Duane P. Schultz
Sydney Ellen Schultz

PSYCHOLOGIA A WYZWANIA DZISIEJSZEJ PRACY

przekład Grażyna Kranas
Wydział Psychologii
Uniwersytetu Warszawskiego

Dane oryginału: Psychology and Work Today, 7th edition by

Duane P. Schultz and Sydney Ellen Schultz

Copyright © 1998. All rights reserved. Published by arrangement with the original publisher,

Prentice-Hall Inc., Simon & Schuster Company

Projekt okładki Krzysztof Suchar

Redaktor Krystyna Szczepaniak

Komputerowe opracowanie rysunków Robert Mościcki

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2012 r. (wyd. I – 5 dodruk)
Warszawa 2014

Copyright © for the Polish edition

by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2002

ISBN 978-83-01-18069-0 (ePub)

ISBN 978-83-01-18070-6 (Mobi)

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321; faks 22 69 54 288

e-mail: pwn@pwn.com.pl www.pwn.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Przedmowa

Większość studentów sięgających po tę książkę będzie kiedyś pracować dla jakiejś organizacji. Wielu już pracuje i równocześnie uczy się. Naszym celem ma być ukazanie, jak psychologia pracy i psychologia organizacji bezpośrednio wpływają na ich życie – czy to jako osób starających się o pracę, stażystów, pracowników, kierowników, koordynatorów, czy też jako klientów. Mówiąc najkrócej, chcemy pokazać studentom naturę pracy w nowoczesnym społeczeństwie.

Nacisk będziemy kłaść przede wszystkim na praktykę i zastosowania. Uważamy na przykład, że studentom należy zaprezentować takie zagadnienia, jak analiza potrzeb szkoleniowych, ale powinni również wiedzieć, że w rzeczywistości rzadko przeprowadza się taką analizę, ponieważ organizacje niechętnie wydają na nią pieniądze.

Studenci powinni znać główne teorie, modele, techniki badawcze oraz dorobek naukowy psychologii pracy i psychologii organizacji, aby zrozumieć zadania i wyzwania tego obszaru. Studenci muszą być również świadomi, że praktyka psychologii organizacji i pracy często zderza się z warunkami funkcjonowania nowoczesnej organizacji. Dlatego też zdecydowaliśmy się na omawianie teorii, metod oraz wyników badań oraz odnoszenie ich raczej do rzeczywistych sytuacji i problemów, niż na uprawianie czysto akademickich rozważań.

Większość cytowanych przez nas badań dotyczy ludzi wykonujących swą pracę, a nie studentów badanych w laboratoriach psychologicznych przy wykonywaniu pewnych wymyślonych zadań. Opisujemy programy psychologii organizacji i pracy w działaniu, pokazując jak były tworzone i wdrażane w różnych organizacjach, wobec różnorodnych grup pracowniczych, w wielu krajach na całym świecie.

W siódmym już wydaniu podręcznika chcemy ukazać obecną psychologię organizacji i pracy w kontekście wykonywania zadań. Bierzemy pod uwagę w tym wydaniu książki – w związku z wkraczaniem w XXI wiek – istotne zmiany zachodzące w charakterze i treści pracy, które są wynikiem odmiennej struktury siły roboczej (np. narastające wyzwania związane z różnorodnością etniczną), warunków ekonomicznych oraz technologii.

Właściwie pisaliśmy tę książkę nie tyle dla studentów psychologii, ile dla osób posiadających stosunkowo niewielką wiedzę psychologiczną. Myśleliśmy o studentach, którzy psychologii, psychologii biznesu i zarządzania oraz psychologii stosowanej uczą się jako przedmiotów dodatkowych.

Zmiany, jakie nastąpiły w tym wydaniu książki, odzwierciedlają szybko zmieniającą się naturę tego obszaru. Wszystkie rozdziały zostały napisane ponownie, a kilku nadano zupełnie nową strukturę. Włączono do nowego wydania więcej niż 400 najnowszych prac badawczych.

Wśród nowych zagadnień znalazły się między innymi: zmienianie postaw przy pozytywnym działaniu, sterowanie wrażeniem w selekcji i ocenianiu pracowników, tendencyjności, które pojawiają się w wywiadach, techniki selekcyjne w badaniu siły fizycznej, zapobieganie dyskryminacji rasowej i kulturowej w testach zdolności, zapobieganie dyskryminacji rasowej w selekcji nowych pracowników, osobowość proaktywna, różnicowanie programów szkoleniowych, nieefektywność szkoleń poświęconych zarządzaniu czasem, efekt Golem, promowanie własnej osoby i zachowania samomonitorujące w przywództwie, załamanie w karierze menedżerskiej, rzetelność indywidualnych sprawozdań poświęconych nieobecności w pracy, proaktywność nowych pracowników, resocjalizacja, przemoc w miejscu pracy, najnowsze testy wykrywające obecność narkotyków w organizmie oraz rola samooceny i negatywnego afektu w stresie.

Niektóre z obszernie potraktowanych nowych zagadnień dotyczą naboru do organizacji studentów starszych lat studiów, rzetelnego prowadzenia wywiadów, szkolenia pracowników niepełnosprawnych, roli danych biograficznych w selekcji, fasadowej trafności testów psychologicznych, znaczenia Wielkiej Piątki cech osobowości w selekcji, testów wewnętrznej integralności, elektronicznego monitorowania wykonywania zadań, sprzężenia zwrotnego typu 360 stopni, wstępnej selekcji osób szkolonych, znaczenia poczucia własnego sprawstwa w szkoleniach, przywódców transformacyjnych i charyzmatycznych, efektu Pigmaliona, zespołów zarządzających, molestowania seksualnego, relacji pomiędzy pracą a satysfakcją z życia, skutków redukcji pracowników, zaangażowania organizacyjnego, związków zawodowych, pasożytnictwa społecznego, dziennej opieki nad ludźmi starszymi, elastycznego czasu pracy, przesunięć w pracy, konfliktów pomiędzy pracą zawodową a życiem rodzinnym, niejasnością ról i stresu w miejscu pracy oraz „wypalania się” zawodowego i pracoholizmu.

Poszczególne rozdziały zawierają podsumowanie oraz główne terminy. Definicje głównych terminów prezentowane są w ramkach. Rozdziały od 3 do 14 zawierają opis problemu (problemy do rozważenia), który jest krótką prezentacją badań ilustrujących konkretny temat i podejścia badawczego. Pytania dotyczące problemu mają skłonić studentów do analizy materiału zaprezentowanego w rozdziale, ale nadają się również do grupowej dyskusji i pisemnej analizy. Nowinki prasowe (kolejna nowość w tym wydaniu książki) dają możliwość nieformalnej rozmowy na temat rzeczywistych problemów pojawiających się w pracy, takich jak rekrutacja pracowników przez internet, odpowiedzialność firmy za nieuczciwy list polecający, którego skutkiem jest przemoc w miejscu pracy, wirtualna rzeczywistość w programach szkoleniowych, kwestia prywatności w sponsorowanej przez firmę sieci e-mailowej, rola ubioru w miejscu pracy, anonimowość w ocenie własnego szefa, nierówna płaca kobiet i współmałżonków. Stworzyliśmy również bank testów z instrukcjami ich stosowania.

Chcielibyśmy podziękować wielu studentom i kolegom, którzy znaleźli czas na napisanie uwag o książce i zaproponowali wprowadzenie zmian w nowym wydaniu. Ponadto kilku recenzentów dostarczyło nam cennego i potrzebnego sprzężenia zwrotnego po przeczytaniu pierwszej wersji; doceniamy ich wysiłek i dziękujemy: dr Ladd Wheeler (University of Rochester), dr Dianie Punzo (Erlham Collage), dr Keith Syrja (Owens Community College) oraz dr Nancy Gussett (Baldwin Wallaxe College).

Duane P. Schultz
Sydney Ellen Schultz

Część I
Praktyka psychologii organizacji i pracy

1. Reguły, praktyka i problemy
2. Techniki, narzędzia i procedury

Dokonania psychologów organizacji i pracy będą wpływać na Twoje postawy, zachowania oraz motywy przejawiane w pracy i poza nią – zarówno wtedy, gdy będziesz poszukiwać swej pierwszej pracy, jak też troszczyć się o swą karierę zawodową czy planować przejście na emeryturę.

W rozdziale 1 zaprezentujemy cały obszar psychologii organizacji i pracy. W rozdziale 2 omówimy metody badawcze, którymi posługują się psychologowie organizacji i pracy przy zbieraniu danych i wyprowadzaniu wniosków; opiszemy również, jak psychologowie wykorzystują swą wiedzę do rozwiązywania problemów organizacji.

Rozdział 1
Reguły, praktyka i problemy

Jakie znaczenie ma dla Ciebie psychologia organizacji i pracy?

Czy pracowałbyś, gdybyś nie musiał pracować? Kiedy już przestaniesz się śmiać, zastanów się nad tym. Wyobraź sobie na przykład, że wygrałeś na loterii 27 milionów dolarów. Czy nadal spędzałbyś większość swego dorosłego życia na wykonywaniu jakiejś pracy przez pięć dni w tygodniu? Zapewne się zdziwisz (a może nie), że wielu ludzi pracowałoby w tej sytuacji nadal – i rzeczywiście pracuje. Nie mówimy tutaj o sportowcach i artystach, którzy nadal uprawiają sport czy działalność artystyczną, chociaż posiadają wystarczająco dużo pieniędzy, by spędzić w komfortowych warunkach resztę swego życia. Mówimy o ludziach wykonujących zwykłą pracę.

Zastanówmy się nad dyrektorami wielkich korporacji, z których wielu zarabia więcej niż milion dolarów tygodniowo. I kontynuują swą pracę. Podobnie z wielkimi przedsiębiorcami czy rekinami z Wall Street, którzy zarabiają miliony podejmując jedną decyzję, ale pracują tak samo intensywnie jak wtedy, gdy nie byli jeszcze ludźmi sukcesu. Pomyślmy też o geniuszach softwarowych, takich jak Bill Gates z Microsoftu, który stworzył nową firmę i stal się nieprawdopodobnie bogaty niemal w ciągu doby. Gates, który być może jest najbogatszym człowiekiem w USA, rzadko wyjeżdża na wakacje i ciągle pracuje z tą samą intensywnością.

To samo dotyczy wielu ludzi wykonujących bardziej tradycyjny charakter pracy. Kiedy zapytano pracowników amerykańskich, niemieckich i japońskich o to, czy kontynuowaliby pracę po zdobyciu tak wielkiej wygranej na loterii, że nie musieliby już troszczyć się o pieniądze, 84% badanych odpowiedziało, że pracowaliby nadal (Quintanilla, 1990).

Nie ulega wątpliwości, że wielu ludzi uzyskuje za swą pracę coś więcej niż tylko pieniądze. Ci, którzy mieli szczęście i znaleźli pracę odpowiadającą ich zdolnościom, doświadczają poczucia osobistej satysfakcji, samorealizacji i osiągnięć, które same w sobie stanowią nagrodę i są czymś innym niż wypłacane wynagrodzenie. Ich praca oznacza nie tylko dobrą sytuację ekonomiczną, ale także poczucie bezpieczeństwa, własnej wartości i szczęścia.

Praca zawodowa może dawać poczucie tożsamości i odpowiedni status; określać kim jesteś i jaki jesteś – zarówno Tobie, jak i innym ludziom. Praca może dawać możliwość uczenia się nowych umiejętności i radzenia sobie z nowymi wyzwaniami. Może przynosić nagrody społeczne, zaspokajać potrzebę przynależności grupowej oraz dostarczać poczucia bezpieczeństwa płynącego z poczucia akceptacji i szacunku w zespole. Praca może stwarzać możliwości nawiązywania przyjaźni i poznawania ludzi o różnych rodowodach i zainteresowaniach.

Z drugiej jednak strony praca może stanowić zagrożenie dla Twojego zdrowia. Poza zagrożeniem fizycznym, charakterystycznym dla niektórych prac, nieodpowiednia praca może wywoływać lęk i frustrację. Jeśli praca Cię nudzi, nie zaspokaja Twoich aspiracji, gdy drażni Cię szef, prawdopodobnie niezadowolenie przyniesiesz do domu i wpłynie ono na twe stosunki z rodziną i przyjaciółmi.

Tego typu stres wiąże się ze zdrowiem fizycznym i emocjonalnym. Badania podłużne pokazały, że najlepszym pojedynczym predyktorem długości życia była satysfakcja z pracy. Pracownicy zadowoleni ze swej pracy z reguły żyją dłużej niż osoby pracą nieusatysfakcjonowane.

Wybór pracy, która byłaby zgodna z zainteresowaniami, zdolnościami i temperamentem należy do najważniejszych decyzji, które będziesz w życiu podejmował. I właśnie dlatego niniejszy podręcznik psychologii organizacji i pracy może być ogromnie ważny dla studentów. Bez względu na typ pracy, jaki podejmiesz, lub charakter organizacji, której członkiem zostaniesz, zobaczysz, że psychologia organizacji i pracy wywrze wpływ na Twą przyszłość – począwszy od dnia przekroczenia progu działu personalnego, gdzie stawiłeś się na rozmowę wstępną, po uroczystą kolację, na którą zostałeś zaproszony w związku z przejściem na emeryturę. Dorobek i praktyka psychologii organizacji i pracy, poza wpływaniem na Twe umiejętności i motywację, będą decydować o przyznanym Ci stanowisku, sposobie wykonywania zadań, miejscu zajmowanym w hierarchii, związanymi z nim przywilejami oraz o osobistej satysfakcji, jaką osiągniesz.

Psychologia organizacji i pracy a Twoja praca

Psychologowie organizacji i pracy, zajmujący się selekcją pracowników, pomogą Ci w trudnym zadaniu znalezienia pracy. Twoje pierwsze sformalizowane kontakty z psychologią organizacji i pracy – poza uczelnią – prawdopodobnie sprowadzą się do wypełnienia formularzy aplikacyjnych, rozmów z przyszłym pracodawcą, rozwiązywania testów psychologicznych i wykonania innych zadań, które mają pomóc w rozpoznaniu, czy jesteś odpowiednią osobą do danej pracy i czy dana praca będzie Ci odpowiadała.

Kiedy już uda Ci się przekonać organizację, że jesteś odpowiednim kandydatem, Twój rozwój w organizacji będzie zależał od wyników stażu i samej pracy (ocenianej wedle kryteriów opracowanych przez psychologów organizacji i pracy) oraz od dodatkowych sprawdzianów, które rozstrzygną o Twoim awansie. Opracowano wiele technik do oceny i doskonalenia poziomu wykonywania zadań.

Być może w związku ze swym wykształceniem zostaniesz członkiem kadry zarządzającej organizacją. Takie stanowisko wymaga znajomości różnorodnych czynników motywacyjnych i emocjonalnych, które wpływają na podległy personel. Aby kierować podwładnymi i motywować ich do pracy, a także podtrzymywać ich dobrą postawę wobec pracy, musisz znać odpowiedni dorobek psychologii organizacji i pracy. Prawdopodobnie weźmiesz udział w szkoleniu, które ma przekazać Ci wiedzę o tym, jak być menedżerem efektywnym i odpowiedzialnym za pracę innych.

Jeśli nawet nie masz podwładnych, na przykład jesteś inżynierem, księgowym czy technikiem, pracującym w zespole – i tak musisz dbać o stosunki między ludźmi. Wiedza o tym, jak sobie radzić z innymi ludźmi, może decydować o tym, czy odniesiesz sukces, czy też porażkę.

Będziesz chciał, aby Twoja organizacja rozwijała się i osiągała dobre wyniki ekonomiczne, tylko wtedy bowiem stworzy pracownikom możliwość dalszego zatrudnienia i rozwoju. Wyniki organizacyjne muszą być osiągane przy możliwie największej efektywności i jakości. Sam zakład, jego wyposażenie oraz warunki pracy muszą przyczyniać się do dobrego klimatu pracy. Psychologowie pomagają w takim projektowaniu fabryk i biur, by maksymalizować efektywność i produktywność. Wyprodukowany towar musi być rozreklamowany, zapakowany i zaprezentowany ludziom, którzy mają go kupić. Psychologowie odgrywają rolę we wszystkich tych aktywnościach.

Na wszystkich szczeblach nowoczesnej organizacji psychologowie świadczą bardzo ważne usługi pracownikom i pracodawcom. Psychologia stosowana wobec świata pracy służy obu tym stronom: Tobie i Twojej organizacji. Nie może przynosić korzyści jednej stronie, z pominięciem strony drugiej.

Potrzebne jest jednak pewne ostrzeżenie. Chociaż psychologia organizacji i pracy szybko się rozwija i wywierać będzie znaczący wpływ na przebieg Twojej kariery zawodowej, jest właściwie tylko narzędziem. A każde narzędzie okazuje się wartościowe jedynie wtedy, gdy potrafimy się nim posługiwać. Jeśli metody i dorobek psychologii organizacji i pracy jest wykorzystywany w sposób niewłaściwy przez kadrę zarządzającą lub gdy pracownicy nie rozumieją i nie akceptują pewnych rozwiązań, to wiedza ta może przynieść więcej szkody niż pożytku. Właściwe wykorzystanie tego środka przez kompetentną kadrę kierowniczą i pracowników przyniesie korzyści wszystkim.

Psychologia organizacji i pracy a Twoje życie codzienne

Psychologia organizacji i pracy dotyczy nie tylko Twej pracy zawodowej. Wpływa również na Twoje postawy i zachowania przy odgrywaniu innych ról, np. roli konsumenta, wyborcy czy kierowcy. Co rano kierowało Twoim wyborem przy kupowaniu pasty do zębów lub płatków śniadaniowych? Najprawdopodobniej był to obraz psychologiczny stworzony dla tego produktu, atrakcyjność opakowania lub potrzeba emocjonalna, którą dany produkt ma zaspokoić. Reklamy przekonują nas, że będziemy bardziej łubiani, lub że odniesiemy większy sukces, jeśli tylko nabędziemy takie dżinsy, będziemy używać takiej wody kolońskiej lub prowadzić taki samochód. Wiele osób, które określają i tworzą potrzeby tego typu, oraz odpowiadające im reklamy i slogany – to psychologowie.

Podobne techniki psychologiczne są stosowane w promowaniu i popularyzacji polityków. Sondaże opinii społecznej mają dostarczać liderom partii politycznych informacji o poglądach ludzi na różne kwestie. Sondaże są wykorzystywane również do badania oglądalności programów telewizyjnych.

