Recenzent

dr hab. Krzysztof Wach, prof. nadzw. UEK,

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Redakcja: Anna Goryńska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2020 by Akademia Leona Koźmińskiego

Copyright © 2020 for this edition by Poltext Sp. z o.o.

All rights reserved

Przedstawione w pracy wyniki badań są efektem realizacji projektu pt. Postrzegany dystans w procesie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw: uwarunkowania, mechanizmy redukcji, wpływ na kluczowe wybory strategiczne oraz ich efekty, nr 2014/13/B/HS4/03297, finansowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie I

Warszawa 2020

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8175-088-2 (format epub)

ISBN 978-83-8175-089-9 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wstęp

6. CZĘŚĆ I. O umiędzynarodowieniu działalności przedsiębiorstw – teoria dla praktyków

1. Rozdział 1. Ekspansja na rynki zagraniczne: perspektywa historyczna, korzyści i wyzwania

1. Umiędzynarodowienie w perspektywie historycznej | Krzysztof Obłój

2. Ekspansja na rynki zagraniczne: korzyści i wyzwania | Krzysztof Obłój, Mariola Ciszewska-Mlinarič, Piotr Wójcik, Piotr Trąpczyński

3. Trzy typowe ścieżki umiędzynarodowienia | Krzysztof Obłój, Mariola Ciszewska-Mlinarič, Piotr Wójcik, Piotr Trąpczyński

7. CZĘŚĆ II. Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw – studia przypadków

1. Rozdział 2. Portret z bliska – historie umiędzynarodowienia i adaptacji do rynków zagranicznych polskich przedsiębiorstw

1. Logika doboru firm do projektu badawczego | Mariola Ciszewska-Mlinarič

2. Przypadek A – Grupa Nowy Styl | Mariola Ciszewska-Mlinarič

3. Przypadek B – Granna | Mariola Ciszewska-Mlinarič

4. Przypadek C – Aplisens SA | Mariola Ciszewska-Mlinarič

5. Przypadek D – Lechpol | Mariola Ciszewska-Mlinarič

6. Przypadek E – Berta | Piotr Wójcik

7. Przypadek F – Maszyne |l Piotr Wójcik

8. Przypadek G – Sonica | Piotr Trąpczyński

9. Przypadek H – Buspol | Piotr Trąpczyński

10. Wpływ dystansu na kluczowe wybory strategii internacjonalizacji | Mariola Ciszewska-Mlinarič

8. Część III. Pokonywanie dystansu w ekspansji zagranicznej polskich przedsiębiorstw

1. Rozdział 3. Dystans kulturowy | Mariola Ciszewska-Mlinarič, Piotr Wójcik

1. Postrzegana kulturowa odmienność rynków

2. Pokonywanie dystansu kulturowego

3. Wpływ dystansu kulturowego na wybory strategiczne

2. Rozdział 4. Dystans administracyjny | Mariola Ciszewska-Mlinarič, Piotr Trąpczyński

1. Postrzegana administracyjna odmienność rynków

2. Pokonywanie dystansu administracyjnego

3. Wpływ dystansu administracyjnego na wybory strategiczne

3. Rozdział 5. Dystans geograficzny | Mariola Ciszewska-Mlinarič, Piotr Wójcik

1. Postrzegana geograficzna odmienność rynków

2. Pokonywanie dystansu geograficznego

3. Wpływ dystansu geograficznego na wybory strategiczne

4. Rozdział 6. Dystans gospodarczo-technologiczny | Mariola Ciszewska-Mlinarič, Piotr Trąpczyński

1. Postrzegana gospodarczo-technologiczna odmienność rynków

2. Pokonywanie dystansu gospodarczo-technologicznego

3. Wpływ dystansu gospodarczo-technologicznego na wybory strategiczne

5. Rozdział 7. Mechanizmy pokonywania dystansu w ekspansji zagranicznej | Mariola Ciszewska-Mlinarič, Krzysztof Obłój, Piotr Trąpczyński, Piotr Wójcik

