Tytuł oryginału

Family Enterprises. The Essentials

Przekład

Krzysztof Krzyżanowski

Ilustracje

Belle Mellor

Opracowanie okładki do polskiej edycji

MDESIGN Michał Duława | michaldulawa.pl

Redakcja i korekta

Halina Tchórzewska-Kabata
Michał Kabata

Konsultacja merytoryczna

Adam Chróścielewski, Tadeusz Dulian, Halina Frańczak, Ewa Rzeczkowska Marcin Szczawiński, Maja Zabawska

Redakcja techniczna

Paweł Żuk

Wykorzystane fotografie pochodzą z archiwów firmowych.

Copyright © Peter Leach 2015

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2017

Wszelkie prawa, włącznie z prawem
do reprodukcji tekstów w całości lub w części,
w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wydawnictwo Studio EMKA
wydawnictwo@studioemka.com.pl
www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-70-5

W związku z faktem, że Autor książki odwołuje się do doświadczeń zgromadzonych w krajach, w których funkcjonują różne systemy legislacyjne, niektóre przywołane przez niego terminy lub konkretne rozwiązania prawne, finansowe czy organizacyjne mogą nie pojawiać się w polskich realiach w identycznej formie.

Skład wersji elektronicznej: Marcin Kapusta

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

Marek Metrycki Słowo wstępne

Henryk Orfinger W firmie rodzinnej

Victoria B. Mars Przedmowa do wydania angielskiego

Wstęp

1. Dlaczego przedsiębiorstwa rodzinne są wyjątkowe?

Definicje

Oddziaływanie na ekonomię

Wyjątkowe atuty

Kultura i wartości firm rodzinnych

Rozwiązywanie przewidywalnych problemów

Zaangażowanie

Wiedza

Elastyczność

Myślenie perspektywiczne

Stabilna kultura

Solidność i duma

Dylematy i wyzwania

Opór wobec zmian

Wyzwania biznesowe

Unowocześnianie przestarzałych umiejętności

Radzenie sobie z przekształceniami

Gromadzenie kapitału

Sukcesja

Kwestie emocjonalne

Przywództwo

Czy firmy rodzinne mają przewagę nad konkurencją?

Gałęzie gospodarki, w których firmy rodzinne odnoszą sukcesy

2. Mechanizmy rządzące firmami rodzinnymi: ludzie, systemy i rosnąca złożoność

Ludzie zaangażowani w działalność firm rodzinnych

Założyciele

Kobiety w firmach rodzinnych

Zespoły składające się z męża i żony

Powinowaci

Kontrola właścicielska sprawowana przez przedstawicieli kilku pokoleń

Pracownicy, którzy nie należą do rodziny

Radzenie sobie z konfliktami w firmach rodzinnych

Relacje łączące ojca z synem

Rywalizacja między rodzeństwem

Jak radzić sobie z tymi problemami?