Psychologowie wspierają inżynierów w projektowaniu i rozmieszczeniu wskaźników różnych urządzeń, takich jak np. tablica rozdzielcza w samochodzie, po to, by wzrokowy odczyt urządzenia był czytelny i prosty w interpretacji. Kształt i kolor dobrze wszystkim znanych znaków drogowych jest również wynikiem badań psychologów organizacji i pracy. Psychologowie projektowali kabiny pilotów w samolotach, rozkład przycisków w telefonach, kuchenkach mikrofalowych oraz komputerowe monitory i klawiatury, by uczynić je urządzeniami łatwymi w obsłudze i wydajnymi. Lista, która obejmowałaby wkład psychologów organizacji i pracy w Twoje codzienne życie, byłaby bardzo długa. Ponieważ ten obszar tak silnie wpływa na Twoje życie, zarówno w pracy jak i poza nią, bez względu na to, kim jesteś i co robisz, powinieneś poznać tę dziedzinę – chociażby po to, by wiedzieć, jak się bronić.

Co oznacza psychologia organizacji i pracy dla Twego pracodawcy?

Usługi psychologów wykorzystuje się w organizacjach różnych typów i wielkości, ponieważ się sprawdzają; podnoszą efektywność i przyczyniają się do zwiększenia zysków organizacyjnych. Rozpatrzmy problem nadmiernej absencji w pracy. Pracownicy często w pracy nieobecni, powiększają organizacyjne koszty. Techniki stworzone i stosowane przez psychologów w celu obniżenia absencji mogą te koszty ograniczyć. Bank kanadyjski, zatrudniający 30 tys. pracowników, obliczył, że oszczędza 7 mln USD w ciągu roku dzięki wykorzystaniu porady psychologów dotyczącej instalacji skomputeryzowanego systemu rejestrowania nieobecności. Wynagrodzenie psychologów oraz koszty zainstalowania systemu były znacząco niższe niż zaoszczędzona kwota.

Innym kosztownym problemem w organizacjach jest fluktuacja. Kiedy pracownik odchodzi, firma traci pieniądze zainwestowane w selekcję i szkolenia oraz zmuszona jest przyjąć i wyszkolić nowego pracownika. W jednej z firm maklerskich odejście każdego pracownika kosztowało 7 tys. USD. Psychologowie zbadali ten problem i zaproponowali pewien sposób wpływania na czynniki, które prowadziły do wysokiej fluktuacji. Obniżenie fluktuacji o 10% pozwoliło firmie zaoszczędzić 100 tys. USD rocznie.

Zwiększanie satysfakcji z pracy mieści się w centrum zainteresowań psychologów. Zmienianie postaw wobec wykonywanej pracy i pracodawców  może zredukować liczbę skarg i protestów załogi; może również obniżyć absencję, nierzetelność, fluktuację, zapobiec spowolnieniu tempa pracy, wybrakowanej produkcji i wypadkom.

Odpowiednie metody selekcji personelu, zaprojektowane i monitorowane przez psychologów, gwarantują przyjmowanie do organizacji najlepszych kandydatów. W badaniach nad urzędnikami administracji państwowej rządu federalnego porównywano pracowników przyjętych do pracy na podstawie wyników w teście inteligencji lub testach zdolności poznawczych z pracownikami przyjmowanymi do pracy na podstawie edukacji formalnej i doświadczeń zawodowych. Okazało się, że testy mają znaczną przewagę w wyborze bardziej produktywnych pracowników. W ciągu 13 lat zaoszczędzono 8 mld USD dzięki wysokiej produktywności ludzi zatrudnianych na podstawie wyników testów. Dodanie testów do procedury selekcyjnej wyeliminowało z pracy złych pracowników (61%) (Schmidt, Hunter, Outerbridge & Trattner, 1986).

W latach osiemdziesiątych Administracja Federalnego Lotnictwa (FAA) została zmuszona do rekrutowania i szkolenia tysięcy kontrolerów ruchu powietrznego, aby mogli oni zastąpić pracowników zwolnionych na skutek strajku. Badania psychologiczne pokazały, że kandydatów poniżej 35 roku życia można było efektywnie wyszkolić i przygotować do wykonywania odpowiedzialnej pracy. Poprzednio ograniczano wiek kandydatów do 30 roku życia. Psychologowie również udowodnili, że program szkolenia może być skrócony bez żadnych negatywnych skutków z 4 lat do 2. Poprzez zwiększenie liczby możliwych kandydatów i skrócenie czasu szkolenia o połowę, agencja szybko mogła zaspokoić zapotrzebowanie na tego typu pracowników.

Są to tylko nieliczne przykłady działań psychologów organizacji i pracy, ukazujące ich wkład w podnoszenie efektywności organizacji i poprawianie jej. finansowych wyników. Warto przypomnieć, że praktyka psychologów tego obszaru przynosi ogromne korzyści także pracownikom. Jeśli pracownik otrzymuje odpowiednią dla siebie pracę, jeśli praca ta ma znaczenie i przynosi satysfakcję, wszyscy na tym korzystają.

Natura psychologii organizacji i pracy

Psychologia jest nauką o zachowaniu oraz procesach umysłowych czy poznawczych. Psychologia organizacji i pracy zajmuje się wykorzystaniem metod, wyników badań i praw psychologii w środowisku pracy. Psychologia jest nauką i obowiązują ją takie same reguły, jak i inne dziedziny wiedzy. Nauka zajmuje się obserwowalnymi faktami, które można zobaczyć, usłyszeć, dotknąć, zmierzyć i zarejestrować. Nauka jest związana nierozerwalnie z empirią, co oznacza, że opiera się na weryfikowalnych obserwacjach, eksperymentowaniu, doświadczeniu, a nie na poglądach, wierzeniach, potocznych sądach czy uprzedzeniach. Wiedza jest obiektywna w swych podejściach badawczych i wynikach.

Psychologia organizacji i pracy. Wykorzystanie metod, wyników badań i praw psychologii, jako nauki do rozwiązywania problemów pojawiających się w miejscu pracy.

Należy pamiętać, że nauka określana jest przez swe metody, a nie swój przedmiot zainteresowań. Psychologowie korzystając ze swych metod i procedur, starają się być tak samo obiektywni jak fizycy czy chemicy. Kiedy psychologowie obserwują zachowanie łudzi przy wykonywaniu pracy, czynią to zgodnie z najlepszymi regułami nauki: obiektywnie, bez emocjonalnego zaangażowania i systematycznie. Jeśli metoda psychologii jako nauki jest obiektywna, obiektywny powinien być również jej przedmiot zainteresowań. Psychologowie obserwują ludzkie zachowanie – nasze ruchy, mowę i twórczą pracę – aby zrozumieć je i poddać analizie. Te zachowania są jedynymi aspektami ludzkiej egzystencji, które mogą być obiektywnie oglądane, słyszane, mierzone i rejestrowane. Chodzi jednak i o coś więcej, psychologia bowiem zajmuje się również procesami poznawczymi. Psychologowie badają aspekty ludzkiego zachowania, niewidoczne gołym okiem, jak np. motywację, emocje, percepcję, myślenie i uczucia. Te właściwości naszego wewnętrznego życia nie są bezpośrednio dostępne obserwacji.

Nie możemy zatem zobaczyć motywacji. Jest ona wewnętrzną siłą ukierunkowującą zachowanie, niedostępną obserwacji. W jaki zatem sposób psychologowie mogą cokolwiek wiedzieć o ludzkich motywach, popędach i potrzebach? Chociaż prawdą jest, że motywacji nie można zobaczyć, to jednak można obserwować jej efekty. Człowiek przeżywający złość, ujawnia takie zachowania, jak zaczerwienienie twarzy, szybki oddech czy zaciśnięte pięści. Osoba z wysoką potrzebą osiągnięć zachowuje się inaczej niż osoba z niskim natężeniem tej potrzeby, czy to w pracy, czy na przyjęciu czy też w psychologicznym eksperymencie.

Bezpośrednio nie możemy zobaczyć inteligencji, ale możemy obserwować widoczne w zachowaniu przejawy różnych poziomów inteligencji. Psychologowie mogą obiektywnie zarejestrować, że jedna osoba wykonuje zadania w teście zdolności poznawczych na wyższym poziomie niż inna, a wówczas mogą wnioskować, że tę pierwszą cechuje wyższa inteligencja. Wnioskowanie opierające się na obserwacji zachowania umożliwia wyprowadzanie wniosków dotyczących stanów psychologicznych czy warunków, nawet jeśli bezpośrednio nie możemy ich zobaczyć. W taki sposób działają psychologowie organizacji i pracy. Obserwują zachowania pracowników przy wykonywaniu pracy w dobrze kontrolowanych i powtarzających się warunkach. Rejestrują pojawiające się zachowania, takie jak liczba części wyprodukowanych w ciągu godziny, częstość brania do ręki narzędzia w określonej jednostce czasu, lub też jakość podejmowanych przez kadrę kierowniczą decyzji. Psychologowie zmieniają warunki, w jakich praca jest wykonywana i mierzą różnice pojawiające się przy wykonywaniu zadań. Korzystają z takich i innych technik, aby lepiej zrozumieć zachowanie ludzkie, ale generalnie podporządkowują się metodzie naukowej i obserwacji. Patrzą, słuchają, mierzą i rejestrują z precyzją i obiektywizmem.

Krótka historia psychologii organizacji i pracy

Psychologia organizacji i pracy powstawała i rozwijała się pod presją pewnych konieczności. Pilność praktycznego problemu wymagającego rozwiązania stanowiła wstępny impuls dla tej dziedziny, a sytuacje kryzysowe i potrzeby nieustannie stymulowały jej rozwój i znaczenie.

Amerykańscy pionierzy

Psychologia przemysłowa datuje swe formalne narodziny na wczesne lata XX wieku. Zaszczyt zainicjowania rozwoju tej dziedziny zazwyczaj przypisuje się Walterowi Dill Scottowi (1869-1955). Scott ukończył seminarium teologiczne (podczas studiów był członkiem drużyny futbolowej na uniwersytecie w Northwestern) i zamierzał zostać misjonarzem w Chinach. Przygotowywał się do podjęcia tego wyzwania, ale okazało się, że w Chinach nie było posady dla misjonarza. Zamiast wyjechać, został więc psychologiem.

Scott był pierwszą osobą, która wykorzystywała psychologię do reklamy, selekcji personelu i problemów zarządzania. W 1901 r. przygotował wystąpienie dotyczące potencjalnych możliwości wykorzystania psychologii w reklamie. Zachęcony pozytywną reakcją branży reklamowej, napisał kilka artykułów oraz opublikował pracę zatytułowaną The Theory and Practice of Advertising (Scott, 1903), którą uważa się za pierwszą książkę poświęconą zastosowaniu psychologii w świecie biznesu. W roku 1919 Scott stworzył pierwszą firmę konsultingową, świadcząc usługi ponad 40 firmom, głównie w zakresie selekcji personelu.

W 1913 r. Hugo Munsterberg (1863-1916), niemiecki psycholog wykładający w Harvard University, napisał książkę The Psychology of Industrial Efficiency (Psychologia efektywności przemysłowej). Munsterberg był pierwszym zwolennikiem stosowania testów psychologicznych w selekcji pracowników. Przeprowadzał badania w rzeczywistych sytuacjach pracy i organizacjach, z zamiarem podnoszenia efektywności pracy. Jego prace, badania i konsultacje udzielane firmom rozpowszechniły znaczenie psychologii przemysłowej, a sam Munsterberg doczekał się miana najbardziej znanego amerykańskiego psychologa swych czasów. Będąc postacią charyzmatyczną, przyjaźnił się z królewskimi rodami, prezydentami, gwiazdami filmowymi i był jednym z dwóch psychologów, których oskarżono o szpiegostwo (Spillman & Spillman, 1993).

I wojna światowa i pojawienie się testów

Prace Scotta i  Munsterberga zapoczątkowały rozwój, ale dopiero zamówienie amerykańskiej armii z czasów I wojny światowej ukazało znaczenie psychologii przemysłowej jako dziedziny ważnej i pożytecznej. Stojąc przed zadaniem zbadania 1 sklasyfikowania milionów rekrutów, armia zleciła psychologom przygotowanie testów, które rozpoznawałyby osoby o niskiej inteligencji i eliminowały je ze szkoleń. W wyniku tych prac powstały dwa testy, Army Alpha, przeznaczony dla rekrutów, którzy umieli czytać i pisać, oraz Army Beta, który opierał się na labiryntach, obrazkach i symbolach, a przeznaczony był dla analfabetów. Test Army Beta można było stosować również wobec imigrantów, którzy słabo opanowali język angielski.

Przygotowano dodatkowe testy do selekcji kandydatów na oficerów i pilotów oraz do innych specjalności wojskowych, które wymagały szczególnych zdolności. Test osobowości, nazywany Kwestionariuszem Personalnym, który można było stosować w dużych grupach, pomyślany był jako narzędzie wykrywające u rekrutów nerwice.

Po wojnie biznes, szkoły i inne organizacje, które musiały badać i klasyfikować duże grupy ludzkie, głośno domagały się większej liczby coraz to lepszych technik. Testy stosowane w armii zostały adaptowane do warunków cywilnych, oraz stworzono nowe testy przeznaczone dla różnych sytuacji. Przez całe Stany Zjednoczone przeszła fala entuzjazmu wobec testów psychologicznych. Wkrótce miliony uczniów i kandydatów do pracy rozwiązywały baterie testów psychologicznych. Ale wstępny wkład psychologii przemysłowej koncentrował się na kwestiach selekcji personelu – oceniania jednostek i lokowania ich na takich stanowiskach pracy, których wymaganiom ci pracownicy mogliby sprostać.

Badania Hawthorne

Zainteresowania omawianej dziedziny znacznie się poszerzyły w roku 1924, wraz z pojawieniem się nowej i ważnej serii badań. Nazwano je badaniami Hawthorne, ponieważ zostały przeprowadzone w Hawthorne (Illinois), w fabryce Western Electric Company. Te długo trwające badania obejmowały zarówno selekcję, jak i rozmieszczenie pracowników w organizacji, ale także zajmowały się bardziej złożonymi problemami relacji interpersonalnych i motywacji (Roethlisberger & Dickson, 1939).

Badania Hawthorne. Długotrwały program badawczy realizowany w Hawthorne (Illinois), w Western Electric Company, który pokazał wpływ czynników związanych z zarządzaniem i organizacją na zachowania pracowników.

Badania rozpoczęły się od analizy wpływu fizycznych warunków pracy na wydajność. Badacze formułowali takie pytania, jak np.: jak wpłynie poprawa oświetlenia w hali produkcyjnej na produktywność? Czy temperatura i wilgotność powietrza wpływają na produktywność? Jakie efekty wywoła wprowadzenie w pracy krótkich przerw przeznaczonych na odpoczynek?

Efekty przeprowadzonych badań były zaskoczeniem dla badaczy i kadry kierowniczej firmy. Okazało się bowiem, że potencjalnie największą rolę w środowisku pracy odgrywają czynniki społeczne i psychologiczne, a nie fizyczne. Na przykład pogarszanie oświetlenia na hali do niemal półmroku nie obniżało wydajności pracowników. W sytuacji niemal pełnej ciemności działały bardzo subtelne czynniki, które skłaniały pracowników do podtrzymywania wyjściowego poziomu produktywności.

W innej grupie robotników poprawiano jasność oświetlenia, a poziom produktywności zwiększał się. Badacze wprowadzali inne zmiany: przerwy na odpoczynek, darmowy posiłek, skrócenie dnia pracy, a przy wprowadzaniu każdej zmiany poziom wydajności podnosił się. Co jednak dziwniejsze, kiedy nagle zabrano wszystkie te przywileje, produktywność rosła nadal! Wyprowadzono stąd wniosek, że fizyczne warunki pracy nie były dla pracowników tak ważne, jak to zakładała kadra kierownicza.

Badania w Hawthorne otworzyły nowe obszary zainteresowań dla psychologów, takie jak np. sposób nadzorowania pracy, tworzenie grup nieformalnych wśród pracowników, postawy pracowników wobec pracy, wzory komunikowania się, oraz pokazały znaczenie różnych zmiennych, związanych z zarządzaniem i organizacją, a wpływających na efektywność, motywację i postawy.

Chociaż badania Hawthorne krytykuje się za brak kontroli nad warunkami badań, trudno przecenić ich wpływ na sposób spostrzegania przez psychologów natury pracy i ukierunkowanie rozwoju psychologii organizacji i pracy.

II wojna światowa i dalszy rozwój

II wojna światowa bezpośrednio zaangażowała w wysiłek wojenny ponad 2 tys. psychologów. Ich główne zadanie sprowadzało się do przeprowadzania testów, klasyfikacji ludzi, szkolenia milionów rekrutów w różnych działach służby wojskowej. Do prowadzenia walki powietrznej, kierowania czołgiem i statkiem, potrzebne były skomplikowane umiejętności i należało rozpoznać osoby, które mogły się ich nauczyć.

Narastająca złożoność urządzeń wojskowych zainicjowała rozwój nowej dziedziny – psychologii inżynieryjnej. Blisko współpracując z inżynierami, psychologowie dostarczali informacji o ludzkich możliwościach i ograniczeniach w prowadzeniu bardzo szybkich samolotów, łodzi podwodnych i innego sprzętu, a więc wpływali na ich projektowanie.

Dzięki temu wkładowi w wysiłek wojenny podniósł się status psychologii organizacji i pracy. Szefowie rządu i przemysłu zrozumieli, że psychologowie są w stanie rozwiązywać wiele praktycznych problemów biznesu. To doświadczenie pokazało wielu psychologom, którzy przed wojną pracowali w zaciszu swych uniwersyteckich laboratoriów, że w rzeczywistym świecie istnieje wiele ważnych i trudnych problemów, do rozwiązania których mogą się przyczynić.

Rozwój psychologii organizacji i pracy od zakończenia wojny w 1945 r. odbywał się równolegle z rozkwitem amerykańskiego biznesu i techniki. Rozmiar i złożoność nowoczesnych organizacji postawiły przed umiejętnościami psychologów nowe wyzwania. Nowe technologie oznaczały, że pracownicy potrzebują szkoleń w celu nabycia nowych umiejętności. Na przykład pojawienie się komputerów zrodziło zapotrzebowanie na programistów i techniczny personel pomocniczy, a także zmieniło sposób wykonywania wielu prac. Psychologowie musieli określić zdolności potrzebne do wykonywania nowych prac, typ ludzi posiadających owe zdolności, a także najlepsze sposoby ich rozpoznawania i szkolenia.

Wzrosły również wymagania wobec psychologów inżynieryjnych. Samoloty ponaddźwiekowe, pociski samosterujące i złożone systemy urządzeń wymagały szczególnego przygotowania i szkolenia do bezpiecznego i wydajnego wykonania zadań. Ponadto psychologowie inżynieryjni zostali zaangażowani w projektowanie robotów przemysłowych, skomplikowanego wyposażenia technicznego biur oraz przeprojektowanie przestrzeni pracy dla zautomatyzowanej produkcji.

