sposób przez menedżera zwracają się wielokrotnie.

Każdy menedżer, który przez dłuższy czas zajmował się wdrażaniem pracownika w obowiązki, miał okazję przekonać się o bardzo wysokiej korelacji między właściwymi predyspozycjami osobistymi do pracy na danym stanowisku a czasem wdrożenia potrzebnym na opanowanie zakresu kompetencji. I odwrotnie: słabe predyspozycje osobiste to zdecydowanie dłuższy proces wdrożenia. Warto dodać, że w przypadku słabszych predyspozycji pracownika do wykonywania określonych zadań nie tylko menedżer poświęca więcej czasu na wdrożenie. W wielu firmach w procesy doskonalenia pracowników zaangażowani są też inni członkowie zespołów, trenerzy i dyrektorzy regionalni. Rekrutacja jest więc kwestią zasadniczą – tak czy inaczej, gdzieś ten czas trzeba poświęcić. Albo będzie to dłuższa rekrutacja z odpowiednią selekcją, albo będzie to dłuższe wdrożenie. Z tych dwóch wartości zdecydowanie jestem za poświęcaniem większej ilości czasu na rekrutację, albowiem zatrudnienie niedopasowanej osoby oddziałuje na całe otoczenie, wpływa na innych pracowników zespołu, co doprowadza do demotywacji i spadku ogólnego zadowolenia z pracy. Co więcej, negatywny wpływ odczuwa też dalsza struktura organizacyjna, z którą pracownik ma kontakt na co dzień (np. działy wsparcia, help-deski, administracja, współpracujący specjaliści, a nawet same kadry, mające większą ilość pracy w związku z przedkładanymi L4). Kolejnym aspektem na korzyść inwestowania czasu w prowadzenie lepszej jakościowo rekrutacji są kwestie wizerunkowe. Pracownik, który nie ma predyspozycji do wykonywania swoich obowiązków, zostawia po sobie słabe wrażenie na klientach, dzięki którym firma istnieje na rynku. Częściej też wpływa negatywnie na wizerunek firmy poprzez marketing sieciowy oraz negatywne wpisy na forach branżowych.

Kolejną kwestią podkreślającą wagę rekrutacji jest prewencja, którą uważam za jeden z najważniejszych motywów utrzymania właściwych proporcji między motywacją ludzi a stale rosnącymi oczekiwaniami zarządów. Oczywiście idealnym rozwiązaniem byłoby mieć zespół stabilny, sprawny oraz generujący coraz wyższe wyniki. Podstawą, aby zbudować taki zespół, powinno być systematyczne prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych. Jeśli bowiem wypadnie Ci nagle, z różnych powodów, trzydzieści procent składu, to pozostałe siedemdziesiąt procent zespołu odczuje ten fakt poprzez nadgodziny, natłok obowiązków, atmosferę w miejscu pracy. Jeśli nie będziesz w stanie w szybkim czasie przywrócić równowagi, możesz się spotkać z „kulą śnieżną” – pozostali pracownicy, przytłoczeni sytuacją, zaczną odchodzić z pracy, chodzić na zwolnienia, eskalować negatywną atmosferę. Wielu doświadczonych menedżerów sprawdza więc rynek i zdając sobie sprawę, jak ciężkie bywa znalezienie odpowiednich osób do pracy, prowadzi rekrutację, nawet jeśli mają „komplet” w zespole. Z reguły przy większych strukturach organizacyjnych są inne lokalizacje, do których można oddać tak pozyskanego pracownika. Sprawdza się tu zasada wzajemności, bowiem można później liczyć na pomoc kolegów kierowników, jeśli któryś z członków Twojego zespołu wypadnie za burtę.