Systemy funkcjonujące w obrębie firm rodzinnych

W poszukiwaniu zrównoważonego podejścia

Włączenie do rozważań kwestii własności

Cykl życia firmy rodzinnej: historia rosnącej złożoności

Etapy cyklu życia firmy

Firma zarządzana przez właściciela

Spółka kierowana przez rodzeństwo

Konsorcjum kontrolowane przez kuzynów

Przekształcenia struktury właścicielskiej

Nowy system, nowa kultura

3. Więzi łączące rodzinę z firmą: tworzenie strategicznej wizji i podejmowanie pracy zespołowej

Formułowanie wspólnej wizji i wartości

Rodziny, które odnoszą sukcesy w biznesie

Elementy skutecznego planowania

Ustanawianie otwartej komunikacji

Konflikt konstruktywny kontra konflikt destruktywny

Rozwijanie umiejętności pracy zespołowej

Ujednolicanie planów, procesów i struktur

Budowanie ładu rodzinnego

Rada rodziny

Wspólne wyjazdy rodzinne

Konstytucja rodzinna

Wnioski

4. Następne pokolenie: zarządzanie zasobami ludzkimi i perspektywy dotyczące przywództwa

Dołączyć, albo nie dołączyć – oto jest pytanie

Znaczenie doświadczenia zdobytego poza firmą

Poczucie własnej wartości i pewność siebie

Większe doświadczenie zawodowe

Wiarygodność w oczach pracowników nienależących do rodziny

Nakładanie się systemów i problemy dotyczące zatrudnienia

Pozyskiwanie pracowników

Jak sobie radzić – podejście pozwalające rozwiązać problem

Przekazywanie wiedzy i rozwój

Wynagrodzenie

Rynkowa wartość pracy

Ocena wydajności i kwestia awansów

Praca w firmie

Poszukaj mentora

Zdobądź szacunek pracowników

Wykaż się ostrożnością w działaniu

Unikaj rywalizacji między rodzeństwem

Staraj się ukształtować własną tożsamość

Relacje z przedstawicielami starszego pokolenia

5. Szukanie pomocy: optymalne wykorzystanie zewnętrznych zasobów

Kadra menedżerska niezwiązana z rodziną

Relacje z rodziną

Sprowadzanie do firmy pracowników szczebla kierowniczego

Motywacja i nagrody

Systemy zachęt finansowych

Opcje na akcje, prawa do wzrostu wartości akcji, akcje fantomowe, akcje zastrzeżone i inne formy pracowniczych programów akcyjnych

Dyrektorzy niewykonawczy

Wybór odpowiedniego kandydata

Zasady funkcjonowania rady dyrektorów

Doradcy i konsultanci

Czy Twoi doradcy nadążają za Twoimi potrzebami?

Konsultanci

Konsultanci wspierający firmy rodzinne

Mediacja

Inne zadania konsultantów wspierających firmy rodzinne

Jak unikać konfliktu interesów

Związki międzyludzkie a doradztwo

6. Profesjonalizacja rady dyrektorów: tworzenie zrównoważonej rady dyrektorów

Rada zatwierdzająca mechanicznie wszystkie decyzje

Wprowadzanie zmian

Tworzenie zrównoważonej rady dyrektorów

Skład rady

Organizowanie działań rady

Skuteczne, dobrze funkcjonujące rady dyrektorów

Relacje łączące radę z rodziną

Rada doradcza i struktura dwupoziomowa: rada nadzorcza i zarząd

7. Firmy kontrolowane przez kuzynów: ład rodzinny w wielopokoleniowych firmach

Przypomnienie

Ewolucja struktury właścicielskiej w firmie rodzinnej

Szok kulturowy

Złożoność firm kontrolowanych przez kuzynów

Złożoność zagadnień rodzinnych

Złożoność kwestii właścicielskich

Reakcja wobec rosnącej złożoności

Zasady właścicielskie

Zasady dotyczące firmy

Zasady dotyczące rodziny

Budowanie ładu rodzinnego

Spisywanie podjętych decyzji: konstytucja rodzinna

Zawartość

Status prawny

Rewidowanie zawartości konstytucji i wnoszenie do niej poprawek

Kształtowanie ładu rodzinnego

Rada rodziny

Inne organy utrzymywania ładu

Role i członkostwo

Jak zadbać o funkcjonowanie struktury?

Wnioski

8. Radzenie sobie z sukcesją: wyzwanie dotyczące przywództwa

Paradoks sukcesji

Opór wobec planowania sukcesji

Założyciel

Rodzina

Pracownicy i czynniki środowiskowe

Kierowanie przemianami

Wczesne rozpoczęcie planowania

Wspieranie współpracy międzypokoleniowej

Stworzenie na piśmie planu sukcesji

Zaangażowanie wszystkich zainteresowanych osób i pozyskanie pomocy z zewnątrz

Zorganizowanie działań edukacyjnych i szkoleniowych

Stworzenie planu dotyczącego emerytury

Ustalenie daty przejścia na emeryturę i trzymanie się planu

Perspektywy przedstawicieli następnego pokolenia

Rozbudzanie zaangażowania wśród przedstawicieli następnego pokolenia

Planowanie rozwoju karier

Ocena kandydatów do sukcesji

Kogo wybrać?

Co zrobić, jeżeli nikt nie spełnia wymagań?

Podział firmy

Sprzedaż przedsiębiorstwa

Przekazanie władzy menedżerom spoza rodziny

Stworzenie pomostu

Kilka wniosków dotyczących wyboru następcy

Sukcesja w starszych firmach rodzinnych

Przekazanie władzy między drugim a trzecim pokoleniem

Przekazanie władzy między trzecim a czwartym pokoleniem i kolejnymi generacjami

Nowe pokolenie, nowy system, nowa kultura

9. Budowanie bezpieczeństwa finansowego i zrzekanie się kontroli

Budowanie bezpieczeństwa finansowego

Czy pieniądze należy wkładać w firmę, czy powinno się je z niej wyciągać?