1. Mechanizmy relacyjne

2. Mechanizmy zasobowe

3. Mechanizmy transakcyjne

4. Mechanizmy instytucjonalne

5. Podsumowanie

9. Bibliografia

10. Spis tabel i rysunków

Wstęp

Ekspansja na rynki zagraniczne jest szczególnym wydarzeniem w cyklu życia firm. Po pierwsze, jest stosunkowo rzadka. Po drugie, jest jednym z najważniejszych możliwych wydarzeń. Po trzecie – jednym z najbardziej ryzykownych. Stwierdzenie, że świat stał się globalną wioską, jest jedną z ulubionych fraz polityków i dziennikarzy i wydaje się sensowne. Wiele aktywności jest dzisiaj regulowanych przez światowe organizacje, np. World Trade Organization, World Bank, IMF, World Intellectual Property Organization czy OECD i regionalne porozumienia typu EC czy USMCA (do 2020 roku NAFTA). Mamy możliwość podróży praktycznie do dowolnego kraju świata oraz swobodny przepływ dóbr i informacji. Dzięki telekomunikacji i internetowi możemy się komunikować w prawie dowolny sposób z całym światem. Streaming danych pozwala nam, gdy piszemy ten tekst, na bieżąco oglądać wiadomości dotyczące protestów na ulicach Hongkongu i Santiago de Chile, procesu impeachmentu prezydenta USA, lub nalotów izraelskich w Syrii. Wystarczy wejść do dowolnego sklepu, aby zobaczyć towary sprowadzone z wielu krajów świata i docenić znaczenie światowego handlu. W każdym wymiarze naszego życia globalizacja świata nas dotyka, ale tym, co umyka często naszej uwadze, jest fakt, że ta globalizacja jest produktem działania istotnej mniejszości firm i korporacji. Większość organizacji gospodarczych była i pozostaje lokalna. Działa na swoim ograniczonym rynku lub co najwyżej w skali swojego kraju, bo zapewnia im to poczucie bezpieczeństwa i niskie koszty zdobywania wiedzy w ramach systemu tego samego języka, prawa i instytucji. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa miały lub mają pewną skalę działania w skali regionu lub dalej poza granicami swojego kraju. I co zadziwiające – tak było zawsze (Obłój i Wąsowska 2014).

Powyższe spostrzeżenia potwierdzają dane Głównego Urzędu Statystycznego. Zaledwie 12,5% wszystkich przedsiębiorstw z dominującym kapitałem polskim jest w mniejszym lub większym stopniu umiędzynarodowione – czynnie (eksporterzy) lub biernie (importerzy) (dane GUS za 2016 rok, za Cieślik 2019, s. 18). Z tej grupy jedynie 0,4% (973 przedsiębiorstw) dokonywało bezpośrednich inwestycji zagranicznych (ibidem). Co ciekawe, mniej niż jedna trzecia eksportu trafiała poza Unię Europejską i w ujęciu wartościowym była w około połowie dziełem polskich oddziałów korporacji międzynarodowych. Zdecydowana większość eksportujących firm zarejestrowanych w Polsce (87% w przypadku towarów i 64% usług) była mikroeksporterami, tj. wartość ich eksportu nie przekroczyła 1,5 mln zł, przy średniej wartości 125 000 zł dla towarów i 351 000 zł dla usług (Cieślik 2019, s. 21). Niestety eksport ten ma generalnie charakter nietrwały. Analiza danych GUS przeprowadzona przez Cieślika (2019) wskazała na spadkowy charakter wartości eksportu wśród 46,1% mikroeksporterów i stagnacyjny (tj. nieprzekroczony próg 1mln zł dla eksportu) w przypadku 41,4% (w latach 2011–2016). Z tej grupy 77,9% przedsiębiorstw przestaje eksportować i kontynuuje działalność wyłącznie na rynku krajowym. Podsumowując, ekspansja zagraniczna polskich firm jest raczej wyjątkiem niż regułą, a tym bardziej sukces na rynkach międzynarodowych jest wyjątkowo rzadki. Firmom, którym się to udało, należałoby przypisać nadzwyczajne umiejętności.

Opowieść o wyzwaniach międzynarodowej ekspansji, prezentowana w tej książce, rozpoczyna się w Części I, w której autorzy spróbują sięgnąć do korzeni umiędzynarodowienia przedsiębiorstw, aby prześledzić jego logikę i motywy. Aby stworzyć fundament dla konkretnych przypadków omawianych w dalszych częściach książki, opisują możliwe ścieżki międzynarodowej ekspansji.

W Części II uwaga zostanie w całości poświęcona ośmiu studiom przypadku polskich przedsiębiorstw, które na różnych etapach swojego międzynarodowego rozwoju w różnych stronach świata napotkały rozmaite wyzwania. Wejście na wysoce zróżnicowane rynki wymagało dostosowania strategii działania, często metodą prób i błędów. Autorzy książki w swojej narracji czerpią z unikatowych, pogłębionych badań, wnikających w logikę decyzji podejmowanych przez przedsiębiorców i wybrane sposoby pokonywania trudności.

Część III, obejmująca rozdziały 3–7, przeprowadzi Czytelnika kolejno przez różne typy dystansu, zaczynając od kulturowego, przez administracyjny, geograficzny, a kończąc na dystansie gospodarczo-technologicznym. W ostatnim rozdziale tej części uwaga zostanie skupiona na relacyjnych, zasobowych, transakcyjnych i instytucjonalnych mechanizmach pokonywania wspomnianych rodzajów dystansu, stosowanych przez polskich przedsiębiorców.