W związku z tym, że wiele firm nie uczy tego, w jaki sposób menedżer ma prowadzić spotkania rekrutacyjne, podzielę się w tym miejscu kilkoma spostrzeżeniami na ten temat. W kwestiach sprawdzenia, czy potencjalny kandydat nadaje się na określone stanowisko, sporo osób rekrutujących koncentruje się na dotychczasowych doświadczeniach pracownika oraz tym, jak sobie radził z trudnościami, które pojawiały się w jego pracy. W tym celu można zadawać pytania dotyczące przeszkód, jakie stały przed potencjalnym kandydatem w poprzednich firmach na zajmowanych przez niego stanowiskach, oraz sposobu, w jaki na nie reagował, strategii, jakich używał, umiejętności, jakie wykorzystywał, czy w końcu ogólnego nastawienia do pojawiających się w pracy wyzwań. Podobne istotne informacje na temat kandydata możemy uzyskać, zadając pytania o sukcesy, osiągnięcia, to, jak sobie radził z oczekiwaniami przełożonych w poprzednich miejscach zatrudnienia. Są też kwestie związane z okresami zatrudnienia, przyczynami zmian pracodawców, pokazujące, jak stabilny jest pracownik. Byłbym jednak ostrożny z wyciąganiem przedwczesnych wniosków z tego obszaru, zanim nie zbierzemy głębszych informacji, z czego wynikały poszczególne zmiany. Może się okazać, że poprzedni pracodawca nie potrafił wykorzystać potencjału i predyspozycji pracownika, nie doceniał wykazywanego zaangażowania w codzienne obowiązki, wprowadzał dysfunkcyjną atmosferę w miejscu pracy lub nie dawał możliwości na realny rozwój osobisty czy osiąganie zadowalających dochodów. Można w tym samym określić, jakie czynniki są najbardziej motywacyjne dla pracownika i zestawić je z realiami firmy, do której prowadzimy rekrutację. Bywa, że różnorodność doświadczenia jest pozytywnym sygnałem dla rekrutującego, świadczącym o inicjatywnie potencjalnego pracownika, umiejętności brania spraw w swoje ręce, przejawem proaktywnej postawy i chęci wprowadzania zmian w swoim życiu. Nie bez powodu najgorszą reklamę firmom robią często niezadowoleni pracownicy o nastawieniu reaktywnym, którzy od lat są zatrudnieni w tym samym miejscu na tym samym stanowisku, nie mając jednak w sobie siły czy odwagi do wprowadzania w swoim życiu jakichkolwiek zmian. Oczywiście jeśli mamy przed sobą CV, w którym widzimy zmianę każdego pracodawcy co kilka miesięcy, istnieje znacznie większe ryzyko, że przygoda z naszą firmą też będzie krótka, jednak tego typu rozważania zostawiam do oceny samego rekrutera (warto się zastanowić, jakich ludzi w ogóle zapraszać na rozmowy).