Ważne stały się również kwestie organizacyjne. Rozpoznano znaczenie umiejętności interpersonalnych menedżerów i dyrektorów w podtrzymywaniu wysokiej produktywności pracowników. Analizowano naturę przywództwa, rolę motywacji i satysfakcji z pracy, klimatu organizacyjnego i struktury, procesy podejmowania decyzji. W efekcie rozpoznania ważności zmiennych organizacyjnych sekcja psychologii przemysłowej Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego została przekształcona w Stowarzyszenie Psychologów Organizacji i Pracy (SIOP – Society for Industrial and Organizational Psychology).

Przyszłość psychologii organizacji i pracy

Zmieniający się dziś charakter pracy, wraz z rozwojem technologii i zmianami w ludzkiej populacji, będą w przyszłości określać naturę pracy. Każda zmiana w sposobie wykonywania pracy oznacza nowe wyzwania i zadania dla psychologów. Jedna z tych zmian dotyczy typu i liczby prac, które w przyszłości będą dostępne.

Kurczący się rynek pracy

Przyjrzyjmy się danym statystycznym. Pomiędzy rokiem 1978 a 1987 zatrudnienie w amerykańskim przemyśle samochodowym spadło o 23%. W latach osiemdziesiątych w narodowych korporacjach samochodowych blisko 3 mln ludzi straciło pracę. Wiele z tych stanowisk pracy zlikwidowano dlatego, że wykonywana na nich praca nie była potrzebna. Od roku 1992 firmy amerykańskie zwalniały około 2200 pracowników dziennie. Organizacje nie mogły już troszczyć się 0 długoterminowe zatrudnienie swych pracowników.

W sumie więcej niż 7 mln amerykańskich robotników straciło pracę pomiędzy 1987 a 1995 rokiem i nie była to jedynie okresowa utrata pracy; odeszli z niej na dobre w wyniku zmian technologicznych oraz nowych sposobów organizowania i wykonywania pracy. Finansowe i emocjonalne konsekwencje utraty pracy są olbrzymie. Psycholog Wayne Cascio, opierając się na kilku dobrze znanych źródłach związanych z biznesem, napisał:

„Zwolnieni z pracy ludzie, którzy muszą ponownie znaleźć się na rynku pracy, często dramatycznie ograniczają swe wydatki. Pogorszenie statusu jest tu raczej regułą, niż wyjątkiem (…) Na przykład z około 2 tys. pracowników zwolnionych z firmy RJR Nabisco, 72% znalazło kolejną pracę, ale ich wynagrodzenie stanowiło tylko 47% poprzedniej pensji (…). Większość ponownie zatrudnionych pracowników doświadczyła zarówno utraty swej władzy, jak i obniżenia stopy życiowej” (Cascio, 1995, s. 929).

Ten problem nie dotyczy wyłącznie pracowników fizycznych. Degradacja życiowa zdarza się również kadrze kierowniczej. Począwszy od lat osiemdziesiątych przez lata dziewięćdziesiąte ponad 5 mln menedżerów średniego szczebla utraciło swe kierownicze stanowiska w wyniku połączeń firm, spłaszczania ich struktury i zmniejszania wielkości organizacji, które miały zwiększyć konkurencyjność firm na rynku i obniżyć ich koszty. Tylko pomiędzy 1990 i 1995 rokiem ponad 1,4 mln dyrektorów, kadry kierowniczej wyższego szczebla i specjalistów różnego typu straciło pracę przy zmniejszaniu wielkości organizacji (Church, 1995a).

Nawet niewielkie firmy, takie jak AT&T, IBM i Sears, nadal oferują pewność zatrudnienia, która charakteryzowała stanowiska kierownicze. W roku 1991 zwolniono blisko 500 tys. kierowników, zarabiających ponad 40 tys. USD rocznie. Więcej niż połowa tych ludzi została zmuszona do zaakceptowania niższej o prawie połowę płacy przy podejmowaniu kolejnego zatrudnienia (Cameron, Freeman & Mishra, 1991).

Zmiany w charakterze pracy

Dzisiejszy sposób kierowania biznesem, zarówno tradycyjnymi rodzajami działalności jak i nowymi, radykalnie się zmienia. Przed pracownikami dnia dzisiejszego i jutra pojawiają się nowe wyzwania. W miarę wchodzenia w nowy wiek, znaczna część pracy i sposób jej wykonywania będą się zmieniać. Te rewolucyjne zmiany obejmą zarówno robotników, jak i pracowników o wyższych kwalifikacjach.

Mijają czasy, kiedy uczono pracownika wykonywania prostej pracy i kazano mu ją wykonywać dokładnie tak samo w przyszłości. Najważniejszymi terminami w dzisiejszym miejscu pracy stają się „upełnomocnianie” (empowerment) oraz „partycypacja”. Od pracowników oczekuje się mistrzostwa nie tylko w jednym rodzaju pracy, ale zdobycia całego konglomeratu umiejętności, które nieustannie trzeba doskonalić, oraz uczestniczenia w organizowaniu możliwie najlepszego sposobu wykonywania pracy. Pracownicy mogą pracować w zespołach, które ponoszą coraz większą odpowiedzialność za proces produkcji, i mają nawet prawo zatrudniania nowych pracowników.

Takie upełnomocnianie pracowników i ich zaangażowanie w sposób oczywisty wpływa na sposób wykonywania pracy przez kadrę kierowniczą. Kierownicy nie mogą już kierować, wydając polecenia, mówiąc podwładnym, kiedy, co i jak należy zrobić. Ich funkcja bardziej przypomina ukierunkowanie i rolę mentora, niż tradycyjnego szefa. Opisane zmiany wymagają od pracowników i menedżerów znacznego dostosowania się i są – po części – reakcją na zmiany technologiczne w środowisku pracy.

Nowa technologia w miejscu pracy

Radykalna zmiana miejsca pracy jest wynikiem postępu w zakresie mikroelektroniki – procesorów, komputerów i robotów przemysłowych. Duże i małe organizacje automatyzują się, a skomplikowane urządzenia wykonują dawniejsze zadania człowieka. Większość pracowników biur korzysta obecnie z edytorów tekstu i urządzeń do przetwarzania danych, które eliminują pracę urzędniczą wymagającą niewielkich kwalifikacji. Generalnie rzecz biorąc, ponad 50 mln pracowników musi umieć obsługiwać różnego rodzaju urządzenia i znać procedury nieznane poprzednim generacjom. Komputery, faksy, modemy, telefony komórkowe, e-mail, internet, The World Wide Web, zmieniły funkcje wielu prac oraz stworzyły nowe, które wcześniej nie istniały.

Nowy poziom umiejętności pracowników

Wraz ze zmniejszaniem miejsc pracy w przemyśle i pojawianiem się wymagań nowej technologii jest coraz mniej stanowisk, gdzie słabo wykształceni pracownicy mogą znaleźć pracę. Blisko 25 mln Amerykanów powyżej 17 roku życia to analfabeci, którzy nie potrafią wypełnić kwestionariusza aplikacyjnego przy podejmowaniu pracy. Poważne braki widać też w posługiwania się podstawowymi działaniami matematycznymi. W jednym z badań pokazano, że kiedy grupa osób w wieku 21-25 lat stanęła przed zadaniem obliczenia reszty z rachunku (obejmującego dwie pozycje) w restauracji, tylko 34% białych, 20% osób pochodzenia hiszpańskiego i 8% czarnych obywateli było w stanie poprawnie je wykonać.

Pracodawcom coraz trudniej znaleźć pracowników do najprostszych prac, którzy potrafią nauczyć się wykonywania różnych zadań. Firma telekomunikacyjna w północno-wschodnich stanach USA musiała przeprowadzać wywiady i zbadać za pomocą testów 90 tys. kandydatów, by znaleźć 2 tys. pracowników, których można było nauczyć wykonywania pracy, w której nie wymagano świadectwa ukończenia szkoły. Firma General Motors odkryła, że pracownicy słabo radzący sobie z czytaniem, pisaniem i działaniami arytmetycznymi, mieli kłopoty z ukończeniem szkoleń, które firma organizowała co kilka lat w celu zapoznania ich z nowymi procesami produkcji.

Zróżnicowanie siły roboczej

Inna zmiana w naturze pracy wiąże się z demografią, ze zmieniającym się charakterem populacji. Siła robocza jako całość starzeje się. Wyż demograficzny przypadający na lata 1946-1965 od dawna już stanowi siłę roboczą. Z początkiem nowego stulecia Stany Zjednoczone będą miały więcej starszych pracowników niż kiedykolwiek przedtem w swej historii. Połowa siły roboczej – więcej niż 35 mln ludzi – będzie miała więcej niż 35 lat.

Drugi czynnik demograficzny dotyczy etnicznego składu siły roboczej. W latach osiemdziesiątych mniejszości narodowe stanowiły 15% siły roboczej. Około 2005 roku ludzie z Afryki, Azji, o hiszpańskim rodowodzie będą stanowić 35% siły roboczej. Co więcej, połowę nowych pracowników stanowić będą kobiety (Hartel, 1994). Dziś biali mężczyźni stopniowo dostrzegają, że zaczynają być mniejszością. Organizacje muszą być coraz bardziej wrażliwe na potrzeby i kwestie związane z różnicowaniem się siły roboczej.

Co roku przybywa do USA 800 tys. imigrantów. Większość z nich jest zdolna do pracy, ale brakuje im znajomości języka angielskiego, umiejętności czytania i pisania oraz nie znają reguł obowiązujących w organizacjach. Stanowi to dodatkowe wyzwanie dla organizacji przyszłości.

Wyzwania dla psychologii organizacji i pracy

Wszystkie te zmiany w środowisku pracy i w składzie siły roboczej stanowią wyzwania dla psychologów przy doborze i szkoleniu personelu, organizowaniu pracy i projektowaniu urządzeń, doskonaleniu praktyki zarządzania, która ma podnosić motywację do pracy, rozwiązywaniu zagadnień dotyczących bezpiecznego wykonywania pracy, prowadzeniu badań marketingowych. A zatem potrzeby i możliwość świadczenia psychologicznych usług niewątpliwie wzrosną. „Powyższe wyzwania – wraz z wkraczaniem psychologii w wiek XXI – dostarczą emocjonujących zadań z potencjalnie dużymi nagrodami dla jednostek, organizacji i społeczeństwa” (Cascio, 1995, s. 938). Te możliwości sugerują również, że nadszedł odpowiedni czas rozważenia możliwości podjęcia pracy w charakterze psychologa organizacji i pracy.

Jak zostać psychologiem organizacji i pracy?

Chociaż niewielu ludzi uważa, że mogą zostać fizykami, chemikami czy biologami po ukończeniu takich czy innych zajęć z tych dyscyplin naukowych, to wiele osób uważa siebie za ekspertów w dziedzinie psychologii, chociaż brakuje im jakiegokolwiek formalnego wykształcenia w tym zakresie. Niektórzy myślą, że praktyka psychologiczna wymaga jedynie zdrowego rozsądku i częstych kontaktów z innymi ludźmi. Ale to nie zbliży Cię do zawodu psychologa, podobnie jak samo ukończenie studiów medycznych nie uczyni Cię dobrym lekarzem.

Współczesna psychologia organizacji i pracy jest złożoną i wymagającą profesją, do uprawiania której potrzebne jest wykształcenie uniwersyteckie, praktyka i nieustanne uczenie się, które pozwala zachować kontakt z nowymi dokonaniami w tej dziedzinie. Minimalne warunki podjęcia pracy w tej roli to ukończenie studiów magisterskich, które zazwyczaj obejmują 42 godziny psychologii w semestrze oraz trwają dwa i pół roku. Większość studentów studiów magisterskich pracuje w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin już podczas studiów (Lowe, 1993).

Około 67% studentów wydziałów psychologii uzyskuje tytuł magistra (Koppes, 1991).

Badania magistrów psychologii pokazały, że wszyscy oni znaleźli pracę odpowiadającą ich kwalifikacjom zawodowym i uzyskali atrakcyjne wynagrodzenie pracując w przemyśle, administracji, firmach konsultingowych, organizacjach badawczych i na uniwersytetach. Do najbardziej cenionych umiejętności należy posługiwanie się psychologicznymi testami i konstruowanie kwestionariuszy z ich walidacją, selekcjonowanie personelu i rozmieszczanie ludzi w organizacji, ocenianie pracy, sprawiedliwa praktyka zatrudniania oraz szkolenie personelu. Ukończenie kursów z zakresu motywacji do pracy, satysfakcji z pracy i organizacyjnego rozwoju również okazuje się przydatne w wykonywaniu zawodu (Erffmeyer & Mendel, 1990). A zatem studia magisterskie w zakresie psychologii organizacji i pracy są dobrym przygotowaniem do potrzebnej społecznie i obfitującej w nagrody kariery. Na ogół wyższe stanowiska w korporacjach czy na uniwersytetach zajmują osoby ze stopniem doktora, do którego uzyskania potrzeba dalszych 3-5 lat nauki.

NOWINKA PRASOWA 1

Zawód psychologa w pierwszej dziesiątce zawodów umożliwiających szybką karierę

Psychologia umożliwia zrobienie jednej z najszybszych zawodowych karier – zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez Departament Pracy Stanów Zjednoczonych USA. Uważa się, że miejsca pracy dla psychologów będą powstawały szybciej niż dla innych zawodów, co przewiduje prognoza na lata 1992-2005.

Największy wybór pracy będą mieli ludzie ze stopniem doktora o kilku specjalnościach, w tym psychologii szkolnej, klinicznej, doradztwa, zdrowia oraz organizacji i pracy. Możliwości zatrudnienia osób z dyplomem magistra również wzrosną, zwłaszcza w administracji państwowej i biznesie. Jeśli chciałbyś zrobić szybką karierę, zapoznaj się z listą dziesięciu najbardziej obiecujących prac.

Praca

Procent wzrostu

Analityk systemów

110

Fizjoterapeuta

88

Prawnik

86

Nauczyciel w szkole specjalnej

74

Technik radiologii

63

Psycholog

48

Specjalista przetwarzania danych

45

Obsługa bankietów, przyjęć, uroczystości

44

Licencjonowana pielęgniarka

42

Technik weterynarii

38

Źródło: E. Burnette: Psychology makes top 10 of country hottest careers. „APA Monitor”, November 1994, s. 10.

Liczba osób uczęszczających na różne zajęcia z psychologii nieustannie rośnie, a największe zainteresowanie psychologią widać na studiach magisterskich. Chociaż liczba psychologów wzrosła o 24% w łatach osiemdziesiątych, to ten wzrost – wraz ze zbliżaniem się do roku 2000 – może nie nadążać za coraz większym zapotrzebowaniem na usługi psychologów, specjalizujących się w psychologii pracy i organizacji (Jeanneret, 1991).

Badania przeprowadzone w latach 1992-1993 na wydziałach psychologii w USA i Kanadzie pokazały, że zainteresowanie wszystkimi specjalizacjami – z wyjątkiem psychologii organizacji i pracy – opada. Zarówno na studiach magisterskich, jak i doktoranckich stwierdzono wzrost zainteresowania psychologią organizacji i pracy w porównaniu z latami 1970-1971 oraz 1979-1980 (Norcross, Hanych & Terranova, 1966).

Przygotowanie się do roli psychologa organizacji i pracy jest trudne, ale przyszłe nagrody mogą być tego warte. Możliwości zrobienia kariery są duże, a wynagrodzenia wysokie. Psychologowie pracujący w tym obszarze mają wyższe uposażenie niż przedstawiciele innych specjalizacji. W Stanach Zjednoczonych w 1994 r. średnie roczne uposażenie psychologa organizacji i pracy (ze stopniem doktora) przekraczało 97 tys. USD. Dochody najlepiej zarabiającej dziesiątki przekraczały 150 tys. USD. Dla osób z tytułem magistra psychologii średni roczny dochód przekraczał 71 tys. USD, przy czym górne 10% magistrów zarabiało rocznie ponad 125 tys. USD (Zickar i Taylor, 1996).

Warto też podkreślić, że praca w tej specjalizacji ma stymulujący charakter, zawiera wiele wyzwań i zmusza do nieustannego intelektualnego rozwoju. Jak powiedział jeden ze znanych psychologów tej dziedziny, jest to obszar, w którym „wywiera się wpływ na przebieg wydarzeń. Wdrażasz program i widzisz rezultaty. Można zobaczyć lepiej dobranych do pracy ludzi, wzrost zadowolenia z pracy czy też spadek fluktuacji. To ty spowodowałeś zmianę i to właśnie jest bardzo ekscytującym rodzajem nagrody”.

Wykonywanie zawodu psychologa organizacji i pracy

Psychologowie organizacji i pracy pracują w biznesie, przemyśle, instytucjach rządowych, organizacjach świadczących usługi, firmach konsultingowych, na uniwersytetach. Wielu psychologów prowadzących zajęcia z psychologii organizacji i pracy także prowadzi badania i pracuje w roli konsultantów. W badaniach przeprowadzonych na 647 członkach Stowarzyszenia Psychologów Organizacji i Pracy (SIOP) okazało się, że 77% nauczycieli akademickich pracuje również w charakterze konsultantów organizacyjnych i rozwiązuje praktyczne, rzeczywiste problemy organizacyjne (Borman & Cox, 1996).

Rys. 1.1. Różne obszary zawodowej działalności psychologów organizacji i pracy

Źródło: Dane z badań członków SIOP. W.C. Borman & G.L. Cox: Who’s doing what: Patterns in practice of I/O psychology. „The Industrial-Organizational Psychologist” 1996, 33 (4), s. 21.

Na rys. 1.1 zestawiono różne miejsca pracy psychologów tej dziedziny. Możliwości zatrudnienia psychologów organizacji i pracy, w postaci przykładów różnych stanowisk, odpowiedzialności i organizacji, pokazano w tab. 1.1.

Mniejsze organizacje, które nie mogą sobie pozwolić na zatrudnienie psychologa w pełnym wymiarze godzin, korzystają z usług konsultantów psychologicznych, zatrudnianych na umowę-zlecenie. Konsultanci mogą oceniać kandydatów do pracy, projektować części urządzeń lub organizację pracy przy taśmie produkcyjnej, tworzyć programy szkoleń, prowadzić badania nad odbiorem nowego produktu przez konsumenta lub też próbować wyjaśnić dlaczego w firmie spada produktywność. W usługach konsultacyjnych wykorzystuje się nie tylko merytoryczne umiejętności psychologów, ale również świeżość ich podejścia i obiektywizm, które do organizacji mogą wnieść ludzie z zewnątrz.