Mariola Ciszewska-Mlinarič

Krzysztof Obłój

Piotr Trąpczyński

Piotr Wójcik

CZĘŚĆ I O umiędzynarodowieniu działalności przedsiębiorstw – teoria dla praktyków

Rozdział 1 Ekspansja na rynki zagraniczne: perspektywa historyczna, korzyści i wyzwania

Umiędzynarodowienie w perspektywie historycznej[1] Krzysztof Obłój

Pierwsze dobrze rozwinięte gospodarki, o których mamy stosunkowo dobrze ugruntowane historyczne informacje, stworzyli Sumerowie, Babilończycy i Syryjczycy około 2000 lat przed naszą erą. Działały prywatne lub quasi-prywatne przedsiębiorstwa, banki finansowały handel, a karawany z towarami przemierzały tysiące kilometrów. Istniał system prawa, płacono podatki od działalności gospodarczej i tworzono ponadnarodowe alianse. Badania wykazują, że istniał wówczas rynek nieruchomości i uproszczony system giełdy, a spółki akcyjne funkcjonowały na podstawie uregulowań odnośnie zachowań akcjonariuszy i profesjonalnych menedżerów. Bodaj pierwsi umiędzynarodowili gospodarkę Morza Śródziemnego Fenicjanie – wielcy żeglarze i kupcy, w okresie 1100–600 przed naszą erą. Wykorzystywali oni lokalne specjalistyczne centra produkcji rozsiane wzdłuż basenu Morza Śródziemnego oraz transport morski. „Kupcy działali poprzez system rodzinnych firm, które miały reprezentantów zarówno w swoich miastach na wschodnim wybrzeżu, jak i w odległych miejscach i rynkach, były właścicielami statków i były gotowe podejmować ryzyko…” (Moore i Lewis 1999, s. 120). Był to model zarządzany odgórnie, niczym w wielkiej międzynarodowej korporacji, z ogromną rolą prawodawczą i kontrolną sprawowaną przez królów – mających status bogów, księży i wielkie firmy handlowe.

Konkurencyjny wobec międzynarodowego modelu handlu i produkcji zbudowanego przez Fenicjan był model grecki, oparty na małych przedsiębiorstwach: „Greccy przedsiębiorcy handlowali w obszarze śródziemnomorskim bez pomocy wielkich korporacji lub międzynarodowych sieci. Ta pierwsza naprawdę przedsiębiorcza kultura była totalnie zdominowana przez indywidualnych kupców. Swoją dojrzałość osiągnęła w Atenach w piątym wieku przed naszą erą, razem z apogeum handlu międzynarodowego, prywatną bankowością, relatywnie rozwiniętym rynkiem kapitałowym oraz systemem instytucji nadzoru i kontroli. Przykładowo, gdy statek wpływał do Pireusu, na jego pokład wchodzili poborcy podatkowi, którzy wymierzali 2% opłatę od wartości ładunku. Następnie statek był kierowany do konkretnego pirsu w celu sprawdzenia jakości ładunku przez specjalnych inspektorów i dopiero potem mógł nastąpić ostateczny rozładunek. Wyprawy morskie były finansowane przez konsorcja finansowe, a statki i cargo stanowiły typowe zabezpieczenia pożyczek. Rzeczą normalną w Atenach były giełdy towarowe, spekulacja i kontrakty terminowe, jako że ceny towarów były funkcją popytu i podaży w konkretnym czasie.

Blask Aten z czasem przygasał, głównie na skutek wyniszczających wojen ze Spartą i ekspansywnego cesarstwa rzymskiego, które toczyło zawzięty bój o supremację z imperium Kartaginy. System gospodarczy Kartaginy był podobny do dzisiejszego systemu azjatyckiego i opierał się na silnych związkach rządzącej oligarchii z potężnymi rodzinami kupieckimi tworzącymi odpowiedniki koreańskich cheaboli. Działały wielkie koncerny wydobywcze, fabryki produkcji wojskowej i stocznie, kontrolowane głównie przez państwo lub instytucje religijne. Handel i pozostała działalność produkcyjna były domeną wielu małych, średnich i dużych firm prywatnych. Centra handlowe Kartaginy, położone wzdłuż trzech głównych szlaków handlowych (wschodnio-południowy – azjatycki, północny – włoski, oraz najważniejszy zachodnio-południowy, czyli hiszpańsko-afrykański) stanowiły centralnie zarządzaną sieć, a regularnie podejmowane handlowe wyprawy morskie być może docierały do Kuby i obu Ameryk (Barry 1980).