Sprzedaż firmy

Trudna decyzja

Mechanizmy sprzedaży

Podstawowe metody wyjścia z inwestycji

Przekazanie firmy

Zachowywanie wartości dla przyszłych pokoleń

Zasady dotyczące planowania spadkowego

Sprawiedliwe traktowanie spadkobierców

Kwestie związane z prawem własności i kontrolą nad firmą

Ubezpieczenie na życie

Podział firmy

Warunki towarzyszące prawu własności

Zapewnianie określonej grupie udziałowców kontroli nad firmą

Realizacja planu spadkowego w praktyce

Zarządy powiernicze i ich zastosowania

Odmiany zarządów powierniczych

Trusty charytatywne

Korzyści zapewniane przez ubezpieczenie na życie

Wnioski dotyczące planowania spadkowego

10. Zarządzanie majątkiem: biura rodzinne i działalność filantropijna

Biuro rodzinne

Zadania

Struktury

Ocena MFO

Działania filantropijne podejmowane przez firmy rodzinne

Zorganizowana dobroczynność

11. Podsumowanie

Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Artur Czepczyński, Prezes Zarządu ABC-Czepczyński

Przywoływane w książce Petera Leacha firmy rodzinne działają na rynkach innych niż rynek polski, ale proponowane przez autora rozwiązania, które pozwalają ominąć typowe pułapki towarzyszące rozwojowi takich przedsiębiorstw, wydają się uniwersalne. To publikacja ważna dla polskich właścicieli, poszukujących inspiracji i pomocy w przewidywaniu i pokonywaniu przeszkód, jakie pojawiają się na drogach do długowieczności ich rodzinnych firm.

Mikołaj Placek, Prezes Grupy OKNOPLAST

Firmy rodzinne uważane są na świecie za filary gospodarek krajowych; uznaje się je za stabilnych pracodawców o długim horyzoncie działania i niskim prawdopodobieństwie relokacji biznesu za granicę. Czy jednak ich wewnętrzny (nie)ład oraz napięcia pomiędzy rodziną a firmą pozwolą im przetrwać pokoleniową zmianę? Na Zachodzie nieodpowiednio zaplanowana i przeprowadzona sukcesja bywa początkiem końca wielu firm rodzinnych. Polskie firmy nie muszą dzielić ich losu. Książka Leacha podpowiada, między innymi, jak zachować trwałość przedsiębiorstwa rodzinnego w tak newralgicznym momencie, jakim jest sukcesja. Historia naszej firmy pokazuje, że przemyślana zmiana pokoleniowa może przedsiębiorstwo wzmocnić i przygotować na nowe wyzwania rozwojowe. OKNOPLAST– rodzinna firma z Krakowa, zatrudniająca niegdyś 60 osób – stał się w ciągu kilkunastu lat jednym z liderów branży okiennej w Europie oraz jedną z najlepiej rozpoznawalnych marek okiennych w UE.

Marcin Ochnik, Prezes Zarządu Ochnik S.A.

Książka Petera Leacha to doskonała propozycja dla właścicieli firm rodzinnych. Z jednej strony pokazuje ogrom wyzwań stojących przed takimi instytucjami, z drugiej – jest encyklopedią wiedzy, pomysłów i inspiracji, które z powodzeniem można wykorzystywać. Przytoczone przez autora przykłady i gotowe rozwiązania mogą stanowić pomocną wskazówkę dla wszystkich, którzy chcą stworzyć wielopokoleniową firmę – zdrową i zrównoważoną w obszarze biznesowym, a zarazem sprawnie funkcjonującą w złożonych relacjach pomiędzy kadrą zarządzającą a członkami rodziny, czyli udziałowcami.

Jerzy Krzanowski, Wiceprezes Grupy Nowy Styl

Rodzinny charakter naszej firmy nigdy nie był przeszkodą dla międzynarodowej ekspansji Grupy Nowy Styl, wręcz nam pomagał. Dla tych firm, które przejęliśmy na rynku niemieckim i szwajcarskim, byliśmy bardziej wiarygodni. Oni również, tak jak my, zakładali, budowali i rozwijali swoje firmy, więc ważna była dla nich pewność, że nowy właściciel nie zamknie ich zakładów i nie przeniesie produkcji w tańsze miejsce. Rozumiemy to i dlatego pozycjonujemy się w tych krajach jako firma lokalna – myśląca globalnie, ale korzystająca z miejscowych zasobów i pracowników. Ta książka to doskonała okazja, żeby zrozumieć problemy i sposób myślenia właścicieli dojrzałych firm rodzinnych na rynkach zachodnich. Nadal rozglądamy się tam za partnerami oraz solidnymi firmami rodzinnymi, które może zechcą kiedyś dołączyć do międzynarodowej Grupy Nowy Styl.