Niektóre obszary działalności psychologów organizacji i pracy pokazano w tab. 1.2. Większość psychologów zajmuje się selekcją pracowników i ich rozmieszczeniem w organizacji oraz problemami przywództwa i organizacyjnego rozwoju.

Obecnie prawie połowę psychologów organizacji i pracy zdobywających tytuł doktora stanowią kobiety. Nastąpił tu znacznie silniejszy przyrost liczby kobiet z doktoratem niż w jakiejkolwiek innej specjalizacji, łącznie z psychologią kliniczną (Koppes, Landy & Parkins, 1993). W 1973 r. w biznesie pracowało 9,2% kobiet psychologów. Od 1991 r. około 39% kobiet pełni funkcję psychologa organizacji i pracy (Pion et al, 1996).

Tabela 1.1. Miejsce zatrudnienia i zadania wybranej grupy psychologów organizacji i pracy

Firma konsultingowa zajmująca się zarządzaniem zasobami ludzkimi

Tworzenie testów i ich walidacja, szkolenie w zakresie prowadzenia wywiadów z kandydatami, projektowanie działalności ośrodków oceny kadry, projektowanie systemów ocen pracowniczych, tworzenie programów rozwoju pracowników, badanie postaw załogi.

Firma prowadząca badania rynkowe, konsultująca procesy organizacyjne, świadcząca usługi promocyjne; dyrektor projektów badawczych w zakresie marketingu

Wykorzystanie umiejętności prowadzenia badan społecznych w planowaniu rozwoju, analizie, opracowaniach naukowych i prezentacji towarów i usług.

Międzynarodowe Linie Lotnicze; specjalista ds. oceny kadry przy tworzeniu nowych placówek zagranicznych

Koordynacja i nadzór nad pracą ośrodka oceny kadry przy ocenianiu pracowników przewidzianych do awansu; tworzenie narzędzi oceny kadry, formułowanie zaleceń dotyczących zwiększenia wydajności pracy, dobór i szkolenie ludzi, którzy w przyszłości będą oceniać pracę innych.

Firma zajmująca się konsultowaniem zarządzania; menedżer średniego szczebla

Nadzór nad projektami systemowego podejścia do szkoleń, technologie szkoleń, szkolenia w zakresie doskonalenia zarządzania i planowania karier.

Firma zajmująca się badaniem zasobów ludzkich i konsultowaniem procesów organizacyjnych; menedżer projektów badawczych z zakresu organizacji i pracy

Współpraca z przedstawicielami różnych dziedzin (psychologami, socjologami, informatykami, i szkoleniowcami) przy projektowaniu systemów informacji, tworzeniu testów, projektowaniu badań, kwestiach przestrzegania prawa pracy, w tym dostarczanie ekspertów w procesach sądowych.

Firma konsultująca proces podejmowania decyzji o zatrudnieniu pracowników; dyrektor ds. personalnych

Konsultowanie decyzji o zatrudnieniu, szkolenie dyrektorów w prowadzeniu wywiadów przed zatrudnieniem, ocena i interpretacja testów, planowanie rozwoju pracowników.

Firma farmaceutyczna; menedżer ds. usług psychologicznych

Przygotowanie strategii badań testowych i analizy pracy, ocena legalności warunków zatrudnienia, prowadzenie badań nad oceną różnego rodzaju świadczeń w firmie i formułowanie zaleceń w tym zakresie, tworzenie i monitorowanie praktyki oceniania pracowników.

Przedsiębiorstwo użyteczności publicznej (dostawca gazu i elektryczności); dyrektor ds. planowania i rozwoju

Praca ze związkami zawodowymi, operacje przy taśmie produkcyjnej, współpraca z wydziałami ds. personalnych i najwyższą kadrą zarządzającą przy określaniu nowych potrzeb kadrowych i wdrażaniu dużych zmian organizacyjnych.

Firma elektroniczna; szkoleniowiec w zakresie kierowania grupami i komunikowania się

Wprowadzanie w organizacji autonomicznych (,self-directed) zespołów produkcyjnych: uczenie pracowników zasad produkcji przemysłowej, technik rozwiązywania problemów, doskonalenia przywództwa, komunikowania się i wspólnego podejmowania decyzji. Monitorowanie i ocena programów oraz prowadzenie dokumentacji.

Firma telekomunikacyjna; stażysta ds. badań nad zasobami ludzkimi

Staż przed uzyskaniem stopnia doktora; prowadzenie badania nad zasobami ludzkimi, współpraca z licencjonowanymi psychologami organizacji i pracy oraz specjalistami ds. personelu.

Stanowy college; adiunkt

Prowadzenie zajęć na temat zachowań w organizacji, procesów grupowych, testów i pomiarów; kierowanie projektami badawczymi studentów młodszych lat.

Tabela 1.2. Zadania wykonywane przez psychologów organizacji i pracy (%)

Selekcja personelu

37

Rozwój organizacji

36

Badanie postaw

29

Ocena wykonywania zadań

27

Znajdowanie miejsc pracy dla osób zwalnianych

5

Psychologia inżynieryjna

4

Psychologia zachowań konsumenckich

2

Źródło: Jak do rys 1.1, s. 23.

Mimo zachęcania studentów z grup mniejszościowych, Murzynów i osób o hiszpańskim rodowodzie, jedynie 4% z nich zostaje psychologami organizacji i pracy. Większość studentów z grup mniejszościowych specjalizuje się w psychologii klinicznej.

Psychologowie organizacji i pracy tworzą więcej niż 7% członków Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego (APA) i występują w czterech sekcjach tego towarzystwa: Stowarzyszeniu Psychologii Przemysłowej i Organizacyjnej, Psychologii Wojskowej, Stowarzyszeniu Psychologów Inżynieryjnych oraz Zrzeszeniu Psychologów ds. Badań Zachowań Konsumentów. Coraz większa liczba pracowników naukowych i badaczy wstępuje do nowszego Amerykańskiego Stowarzyszenia Psychologów, które założono w 1988 r.

Problemy psychologii organizacji i pracy

Żadnej dziedzinie badań nie są obce problemy wewnętrzne i zewnętrzne. Psychologowie organizacji i pracy stają przed różnymi problemami, a wszystkie nasilają się w związku z tym samym czynnikiem, który doprowadził ten obszar do sukcesów, tj. dużym zapotrzebowaniem na usługi psychologiczne w organizacjach.

Szalbierze i oszuści

Częściej niż inne nauki psychologia stawała się ofiarą szalbierstwa – niedozwolonej i oszukańczej praktyki psychologicznej osób, które miały niewielkie lub żadne przygotowanie zawodowe. Problem ten jest szczególnie widoczny w psychologii klinicznej i poradnictwie, gdzie niedouczeni szarlatani mogą wyrządzić ogromne szkody osobom z zaburzeniami emocjonalnymi, poszukującym pomocy.

Szalbierstwo pojawia się również w psychologii organizacji i pracy. Jeden z psychologów tego obszaru powiedział:

„Poważną trudnością pracy w biznesie są źle przygotowane i pozbawione skrupułów osoby, które oferują firmom usługi z zakresu psychologii (…). Jedna z trudniejszych sytuacji w mojej zawodowej karierze była wynikiem działań pseudopsychologa, który zdobył sobie ogromne uznanie wśród najwyższej kadry kierowniczej” (Tenopyr, 1992, s. 175).

Organizacja nie mająca pełnej informacji może być tak samo łatwowierna jak jednostka. Firmy konsultingowe, łamiące zasady etyczne, sprzedają swe tzw. usługi przemysłowi i szybko zarabiają duże pieniądze, a jeszcze szybciej oddalają się – zanim jeszcze firma odkryje, że została oszukana. Takie nieetyczne zachowanie jest nie tylko niebezpieczne i nieuczciwe wobec biznesu, np. wtedy, gdy wszyscy kompetentni kandydaci nie zostali do pracy przyjęci, ponieważ słabo wypadli w źle dobranym teście – ale jest również szkodliwe dla psychologii, jako nauki i praktyki zawodowej. Jeśli firma ponosi straty w wyniku akcji szarlatanów, odium spada na całe środowisko psychologów. Kadra zarządzająca organizacją, jeśli w przeszłości została oszukana, niechętnie będzie sięgać po usługi psychologów w przyszłości.

Znaczenie odpowiednich uprawnień zawodowych

Niekompetentnych praktyków eliminuje się z pracy w psychologii klinicznej, ponieważ państwo daje psychologom licencje i świadectwa, podobnie jak w praktyce lekarskiej. Osoba która podszywa się pod psychologa, lub używa jakichś psychologicznych narzędzi, łamie prawo, jeśli nie zdobyła odpowiednich uprawnień zawodowych. Takie uprawnienia często daje stopień doktora lub zdanie egzaminu obejmującego wiedzę z wszystkich działów psychologii, a nie tylko tego, w którym dana osoba pracuje.

Tego typu procedury stworzono po to, by chronić społeczeństwo przed szarlatanami w psychologii klinicznej. Jeśli natomiast idzie o psychologię organizacji i pracy, to opinie praktyków są tu podzielone. Chociaż około 40% członków SIOP posiada licencje, sama organizacja uważa, że nie są one konieczne (Howard, 1990).

Organizacja musi zachować ostrożność decydując się na usługi z zakresu psychologii. Nie wystarczy otworzyć książkę telefoniczną na żółtych stronach. Wykształcenie i kwalifikacje osób nazywających siebie psychologami powinny być dokładnie zbadane.

Komunikowanie się

Wszystkie dyscypliny tworzą swój własny żargon, którym posługują się jej przedstawiciele we wzajemnych kontaktach. Takie słownictwo czasem nie jest zrozumiałe przez ludzi spoza danej dziedziny. Psychologowie organizacji i pracy muszą blisko współpracować z niepsychologami – menedżerami i pracownikami – i dlatego powinni podejmować wysiłek jasnego przekazywania swych myśli, planów i wyników badań. Zalecenia psychologów dotyczące organizacji będą bezwartościowe, jeśli nie zostaną zrozumiane. Raporty badawcze wylądują w najbliższym koszu na śmieci. Psychologowie muszą umieć prezentować swe pomysły w taki sposób, aby były one zrozumiałe.

Niechęć wobec spróbowania czegoś nowego

Ten problem można ująć wypowiedzią typu: zawsze tak robiłem i nie widzę żadnego powodu, by teraz to zmieniać. Psychologowie, którzy pracują dla biznesu i przemysłu, często stykają się z taką postawą – oporem wobec zmiany, brakiem gotowości do spróbowania czegoś nowego. Kiedy psychologowie zalecają zmianę w dotychczasowym sposobie wykonywania pracy, pracownicy mogą tę sytuację odbierać jako zagrażającą. Pracownik, któremu nakazuje się – zgodnie z zaleceniem psychologa – zmienić dotychczasowe nawyki wykonywania pracy na efektywniejsze, może sprzeciwić się tej zmianie podejrzewając, że firma chce go zmusić do intensywniejszej pracy za to samo wynagrodzenie. Niezbyt pewni siebie pracownicy mogą także uważać, że firma krytycznie ocenia ich obecny poziom wykonywania zadań. Taki opór wobec zmiany stanowi problem na wszystkich poziomach zarządzania, począwszy od pracownika taśmy produkcyjnej do najwyższej kadry kierowniczej.

Jeśli zalecenia psychologów organizacji i pracy mają odegrać w firmie pozytywną rolę, muszą być wspierane przez tych, których dotyczą, tj. menedżerów i pracowników. Psychologowie potrzebują współpracy tych, których praca ma się zmienić. Muszą wykazać duże umiejętności interpersonalne, cierpliwość i umiejętność przekonywania – poza swymi merytorycznymi umiejętnościami.

Badania czy zastosowania?

Dylemat prowadzenia badań lub stosowania wiedzy nieustannie pojawia się w kontaktach psychologów organizacji i pracy z kadrą kierowniczą. Niektórzy menedżerowie skarżą się, że niewiele badań publikowanych w naukowych czasopismach z tej dziedziny dotyczy praktycznych, prawdziwych problemów, z jakimi spotykają się na co dzień. Chociaż prawdą jest, że znaczna część badań naukowych może nie nadawać się do bezpośredniego wykorzystania w praktyce, psychologowie pracujący bezpośrednio dla organizacji wiedzą, że te dwie funkcje – prowadzenie badań i wykorzystywanie wiedzy – są wzajemnie od siebie zależne. Bez badań nie byłoby rzetelnej informacji dającej się zastosować do rozwiązywania ważnych problemów w pracy. Tego właśnie nie biorą pod uwagę menedżerowie, którzy domagają się szybkich rozwiązań konkretnych problemów i nie są w stanie zrozumieć psychologów, którzy mówią, że potrzebne są badania.

Konflikt pomiędzy prowadzeniem badań a stosowaniem wiedzy wynika z presji organizacji na uzyskanie szybkiej recepty. Schemat produkcji i wyznaczone w umowach terminy nie zawsze mogą poczekać na projekt badań i jego realizację. Menedżerowie działając pod presją czasu mogą mieć nierealistyczne oczekiwania i być niecierpliwi w sytuacji, gdy psycholog-ekspert nie jest w stanie dostarczyć szybkiego rozwiązania problemu.

Nie sugerujemy, że psycholog, rozwiązując jakiś problem organizacyjny, powinien biec do laboratorium i rozpocząć miesięczny eksperyment. Dorobek psychologii dostarcza wielkiego bogactwa danych empirycznych o zachowaniu ludzi w różnych sytuacjach, a dobrze przygotowany psycholog często wykorzystuje te wyniki do rozwiązywania konkretnych problemów pojawiających się w miejscu pracy. Możliwość wykorzystania tych danych zależy jednak od podobieństwa pomiędzy sytuacją, w której badanie przeprowadzono, a sytuacją wymagającą rozwiązania.

I tak konkluzje z badań dotyczących uczenia się złożonego materiału przez studentów pierwszego roku nie dotyczą w takim samym stopniu uczenia się pracowników firmy chemicznej, jak badania nad uczeniem się pracowników przemysłu stalowego. Badania w przemyśle stalowym, przeprowadzone w zbliżonym środowisku, prawdopodobnie dostarczą bardziej przydatnych wniosków. Ale jeszcze większą wartość będą miały badania przeprowadzone w innej firmie chemicznej. A badania przeprowadzone na tych pracownikach, których nawyki uczenia się chcemy poznać, będą najcenniejsze.

Oczywiście, czasami czas lub zasoby nie zezwalają na przeprowadzenie badań. Zastanówmy się nad poradą z czasopisma „The Industrial-Organizational Psychologist”:

„Nie można prowadzić badań nad każdym problemem. Chociaż dobrze jest mieć zaplecze badawcze, na którym można się oprzeć, nie zawsze będzie to możliwe. Jeśli znajdziesz się w sytuacji konieczności podjęcia decyzji przy braku badań, musisz wziąć pod uwagę to co wiesz o podobnych sytuacjach i dokonać własnej oceny” (Campbell, 1996, s. 103).

Dobrze zaprojektowane badania mogą podnieść efektywność organizacyjną, ale właściwości środowiska pracy często domagają się kompromisu, cierpliwości oraz zrozumienia – zarówno menedżerów, jak i psychologów. Podstawowe pytanie nie dotyczy kwestii: czy prowadzić badania, czy stosować wiedzę. Obie te funkcje są ze sobą nierozłączne i uzupełniają się nawzajem.

Obszary działania psychologów organizacji i pracy

Omawialiśmy wpływ psychologii na wiele aspektów Twojej pracy. Wymienimy teraz szczegółowe zagadnienia, które będą omawiane w kolejnych rozdziałach.

Naukowe narzędzia i techniki (rozdział 2)

Psychologowie badają zachowanie ludzi korzystając z naukowych narzędzi i technik. Aby zrozumieć ich pracę, musimy zapoznać się ze sposobami prowadzenia badań, analizowania danych i formułowania wniosków.

Rekrutacja i selekcja pracowników (rozdziały 3 i 4)

Wbrew opiniom niektórych menedżerów i kierowników działów personalnych, że potrafią ocenić kandydata do pracy na podstawie sposobu podania ręki, kontaktu wzrokowego czy sposobu ubierania się, selekcja i ocena pracowników jest złożonym procesem, który znacznie wykracza poza wstępne kontakty i samo przyjęcie do pracy. W przebiegu Twej pracy zawodowej pojawią się kwestie awansu i wzrostu wynagrodzenia. Wiele narzędzi stosowanych w selekcji, takich jak wywiady i testy psychologiczne, które wykorzystuje się przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu pracownika, będzie można również zastosować do podejmowania dalszych decyzji o karierze zawodowej. Ważne jest zatem zrozumienie procesu selekcji. Ważne jest również to, by Twój potencjalny pracodawca posługiwał się najbardziej trafnymi z dostępnych technik. Niewłaściwy dobór osoby do pracy może prowadzić do obniżenia wydajności i niezadowolenia zarówno pracodawcy, jak i pracownika.

Ocena wykonywania zadań (rozdział 5)

Okresowa ocena jakości pracy będzie pojawiać się w całej Twej pracy zawodowej. Awanse, wzrost wynagrodzenia, przeniesienia i zwolnienia będą się opierać na wynikach oceny. Jest ogromnie ważne, by te decyzje były podejmowane w sposób możliwie najbardziej rzetelny i obiektywny i nie wynikały z sympatii (czy antypatii) Twojego szefa. Psychologowie organizacji i pracy opracowali metody oceniania pracowników dla wielu typów prac. Ponieważ Twoja przyszłość zależy od tych ocen, byłoby dobrze, gdyby firma dysponowała uczciwym i odpowiednim systemem oceny wykonywania zadań.

Szkolenie i doskonalenie personelu (rozdział 6)

W gruncie rzeczy każdy nowy pracownik otrzymuje jakiś rodzaj szkolenia. Pracownik nie posiadający żadnego doświadczenia musi być nauczony specyficznych operacji, które będzie wykonywać; być może, potrzebne będzie wyuczenie go dobrych nawyków pracy. Pracownicy z doświadczeniem, którzy zmieniają pracę, muszą poznać strategię i procedury nowego pracodawcy. Pracownicy, których praca się zmienia po wprowadzeniu zmian technologicznych, wymagają powtórnego przeszkolenia. W miarę jak produkcja i dynamika życia organizacyjnego stają się coraz bardziej złożone, pracownicy muszą częściej i więcej się uczyć, a pracodawcy zwiększają rozmiar i ważność tego uczenia się.