Zintegrowany i centralnie zarządzany model Kartaginy przegrał w kolejnych wojnach punickich z Rzymem, który stworzył imperium polityczno-gospodarcze obejmujące praktycznie całą współczesną Europę i fragmenty Afryki i Azji. Łacina stała się lingua franca, tak jak poprzednio był nim język grecki. Maszerujące przez Europę legiony budowały miasta i fortece, infrastrukturę dróg, narzucały wspólną walutę, organizowały pocztę. Instytucjonalnie rzymska gospodarka była bardzo różnorodna. Pierwotnie funkcjonowała, głównie opierając się na firmach zorganizowanych wokół patriarchalnej, rozbudowanej rodziny (familia) definiowanej na podstawie zależności od głowy domu, a nie związków krwi. Gospodarka w początkowym okresie rozwoju republiki i cesarstwa miała absolutnie wolnorynkowy charakter. Z czasem obok familia pojawiły się małe i duże firmy oparte na koncepcji spółek, wyrosły przedsiębiorstwa publiczne lub quasi-publiczne i elastyczne, wirtualne stowarzyszenia publicani: „Publicani najczęściej nie miały swojej specjalizacji i dana firma mogła wygrać kontrakt na dostawę mieczy lub tóg, ale nie produkowała ani jednego, ani drugiego. Opierały się na elastycznym modelu zarządzania i temporalnych pracownikach. Grupa partnerów tworzyła stowarzyszenia w celu realizacji kontraktu i następnie firma ulegała rozwiązaniu, bo intensywna konkurencja na rynku kontraktów po prostu nie pozwalała na utrzymywanie stałego personelu. Tak naprawdę publicani dostarczały kapitału i doświadczonej kadry zarządzającej, która kupowała od kontraktu do kontraktu usługi zorganizowanych grup wykwalifikowanych górników, specjalistów podatkowych, producentów broni, konstruktorów okrętów (…). Bez specjalistów z dyplomem MBA, biurokracji, szkół biznesu i formalnego kodeksu prawa handlowego, Rzymianie stworzyli udokumentowane spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i pierwsze prawdziwie międzynarodowe konglomeraty” (Moore i Lewis 1999, s. 233–234). Nic więc dziwnego, że na rzymskim targu można było kupić francuskie wino, afrykańską lub indyjską biżuterię, perskie dywany, greckie garnki i konie z Bliskiego Wschodu.

Podstawowa teza Moore’a i Lewisa (1999) dotycząca powstawania globalnych powiązań gospodarczych i międzynarodowych firm już w starożytności, jest prosta. Analiza pięciu wielkich systemów starożytności (syryjskiego, fenickiego, kartagińskiego, greckiego i rzymskiego) wskazuje jednoznacznie, że były to systemy handlu międzynarodowego (tylko świat, który znano był znacznie mniejszy), innowacyjne, efektywne, konkurencyjne i… przetrwały setki lat. W pewnym sensie były one znacznie bardziej stabilne niż dzisiejsze systemy handlu międzynarodowego, ponieważ regulowała je geografia fizyczna wyznaczająca najlepsze miejsca dla portów, szlaków karawan i całej logistyki handlu.

Dzisiejsza globalizacja jest znacznie bardziej płynna, bowiem dramatycznie zwiększyła się liczba opcji produkcyjnych i logistycznych, a geografia przestała być kluczowym ograniczeniem (Fung i in. 2008). Postęp technologiczny pozwolił na prawie natychmiastową, tanią komunikację, szybki transport lotniczy oraz względnie tani morski i lądowy. Handel światowy dotyczy nie tylko produktów, ale również usług i praw autorskich, które razem stanowią w niektórych gospodarkach prawie 70% tworzonego produktu narodowego. Do tradycyjnych uczestników światowej produkcji i handlu doszlusowali ostatnio nowi. O ile udział w globalnym świecie takich krajów jak Japonia, Korea Południowa czy Tajlandia był istotny, o tyle rosnąca potęga Chin oraz Indii zmienia jakościowo charakter globalizacji, bowiem tworzy zupełnie nową skalę rynków i ich połączeń. Samo włączenie się Chin do globalnych łańcuchów produkcji i dystrybucji oznacza, że ponad 450 milionów ludzi (czyli druga Europa!) żyjących i pracujących na wschodzie i południu Chin stało się częścią globalnej gospodarki w okresie ostatnich dwudziestu lat.

Ekspansja na rynki zagraniczne: korzyści i wyzwania Krzysztof Obłój, Mariola Ciszewska-Mlinarič, Piotr Wójcik, Piotr Trąpczyński

O ile z perspektywy historycznej mówienie o globalizacji i globalnej wiosce jako o nowym zjawisku jest przesadą, o tyle nabrała ona w ostatnich dziesięcioleciach przyśpieszenia i następuje zmiana jej charakterystyk – od samej skali rynków aż po technologie współpracy. Dwa parametry globalizacji prawie się nie zmieniają. Po pierwsze konkurencja tam, gdzie to ma ekonomiczny sens, ma i zawsze miała charakter międzynarodowy i prowadzi do rozwoju handlu i inwestycji międzynarodowych. Gospodarki, poza tymi, które świadomie są autarkiczne z powodów systemowych, tak jak miało miejsce w gospodarkach komunistycznych, naturalnie uczestniczą w światowym handlu.