Słowo wstępne

Jaka jest największa firma rodzinna na świecie? Prawdopodobnie jest nią Wal-Mart, amerykański gigant na rynku handlu detalicznego, którego przychody sięgają ponad 480 mld dolarów rocznie. Jest to również najlepszy na świecie przykład, że firma rodzinna nie musi działać jedynie na rynkach lokalnych. Sam Walton, założyciel Wal-Martu, kierował firmą od 1950 do 1988 roku, zmarł zaś w 1992. Prezesem, dwa dni po śmierci ojca, został Rob Walton, a jego brat John, który przez długi czas unikał rodzinnego przedsiębiorstwa, objął stanowisko dyrektora i zajmował je do swej śmierci w katastrofie lotniczej w 2005 roku. Pozostała dwójka rodzeństwa nie była bezpośrednio zaangażowana w rozwój przedsiębiorstwa (poza korzystaniem przez nich, jako akcjonariuszy, z prawa głosu).

Firmami rodzinnymi są również takie światowe giganty, jak Volkswagen, Ikea, Fiat, Auchan czy Ford. Z danych Family Firm Institute wynika, że firmy rodzinne stanowią dwie trzecie wszystkich przedsiębiorstw na świecie. Generują od 70 do 90 procent globalnego PKB, zapewniając przy tym w większości krajów od 50 do 80 procent miejsc pracy. Najstarsze firmy rodzinne istnieją w Japonii, ich historia sięga ponad 1400 lat, a jeden z japońskich hoteli ma udokumentowaną sukcesję 46 pokoleń.

W czołówce rankingu Deloitte Central Europe TOP 500 dominują w naszym regionie firmy z udziałem Skarbu Państwa lub pozostające w rękach zagranicznych koncernów. W Polsce na liście największych przedsiębiorstw znajduje się niewiele firm rodzinnych, a winna takiego stanu rzeczy jest nasza historia. Skomplikowane losy Polski, naznaczone piętnem wojen oraz totalitaryzmu, sprawiły, że przez wiele lat nie było warunków sprzyjających powstawaniu, działalności, a przede wszystkim kontynuacji przedsiębiorstw rodzinnych. Na dobrą sprawę zaczęły się one rodzić wraz ze zmianą ustroju, na przełomie lat 80 i 90 ubiegłego stulecia. Dlatego niewiele firm może się pochwalić ponad trzydziestoletnią historią. Jednak przedsiębiorstwa rodzinne, mimo krótkiego stażu na rynku, są dziś filarem polskiej gospodarki i stanowią około 36 procent małych i średnich przedsiębiorstw; po uwzględnieniu jednoosobowej działalności gospodarczej może ich być blisko 80 proc.

Trzeba więc zrobić wszystko, by w pełni wykorzystać zgromadzony w rodzinnych firmach kapitał i ich ogromny potencjał. Niestety, po ich stronie leżą również zagrożenia. Firmy rodzinne muszą utrzymywać równowagę pomiędzy realizacją celów biznesowych (m.in. rozwój, innowacyjność, cyfryzacja czy zatrudnianie utalentowanych pracowników) i rodzinnych (np. zachowanie rodzinnych wartości, unikalna tożsamość i ochrona majątku). Muszą także zapewnić płynną wymianę pokoleniową w kierownictwie przedsiębiorstwa, a jednocześnie stawić czoła wyzwaniom, które niesie ze sobą globalizacja. Cele te mogą być niekiedy wzajemnie sprzeczne bądź trudne do pogodzenia. Dlatego firmy rodzinne powinny wzorować się na najlepszych spośród siebie, wciąż się uczyć i dążyć do profesjonalizacji.

Z tego powodu, między innymi, postanowiliśmy rozwijać w Polsce specjalistyczną grupę doradców ds. firm rodzinnych, podobną do zespołów, które w innych krajach Deloitte prowadzi już od wielu lat. Coraz więcej naszych klientów staje przed wyborem kierunku rozwoju firmy. Zaczynają myśleć o sukcesji, słowie obecnym w języku polskim od wieków, ale od dłuższego czasu właściwie nieużywanym. Komu przekazać firmę? Czy moje dzieci są gotowe na to, by pokierować przedsiębiorstwem, które z takim trudem rozwijaliśmy? Jaka przyszłość czeka nasz rodzinny biznes? Czy firma poradzi sobie beze mnie? Takie pytania słyszymy codziennie. Statystyki nie są tutaj zbyt optymistyczne. Na całym świecie tylko jedna trzecia firm rodzinnych z powodzeniem przechodzi w ręce następnego pokolenia. Badania pokazują też, że po przejęciu władzy przez trzecie pokolenie krewnych zaledwie pięć procent przedsiębiorstw rodzinnych nadal tworzy wartość dla akcjonariuszy. Anglicy mają nawet powiedzenie: „clogs to clogs is only three generations”, które odnosi się do tego, że rodzina może zbankrutować w ciągu zaledwie trzech pokoleń, jeszcze zanim stery w rodzinnym biznesie zdołają przejąć wnuki. Angielski znawca tej problematyki Peter Leach opisuje w swej książce przedsiębiorstwa, którym udało się uniknąć takiego scenariusza i które prowadzi już co najmniej czwarta generacja. Przywołuje również firmy, w których sukcesja nie przeniosła oczekiwanych rezultatów, wyjaśnia, dlaczego tak się stało, i podpowiada, jak unikać podobnych błędów.