Przywództwo w organizacji (rozdział 7)

Jednym z najważniejszych zadań w biznesie jest selekcja, szkolenie i doskonalenie liderów. Problem dotyczy Ciebie z dwu powodów: 1) jako pracownik, będziesz pracował pod kierunkiem kierownika czy szefa, a Twoja wydajność 1 satysfakcja z pracy będą zależeć od jego czy jej stylu przywództwa, 2) jako że obecnie większość szefów biznesu ma wykształcenie akademickie, prawdopodobnie i Ty w którymś momencie swej kariery zostaniesz członkiem kadry kierowniczej.

Motywacja, satysfakcja z pracy i zaangażowanie (rozdział 8)

Ogromnie ważną rolę w efektywności organizacyjnych działań odgrywa motywacja pracowników, satysfakcja wynoszona z pracy oraz wielkość zaangażowania, wnoszona do firmy. Motywacja, satysfakcja i zaangażowanie zależą od wielu aspektów środowiska pracy, takich jak jakość przywództwa w organizacji, możliwość rozwijania się, pewność pracy oraz fizycznych i psychologicznych właściwości środowiska pracy.

Negatywne aspekty pracy mogą prowadzić do niepożądanych skutków, takich jak absencja, fluktuacja, obniżenie wydajności, wypadki przy pracy i składanie skarg. Psychologowie organizacji i pracy rozpoznają i wpływają na warunki, które mogą obniżać jakość życia w organizacji, zanim jeszcze pojawiają się niepożądane dla pracowników i pracodawców skutki psychologiczne i ekonomiczne.

Psychologia organizacji (rozdział 9)

Niewiele osób pracuje w izolacji. Bez względu ma to, czy wykonujemy pracę w szkole, sklepie czy hucie, pracujemy w określonym klimacie organizacyjnym czy w określonej kulturze. Ta kultura obejmuje formalną strukturę oraz strategię organizacji, naturę przywództwa, grupy nieformalne wśród pracowników, które mogą narzucać normy i standardy działania odmienne od tych, jakich życzy sobie organizacja.

Warunki pracy (rozdział 10)

Fizyczne warunki pracy stanowiły pierwszy przedmiot zainteresowań psychologów organizacji i pracy. Przeprowadzono wiele badań nad wpływem oświetlenia, temperatury, hałasu, rozplanowania przestrzeni i godzin pracy. Później uwagę zwrócono na bardziej złożone czynniki – społeczne i psychologiczne. Psychologiczny klimat pracy, obejmujący takie czynniki, jak zmęczenie i znudzenie, może być znacznie ważniejszy niż klimat tworzony przez fizyczne warunki pracy, ponieważ skutki psychologiczne mogą silnie różnicować poszczególne jednostki.

Bezpieczeństwo pracy i zdrowie (rozdział 11)

Poza dramatycznymi konsekwencjami fizycznymi i osobistymi wypadków przy pracy, ekonomiczne koszty z nimi związane są olbrzymie i wiążą się z utratą godzin pracy, wypłatą odszkodowań i koniecznością przyjęcia i wyszkolenia nowych pracowników. Większość wypadków powodowana jest przez ludzki błąd, dlatego też psychologowie mogą odegrać zasadniczą rolę w redukowaniu częstości wypadków. Psychologowie są również angażowani do rozwiązywania problemów dotyczących spożywania alkoholu czy zażywania narkotyków oraz przemocy w miejscu pracy.

Stres w środowisku pracy (rozdział 12)

Praca obciążona stresem wywiera szereg skutków szkodliwych dla zdrowia fizycznego i psychicznego. Stres może szkodzić wykonywaniu pracy i prowadzić do poważnych dolegliwości. Wiele organizacji próbuje sobie z tym poradzić za pomocą programów terapeutycznych i takiego organizowania pracy, aby była mniej stresująca.

Psychologia inżynieryjna (rozdział 13)

Fizyczne środowisko pracy, motywacja i morale pracownika oraz bezpieczeństwo pracy pozostają w bezpośrednim związku z projektami narzędzi i urządzeń potrzebnych do jej wykonywania. Wraz z coraz większą złożonością maszynerii przemysłowej, transportu i usług, na operatorów różnorodnego sprzętu nakłada się coraz wyższe wymagania. Do zadań psychologów organizacji i pracy należy uwzględnianie silnych i słabych stron zarówno urządzeń, jak i ludzi oraz zapewnianie w ten sposób maksymalnego bezpieczeństwa.

Psychologia zachowań konsumenckich (rozdział 14)

Zadania psychologa badającego zachowania konsumenckie mogą być dla Ciebie ważne, jeśli pracujesz w firmie sprzedającej produkty i usługi bądź też chciałbyś być mądrym i dobrze poinformowanym klientem. Psychologowie uczestniczą w określaniu rynków zbytu dla towarów, dbają o efektywne kampanie reklamowe oraz analizują motywy i potrzeby klientów.

Podsumowanie

Praca dostarcza poczucia tożsamości, wyznacza Twój status społeczny, wpływa na samoocenę i zaspokaja potrzebę przynależności. Psychologia organizacji i pracy jest definiowana jako zastosowanie metod wykorzystania danych empirycznych i reguł nauk o zachowaniu i procesach umysłowych do ludzi pracujących. Jako nauka, psychologia opiera się na obserwacji i eksperymencie i zajmuje się obserwowalnymi zachowaniami, które można mierzyć.

Psychologia przemysłowa zrodziła się na początku XX w. i rozwijała się w czasie dwóch wojen światowych, głównie wskutek potrzeb wojska. Istotny przełom w psychologii przemysłowej nastąpił wraz z rozpoznaniem wpływu czynników społecznych i psychologicznych na zachowania ludzi, co pokazały badania w Hawthorne, prowadzone w latach dwudziestych i trzydziestych. Dział psychologii inżynieryjnej wyłonił się podczas II wojny światowej wraz z pojawieniem się skomplikowanych wynalazków z dziedziny uzbrojenia. W latach sześćdziesiątych psychologia zainteresowała się klimatem organizacyjnym towarzyszącym wykonywaniu pracy.

Wyzwania stojące przed psychologami organizacji i pracy dotyczą starzenia się i zróżnicowania siły roboczej oraz zmian natury samej pracy, czego następstwem jest chociażby spadek liczebności kadry kierowniczej średniego szczebla oraz konsekwencje wynikające ze skomputeryzowania organizacji.

Do wykonywania zawodu psychologa organizacji i pracy potrzebny jest dyplom studiów magisterskich, ale Twoja pozycja będzie lepsza, jeśli uzyskasz stopień doktora. Psychologowie organizacji i pracy stają przed różnego rodzaju problemami, które paradoksalnie są pochodną dużego zapotrzebowania na ich usługi. Chodzi tu np. o podejmowanie praktyki psychologicznej przez osoby nie posiadające odpowiednich uprawnień, tłumaczenie kadrze kierowniczej niezrozumiałego dlań żargonu psychologicznego, brak gotowości kadry kierowniczej i pracowników do wy próbo wy wani a nowych i lepszych sposobów wykonywania zadań, zachowanie koniecznej równowagi pomiędzy prowadzeniem badań nad problemami konkretnej organizacji a jej pragnieniem otrzymywania szybkich rozwiązań.

Poszczególne obszary psychologii organizacji i pracy omawiane w tej książce dotyczą: selekcji pracowników, stosowania testów psychologicznych, oceny wykonywania zadań, szkolenia i rozwijania załogi, przywództwa, motywacji i satysfakcji z pracy, znaczenia warunków fizycznych, bezpieczeństwa i zdrowia w miejscu pracy, skutków stresu, psychologii inżynieryjnej oraz psychologii zachowań konsumenckich.

Główne terminy

badania Hawthorne

psychologia organizacji i pracy

Rozdział 2
Techniki, narzędzia i procedury

Dlaczego zajmujemy się metodami badawczymi?

Trudno podważyć potrzebę badań psychologicznych w środowisku pracy, ale jakie znaczenie mogą mieć te badania w Twojej pracy zawodowej? Jakie korzyści możesz odnieść z posiadania wiedzy na temat, jak psychologowie zbierają i analizują dane? Chociaż nie musisz zostać psychologiem, prawdopodobnie będziesz pracował zgodnie z ich zaleceniami. Jako potencjalny kierownik, możesz mieć kontakty z psychologami przy rozwiązywaniu problemów dotyczących zarządzania; będziesz również odpowiedzialny za decyzje uwzględniające zalecenia psychologa zakładowego czy wynajętych psychologów-konsultantów.

Wyobraź sobie, że jesteś odpowiedzialny za wdrożenie produkcji kolorowych monitorów komputerowych. Trzeba w tym celu zaprojektować i wykonać nowe urządzenia oraz maszyny; ponadto ponosisz odpowiedzialność za przekształcenie dotychczasowego procesu produkcji w nowy proces. Musisz zatem rozważyć kilka kwestii. Jak zareagują pracownicy na istotną zmianę sposobu pracy? Czy mają wystarczającą motywację do takiej obsługi nowych maszyn i urządzeń, aby poziom produktywności był wysoki? Czy pracownicy potrzebują szkolenia? Jak nowy proces produkcji wpłynie na bezpieczeństwo pracy? To tylko niektóre pytania, na które musisz odpowiedzieć. Jeśli podejmiesz błędną decyzję, zarówno organizacja, jak i Ty poniesiecie wysokie koszty.

Psychologowie organizacji i pracy mogą Cię wesprzeć w Twym zadaniu swoimi wynikami badań. Ale jeśli masz ocenić ich porady i zalecenia, musisz rozumieć w jaki sposób badają oni problemy i formułują wnioski. Być może zostaniesz kiedyś poproszony o wyrażenie opinii, czy jakiś projekt badań zasługuje na poświęcenie mu czasu i pieniędzy. Wiedza o metodach badawczych pomoże Ci sformułować taką opinię w sposób bardziej racjonalny.

Nie zamierzamy Cię przygotowywać do prowadzenia badań; chcemy tylko zaprezentować wymagania, ograniczenia oraz metody badań naukowych. Wykorzystanie metody naukowej do rozwiązywania problemów, z którymi często radzimy sobie przy pomocy intuicji i zgadywania, jest ważnym wkładem psychologów w doskonalenie zarządzania i praktyki pracy. Jeśli zrozumiesz istotę narzędzi badawczych, będziesz w stanie dbać o ich właściwe wykorzystanie.

Metody naukowe. Kontrolowane, obiektywne i systematyczne podejście do prowadzenia badań.

Wymagania stawiane badaniom psychologicznym

Przed badaniami naukowymi stawia się trzy wymagania: obiektywnej obserwacji, kontroli i weryfikacji wyników.

Obiektywna obserwacja

Przeprowadzenie obiektywnej obserwacji jest podstawowym wymogiem i kryterium oceny naukowego badania. Ideałem jest opieranie wniosków badaczy na obiektywnych dowodach, które analizuje się bez wstępnych założeń czy tendencyjnego podejścia. Kiedy na przykład psycholog wybiera konkretny test, metodę szkolenia czy projekt zagospodarowania przestrzeni w fabryce, jego decyzja nie powinna zależeć od osobistych preferencji, zaleceń znanych autorytetów czy nawet przeprowadzonych badań, lecz opierać się na obiektywnej ocenie obecnej sytuacji.

Kontrola

Drugi wymóg formułowany wobec badań psychologicznych to kontrolowanie i systematyczność obserwacji. Warunki prowadzenia obiektywnej obserwacji powinny być wcześniej ustalone w taki sposób, by znany był badaczowi każdy potencjalny czynnik wpływający na wynik. Jeśli np. badamy wpływ muzyki dochodzącej z tła na wydajność pisania na komputerze, musimy tak zaaranżować sytuację, aby żaden inny czynnik – poza muzyką – nie wpływał na wydajność pracowników.

Powtarzanie i weryfikacja

Systematyczna kontrola obiektywnej obserwacji pozwala spełnić trzeci wymóg: powtarzalności i weryfikacji. Przy dokładnej kontroli warunków badacz prowadzący badania w innym miejscu i czasie może powtórzyć warunki stworzone we wcześniejszym eksperymencie. Będziemy mieć większe zaufanie do wyników badań, jeśli zostaną zweryfikowane przez innych badaczy. Taka weryfikacja jest możliwa tylko przy dokładnej kontroli warunków eksperymentu.

Prowadzenie badań psychologicznych w każdym środowisku wymaga starannego planowania i kontroli sytuacji eksperymentalnej, aby wyniki mogły zostać powtórzone i zweryfikowane, oraz obiektywizmu obserwacji.

Ograniczenia badawcze w psychologii organizacji i pracy

Już w laboratorium psychologowie napotykają wiele trudnych sytuacji w projektowaniu i realizacji badań. Kiedy jednak badania przeprowadza się w fabryce czy urzędzie, te trudności są jeszcze większe.

Nie każde zachowanie można badać. Nie każdy problem można badać korzystając z metod badawczych psychologii. Na przykład, psychologowie społeczni nie mogą prowadzić kontrolowanych obserwacji ludzkich zachowań podczas rozruchów społecznych. Taka sytuacja jest zbyt skomplikowana i niebezpieczna, by można ją było zaaranżować. Podobnie w przemyśle nie da się prowadzić systematycznych badań nad bezpieczeństwem obsługi pewnych urządzeń, gdyż mogłoby to stać się powodem groźnych uszkodzeń ciała. Istnieje pewna granica ryzyka, której nie wolno przekroczyć.

Obserwowanie zachowania może je zmieniać. Innym problemem jest to, że samo obserwowanie ludzi podczas eksperymentu może zakłócać lub zmieniać badane zachowanie. Jeśli na przykład prosi się pracowników o wypełnienie testu osobowości jako części badań nad satysfakcją z pracy, mogą oni celowo zniekształcać swe odpowiedzi, ponieważ nie chcą odpowiadać na osobiste pytania, lub też nie lubią swojego szefa czy zakładowego psychologa. Innym przykładem tego typu sytuacji mogą być badania nad wpływem hałasu na wydajność pracy mechaników lotnictwa. Mechanicy – jeśli mają świadomość, że biorą udział w badaniach psychologicznych – mogą celowo pracować szybciej lub wolniej niż wtedy, gdy nie są obserwowani.

Efekt Hawthorne. Niekiedy zachowanie pracowników zmienia się jedynie dlatego, że do miejsca pracy wprowadza się jakiś nowy element. To zjawisko zaobserwowano po raz pierwszy podczas eksperymentu w Hawthorne i dlatego nosi miano efektu Hawthorne. W rozdziale 1 opisywaliśmy część tych badan poświęconych wpływowi oświetlenia na wydajność. Produkcja rosła przy każdym wzroście natężenia oświetlenia, ale pozostawała również wysoka przy bardzo słabym oświetleniu. Bez względu na to, czy oświetlenie poprawiano czy pogarszano, stwarzano coś nowego w warunkach pracy i sama ta zmiana, bez względu na poziom jasności, wpływała na produktywność pracowników. Psychologowie prowadzący badania muszą określić, czy różnice obserwowane w zachowaniu pracowników są rzeczywiście efektem badanych warunków pracy, czy też dodatkowej stymulacji lub nowości sytuacji, a więc nie zależą od warunków pracy.

Sztuczne środowisko. Inny problem badań psychologicznych wynika z konieczności prowadzenia badań w sztucznych sytuacjach. Kadra zarządzająca może nie zezwolić na zakłócenie produkcji eksperymentem, w którym zmienia się procedurę pracy przy taśmie produkcyjnej. W efekcie psychologowie są zmuszeni stworzyć środowisko pracy. W takich przypadkach wyniki badań (odnoszonych później do rzeczywistej pracy) opierają się na wykonywaniu zadań w sytuacji, która nie jest tożsama z codziennymi warunkami pracy. Ta sztuczność może obniżać wartość uzyskanych wyników.

Badanie studentów. Sztuczność warunków jest dodatkowo komplikowana wykorzystywaniem do badań – jako osób badanych – studentów wyższych uczelni. Analiza pięciu wiodących czasopism poświęconych psychologii organizacji i pracy pokazała, że w 87% przeprowadzonych badań badano studentów. Większość prac porównujących właściwości zachowania studentów i niestudentów dowiodła istnienia ważnych różnic pomiędzy tymi grupami. Kiedy np. porównywano wykonanie tego samego zadania, polegającego na ocenie kandydata ubiegającego się o pracę, przez grupę doświadczonych menedżerów i studentów collegu, okazało się, że studenci oceniali kandydata znacznie lepiej i sugerowali znacznie wyższe wynagrodzenie niż menedżerowie (Barr & Hitt, 1986; Gordon, slade & Schmitt, 1986).

Studenci zatem mogą zachowywać się inaczej niż pracownicy i menedżerowie, a te różnice ograniczają możliwość generalizacji wyników. Sytuacja ta jest opisywana następująco: „Nieustanne korzystanie ze studentów w badaniach nad personelem” jest poważnym wyzwaniem dla psychologii organizacji i pracy. Wnioski formułowane na podstawie tego typu badań „muszą być znacznie ograniczane. Rzadko kiedy mamy prawo przenosić wnioski uzyskane na próbie studentów na prawdziwe sytuacje pracy” (Landy, Shankster & Kohler, 1994, s. 289).

Wprawdzie niektórzy psychologowie tego obszaru uważają, że wyniki badań przeprowadzonych w uniwersyteckich laboratoriach mogą być generalizowane na pracowników i organizacje (Locke, 1986), to jednak zdaniem innych psychologów różnice pomiędzy światem akademickim a biznesu czy przemysłu są tak duże, że konieczna jest tutaj maksymalna ostrożność (Guion & Gibson, 1988). Dbając o poziom generalizacji wyników musimy opierać się na badaniach przeprowadzonych na pracownikach i menedżerach w rzeczywistych środowiskach pracy.

Zbieranie danych

Psychologowie prowadzący badania w miejscu pracy dysponują wieloma metodami. Wybór najlepszej techniki jest pierwszą kwestią, którą należy rozstrzygnąć w każdym projekcie badawczym. W większości przypadków wybór techniki określa natura badanego problemu. Omówimy teraz metodę eksperymentalną, metodę obserwacji naturalnej oraz techniki badań sondażowych.

Metoda eksperymentalna

Metoda eksperymentalna jest prosta w swych podstawowych założeniach, ale niekiedy trudna w realizacji. Celem eksperymentu jest określenie skutków lub wpływu jakiejś zmiennej na poziom wykonania zadań czy zachowanie badanych ludzi. Psychologowie rozróżniają dwie zmienne w eksperymencie: bodziec, lub też zmienną niezależną której wpływ chcemy zbadać oraz spowodowane nią zachowanie, tj. zmienną zależną nazywaną „zależną” dlatego, że zależy od zmiennej niezależnej. Obie zmienne mogą być obiektywnie obserwowane, mierzone i rejestrowane.