Po drugie, tak jak pisaliśmy powyżej, większość firm pozostaje lokalna. Niektóre z nich posiłkują się importem (surowców, komponentów) i czasami są dostawcami dla firm działających międzynarodowo. W tym sensie uczestniczą w krwiobiegu światowego handlu, choć nie są międzynarodowe. Ani nie eksportują, ani nie mają swoich operacji poza granicami swoich krajowych rynków. Spójrzmy na statystyczny obraz tej sytuacji w Polsce. Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej szacuje, że w Polsce działa około 313 000 spółek prawa handlowego, 9900 spółdzielni oraz około 2 mln zarejestrowanych działalności gospodarczych. Liczba firm prowadzących eksport towarów wynosi około 88 000, a usług 20 000. Operacje międzynarodowe w postaci inwestycji (zakładanie oddziałów, budowa systemów dystrybucji lub fabryk, akwizycje) prowadzi tylko 1700 organizacji gospodarczych. Dramatyczna większość przedsiębiorstw (ponad 80%) to eksporterzy przypadkowi i marginalni, bowiem ich udział wartościowy w całości polskiego eksportu wynosi około 2%. Jeśli przyjmiemy – co jest rozsądne – że głównymi podmiotami operacji międzynarodowych są spółki prawa handlowego, to de facto tylko dla około 20 000, czyli około 7% firm i korporacji operacje międzynarodowe (eksport i inwestycje) są istotnym fragmentem działalności. Jeśli weźmiemy zaś pod uwagę, że wiele z tych firm jest całkowicie lub częściowo kontrolowanych przez zagranicznych właścicieli, to obraz umiędzynarodowienia polskich firm staje się jeszcze bardziej problematyczny. Skala umiędzynarodowienia polskich firm jest bardzo ograniczona. I tak jest w większości gospodarek. Dlatego dostępne dane UNCTAD wskazują, że w skali świata operuje tylko około 82 000 korporacji, które mają około 230 000 oddziałów i filii w różnych krajach świata (OECD, 2018). Eksporterów jest na pewno znacznie więcej.

Nawet jeśli dane UNCTAD i OECD są niedoszacowane, to nadal w stosunku do liczby operujących na wszystkich kontynentach przedsiębiorstw, działalność międzynarodową prowadzi niewielki odsetek organizacji. I nic w tym dziwnego. Przedsiębiorcy i menedżerowie są odważni, ale racjonalni. Wiedzą, że umiędzynarodowienie nie jest niezbędnym warunkiem sukcesu i efektywności. I niesie ze sobą nadzwyczajne ryzyka.

Najprostsze ryzyka tworzy relacja kosztów do efektów. Każde umiędzynarodowienie jest związane z wieloma kosztami. Trzeba dostosować produkt lub usługę do lokalnych warunków, uzyskać odpowiednie certyfikaty, wprowadzić produkty i usługi do lokalnych systemów dystrybucji i być przygotowanym na koszty wsparcia sprzedaży i serwisu. Kosztem są delegacje służbowe i pracownicy zatrudnieni poza granicami kraju. Kosztem są niezbędne usługi doradcze i prawne, bowiem labirynt przepisów prawnych, podatkowych i uwarunkowań prowadzenia biznesu jest w każdym kraju inny, ale zawsze skomplikowany. Kosztem i ryzykiem stale obecnym w tle umiędzynarodowienia jest problem kursów walutowych. Niektóre z tych kosztów są jednorazowe, inne trzeba ponosić stale. I rzadko mają tendencję do zmniejszania się w czasie.

Kolejne ryzyka tworzy zderzenie się z nowym otoczeniem. W wielu krajach świata rządy oraz lokalne społeczności, walcząc o napływ inwestycji zagranicznych, oferują zagranicznym inwestorom ulgi podatkowe i dofinansowania. Taka jest generalna norma, którą także znamy w Polsce, ale w praktyce nowa firma może także oczekiwać nietypowej konkurencji z nieznanymi sobie konkurentami, a także różnego rodzaju dyskryminacji ze strony lokalnych dostawców, konsumentów, instytucji i agend rządowych. W teorii nazywamy to kosztem bycia obcym, czyli liability of foreigness na danym terytorium. Inne ryzyka tworzy zarządzanie złożonością umiędzynarodowionej firmy. Nawet zwykły eksport oznacza zanurzenie firmy w obszarach rynkowych o ogromnej odmienności i odległości – od odległości fizycznych i odmienności klimatu, systemów politycznych, ekonomicznych, aż po różnice w systemach walutowych, prawnych, językowych i kulturowych. Najprostsza pianka budowlana musi mieć inne parametry chemiczne, opakowania oraz instrukcje, jeśli jest sprzedawana w Polsce, Azji lub w Afryce, a to wymaga stałego monitoringu i działań ze strony korporacji. Zwyczajnie trudniejsza staje się koordynacja czynności w ujęciu transgranicznym (Cuervo-Cazurra i in. 2007).