W tych częściach świata, gdzie w ciągu ostatnich dziesięcioleci nastąpił proces industrializacji i wzrost znaczenia własności prywatnej – na przykład w Chinach czy Europie Środkowej – kwestia oddawania władzy przez założycieli staje się poważnym wyzwaniem. Nie inaczej jest w Polsce. Dlatego staramy się wspomagać naszych klientów w trudnym procesie przekazywania przedsiębiorstw w ręce kolejnego pokolenia. Na stronach swej książki Peter Leach udziela wielu cennych wskazówek związanych z tą kwestią. Pisze też o oporze właścicieli wobec nieuchronnych zmian oraz o ich obawach przed utratą kontroli.

Ogromna niechęć do dzielenia się władzą to słabość występująca w wielu firmach rodzinnych. Pojawia się zwłaszcza wtedy, gdy rodzina podejmuje decyzję, by do kierowania przedsiębiorstwem dopuścić menedżerów z zewnątrz. Z jednej strony tego rodzaju obawy są naturalne, z drugiej – wciąż niewiele jest w Polsce przykładów pokazujących, że taki scenariusz jest korzystny dla przyszłości firm. Tak stało się w przypadku Grupy Nowy Styl, w której zarządzie zasiada dwóch braci, założycieli firmy, oraz trzech menedżerów spoza rodziny; głos każdego z nich ma taką samą wagę.

Z przeprowadzonego w ubiegłym roku autorskiego badania Deloitte obejmującego polskie firmy rodzinne wynika, że największym wyzwaniem dla sukcesorów staje się angażowanie kadry kierowniczej z zewnątrz oraz zdobywanie zewnętrznego doświadczenia. Tymczasem wprowadzenie do firmy niezwiązanych z rodziną specjalistów może zdecydować o przyjęciu nowego sposobu myślenia i świeżego podejścia do dalszego rozwoju biznesu. Zwiększa otwartość firmy na zewnętrzne wpływy i zapewnia jej bezpieczniejszą przyszłość. Pozwala elastycznie reagować na wszelkie zmiany rynkowe i czyni z firmy rodzinnej przyjaznego pracodawcę.

Wspomnianym na wstępie koncernem Wal-Mart od kilku lat z ogromnym sukcesem kieruje Doug McMillon, który nie jest członkiem rodziny Waltonów. Pokazuje to, że doświadczeni menedżerowie spoza rodziny mogą wnieść do firmy nową jakość. Sprawą kluczową jest, by skutecznie łączyli swoją wizję z wizją właścicieli i wyznawali te same wartości. Istotne jest też, by przedsiębiorstwa rodzinne były otwarte na otoczenie rynkowe, co może im pomóc zabezpieczyć swą przyszłość oraz elastycznie reagować na coraz szybciej zmieniające się uwarunkowania gospodarcze. W działalności firmy rodzinnej może bowiem przyjść moment, kiedy do skutecznego zarządzania nie wystarczy już tylko sama tradycja czy doświadczenie. Rozwój, otwartość na zatrudnianie kadry zarządzającej spoza rodziny czy na problemy związane z przywództwem wymagają od zarządzających bardziej uporządkowanego i ustrukturyzowanego podejścia. Na szczęście młode pokolenie przedsiębiorców wydaje się tego świadome.

Mam nadzieję, że polska edycja pracy Petera Leacha będzie wkładem Deloitte w rozwój krajowych firm rodzinnych, poprzez upowszechnienie doświadczeń ich odpowiedników z dojrzałych rynków Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. Książka Firmy rodzinne. Wszystko, co istotne pokazuje jak efektywnie rozwijać rodzinny biznes, także w niesprzyjających okolicznościach. To, moim zdaniem, obowiązkowa lektura dla wszystkich, którym bliska jest idea rodzinnej przedsiębiorczości. Firmy te – w miarę angażowania się w globalną konkurencję i wdrażanie najlepszych praktyk – będą musiały dostosowywać swój model biznesowy do zmian zachodzących na rynku. Sukces odniosą tylko te, które okażą się wystarczająco elastyczne, by szybko i skutecznie reagować.