Na samej rozmowie rekrutacyjnej bardzo użyteczną wiedzą na temat kandydata będzie sprawdzenie, do czego on dąży oraz czego unika. Wiedza ta pozwoli nam w szybkim trybie zdiagnozować, czy stanowisko, które mamy w ofercie, w ogóle trafia w wartości potencjalnego pracownika. Można więc zapytać wprost: „Co jest dla Pana/Pani najważniejsze w pracy?”. To proste pytanie ujawnia od razu tendencję osoby, pokazuje, jak jest ona usposobiona. Wielu kandydatów odpowiadając na to pytanie, zmienia kierunek i koncentruje się na czynnikach, które chce wyeliminować poprzez nowe zatrudnienie. Możemy więc usłyszeć od nich, że: nie chcą już pracować na zmiany, chcą uniknąć dojazdów do firmy przez całe miasto, wyeliminować zaczynanie każdego dnia tłumaczeniem się z wyników, być wolnym od ciągłego oglądania niezadowolonej miny swojego szefa, zabezpieczyć się przed robieniem mnóstwa nadgodzin, skończyć z destruktywną atmosferą w pracy, zamknąć kwestię niewypłacania premii. Osoby nastawione na dążenie będą opowiadać o tych samych wartościach poprzez osiąganie, możesz więc od nich usłyszeć, że: chcą pracować od ósmej do szesnastej, uzyskać lepszą lokalizację pracy, skoncentrować się na rozmowach z klientami, mieć dobrą relację z szefem, mieć możliwość wychodzenia do domu po ośmiu godzinach, uczestniczyć w budowaniu pozytywnej atmosfery, osiągać wyższe dochody dzięki premii. Pytanie „co jest ważne dla kandydata” pokazuje więc po pierwsze, czy jest możliwość zrealizowania jego wartości w nowym miejscu pacy (jeśli ich nie zrealizuje, odejdzie z nowej firmy). Po drugie, dzięki temu pytaniu uzyskujesz wgląd, jaką tendencję ma Twój potencjalny pracownik – czy jest nastawiony na dążenie czy na unikanie. Jeśli jest to tendencja „wypośrodkowana”, a osoba podaje zarówno to, co chce uzyskać, jak i to, czego chce uniknąć, to zazwyczaj dobry prognostyk – na większości stanowisk trzeba bowiem dążyć do celów i unikać przeciwności. Jeśli jednak wykazuje pewną skrajność w kierunku dążenia lub unikania, to może być nieefektywny z perspektywy konkretnego stanowiska. Osoby dążące „do” lepiej się sprawdzą wszędzie tam, gdzie trzeba szybko reagować, podejmować błyskawiczne decyzje, więcej robić, niż myśleć, wykazywać się dużą aktywnością, poddawać się wirowi działań. Osoby unikające „od” lepiej się sprawdzą na stanowiskach, gdzie trzeba porządnie przemyśleć sprawy, zanim podejmie się działanie, być bardzo rozważnym w podejmowaniu decyzji, analizować wszystkie kwestie, diagnozować słabe strony, wprowadzać poprawki. Konsekwencją takich skrajności może być to, że pracownik zatrudniony na stanowisku niezgodnym ze swoimi tendencjami będzie nieefektywny. Osoba skrajnie nastawiona na dążenie może np. nie zauważać problemów, podejmować często nieprzemyślane, ryzykowne, pochopne decyzje, wykorzystywać swój czas na przedsięwzięcia, które nie przyniosą spodziewanych rezultatów. Osoba skrajnie nastawiona na unikanie może zbyt mocno koncentrować się na problemach, niepotrzebnie mnożyć przeciwności, „szukać dziury w całym”, mieć tendencję do odkładania spraw na ostatnią chwilę (prokrastynacja).

W kontekście rozwoju osobowości można zmieniać powyższe ustawienia na bardziej użyteczne dla ludzi, wymaga to jednak sporej pracy. Często jest to praca długoterminowa, więc lepiej sprawdzić te rzeczy już na poziomie rozmowy kwalifikacyjnej i wybrać osoby lepiej zorientowane na konkretne stanowisko.

Następną istotną kwestią, którą warto rozpoznać przed decyzją o zatrudnieniu pracownika, są jego poglądy na temat wykonywanej pracy, branży i firmy, w której będzie funkcjonować. Wielokrotnie spotykałem się z poglądami hamującymi lub wręcz uniemożliwiającymi skuteczne wykonywanie zadań przypisanych do stanowiska pracy. Byłem bardzo zaskoczony tym, że ktoś, kto się stara o zatrudnienie na wybrane przez siebie stanowisko, nierzadko z doświadczeniem w branży, może mieć tak nieużyteczne poglądy dla tego, co zamierza robić zawodowo. Podam przykład z jednego banków. Rekrutując bankierów produktów inwestycyjnych, pytałem, czy produkty inwestycyjne się sprzedają? Czy kandydat uważa, że ludzie lubią tak lokować swój kapitał? Jeśli taka osoba mi odpowiadała: „Wie Pan… rynek jest ciężki… ludzie nie chcą o tym za bardzo słuchać… raczej ciężko ich przekonać…”, miałem ochotę zapytać rekrutowanego, po co właściwie złożył CV na to stanowisko, skoro „jest tak ciężko”? Oczywiście nie robiłem tego, aby nie wchodzić w niepotrzebne, mało przyjemne rozmowy, ale za każdym razem taka odpowiedź dawała mi pewien obraz nieużytecznych dla pracownika poglądów, nad którymi trzeba by od początku pracować. W innym razie jest niemal pewne, że taki doradca po zatrudnieniu miałby spore problemy z prezentowaniem swoich produktów, w które sam nie bardzo wierzy. Sugeruję więc sprawdzać, jakie przekonania ma kandydat do pracy na wybranym stanowisku. Jak pokazuję w tej książce (rozdział poświęcony ograniczającym przekonaniom), każde przekonanie można zmienić, często nie wymaga to wcale dużo wysiłku ze strony menedżera. Jaki jest jednak sens świadomego zatrudniania ludzi, z którymi od początku trzeba wykonać dodatkową pracę, bez której będą oni niezbyt wydajni na zajmowanych stanowiskach?