Projektowanie i przeprowadzanie eksperymentu

Zastanówmy się nad następującym eksperymentem. Kadra zarządzająca martwi się niskim poziomem wydajności pracowników produkujących telewizory. Psychologowie proszeni są o zbadanie możliwości jej zwiększenia. Ich zdaniem na niski poziom wydajności może wpływać wiele czynników, takich jak np. niska płaca, nieodpowiednie przygotowanie do wykonania pracy, nielubiany kierownik, przestarzałe urządzenia. Jednak po obejrzeniu miejsca pracy psychologowie podejrzewają, że problem stanowi niewystarczające oświetlenie hali produkcyjnej. Projektują eksperyment, w którym zamierzają sprawdzić tę hipotezę.

Metoda eksperymentalna. Naukowy sposób określania skutków lub wpływu zmiennej na poziom wykonania lub zachowanie ludzi.

Zmienna niezależna. W eksperymencie jest to bodziec, którym się manipuluje w celu określenia jego wpływu na zachowanie osób badanych.

Zmienna zależna. W eksperymencie jest to obserwowane zachowanie badanych, które zależy od manipulacji zmienną niezależną.

Te dwie zmienne w eksperymencie łatwo jest zidentyfikować i zmierzyć. Zmienną niezależną jest poziom oświetlenia. Jest to bodziec, którego natężenie podczas eksperymentu psychologowie będą zwiększać w celu określenia jego skutków. Zmienną zależną jest reakcja pracowników – w tym przypadku wielkość produkcji.

Psychologowie zwiększają zatem oświetlenie hali produkcyjnej oraz mierzą wielkość produkcji przed eksperymentem i 2 tygodnie po wprowadzeniu lepszego oświetlenia. Przed zmianą oświetlenia każdy robotnik montował średnio trzy telewizory w ciągu godziny. Trzy tygodnie później indywidualny poziom produkcji wzrósł średnio do ośmiu montowanych na godzinę telewizorów, a więc nastąpił znaczący wzrost wydajności.

Dlaczego wzrósł poziom produkcji? Czy można sformułować wniosek, że zmienna niezależna (lepsze oświetlenie) wywołała zmianę w zmiennej zależnej (poziomie produkcji)? Nie. Na podstawie opisanego eksperymentu nie można sformułować takiego wniosku. Skąd możemy wiedzieć, czy jakiś czynnik – inny niż oświetlenie – nie odpowiada za wzrost poziomu produkcji. Być może gderliwy kierownik stał się dla swych podwładnych milszy podczas dwutygodniowego eksperymentu, gdyż w pobliżu znajdowali się zakładowi psychologowie. Być może robotnicy świadomie produkowali więcej, ponieważ podejrzewali, że grozi im utrata pracy. Może dobra pogoda wpłynęła na samopoczucie pracowników, a być może pojawił się po prostu efekt Hawthome, czyli zwiększenie produkcji na skutek pojawienia się zmiany w środowisku pracy. Wiele innych czynników mogło spowodować wzrost produktywności, ale psychologowie muszą być pewni, że na zachowanie badanych nie wpłynął żaden inny czynnik poza tym, który podlegał manipulacji.

Element kontroli. W naszym eksperymencie została pominięta podstawowa cecha metody naukowej: element kontroli. Kontrolowanie warunków eksperymentalnych daje pewność, że każda zmiana w wykonaniu zadań, lub zachowaniu badanych, jest wywołana wyłącznie zmienną niezależną.

Aby zapewnić sobie tego typu kontrolę należy wykorzystać w eksperymencie dwie grupy osób badanych: grupę eksperymentalną, która składa się z osób podlegających wpływowi zmiennej niezależnej, oraz grupę kontrolną. Grupy eksperymentalna i kontrolna powinny być do siebie podobne pod każdym względem, z wyjątkiem niepoddawania grupy kontrolnej wpływowi zmiennej niezależnej. Produktywność obu grup mierzy się na początku i na końcu trwania eksperymentu. 

Grupa eksperymentalna. W eksperymencie jest to grupa osób poddawana działaniu zmiennej niezależnej.

Grupa kontrolna. W eksperymencie jest to grupa osób niepoddawanych działaniu zmiennej niezależnej.

Poprawne przeprowadzenie badań wymaga zatem podzielenia pracowników na te dwie grupy. Ich poziom wykonania pracy będzie mierzony przed i po eksperymencie, a poziom produkcji grupy kontrolnej posłuży jako pewien standard, do którego zostanie odniesiony stwierdzony poziom wykonywania zadań grupy eksperymentalnej.

Jeśli grupy pracowników są podobne i poziom wykonania zadania w grupie eksperymentalnej na końcu eksperymentu jest znacząco wyższy niż w grupie kontrolnej, możemy sformułować wniosek, że poprawa oświetlenia jest przyczyną wzrostu produkcji. Czynniki zewnętrzne, takie jak pogoda, zachowanie kierownika czy efekt Hawthome, nie mogły mieć wpływu na postawę osób badanych. Jeśli któryś z tych czynników wywierał wpływ na zachowanie, to poziom wykonania obu grup zmieniał się w podobny sposób.

Dobór osób badanych do eksperymentów

Grupa kontrolna i eksperymentalna muszą być do siebie bardzo podobne. Psychologowie korzystają z dwóch metod zapewnienia sobie tego podobieństwa: losowo przypisując badanych do gmp oraz wyrównując skład (matched) gmp.

Losowy dobór sprowadza się do losowego przypisywania osób do grupy eksperymentalnej i kontrolnej. W naszym eksperymencie, jeśli mamy 100 pracowników montujących telewizory przy taśmie, moglibyśmy arbitralnie przypisać 50 osób do każdych warunków. Jeśli natomiast decydujemy się na losowe przypisywanie ludzi do warunków eksperymentalnych i kontrolnych, możemy założyć, że grupy będą bardzo do siebie podobne. Wszystkie inne zmienne, które mogą wywierać wpływ na wykonywanie pracy, takie jak wiek czy staż pracy, powinny rozłożyć się podobnie w obu grupach, ponieważ nie stanowiły one kryterium przydziału do grupy.

Jeśli podobieństwo obu grup osiągamy przez wyrównywanie ich składu, osoby badane z jednej grupy są starannie dobierane do osób z grupy drugiej na podstawie tych właściwości, które mogłyby wpływać na zmienną zależną. W naszym eksperymencie możemy znaleźć pary osób, które są do siebie podobne pod względem wieku, doświadczenia zawodowego, inteligencji, ocen uzyskiwanych od przełożonego i dopiero wtedy przypiszemy jedną osobę z każdej pary do obu grup. W ten sposób grupy eksperymentalna i kontrolna byłyby do siebie tak dalece podobne, jak tylko to możliwe.

Losowy dobór składu grup. Metoda osiągania podobieństwa pomiędzy grupami eksperymentalną i kontrolną, w której losowo przypisuje się badanych do obu grup.

Wyrównywanie składu grup. Metoda osiągania podobieństwa pomiędzy grupami eksperymentalną i kontrolną, w której dobiera się osoby do obu grup na podstawie pewnych właściwości, które mogłyby wpływać na zmienną zależną (np. wieku, doświadczenia zawodowego czy inteligencji).

Wyrównywanie składu grup, chociaż bardzo pożądane, jest kosztowne i trudne do zrealizowania. Aby znaleźć wystarczającą liczbę par, potrzebna jest ogromna liczba potencjalnych badanych. Trudno jest również dobierać badanych w pary uwzględniając więcej niż jeden czynnik podobieństwa. Dobór badanych w pary na podstawie samego doświadczenia zawodowego może być trudny, ale już dobór przy uwzględnianiu wielu czynników często jest niewykonalny.

Przykład eksperymentu: wpływ szkolenia na fluktuację i produktywność

Rozpatrzmy typowy eksperyment, przeprowadzony – powiedzmy – w zakładach produkujących damską bieliznę. Kadra kierownicza poprosiła psychologów-konsul-tantów o wyjaśnienie, dlaczego w ciągu roku 68% szwaczek odchodzi z pracy. Po przeprowadzeniu badań kwestionariuszowych nad postawami pracownic i rozmowach z przełożonymi, psychologowie uznali, że przyczyną wysokiej fluktuacji może być niewystarczające przygotowanie do wykonywanej pracy.

Postanowiono zbadać wpływ kilku różnych warunków szkolenia pracownic zarówno na fluktuację, jak i na poziom produktywności. Zauważmy, że wyjściowym problemem badań był wysoki procent pracownic odchodzących z pracy. W procesie projektowania eksperymentu psychologowie uświadomili sobie, że przy niewielkim dodatkowym wysiłku można dodatkowo zebrać dane dotyczące drugiej zmiennej zależnej, tj. poziomu produktywności.

Osoby badane i schemat eksperymentu. Osobami badanymi było 208 kobiet zatrudnionych w fabryce na roczny staż. Zmiennymi zależnymi były: 1) fluktuacja, definiowana procentem pracownic porzucających pracę w ciągu pierwszych 40 dni zatrudnienia, 2) produktywność, określona liczbą wyprodukowanej w ciągu dnia bielizny podczas tych 40 dni. Psychologowie wybrali okres 40 dni, ponieważ dane osobowe wykazały, że większość porzuceń pracy następuje w tym czasie. Zmienne zależne łatwo było obserwować, mierzyć i precyzyjnie rejestrować.

Zmienną niezależną był poziom przygotowania zawodowego. Psychologowie wyróżnili cztery poziomy przygotowania. Dotychczas w organizacji przeznaczano jeden dzień na przeszkolenie nowego pracownika, a odbywało się ono na specjalnie przygotowanych urządzeniach. To jednodniowe szkolenie potraktowano jako warunki kontrolne, z którymi porównywano inne okresy szkolenia pracownika.

Pracownice przypisane do grupy I przechodziły standardowe, jednodniowe szkolenie. Grupa II otrzymywała dwudniowe szkolenie, odbywające się na specjalnie przygotowanych urządzeniach, a szkolenie grupy III – w tych samych warunkach – trwało 3 dni. Grupa IV otrzymywała także szkolenie trzydniowe, ale jego część odbywała się w specjalnie przygotowanych warunkach, a część na prawdziwym stanowisku pracy.

Osoby badane przypisywano do każdego z czterech warunków na podstawie daty zatrudnienia. Osoby zatrudnione podczas pierwszego miesiąca badań przypisywano do grupy I; szwaczki przyjęte do pracy w drugim miesiącu badań przypisano do gmpy II itd., powtarzając cykl przez cały rok prowadzenia badań. Po statystycznym porównaniu wstępnego wykonywania zadań okazało się, że jest on podobny we wszystkich grupach.

Wyniki. Wyniki dotyczące fluktuacji pokazały, że im dłuższy trening otrzymywany w specjalnie przygotowanych warunkach (grupy I, II, III), tym niższy poziom fluktuacji (por. rys. 2.1). Szkolenie trzydniowe, łączące szkolenie w specjalnych warunkach ze szkoleniem na stanowisku pracy (grupa IV), nie obniżało poziomu fluktuacji w stosunku do grupy szkolonej trzy dni w specjalnie przygotowanych warunkach (grupa III). Porównanie grupy I i III pokazuje jednak, że dodatkowe dni szkolenia redukują poziom fluktuacji z 53% do 33%.

Druga część badań (wpływ szkolenia na poziom produktywności) spowodowała natomiast nieoczekiwane komplikacje. Dane pokazywały, że im dłuższy czas przeznacza się na szkolenie w specjalnie przygotowanych warunkach, tym niższa jest dzienna wydajność (por. rys. 2.2). Trzydniowy trening w specjalnie przygotowanych warunkach i na prawdziwym stanowisku pracy (grupa IV) prowadził do większej wydajności niż trzydniowy trening w sztucznie przygotowanych warunkach (grupa III).

Rys. 2.1. Poziom fluktuacji w czterech warunkach szkolenia pracowników

Rys. 2.2. Poziom produktywności w czterech warunkach szkolenia pracowników

Zmienna niezależna (różny sposób szkolenia) wpływała zatem w odmienny sposób na zmienne zależne. Dłuższy czas spędzony w pokoju szkoleń dawał wprawdzie niższy poziom fluktuacji, ale też niższą produktywność. To w tym momencie – interpretacji wyników badań – przygotowanie zawodowe psychologów i ich doświadczenie poddawane jest surowemu sprawdzianowi. Eksperymenty nie zawsze przebiegają tak, jak sobie tego życzą badacze. Wyniki badań nie zawsze są jasne i spójne; dlatego też konieczne jest posiadanie szczególnych umiejętności powiązania wyników z pracą czy badanym problemem.

Psychologowie przeprowadzający eksperyment zastanawiali się nad danymi dotyczącymi fluktuacji i poziomu wykonywania zadań i doszli do wniosku, że szkolenie trzydniowe, łączące warunki stworzone sztucznie z rzeczywistą pracą na przyszłym stanowisku (grupa IV), przyniesie firmie największe korzyści. W tych warunkach zaobserwowano drugi co do wielkości poziom produktywności i bliski najniższemu poziom fluktuacji pracowników.

Pamiętajmy zatem, że badacze działają na dwu poziomach: 1) projektowania eksperymentu, 2) interpretowania i wdrażania rezultatów. W obu fazach psychologowie są zależni od współpracy z kadrą kierowniczą, która rozumie wymogi stawiane badaniom psychologicznym.

Obserwacja naturalna

Badanie ludzkiego zachowania w pracy nie zawsze zezwala na precyzyjną kontrolę odpowiednich zmiennych, czego wymaga metoda eksperymentu. Ponadto bardziej wartościowe może być badanie zachowania pojawiającego się w rzeczywistych sytuacjach. Wspominaliśmy, że jedną ze słabości metody eksperymentalnej jest jej sztuczność. Aby jej uniknąć, psychologowie czasem preferują obserwowanie zachowania w naturalnym środowisku, bez wprowadzania jakiejkolwiek manipulacji zmienną niezależną. To właśnie stanowi istotę obserwacji naturalnej. Chociaż nie zawiera ona manipulacji zmienną niezależną, psycholog nadal może zachować pewną kontrolę nad sytuacją.

Obserwacja naturalna. Naukowa obserwacja zachowania w jego naturalnym otoczeniu, bez jakiejkolwiek manipulacji zmienną niezależną.

Zaletą obserwacji naturalnej jest to, że obserwowane zachowanie i sytuacja, w której ono się pojawia, są typowe dla codziennego życia. Wyniki obserwacji naturalnej można łatwiej generalizować i wykorzystywać w sytuacjach rzeczywistych, ponieważ tam właśnie je zbierano. W końcu nasze codzienne działania pojawiają się w sytuacjach, które pozbawione są pełnej kontroli, niezbędnej w metodzie eksperymentalnej.

Ale ta zaleta jest zarazem główną wadą obserwacji naturalnej. Brak manipulacji zmienną niezależną często sprawia, że nie ma pewności co do przyczyn zmiany zachowania czy poziomu wykonywania zadań osób badanych. Innym ograniczeniem obserwacji naturalnej jest niemożność powtórzenia obserwacji. Jest rzeczą niemożliwą dokładne powtórzenie warunków, które zaistniały podczas poprzedniej obserwacji.

Stwierdziliśmy już, że z metodą eksperymentalną wiążą się pewne problemy. Jednak jeśli tylko można ją zastosować, powinna być stosowana, ponieważ eksperymentator – inaczej niż w obserwacji naturalnej – jest w stanie kontrolować i systematycznie manipulować zmienną niezależną. Ale obie metody, jeśli są stosowane z precyzją i uważnie interpretowane, są wartościowe w badaniu ludzkiego zachowania w miejscu pracy.

Przykład naturalnej obserwacji: przyjazne zachowania sprzedawców sieci małych sklepików

Krajowa sieć podręcznych sklepików wprowadziła szkolenie, na którym uczono sprzedawców życzliwości wobec klientów. Firma chciała się dowiedzieć, czy przyjazne zachowania doprowadzą do zwiększenia sprzedaży (Sutton & Rafaeli, 1988). Przeprowadzenie eksperymentu byłoby trudne i mogłoby nie dostarczyć potrzebnych informacji. Firma mogła porównywać sprzedaż w dwu grupach sklepów; jedna grupa to sklepy ze sprzedawcami przeszkolonymi w życzliwych zachowaniach, druga – sklepy, gdzie takiego szkolenia nie przeprowadzono. Ale takie badanie mogło oznaczać spadek sprzedaży w kontrolnej grupie sklepów oraz możliwą frustrację klientów.

Firma mogła również zaprojektować eksperyment laboratoryjny, w którym ludzie odgrywaliby rolę uprzejmych i nieuprzejmych sprzedawców. Osoby badane, odgrywające role klientów, można by pytać, czy kupiłyby więcej produktów u uprzejmych czy nieuprzejmych sprzedawców, ale byłaby to bardzo sztuczna sytuacja. Ponadto wyniki nie zawierałyby informacji na temat wpływu przyjaznych zachowań na rzeczywisty poziom sprzedaży.

Projekt badań. Psychologowie zdecydowali się na prowadzenie naturalnej obserwacji, w której zachowanie 1319 sprzedawców w 576 sklepikach było dyskretnie obserwowane przez przeszkolonych obserwatorów. Zaobserwowano 11 805 transakcji z klientami. Sprzedawcy wiedzieli, że kiedyś będzie oceniany ich poziom uprzejmości, ale nie powiedziano im, kiedy to się stanie.

Obserwatorzy – dobrani zgodnie z wizerunkiem typowego klienta – udawali, że robią zakupy. Spędzali w każdym sklepie od 4 do 12 min, zależnie od liczby obecnych klientów. Im bardziej zatłoczony był sklep, tym dłużej obserwatorzy mogli w nim przebywać bez wzbudzania podejrzeń sprzedawców. Obserwatorzy uznali, że w mniej niż 3% przeprowadzonych obserwacji potraktowano ich z podejrzliwością; te dane wyłączono z analizy. Przyjazne zachowania sprzedawców – zarejestrowane przez obserwatorów – obejmowały uśmiechanie się do klienta, witanie się, podziękowanie, utrzymywanie z klientem kontaktu wzrokowego. Te zachowania, wraz z danymi dotyczącymi sprzedaży dla każdego sklepu, były zmiennymi zależnymi.

Chociaż nie manipulowano żadnymi zmiennymi niezależnymi, kontrolowano pewne czynniki, które mogły wpływać na zachowania i sprzedaż. Uznano, że należy zwracać uwagę na płeć badanych sprzedawców, by kontrolować wpływ płci na uprzejme zachowania wobec klienta; poprzednie badania sugerowały bowiem, że kobiety w różnych sytuacjach na ogół zachowują się wobec klientów życzliwiej niż mężczyźni. Rejestrowano także płeć klientów, by kontrolować wpływ płci na dokonywane zakupy. Sklepiki odwiedzane głównie przez kobiety oraz te, w których kobiety robią większe zakupy niż mężczyźni, charakteryzują się wyższym poziomem wielkości sprzedaży, niezależnie od zachowania sprzedawców.