Prowadzenie udanego biznesu rodzinnego jest zawsze wielkim wyzwaniem. Tym bardziej zachęcam do przeczytania książki, w której znaleźć można odpowiedzi na najważniejsze pytania: jak stworzyć prężną rodzinną firmę i jak jej zapewnić warunki trwałego rozwoju.

Życzę przyjemnej i owocnej lektury!

Marek Metrycki
Partner Zarządzający Deloitte Polska

W firmie rodzinnej

Słowo „sukcesja” stało się ostatnio w Polsce bardzo modne. To naturalna konsekwencja rozwoju gospodarczego, który rozpoczął się po przemianach ustrojowych w 1989 roku. Nie był to jednak rok, w którym w Polsce zaczęły powstawać firmy rodzinne. Ich początki bywają odleglejsze, sięgają niekiedy, mimo historycznych zawirowań, wieku XIX, a nawet wcześniej. A nie tak dawno nasz kraj wręcz słynął w obozie socjalistycznym z licznych zakładów rzemieślniczych, które w większości były firmami rodzinnymi. Do dzisiaj dotrwały, niestety, nieliczne z nich. Grupa Dr Irena Eris, rozpocząwszy działalność w 1983 roku, w następnych latach potrafiła sobie poradzić z przekształceniami ekonomicznymi i ustrojowymi, które dla jednych okazały się przeszkodami nie do pokonania, a dla innych, w tym dla nas, stały się szansą – dobrze wykorzystaną szansą.

Dzisiaj, myśląc o minionych 34 latach, mogę przyznać, że jednej sprawy nie udało się nam przewidzieć. Zaczynając naszą działalność rzemieślniczą nie przypuszczaliśmy, że zbliżające się zmiany będą wpływały w istotny sposób na to, co dzisiaj nazywamy „strategią i wizją firmy” (wtedy te terminy nie istniały). Wraz z żoną powoli budowaliśmy podwaliny naszej firmy, kierując się wyobrażeniami, które zmieniały się wraz ze zmieniającą się rzeczywistością. I mimo wszystko udało nam się stworzyć mocną firmę i silną markę. Zajęci troską o właściwy rozwój przedsiębiorstwa, bardzo długo nie dostrzegaliśmy natomiast problemu sukcesji. Nie oznacza to jednak katastrofy. Wprost przeciwnie, jesteśmy optymistami przekonanymi, że nasi synowie poradzą sobie z tym trudnym zadaniem i będą nasze dzieło kontynuować.

Jakiś czas temu uświadomiliśmy sobie, że warunkiem udanego przekazania firmy w ręce kolejnego pokolenia jest właściwa organizacja tego procesu lub raczej odpowiednia formuła formalno-prawna. Dzisiaj jest ona prosta i czytelna. Naszą firmę łatwo będzie przekazać, można też myśleć o sprzedaży jej poszczególnych elementów (tych trudniejszych lub niepotrzebnych) albo dokonać akwizycji. Właściciel może być w tej strukturze menadżerem operacyjnym lub też osobą nadzorującą jedynie kwestie strategiczne.

Sukcesja w firmach rodzinnych nie jest w Polsce czymś zupełnie nieznanym, choć może ciągle jeszcze pozostaje niezbyt dobrze rozpoznana. W wielu przedsiębiorstwach doszło już do głosu drugie pokolenie i nierzadko radzi sobie lepiej od rodziców. Czasami nawet ratuje firmę, która przeżywa poważne kłopoty. I odwrotnie, zdarza się, że następcy nie radzą sobie z kontynuacją działalności, nie wspominając już o rozwoju.

Nasze polskie problemy nie są niczym wyjątkowym, a ich specyfika polega na tym, że są to problemy wieku młodzieńczego, bo na takim etapie jest nasza młoda gospodarka rynkowa. Oczywiście, możemy odwoływać się do krajowych tradycji – skromniejszych od zachodnich – mamy też wiele cech ważnych dla firm rodzinnych, bo dających przewagę rynkową, takich jak: pasja, elastyczność (w tym w kwestiach finansowych), stabilność, duma, umiejętność podejmowania ryzyka czy wizjonerstwo, które uważam za wyjątkowo ważne. Ale ciągle uczymy się.

Uczymy się, że prowadząc firmę nie możemy kierować się przy podejmowaniu decyzji biznesowych względami rodzinnymi. Ważne staje się budowanie zespołów współpracowników, doradców czy konsultantów, którzy będą dysponowali większą niż my wiedzą i pomogą ukierunkować nasze działania w jak najlepszy sposób. Uczymy się, że nie wiek czy płeć naszych sukcesorów, ale ich kompetencje powinny być istotne przy podejmowaniu decyzji o wyborze następcy. Oczywiście, musimy też rozumieć, że kluczową kwestią jest decyzja kolejnego pokolenia, które musi wyrazić wolę dziedziczenia firmy. Wymuszanie bądź arbitralne podejmowanie decyzji, wbrew woli sukcesorów, z założenia skazane jest na porażkę.