Ważną pozycją w CV są zainteresowania pracownika. Wiem, że wielu rekruterów pomija to pole, dla mnie jest to jeden z najważniejszych obszarów i polecam o nie dopytywać. Co mówi o człowieku więcej niż jego zainteresowania? W kilku słowach, często w jednej linijce masz zapisane coś, co odzwierciedla wartości, które ktoś wyznaje, kierunek, gdzie podąża jego uwaga, informacje, jak inwestuje swój wolny czas. Podróże, filozofia wschodu i moda? A może playstation, gotowanie, kryminały? Nawet te osoby, które kreatywnie i niezgodnie z prawdą wpisują w „zainteresowaniach” coś, co dobrze brzmi, aby „podkręcić” swój wizerunek (ostatnio modna psychologia), najczęściej mają też słowo lub dwa na temat swoich rzeczywistych pasji (najpewniej po to, aby się ratować, gdyby popłynęli na swojej kreatywności). Doświadczony rekruter bardzo szybko rozpozna, co z tych pasji jest prawdziwe, a co wpisane na chybił trafił z poradnika internetowego. Jeśli ktoś pracuje kilka lat w zawodzie, aby poznać prawdę, nie potrzebuje do tego nawet żadnych specjalnych technik. Twarz ma sto pięćdziesiąt mięśni, głos – szeroką gamę zmiennych, mowa niewerbalna zawsze „idzie” przed myśleniem; jeśli rekrutujesz od dawna, wiesz, o co chodzi. Jeśli nie wiesz, o czym pisze, wystarczy, że się skoncentrujesz na tym, jak Twój kandydat opowiada o swoich zainteresowaniach, aby w większości sytuacji zauważyć część cech jego charakteru – im bardziej się rozkręci, tym lepiej. Pytanie o „zainteresowania” łamie wzorzec standardowej rozmowy kwalifikacyjnej. Pokazuje, na ile osoba jest zestresowana i zblokowana poprzez to, że ktoś poddaje ją ocenie (nie ma wtedy dostępu do swoich zasobów), czy po prostu jest taka, jak prezentuje – np. powściągliwa, oszczędna w słowach, skromna etc. Szczególnie przy stanowiskach związanych z obsługą klienta pole „zainteresowanie” to pozycja obowiązkowa. Ktoś, kto mówiąc o swoich pasjach, nie ma w sobie entuzjazmu, rzadko będzie go mieć przy prezentacji produktów firmy.

Na temat zagadnień związanych z rekrutacją można by napisać wiele książek. Jest to temat bardzo szeroki i wielowymiarowy. Każdy, kto chce rozwijać swoją wiedzę w tym zakresie, znajdzie dużą ilość pozycji na rynku wydawniczym, szkoleń stacjonarnych oraz e-learningów, które w tym pomagają. Można też poprosić znajomych z działu HR, aby podzielili się specjalistyczną wiedzą. Będzie to dobrze zainwestowany czas. Pracownicy lepiej dopasowani do swoich stanowisk to wartość, której nie da się przecenić. Doskonalenie kompetencji rekrutacyjnych jest więc bardzo istotnym obszarem pracy każdego menedżera, który uczestniczy w procesie zatrudniania ludzi. Powinno opierać się na systematycznym podnoszeniu wiedzy oraz umiejętności.

Spis treści - fragment

Strona tytułowa

I. NAJPIERW WYSTARTUJ

Wyzwania współczesnego menedżera

Zbuduj zespół – wszystko zaczyna się od rekrutacji