Jeśli firma podejmie operacje zagraniczne, to kolejną komplikację wnosi konfiguracja łańcucha wartości, bowiem filie i oddziały w różnych krajach będą miały odmienne funkcje – od badawczo-rozwojowych aż po sprzedażowe. To oznacza potrzebę koordynacji i nowego typu struktury i procedur, oraz decyzji, gdzie poszczególne funkcje (badania i rozwój, produkcja, sprzedaż, obsługa oraz wszystkie funkcje wsparcia, czyli rachunkowość, podatki, zarządzanie ludźmi itd.) powinny być zlokalizowane. Często korporacja, która niewinnie rozpoczyna swoje umiędzynarodowienie, po kilkunastu latach staje w obliczu wyzwań związanych z zarządzaniem kilkoma centrami badań i rozwoju, kilkunastoma fabrykami i kilkudziesięcioma organizacjami sprzedaży w wielu krajach. Rozproszenie filii i oddziałów tworzy ogromną złożoność wewnętrzną, która wymaga stałych, dynamicznych dostosowań. Są one wielowymiarowe i wymuszane prawem, odmiennymi preferencjami konsumentów, lub dążeniami lokalnej filii do dodatkowej autonomii (np. dążenie do realizacji własnych kampanii reklamowych i opór wobec narzucanych przez centrale jednolitych w skali świata reklam). Konieczność lokalnej adaptacji powoduje, że nie ma praktycznej możliwości stosowania jednolitych procedur i zasad działania, a produkty, technologie, systemy dystrybucji i marketing różnią się na poszczególnych rynkach. W sumie tworzy to zupełnie nowe wyzwania, wysokie koszty transakcyjne zarządzania i wymaga wypracowania szczególnych kompetencji zarządczych.

Pytanie o to, czy ekspansja zagraniczna jest korzystna dla przedsiębiorstw, jest przedmiotem dociekań ekonomistów od wielu dekad, które nie przyniosły jednoznacznej odpowiedzi (Beleska-Spasova i in. 2012). Wyniki badań pozwalają co najwyżej na stwierdzenie: „To zależy”. W największym skrócie, podstawowe założenie teoretyczne sugeruje, że umiędzynarodowienie działalności może być korzystne ze względu na możliwość rozłożenia kosztów stałych na większą liczbę obsługiwanych rynków (Tallman i Li 1996), a więc pozwala na osiągnięcie efektów ekonomii skali przez efektywniejsze wykorzystanie posiadanych unikalnych zasobów (Dunning 1993). Co więcej, internacjonalizacja umożliwia dostęp do tanich, rzadkich i wartościowych zasobów w innych krajach (Porter 1990). Już w 1971 roku znany ekonomista i profesor Harvard University, Raymond Vernon, stwierdził, na podstawie przeprowadzonych badań, pozytywny związek między stopniem umiędzynarodowienia oraz wskaźnikami zwrotu z inwestycji (ROI) i ze sprzedaży (ROS). Wyniki późniejszych badań nie pozwalają już jednak na tak jednoznaczne stwierdzenie, wskazując m.in. na konieczność ponoszenia w pierwszych latach ekspansji dodatkowych kosztów, w związku z ustanawianiem spółki (Pedersen i Shaver 2011), poszukiwaniem partnerów czy pozyskaniem wiedzy o warunkach kształtujących konkurencję na zagranicznych rynkach (koszty bycia obcym, ang. liability of foreigness) (Johanson i Vahlne 1977). Dotyczy to zwłaszcza branż, w których niezbędny jest wysoki stopień adaptacji do lokalnego kontekstu. Co więcej, zagraniczne operacje, zwiększają złożoność umiędzynarodowionej firmy.

Akumulacja wiedzy doprowadziła do powstania tzw. trzyetapowego modelu postulującego, że relacja między stopniem umiędzynarodowienia (degree of internationalization – DOI) a zyskownością (ROA, ROE, ROI, ROS) ma kształt litery S (Contractor 2007; Contractor, Kundu i Hsu 2003). W najprostszym ujęciu, po początkowym spadku zyskowności, tj. w pierwszym etapie umiędzynarodowienia (tzn. kiedy koszty rozpoczęcia działalności na rynkach zagranicznych przewyższają korzyści z tego tytułu), drugi etap charakteryzuje wzrost zyskowności. Wraz ze wzrostem stopnia umiędzynarodowienia uwidacznia się przewaga korzyści nad kosztami (tzn. przyrost jednostkowych kosztów sprzedaży jest wolniejszy od przyrostu jednostkowych przychodów ze sprzedaży). W trzecim etapie, tj. po osiągnięciu relatywnie wysokiego stopnia umiędzynarodowienia, dominującą rolę zaczyna odgrywać druga grupa kosztów. Związane są one z dużą skalą działania organizacji, która generuje takie problemy jak trudność w koordynacji działań rozproszonych geograficznie jednostek biznesowych oraz trudność w pogodzeniu sprzecznych celów będących wynikiem jednoczesnego działania w różnych kontekstach instytucjonalnych (Hitt, Hoskisson i Kim 1997).