Losowo wybrano sklepy do prowadzenia obserwacji, ale wszystkie znajdowały się w gęsto zaludnionych ośrodkach miejskich. Nie było żadnego sklepu wiejskiego czy podmiejskiego, gdzie struktura sprzedaży może wyglądać inaczej niż w ośrodkach miejskich. Wiedząc, że ludzie z różnych części Stanów Zjednoczonych inaczej się zachowują, niezależnie od szkolenia prowadzonego przez firmę, osobno analizowano dane pochodzące z czterech sektorów – północnego wschodu, południa, środkowego zachodu i zachodu. A więc, mimo prowadzenia badań poza laboratorium, w rzeczywistym świecie, można było kontrolować odpowiednie zmienne i prowadzić obiektywną obserwację.

Wyniki. Ku zdziwieniu (i konsternacji) badaczy wyniki pokazały, że im większe nasilenie życzliwych zachowań, tym niższy poziom sprzedaży. Analiza danych ujawniła, że to poziom sprzedaży sklepu wpływa na zachowania sprzedawców, a uprzejme zachowania wyuczone podczas szkolenia nie prowadzą do wzrostu obrotów. Im większy ruch w sklepie (wyższa sprzedaż), tym mniej czasu mieli sprzedawcy na uprzejme zachowania wobec klientów. W sklepach z niższym poziomem sprzedaży sprzedawcy mieli więcej czasu na przyjazne zachowania wobec klientów, a klienci te zachowania odwzajemniali. Badania potwierdziły również, że kobiety-sprzedawcy zachowują się uprzejmiej wobec klientów niż mężczyźni-sprzedawcy oraz że w regionie zachodnim sprzedawcy byli bardziej uprzejmi niż na północnym wschodzie.

Zachowanie podlegające obserwacji w tym przykładzie nie było tak dobrze kontrolowane, jak mogłoby być w laboratorium, ale prowadzenie badań w rzeczywistej sytuacji życiowej rekompensuje tę wadę. W wielu przypadkach natura i złożony charakter badanego zjawiska określają możliwe do zastosowania metody badawcze. W innych przypadkach psychologowie muszą decydować, czy poświęcić jakąś miarę kontroli na rzecz większej użyteczności prowadzonych badań.

Badania sondażowe i sondaże opinii publicznej

Badania sondażowe opierają się na obserwacji zachowania przy odpowiadaniu na pytania zadawane w wywiadach oraz kwestionariuszach. Przy posługiwaniu się metodą badań sondażowych nie interesujemy się tym, co badany robi (jak w eksperymencie czy obserwacji naturalnej), ale tym, co badany mówi, że zrobi.

Metoda badań sondażowych. Są to wywiady, obserwacje zachowań i kwestionariusze przygotowane do sprawdzenia tego, co ludzie mówią, że myślą i tego, co ludzie mówią, że zrobią w danej sytuacji.

Kwestionariusze sondażowe i wywiady mają wiele zastosowań w psychologii organizacji i pracy. Psychologowie korzystają z badań sondażowych, aby zdobyć wiedzę, jakie czynniki wpływają na satysfakcję z pracy i morale. Niektóre duże organizacje zatrudniają personel do sondowania okresowych opinii załogi na temat różnych kwestii związanych z pracą. Takie sondaże dają załodze szansę przekazywania bolączek i skarg (forma komunikowania się pionowego), reagowania na zmiany w procedurze pracy i strategii organizacji, a także uczestniczenia w tworzeniu strategii firmy.

W konsekwencji techniki sondażowe mogą zwiększać morale pracowników, ułatwiać unikanie kosztownych protestów związków zawodowych czy też obniżać fluktuację. W niektórych firmach stworzenie dobrego kanału komunikowania się pracowników z pracodawcami zapobiegło tworzeniu związków zawodowych. Pracownicy, którzy wierzą, że ich opinie są wysłuchiwane i doceniane przez kadrę zarządzającą, nie odczuwają potrzeby tworzenia reprezentacji związkowej.

Firmy zajmujące się reklamą i badaniami motywacji korzystają z technik sondażowych do poznawania preferencji klientów. Na przykład firma Campbell Soup przebadała ponad 100 tys. konsumentów, by poznać ich gusta kulinarne. Na podstawie wyników badań firma podjęła decyzję o sezonowym różnicowaniu dostarczanych do sklepów mrożonek oraz wprowadziła produkcję zup o niskiej zawartości soli.

Ponadto sondaże opinii publicznej są rutynowo stosowane w kampaniach politycznych do oceny aprobaty kandydatów i kwestii związanych z ich programem wyborczym.

Nawet najlepsze firmy zajmujące się sondowaniem opinii publicznej mają jednak problem z dokładnym pomiarem osobistych opinii i postaw. Jedną z trudności jest to, że część ludzi celowo kłamie odpowiadając na prezentowane im pytania. Ludzie ci deklarują, że zachowają się w jakiś określony sposób, ale w rzeczywistości zachowują się inaczej. Czasem zmieniają swe zdanie, jak np. wtedy, gdy w wywiadzie przeprowadzonym w październiku deklarują oddać swój głos na republikanów, a w listopadzie, podczas wyborów, głosują na demokratów.

Ludzie mogą mówić, że preferują konkretną firmą czy też produkt dlatego, że taka opinia – ich zdaniem – sprawi dobre wrażenie. Mogą np. twierdzić, że piją drogie piwo z Europy, ale gdyby osoba prowadząca wywiad zajrzała do lodówki, zobaczyłaby tam jedynie towary krajowe.

Czasem ludzie prezentują jakieś opinie w badaniu sondażowym, chociaż mogą w danej kwestii nie mieć żadnych poglądów, ale nie chcą wywrzeć złego wrażenia na osobie prowadzącej wywiad. W jednym z sondaży dobitnie pokazano ten efekt pytając ludzi jak podoba im się „nowa ustawa dewizowa, nad którą obecnie pracuje Kongres”. Takiej ustawy w ogóle nie było, ale ponad 25% osób badanych wyraziło swą opinię w tej kwestii (Jarosłovsky, 1988).

Na 37 respondentów aż 64% stwierdziło, że zapoznało się z artykułem zamieszczonym w konkretnym magazynie. W rzeczywistości takiego artykułu w ogóle nie opublikowano! Badacze byli zbulwersowani tak wielką liczbą nieprawdziwych odpowiedzi na tak niewinne pytanie. Okazało się jednak, że ludzie są na ogół bardziej szczerzy w swych odpowiedziach wówczas, gdy sami wypełniają kwestionariusz w zaciszu domowym niż wtedy, gdy odpowiadają na pytania zadawane przez osobę prowadzącą wywiad (Wentland, 1993).

Inna komplikacja, dotycząca przede wszystkim badań sondażowym prowadzonych przez telefon, wiąże się z coraz większą trudnością znajdowania respondentów. Wielu ludzi zetknęło się z sytuacją, kiedy ich telefoniczny rozmówca przedstawiał się jako osoba prowadząca badania sondażowe, a w rzeczywistości chciał im sprzedać ziemię czy lekcje tańca. Wielu ludzi nie chce też przeznaczać swego czasu na wypełnianie kwestionariuszy sondażowych. Chociaż jest dość łatwo badać opinie emerytów i osób pracujących wyłącznie w domu, znacznie tmdniej stworzyć odpowiednią próbę badanych, złożoną z pracowników biur, ludzi młodych oraz osób o wysokich dochodach. Badanie tych ludzi wymaga czasu i znacznego wysiłku.

Te trudności w prowadzeniu badań sondażowych mogą wyjaśniać niektóre przegrane wybory, porażki w biznesie i złe decyzje kadry zarządzającej. Problem tkwi jednak nie w samej metodzie, ale w złożoności, subiektywizmie i czasem przewrotnej naturze ludzkich postaw, preferencji i zachowań. Pamiętajmy jednak, że poprawnie zaprojektowane badania sondażowe mogą być wysoce trafne i że częściej kończą się sukcesem niż porażką.

Wywiady indywidualne

Trzy podstawowe sposoby zbierania danych sondażowych to wywiady indywidualne, kwestionariusze i sondaże telefoniczne. Wywiad indywidualny, najkosztowniejsza i najbardziej czasochłonna technika, wymaga spotkania twarzą w twarz z respondentem.

Ogromnie ważną rzeczą jest znalezienie i przeszkolenie odpowiednich osób do prowadzenia wywiadów, ponieważ ich wygląd, sposób bycia i zachowanie mogą wpływać na sposób współpracy oraz odpowiedzi badanych. Badania pokazały, że ludzie różnie odpowiadają na pytania w wywiadzie zależnie od wieku, rasy i płci osoby prowadzącej wywiad. Bardziej subtelne zmienne związane z osobą prowadzącą wywiad mogą również wpływać na uzyskiwane odpowiedzi. Na przykład jeśli osoba prowadząca wywiad zadaje pytania dotyczące zażywania narkotyków, i okazuje poprzez uśmiech lub zmarszczenie brwi wyraźną aprobatę lub dezaprobatę wobec prezentowanych wypowiedzi, jej rozmówca może zmienić kolejne odpowiedzi z powodu rozszyfrowania postaw osoby prowadzącej wywiad wobec narkotyków.

Jeśli przyjmiemy, że osoba prowadząca wywiad jest dobrze przygotowana, a jej rozmówcę cechuje gotowość współpracy, prowadzenie indywidualnego wywiadu ma przewagę nad wywiadem telefonicznym i kwestionariuszami. Można tu osiągnąć najwyższy poziom odpowiedzi na pytania (80-95%) oraz zdobyć najpełniejszą i najtrafniejszą informację.

Główną wadą indywidualnych wywiadów są wysokie koszty czasowe i finansowe, związane z przeszkoleniem osób prowadzących wywiady i trwaniem sesji. Znacznie więcej kosztuje i trwa osobiste spotkanie się z 500 osobami, niż zadzwonienie do nich czy wysłanie im kwestionariusza. Dodatkowe problemy to bezpieczeństwo osób prowadzących wywiady w pewnych środowiskach, zastanie ludzi w domu i wpływ tendencyjności osoby prowadzącej wywiad. Generalnie biorąc, prowadzenie wywiadów nie jest zajęciem dobrze płatnym. Niektóre osoby prowadzące wywiady zostały przyłapane na własnoręcznym wypełnianiu kwestionariuszy przeznaczonych dla respondentów, zamiast rzeczywistego prowadzenia wywiadu.

Kwestionariusze

Kwestionariusze są wygodniejszym i tańszym sposobem zbierania informacji od dużej liczby ludzi z rozległego geograficznie obszaru. W dzisiejszej psychologii organizacji i pracy kwestionariusze są najczęściej używaną techniką zbierania informacji od pracowników. Na ogół pracownicy wypełniają kwestionariusze anonimowo, są więc bardziej skłonni odpowiadać szczerze i otwarcie. Pracodawcy zezwalają na wypełnianie kwestionariuszy podczas pracy, więc pracownicy mogą dłużej zastanawiać się nad odpowiedziami, niż podczas wywiadu.

NOWINKA PRASOWA 2

„Odstraszające informacje” w sondażu opinii mogą prowadzić do zwycięstwa w wyborach

W sondażach opinii społecznej nie tylko zbiera się informacje od wyborców, ale można również sugerować lub prezentować nieprawdziwe lub zniekształcone informacje o politycznym kandydacie, które zniszczą jego szanse na wygranie wyborów. Sondaże tego typu noszą nazwę odstraszających, ponieważ ich celem jest sprawdzenie, czy pewne negatywne informacje nie odbiorą kandydatowi zwolenników i nie doprowadzą do poparcia kandydata, który płaci za przeprowadzenie sondażu.

Jak pracują firmy prowadzące togo typu sondaże? Firma przeprowadzająca sondaże, wynajęta przez członka Kongresu o nazwisku, powiedzmy, Green, dzwoni do kilku tysięcy zarejestrowanych wyborców w danym okręgu wyborczym. Wyborcom zadaje się pytanie, czy zamierzają głosować na kandydata Greena, czy też na jego przeciwnika, kandydata Browna. Osobom, które przyznają, że zamierzają głosować na Browna, lub nie podjęły jeszcze w tej sprawie decyzji, zadaje się takie np. pytanie: „A gdybym powiedział, że pan Brown był kiedyś aresztowany za oszustwo – sprzeniewierzenie życiowych oszczędności ludzi – czy wpłynęłoby to na oddanie głosu w wyborach?”

Zwróćmy uwagę na konstrukcję tego pytania. Osoba, która zadaje pytanie, nie mówi, że pan Brown rzeczywiście był aresztowany pod takim zarzutem, gdyż w rzeczywistości nie był aresztowany. Ale sama wzmianka sugeruje, że Brown był aresztowany. W ten sposób tysiące wyborców w danym okręgu, pod pretekstem niewinnego sondowania opinii publicznej, mogą otrzymać fałszywe informacje o innym kandydacie.

Odstraszające sondaże opinii publicznej są wykorzystywane przez kandydatów obu największych partii politycznych, na wszystkich szczeblach rządu. Korzystanie z sondaży tego typu zrodziło pytanie o etykę zawodową osób prowadzących sondaże. Na przykład Pollster Brian Tringali skrytykował te wątpliwe praktyki. W 1995 r., w artykule zamieszczonym w Campaign Elections (Kampania Wyborcza), napisał: „Prawdą jest, że dziś sondaże opinii społecznych są stosowane zarówno do kształtowania opinii publicznej, jak i po prostu do jej poznawania. Niektóre sondaże mogą być używane w celu wprowadzenia ludzi w błąd (przez zadawanie tendencyjnych pytań), bądź też prezentowanie danych poza ich właściwym kontekstem”.

Wyniki sondaży mogą niekiedy być czymś innym niż to, co się na pierwszy rzut oka wydaje.

Główną wadą kwestionariuszy sondażowych jest to, że na ogół tylko 40-45% badanych zwraca wypełnione formularze. Ponieważ przeważnie nie można określić, czym różnią się osoby zwracające wypełnione kwestionariusze od tych, które ich nie zwracają, wszelkie wnioski formułowane na podstawie tak małego procentu zwrotów muszą być formułowane bardzo ostrożnie.

Badania pokazały, że autorstwo kwestionariuszy może wpływać na poziom ich zwrotu. W jednym z badań kwestionariusz prezentowano jako stworzony na prestiżowym uniwersytecie i uzyskano 52% zwrotów, a gdy jego autorstwo przypisywano prywatnej firmie badawczej, zwroty wynosiły tylko 42% (Albaum, 1987). W innych badaniach nie wykryto jednak różnicy w częstości zwrotów kwestionariuszy wysłanych do 3800 pracowników ze wszystkich stanów USA, chociaż opłacono zwrotną opłatę pocztową. Połowa pracowników otrzymała koperty zwrotne zaadresowane do siedziby firmy, a draga połowa koperty zaadresowane do nieistniejącej firmy konsultingowej. W obu grapach zwroty wynosiły około 40% (Armstrong, 1991).

Czasami stosuje się pewną sekwencję procedur, aby zwiększyć poziom zwracanych kwestionariuszy. Można wysłać list lub kartę pocztową, przypominając 0 badaniach i wyjaśniając ich ważność, oraz zaprosić do współpracy. Można w tym samym celu wysyłać listy polecone i telefonować. Niektóre firmy oferują swym pracownikom pewne nagrody za udział w badaniu sondażowym. Nieliczne organizują konkursy z cennymi nagrodami, co ma zachęcać do zwracania kwestionariuszy. Większość firm oferuje jednak symboliczne nagrody, jak np. czek na jednego dolara, co często wystarcza do wywołania w respondencie poczucia winy związanego z tym, że wziął pieniądze, a nie odpowiedział na pytania.

Kolejność zadawania pytań może również wpływać na procent zwracanych kwestionariuszy. Kwestionariusz zawierający 95 pytań rozdano 1188 pracownikom i ze zdumieniem stwierdzono, że poziom zwrotów wyniósł 96%. Rozpoczynał się on od pytań dotyczących najważniejszych bolączek związanych z pracą, wskazanych wcześniej przez wybranych reprezentantów załogi. W innych warunkach eksperymentalnych, kiedy tym kwestiom nie nadano tak dużej wagi (pytania o bolączki pojawiły się w kwestionariuszu później), poziom zwrotów wyniósł 78%. Procent zwrotów był wyższy wtedy, gdy proszono o podanie danych osobowych (wiek, płeć, wykształcenie, staż pracy w firmie) na końcu kwestionariusza niż wtedy, gdy dane te należało zamieścić na początku. Badacze podejrzewali, że pytania o dane osobowe na początku kwestionariusza mogą być odbierane jako zagrożenie anonimowości respondenta (Robertson & Sundstrom, 1990).

W najnowocześniejszych kwestionariuszach sondażowych wykorzystuje się pocztę elektroniczną (e-mail), gdzie zarówno zadawanie pytań, jak i odpowiadanie na nie odbywa się za pomocą firmowego systemu komputerowego. W jednym z e-mailowych badań sondażowych, prowadzonych przez wydział badań i rozwoju dużej korporacji, poziom zwrotów wyniósł 73%, a czas zbierania odpowiedzi nie przekroczył tygodnia (Sproull, 1986).

Telefoniczne badania sondażowe

Sondaże telefoniczne cechuje niski koszt prowadzenia wywiadu i możliwość skontaktowania się w ciągu dnia – przez prowadzącego badanie – z kilkoma setkami osób. Przy wytrwałości można dotrzeć do większości badanej próby, jeśli dzwoni się do ankietowanych osób dopóty, dopóki nie odbiorą telefonu. Sondaże telefoniczne często są prowadzone przez skomputeryzowany system telefoniczny, który przyspiesza cały proces. Takie sondaże kosztują o połowę mniej niż wywiady indywidualne, a dostarczają porównywalnych danych.

W przypadku wyborców, telewidzów i klientów telefoniczne sondaże są główną techniką zbierania danych, mimo że częstość odmowy udzielenia odpowiedzi jest tutaj wyższa niż dla wywiadów indywidualnych (Groves, 1990). Osoby prowadzące badania opinii społecznej uważają, że popularność telefonicznych automatów do zbierania danych ograniczy możliwość stworzenia reprezentatywnej próby badanych, ale badania pokazują, że nie musi to stanowić problemu. Automatyczny, telefoniczny system zbierania informacji losowo skontaktował się z blisko 5 tys. respondentów i prezentował im bądź skróconą, bądź pełną wersję kwestionariusza. Z każdym abonentem próbowano się połączyć maksymalnie trzy razy. Maszyny do rejestrowania odpowiedzi okazały się być częściej wykorzystywane podczas weekendów, niż wieczorem w dni robocze, a właściciele maszyn do udzielania odpowiedzi okazali się być tak samo dostępni i gotowi do współpracy, jak mieszkańcy domów bez takich maszyn (Tuckel & Feinberg, 1991).