I wreszcie dylemat, którego nikt za nas nie rozstrzygnie: czy realizując sukcesję powinienem wycofać się całkowicie z działalności firmy, czy też chcę znaleźć sobie miejsce, z którego będę mógł nawet na emeryturze służyć swoim doświadczeniem? Czy moje relacje z synem (sukcesorem) pozwalają na takie rozwiązanie?

Oczywiście, kluczową kwestią jest struktura formalna firmy, któraodzwierciedla to, co jest dla nas najważniejsze: wielopokoleniowa ciągłość tego, co stworzyliśmy, korzyści finansowe czy może władza rodziny? Należy jednak pamiętać, że sukcesja ma w sobie bardzo dużo elementów miękkich, co jest moim zdaniem charakterystyczne dla firm rodzinnych.

Wszystkie te kwestie oraz wiele innych porusza w swej książce Peter Leach. Oczywiście, nie liczcie na jednoznaczne i klarowne odpowiedzi. Nie ma takich książek, poradników czy informatorów, które zastąpią Wasze decyzje, wynikające z odmiennych, indywidualnych uwarunkowań. Jednak dwudziestopięcioletni dorobek badawczy Petera Leacha, poświęcony firmom rodzinnym, oraz bogata praktyka pozwalają mu rozważać różne sytuacje, wskazywać możliwe kierunki i uczyć.

Książka Petera Leacha pomaga uporządkować nasze widzenie świata firm rodzinnych, pozwala też spojrzeć uważniej na własne problemy i znaleźć na nie właściwą receptę.

Przeczytajcie, naprawdę warto. Życzę miłej lektury.

Henryk Orfinger
Prezes Zarządu Dr Irena Eris S.A.

Przedmowa do wydania angielskiego

Przedsiębiorstwa rodzinne od pokoleń pozostają fundamentem naszych wspólnot i naszego społeczeństwa. A cudownie nostalgiczne historie o tym, jak mama i tata przekazują firmę swoim dzieciom, stały się podstawą wielu poruszających książek i filmów.

W rzeczywistości doprowadzenie do tego, by rodzinny biznes przetrwał więcej niż trzy pokolenia, jest trudnym zadaniem, z którym radzą sobie tylko nieliczni z nas. Relacje łączące poszczególne generacje krewnych potrafią być, najdelikatniej rzecz ujmując, zniechęcające. Im większa staje się rodzina, tym bardziej skomplikowane okazują się problemy; rośnie też prawdopodobieństwo kumulowania się potencjalnych nacisków na kierownictwo i struktury przedsiębiorstwa, co może prowadzić do jego rozpadu. Poza tym w miarę pojawiania się kolejnych pokoleń świat staje się coraz bardziej złożony, ukazuje coraz to inne oblicza i jest coraz bardziej wymagający – ta prawidłowość najprawdopodobniej będzie z czasem tylko przybierać na sile.

Na szczęście rosną też zasoby wiedzy, z której możemy korzystać (jej fundamentami są ustalenia naukowe badaczy akademickich i mądrych doradców współpracujących z przedsiębiorstwami rodzinnymi) – musimy jednak okazać gotowość do stawiania pytań i uczenia się na cudzych błędach. Chociaż w naszych przedsiębiorstwach dominuje na ogół poczucie niezależności, nauczyliśmy się nawiązywać kontakty z fachowcami, prosić o rady i korzystać ze wsparcia specjalistów współpracujących z firmami rodzinnymi.

To właśnie dlatego z największą przyjemnością chcę zarekomendować nowe wydanie książki Petera Leacha, zatytułowanej Firmy rodzinne. Wszystko, co istotne, i zachęcić wszystkie osoby, które pracują na całym świecie w wyjątkowych firmach, noszących nazwiska dumnych rodzin, by ją przeczytały. Co istotne, autorowi tej dociekliwej publikacji, opisującemu doświadczenia, które były i są udziałem licznych firm rodzinnych, chodzi nie tyle o poinstruowanie krewnych, jak powinni zarządzać swym przedsiębiorstwem, co o zapewnienie im niezbędnych narzędzi i pomocy, dzięki czemu uporają się z wyzwaniami, rozwiną swoje umiejętności i zobaczą zmieniający się świat takim, jakim widzą go i doświadczają inni.