Abdi i Aulakh (2018) zwracają uwagę na istotny czynnik wyjaśniający opisane wyżej zależności (rysunek 1.1). Jest nim czas i stopniowo zdobywane doświadczenie. Wyniki te mogą oznaczać, że te spośród firm, którym uda się przetrwać najtrudniejsze (początkowe) lata ekspansji międzynarodowej, zdobywają niezbędną wiedzę, na bazie której wypracowują unikalne zasoby i umiejętności pozwalające im na dalsze umiędzynarodowienie działalności, uzyskując wzrost przychodów i zyskowności. Jak pokazują dane przytoczone we wstępie, takich firm jest wyjątkowo niewiele, co potwierdza wcześniejsze spostrzeżenia – umiędzynarodowienie jest bardzo trudną i bardzo ryzykowną strategią wzrostu, ale opłacalną w długim okresie, jeśli umiejętnie przeprowadzoną. W sumie ryzyka te mają swój wspólny mianownik. Jest nim pokonywanie dystansu – dystansu fizycznej geografii oraz wszystkich możliwych różnic – od religijnych i językowych, do kulturowych i instytucjonalnych. Dlaczego przedsiębiorstwa pomimo tych ryzyk podejmują jednak wyzwanie umiędzynarodowienia? Odpowiedź podobna jest do tej, którą od wielu lat używają historycy dla opisu procesu europejskiej kolonizacji Ameryk, Azji i Afryki: „For Gold, God and Glory”. Tutaj teoretycy i praktycy są zgodni. Wszystko zaczyna się od poszukiwania korzyści – materialnych i niematerialnych – albo w sposób dosyć przypadkowy, albo zaplanowany i celowy.

Rysunek 1.1. Zależność między stopniem umiędzynarodowienia (DOI) a wynikami (ROA)

Źródło: Abdi i Aulakh (2018, s. 843).

Jak się wydaje, skuteczne pokonywanie dystansu zależy od rozwinięcia unikalnych umiejętności. W tej książce przyglądamy się bliżej tym umiejętnościom. Przytaczając wnioski z analiz jakościowych, tworzymy obraz udanej internacjonalizacji ośmiu polskich przedsiębiorstw. Pokazujemy konkretne bariery, sposoby pokonywania tych barier (instrumenty i mechanizmy) oraz ich dynamikę w czasie. Prawidłowości, które zaobserwowaliśmy, są wspólne dla różnego typu przedsiębiorstw – zarówno ze względu na wielkość (średnie i duże), jak i poziom zaawansowania technologicznego branży (niski i wysoki). W związku z tym jesteśmy przekonani, że niniejsze opracowanie ma uniwersalny charakter i będzie miało szczególny walor dla kadry zarządzającej, odpowiedzialnej za działalność międzynarodową.

Trzy typowe ścieżki umiędzynarodowienia Krzysztof Obłój, Mariola Ciszewska-Mlinarič, Piotr Wójcik, Piotr Trąpczyński

Teoria wypracowała szereg użytecznych modeli umiędzynarodowienia firmy, wokół których od lat trwa ożywiona dyskusja (Dunning i Lundan 2008; Forsgren 2008; Obłój i Wąsowska 2014). Mają one dwa generalne cele. Pierwszym jest opis i wyjaśnienia wszystkich aspektów zachowania organizacji w trakcie procesu umiędzynarodowienia – od wskazania kluczowych motywów, poprzez opis procesu, form umiędzynarodowienia (np. licencje, eksport, franczyza, joint venture, inwestycja bezpośrednia, akwizycja), docelowych lokalizacji i sposobu działania. Drugim jest zrozumienie, jak zachowanie firm zmienia się w czasie – w czym umiędzynarodowienie firmy dziesiątki lat temu i dzisiaj jest do siebie podobne, a w czym różne? Czy i jak umiędzynarodowienie firm z gospodarek rozwijających się jest odmienne od zachowania firm z krajów rozwiniętych? Czy i jak zmiany technologiczne, polityczne i gospodarcze modyfikują decyzje i procesy umiędzynarodowienia? Ponieważ rzeczywistość społeczna się zmienia, zmieniają się także teorie. Odkrywamy znaczenie pewnych zmiennych lub pojawianie się nowych aspektów umiędzynarodowienia. Generalnie jednak operujemy na trzech modelach, które dobrze opisują i wyjaśniają logikę działania w skali międzynarodowej: przypadkowego, procesowego i strategicznego umiędzynarodowienia.