Zadawanie pytań w badaniach sondażowych

Przy każdym badaniu sondażowym, bez względu na sposób zbierania danych, trzeba rozwiązać dwa problemy: 1) jakie pytania postawić, 2) kogo należy zbadać. Generalnie w badaniach sondażowych korzysta się z dwu rodzajów pytań: otwartych i z określoną liczbą alternatyw.

Pytania otwarte, które przypominają obszerniejsze wypowiedzi na uniwersyteckich egzaminach, pozwalają respondentom zaprezentować swe poglądy własnymi słowami, bez żadnych ograniczeń. Zachęca się do swobody wypowiedzi i nie narzuca żadnego ograniczenia czasowego. Jeśli przygotowano wiele pytań otwartych, to takie badanie może zająć wiele czasu. Użyteczność otrzymywanych wypowiedzi zależy od sprawności werbalizowania własnych myśli i uczuć. Pytania otwarte nakładają na osobę prowadzącą wywiad obowiązek dokładnej i pełnej rejestracji uzyskanej wypowiedzi.

Pytania z określoną liczbą alternatyw, podobnie jak testy wiadomości z kilkoma odpowiedziami do wyboru, ograniczają wypowiedź badanego do kilku określonych alternatyw. Typowe pytanie otwarte może wyglądać na przykład tak: Co sądzisz o podniesieniu podatków w celu zapewnienia szkołom większych funduszy? W przypadku pytania zamkniętego, dotyczącego tej samej kwestii, zadalibyśmy pytanie: Jeśli idzie o wzrost podatków w celu zapewnienia szkołom większych funduszy, to popierasz taki pomysł _________, jesteś jego przeciwnikiem _________, nie masz zdania w tej sprawie _________. A zatem badany ma określoną liczbę możliwych odpowiedzi i ograniczony wybór.

Pytania otwarte. Pytania, przy których respondenci formułują swe opinie własnymi słowami; przypominają obszerne wypowiedzi na egzaminach uniwersyteckich.

Pytania z określoną liczbą alternatyw. Są podobne do pytań z wieloma wyborami; respondent musi ograniczyć swą wypowiedź do prezentowanych alternatyw czy wyborów.

Pytania z określoną liczbą alternatyw upraszczają badania surveyowe i zezwalają na zadanie większej liczby pytań w określonym czasie. Łatwiej jest również rejestrować odpowiedzi. Ich wadą może być to, że ograniczona liczba odpowiedzi niekoniecznie oddaje poglądy osoby badanej. Jednostka może popierać wprowadzenie wyższych podatków w celu zdobycia pieniędzy dla szkół, ale tylko w pewnych warunkach. Kiedy ogranicza się odpowiedzi do potwierdzenia, zaprzeczenia czy niezdecydowania, ludzie nie mają możliwości pełnego wypowiedzenia się. Jeśli wiele osób w badanej próbie nie wyraża różnego typu zastrzeżeń, wyniki mogą wprowadzać w błąd.

Często konieczne jest sprawdzenie rozumienia pytań na małej próbie. Jeśli ludzie niewłaściwie rozumieją pytania, lub znajdują w nich niezamierzone znaczenie, wyniki badań również będą niejasne. Na przykład w corocznym badaniu sondażowym Narodowego Centrum Statystyki Zdrowotnej zamieszczano pytanie o „bóle brzucha”, dopóki nie okazało się, że wiele osób nie rozumie tego określenia, lub nie wie, gdzie znajduje się brzuch. Kiedy ludziom pokazano rysunek ciała z zaznaczeniem tego właśnie obszaru, zmieniły się odpowiedzi badanych.

Poważnym problemem jest także dobór odpowiedniego słownictwa w badaniach sondażowych, ponieważ prawie 25% amerykańskiej siły roboczej praktycznie nie potrafi czytać ani pisać. Badacze stwierdzili również, że odpowiedzi w kwestionariuszach zależą od poziomu inteligencji respondentów. W jednym z badań 347 rezerwistom armii amerykańskiej dano ogólny test zdolności poznawczych i kwestionariusz przygotowany do oceny ich obecnych obowiązków w pracy, satysfakcji z pracy i poziomu zaangażowania w służbę wojskową. Badacze odkryli, że im niższy poziom zdolności poznawczych, tym więcej pytań pozostawało bez odpowiedzi. Sformułowano zatem wniosek, że ci, którzy nie potrafią czytać, ani zrozumieć pytań i instrukcji, nie mają motywacji do wypełnienia kwestionariusza oraz mogą nie być w stanie wykonać tego zadania, nawet jeśli im na tym zależy (Stone, Stone & Gueutal, 1990).

Metody doboru próby

Wyobraźmy sobie, że badacz chce zbadać opinie właścicieli samochodów w Teksasie na temat rozważanej zmiany opłaty za prawo jazdy. Dotarcie do każdego właściciela samochodu byłoby żmudne i trudne, nawet gdyby dysponować odpowiednią ilością czasu i pieniędzy. Trudno byłoby też zlokalizować każdą osobę i przeprowadzać z nią osobiście wywiad. Ale nie jest to konieczne. Przy podjęciu odpowiednich starań reprezentatywna próbka populacji dostarczy pożądanych informacji i pozwoli przewidzieć odpowiedzi całej populacji.

Aby dobrać próbę właścicieli samochodów, możemy ich szukać w supermarketach, stacjach benzynowych lub na ruchliwych skrzyżowaniach. Nie daje to jednak gwarancji, że badani będą reprezentować wszystkich właścicieli samochodów w Teksasie. Ludzie, których spotkamy w wydzielonych centrach handlowych (na przedmieściach wielkich miast), najprawdopodobniej reprezentują grupę o określonym poziomie dochodów, a nie całą populację. Reprezentatywną próbę można stworzyć przez losowy lub warstwowy dobór próby. Przy tworzeniu próby losowej każda osoba w populacji ma znane prawdopodobieństwo lub szansę znalezienia się w próbie. I tak, dysponując listą wszystkich właścicieli samochodów zarejestrowanych w stanowym wydziale ruchu drogowego, możemy wybrać co dziesiąte lub dwudzieste piąte nazwisko, zależnie od pożądanej wielkości naszej próby. Dzięki temu każda osoba z populacji zarejestrowanych właścicieli samochodów ma taką samą szansę (1 na 10 lub i na 25) znalezienia się w badanej próbce.

Ta metoda doboru próby daje się zastosować wtedy, gdy dysponujemy spisem wszystkich ludzi w danej populacji. Jeśli chcielibyśmy badać wszystkich potencjalnych wyborców w USA, wykorzystanie losowego doboru próby nie byłoby możliwe, ponieważ dostępne są tylko listy zarejestrowanych wyborców.

Próba losowa. Sposób konstruowania reprezentatywnej próby z populacji do badań sondażowych; każda osoba z populacji ma znane prawdopodobieństwo lub szansę znalezienia się w próbie.

Przy tworzeniu próby warstwowej badacz usiłuje skonstruować miniaturowy duplikat większej populacji. Ze spisu ludności wiadomo, że w Teksasie 10% właścicieli samochodów ma wyższe wykształcenie, że 50% właścicieli samochodów to mężczyźni, że 40% populacji właścicieli samochodów ma hiszpańskie pochodzenie itd., a więc próba powinna uwzględniać te proporcje. Osoby prowadzące wywiady wiedzą, ile osób należy przebadać w różnych kategoriach i same muszą znaleźć odpowiednich respondentów. Ponieważ to osoby prowadzące wywiady znajdują badanych, ich uczucia i uprzedzenia mogą wpłynąć na dobór próbki. Na przykład osoba prowadząca wywiad może preferować rozmowy z ludźmi porządnie ubranymi i przyjaznymi lub szukać respondentów zamieszkujących w sąsiedztwie.

Próba warstwowa. Metoda konstruowania reprezentatywnej próbki z populacji do badań surveyowych lub sondażu opinii; ponieważ próbka ma odzwierciedlać proporcje występujące w większej populacji, określa się wielkość różnych kategorii, takich jak wiek, płeć, pochodzenie etniczne itp.

Analiza danych

W badaniach psychologicznych, podobnie jak w badaniach każdej innej dziedziny, zbieranie danych jest wstępnym krokiem do naukowego rozwiązywania problemów. Jeśli przeprowadzamy ekspeiyment mierzący, powiedzmy, produktywność 200 pracowników, lub daliśmy test zdolności 200 pracownikom, otrzymujemy 200 liczb reprezentujących wyniki. Teraz trzeba zanalizować i zinterpretować te dane, a w tym celu musimy oprzeć się na prawach statystyki. Techniki statystyczne są narzędziem pomagającym podsumować i opisać ogromną liczbę danych; umożliwiają również wyprowadzenie wniosków co do ich znaczenia.

Statystyka opisowa

Termin „deskrypcja” nie powinien być Czytelnikowi obcy. Kiedy opisujesz jakąś osobę, lub mówisz o kimś, starasz się przekazać pewien myślowy obraz, wizerunek. Kiedy psychologowie korzystają ze statystyk opisowych (deskryptywnych), próbują opisać czy zaprezentować swe dane w czytelny sposób. Przyjrzyjmy się pewnym wynikom badań i statystycznym narzędziom, które mogą je opisać.

Statystyka opisowa. Sposoby opisywania lub prezentowania wyników badań w sposób zwięzły i czytelny.

Aby ocenić nowy test dla kandydatów do pracy, który miał przewidywać powodzenie w pracy agenta ubezpieczeniowego, psycholog zakładowy zbadał 99 kandydatów. Wyniki testu zestawione są w tab. 2.1. Czy teraz, kiedy widać te kolumny liczb, nadal trzeba wyjaśniać podsumowania czy opisania wyników? Jeśli dane prezentowane są w taki sposób, nie wiadomo, co znaczą. Na podstawie zestawienia indywidualnych wyników nie można sformułować wartościowej prognozy, ani przewidzieć przyszłego poziomu wykonywania pracy przez kandydata.

Do opisu danych możemy skonstruować rozkład częstośei lub histogram, zliczając częstość powtarzania się każdego wyniku (por. rys. 2.3). Dla wygody operowania tak dużą liczbą danych możemy je podzielić (pogrupować) na równe przedziały. Grupowanie danych nie jest konieczne, ale ułatwia pracę. Histogram daje jaśniejszy obraz wyników kandydatów niż tabela wyników surowych. Zawiera również pożyteczną informację o danych całej grupy pokazując, że większość osób rozwiązujących test uzyskała wyniki w środkowym przedziale.

Rozkład częstości. Graficzna prezentacja danych surowych, która pokazuje, ile razy pojawia się każdy wynik.

Tabela 2.1. Surowe wyniki 99 kandydatów do pracy w teście akwizytorów ubezpieczeniowych

141

91

92

88

95

113

124

119

108

146

120

123

122

118

98

97

94

89

144

84

1101

27

81

120

151

76

89

125

108

90

102

120

112

89

101

118

129

125

142

87

103

147

128

94

94

114

134

114

102

143

134

138

110

128

117

121

141

99

104

127

107

114

67

110

124

122

112

117

144

102

126

121

127

79

105

133

128

118

87

114

110

107

119

133

156

79

112

117

83

114

99

98

156

108

143

99

96

145

120

Rys. 2.3. Rozkład wyników uzyskanych w teście przez kandydatów na akwizytorów ubezpieczeniowych (dane pogrupowane)

Średnia, mediana i wartość modalna

Naukowa analiza wymaga, aby wyniki surowe zostały podsumowane i ilościowo opisane. Trzeba umieć zaprezentować dane w postaci jednej liczby, miary tendencji centralnej. Aby znaleźć typowy czy przeciętny wynik w rozkładzie wyników, możemy obliczyć średnią, medianę lub wartość modalną.

Tendencja centralna. W metodach statystycznych jest to ilościowa reprezentacja zbioru wyników surowych.

Najczęściej używaną i najpożyteczniejszą miarą tendencji centralnej jest arytmetyczne uśrednienie, czyli średnia, którą wylicza się sumując wyniki i dzieląc uzyskaną sumę przez ogólną liczbę pomiarów. Średnia dla grupy złożonej z 99 kandydatów wyniosła 113,6 (11251 podzielone przez 99). W ten sposób uśrednienie zredukowało dane surowe do jednej liczby. Średnia stanowi punkt wyjścia do innych, znacznie bardziej zaawansowanych analiz.

Średnia. Jest to arytmetyczne uśrednienie; sposób opisywania tendencji centralnej rozkładu wyników.

Mediana jest wynikiem środkowego punktu rozkładu. Jeśli ustawimy wyniki kandydatów od najniższego do najwyższego, medianą będzie wynik uzyskany przez pięćdziesiątą osobę. Połowa badanych uzyskała wynik powyżej mediany, a druga połowa poniżej. W naszym przykładzie mediana wynosi 114, czyli bliska jest średniej. Mediana jest szczególnie użyteczna wtedy, kiedy mamy do czynienia z rozkładem skośnym.

Mediana. Jest to wynik środkowego punktu statystycznego rozkładu; połowa wyników znajduje się powyżej mediany, a połowa – poniżej.

Wartość modalna jest wynikiem najczęściej pojawiającym się w rozkładzie; rozkład może mieć więcej niż jedną wartość modalną. W naszych danych wartością modalną jest 114. Wartość modalną rzadko wykorzystuje się do opisu danych, ale w pewnych sytuacjach jest pożyteczna Na przykład kierownik salonu telewizyjno-radiowego, odpowiedzialny za zawartość sklepowego magazynu, chciałby wiedzieć, jaki towar nabywany jest przez klientów najczęściej.

Wartość modalna. Najczęściej pojawiający się wynik w rozkładzie danych.

Rozkład normalny i rozkład skośny

Na rys. 2.3 widać, że wyniki większości kandydatów do pracy ulokowały się w środku rozkładu i tylko kilka osób osiągnęło wyniki bardzo wysokie lub bardzo niskie. Wiele pomiarów daje taki właśnie rozkład wyników. Generalnie taki rozkład pojawia się wówczas, gdy dysponujemy dużą liczbą pomiarów właściwości fizycznych czy psychologicznych. Przy mierzeniu wzrostu, wagi czy inteligencji, wystarczająco duża próba pozwoli uzyskać rozkład, w którym większość wyników znajdzie się blisko środka, a nieliczne znajdą się na krańcu wyników wysokich bądź niskich. Ten rozkład, przypominający kształtem dzwon, nazywamy rozkładem normalnym.

Rozkład normalny. Rozkład wyników przypominający kształt dzwonu, gdzie większość wyników znajduje się blisko środka, a nieliczne znajdują się na krańcu wyników niskich i wysokich.

Rozkład normalny przewidywany jest dla próby tworzonej losowo o odpowiedniej wielkości. Jeśli próba nie jest reprezentatywna dla populacji i była tworzona w tendencyjny sposób, rozkład wyników nie będzie zbliżony do krzywej normalnej.

Na przykład, zastosowaliśmy test inteligencji w grupie osób, które wcześnie przerwały naukę, a zatem ich formalne wykształcenie i doświadczenia związane z wypełnianiem testów są niewielkie. Taka grupa nie jest typowa czy reprezentatywna dla całej populacji, więc rozkład uzyskanych wyników nie będzie przypominał krzywej normalnej. Kiedy pomiary przeprowadza się na specjalnie wyselekcjonowanych osobach, najprawdopodobniej pojawi się asymetryczny lub skośny rozkład wyników (por. rys. 2.4).

Rys. 2.4. Skośny rozkład wyników

Jeśli mamy do czynienia z rozkładem skośnym, najbardziej użyteczną miarą tendencji centralnej jest mediana. Na wielkość średniej wpływa kilka krańcowych wyników (niskich lub wysokich) i dlatego ta miara może prowadzić do błędnego opisu danych. Mediana natomiast jest mniej zależna od wyników ekstremalnych.

Rozkład skośny. Jest to asymetryczny rozkład danych, w którym większość wyników znajduje się na krańcu wyników wysokich lub niskich.

Z pewnością Czytelnik zetknął się ze stwierdzeniem, że dane statystyczne kłamią. Jeśli rzeczywiście wprowadzają w błąd, to winę zazwyczaj ponosi osoba niewłaściwie korzystająca z metod statystycznych, a nie same techniki. Przyjrzyjmy się danym pokazanym na rys. 2.5, które prezentują medianę i średnią odszkodowań zasądzonych w jednej z firm w latach 1960-1984. Średnia lub przeciętne odszkodowanie wzrosło dramatycznie z około 60 tys. USD do 250 tys. USD. Mediana odszkodowania natomiast nieznacznie obniżała się.

Rys. 2.5. Mediana i średnia wypłaconych odszkodowań w latach 1960-1984

Źródło: Dane z Institute for Civil Justice, Rand Corporation; „New York Times”, April 13, 1986.

Pojawił się kłopot przy interpretacji przedstawionych danych. Adwokaci, który odnoszą korzyści z wyższych odszkodowań wypłacanych klientom twierdzili, że przyznawane odszkodowanie nie wzrosło w okresie 24 lat. Firmy ubezpieczające, które muszą wypłacać owe odszkodowania twierdziły, że nastąpił pięciokrotny wzrost wielkości wypłacanych odszkodowań. Adwokaci opierali się na medianie, a firmy ubezpieczające bazowały na średniej. Obie strony formalnie miały rację, chociaż mediana jest lepszą miarą dla rozkładu skośnego. Jako pracownik, kierownik, wyborca czy klient, powinieneś być nastawiony sceptycznie kiedy słyszysz o „uśrednieniu” liczb. Należy zapytać, w jaki sposób uśredniano dane – za pomocą mediany czy średniej.

Rozproszenie i odchylenie standardowe (SD)

Do stworzenia pełnego opisu rozkładu wyników – po obliczeniu i pokazaniu w diagramie tendencji centralnej – potrzebna jest dalsza analiza. Sama znajomość tendencji centralnej nie wystarcza; potrzebny jest również liczbowy wskaźnik rozrzutu wyników wokół miary tendencji centralnej.

Przyjrzyjmy się rozkładowi normalnemu na rys. 2.6. Jeśli wzięlibyśmy średnią czy medianę, jako miary tendencji centralnej tych rozkładów, doszlibyśmy do wniosku, że rozkłady są identyczne: średnie i mediany są takie same dla obu krzywych. Jednak widać, że rozkłady identyczne nie są. Różnią się rozrzutem wyników czy też rozproszeniem.