Ta książka jest cennym źródłem wiedzy dla członków rodzin, którzy kierują firmami należącymi do grona bliskich krewnych lub są w nich zatrudnieni, ale będzie też wartościową lekturą dla pracowników takich przedsiębiorstw (czyli ludzi określanych w koncernie Mars mianem ‘wspólników’). Dzięki opisywanym w niej przypadkom i doświadczeniom ci wszyscy, którzy troszczą się o swoje firmy, zdołają lepiej poznać mechanizmy funkcjonowania rodzin w wielopokoleniowych firmach, docenią znaczenie rodzinnych wartości i zasad, a także – co bardzo istotne – zrozumieją, w jaki sposób owe pryncypia stosuje się w praktyce. Gdy myślę o doświadczeniach innych rodzin i firm opisanych w tej książce, dochodzę do wniosku, że najważniejszym czynnikiem, dzięki któremu Mars odnosi sukcesy od ponad czterech pokoleń – a zwłaszcza w ciągu kilku ostatnich dekad – jest wyraziste prezentowanie rodzinnych wartości i zasad.

Wiele firm otwarcie deklaruje wyznawane wartości. Dla nas fundamentem systemu wartości jest pięć zasad – jakość, odpowiedzialność, wzajemność, wydajność i wolność. To one decydują o charakterze naszego przedsiębiorstwa. Firma Mars od początku istnienia kieruje się tymi zasadami, poszukując zarazem biznesowych okazji. Wypracowaliśmy również własną egalitarystyczną kulturę, która marginalizuje znaczenie hierarchii, a decyzje w naszym bardzo zróżnicowanym i zdecentralizowanym przedsiębiorstwie są podejmowane na niskim szczeblu.

Pracuję w rodzinnej firmie od ponad 35 lat – zaczynałam, zajmując się w wakacje pakowaniem dużych pudeł, w których mieściło się 36 paczek z cukierkami M&M’s. Z czasem odkryłam, że uwielbiam pomagać ludziom, co sprawiło, że zostałam pierwszą w firmie rzeczniczką współpracowników – osobą określaną mianem ombudsman. Stworzenie tej niezwykle ważnej więzi między rodziną a naszymi ‘wspólnikami’ było bezpośrednim efektem stosowania w praktyce naszych zasad – o programie Ombudsman będzie jeszcze mowa w pierwszym rozdziale tej książki.

Realizując tę inicjatywę, ciężko pracowaliśmy nad budowaniem wzajemnego szacunku; staraliśmy się także w pełni zrozumieć oczekiwania naszych ‘wspólników’ kierowane pod adresem firmy i pokazać im, czego się po nich spodziewamy. Dokładaliśmy wszelkich starań, by promować ideę: „Jeżeli chcesz coś powiedzieć, jesteśmy tutaj, żeby cię wysłuchać”. Nasi ‘wspólnicy’ czują się częścią dużej rodziny, a nie numerkiem na liście płac czy wręcz zasobem ludzkim. Tak się szczęśliwie składa, że w rozsianych po całym świecie firmach Marsa pracuje mnóstwo osób, które są z nami od wielu lat. To wyraźny znak świadczący o tym, że stosowane przez nas podejście przez cały czas się sprawdza.

W miarę jak koncern Mars się rozrastał i wkraczał na nowe obszary, nasze zasady stawały się coraz ważniejsze. Dziś są one tym, co spaja rodzinę i całe przedsiębiorstwo, pozwalając nam, dzień po dniu, działać zgodnie we wszystkich zakątkach świata. Od początku istnienia naszej firmy (i przez cały czas, gdy przedsiębiorstwo dojrzewało i wkraczało w obecną epokę), o tym, jak postępować, decydowało właśnie pięć zasad. Ta jasna i bezpośrednia deklaracja stała się sednem naszej działalności – zapewnia emocjonalną więź z rodziną i przyciąga do naszych firm najbardziej utalentowanych pracowników z całego świata.

Z przyjemnością dzielę się wiedzą wynikającą z naszego doświadczenia. Aby naprawdę poznać koncern Mars, trzeba zrozumieć naszą pasję i głęboki szacunek żywiony dla naszych Zasad; trzeba także uświadomić sobie wyjątkowość naszego koncernu, zgłębić sposób, w jaki jest on zarządzany i dostrzec nasz wpływ na świat.

Podczas lektury kolejnych rozdziałów książki Petera natrafiłam na wiele innych przykładów dobrze zarządzanych firm rodzinnych; na jej stronach nie brakuje też cennych konstatacji, które warto wziąć do serca z korzyścią dla siebie i dla całego świata.

Victoria B. Mars
Prezes zarządu Mars, Inc.