Model przypadkowego umiędzynarodowienia. Najprostsza ścieżka umiędzynarodowienia zaczyna się od przypadku. Jest ona znana praktykom i badaczom na całym śwwiecie (Hennart 2013; Zdziarski i in. 2017). Czynnikiem inicjującym jest pojawienie się w firmie nabywcy zagranicznego, który chce zakupić pierwszą transzę produktów lub chce, aby firma stała się jego dostawcą. Okazją do tego mogą być targi branżowe, przypadkowe zetknięcie z danym produktem w trakcie wizyty (turystycznej lub biznesowej) w danym kraju, a także świadome poszukiwanie produktu lub usługi zaspokajającej konkretne i specyficzne potrzeby danego nabywcy. Firmy mogą oczywiście zrealizować po prostu konkretne zamówienie, ale świadomie lub nieświadomie stają przed fundamentalnym dylematem, czy potraktować popyt zagranicznego nabywcy jako jednostkowe wydarzenie, czy jako szansę na rozwój na nowych rynkach. Najczęściej firmy nie zdają sobie sprawy w takich sytuacjach ze wszystkich ryzyk i problemów związanych z umiędzynarodowieniem. Nie zastanawiają się specjalnie na wyborem rynków oraz sposobu umiędzynarodowienia, bo nie stanowią one problemu decyzyjnego. Nie mają także kompetencji do prowadzenia operacji zagranicznych, bo żadna firma ich na początku nie ma. Dlatego przypadkowe umiędzynarodowienie jest skuteczne w dosyć szczególnych warunkach, które opisuje model Hennarta (2013).

Pierwszym takim warunkiem jest unikalność oferty danej firmy, która przemawia do niszowych, homogenicznych odbiorców rozproszonych na rynkach międzynarodowych. Unikalność oferty może być pochodną tak wielu potencjalnych cech, że trudno o ich enumerację. Istotny może być charakter produktu (np. uniwersalne oprogramowanie komputerowe, wyczynowy sprzęt sportowy), technologia produktu (np. ręcznie robione zegarki lub buty), miejsce pochodzenia (np. wódka z Polski, wina z Afryki Południowej, fois gras z Francji) itp. Bez względu na źródło unikalności, jeśli przemawia ono w trwały sposób (nie jest to przejściowa moda) do specyficznych grup odbiorców ulokowanych w różnych krajach świata, to szanse umiędzynarodowienia działalności danej firmy są bardzo duże. Z jednej strony napędza je trwały popyt, który stanowi dla danej firmy pomost do umiędzynarodowienia, z drugiej zaś dramatycznie zmniejszające się ryzyka i koszty związane z dostosowaniem oferty do lokalnych rynków. Francuskie wina nie muszą zmieniać butelek, etykiet, poziomu kwasowości, alkoholu oraz tanin, aby dostosować się do rynków światowych. Podobnie iPhone nie musi zmieniać swojego oprogramowania, hardware’u ani wyglądu. Konsumenci kupują je właśnie dlatego, że stanowią unikalną ofertę, która nie wymaga dostosowań i zmian. Jeśli więc dana firma ma tego rodzaju ofertę, wówczas początkowy i często przypadkowy kontakt ze świadomym nabywcą może się stać początkiem międzynarodowego rozwoju (Wach 2012).

Drugim warunkiem sukcesu są niskie koszty komunikacji, dystrybucji i całej operacji umiędzynarodowienia. Oczywiście homogeniczny odbiorca i homogeniczny produkt/usługa pomagają w utrzymaniu kosztów w ryzach, ale generalnie umiędzynarodowienie jest kosztowne. I najczęściej jest bardziej kosztowne niż najbardziej pesymistyczne prognozy. Dlatego tak kluczowe jest w przypadkowych umiędzynarodowieniach odkrycie przez firmę, że może to zrobić przy niskich kosztach własnych. Bardzo dużo przykładów takich właśnie sytuacji dostarczają firmy prowadzące sprzedaż programów, aplikacji i systemów, w modelu subskrypcji lub sprzedaży jednorazowej, przy użyciu internetu. Pozwala to na szybkie skalowanie operacji, tak to miało miejsce w przypadku umiędzynarodowienia operacji Deezera, Dropboxa czy Netfixa.

Przypisy

Rozdział 1

[1] Niniejszy tekst zawiera fragmenty autorstwa K. Obłója pochodzące z książki Obłój, K. i Wąsowska, A. (2014). Zarządzanie międzynarodowe. Teoria i praktyka. Warszawa: PWE, s. 17–20.