Projekt okładki i stron tytułowych

Przemysław Spiechowski

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Redaktor prowadząca

Irena Puchalska

Redakcja

Jadwiga Witecka

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Recenzenci

prof. dr hab. inż. Józef Gawlik, Politechnika Krakowska

prof. dr hab. inż. Bożena Skołud, Politechnika Śląska

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2015 r. (wyd. I)

Warszawa 2015

ISBN 978-83-01-18243-4 (e-Pub)

ISBN 978-83-01-18244-1 (Mobi)

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321; faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; www.pwn.pl

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN: Tomasz Szymański.

Od Autora

Zadowoleni i powracający klienci, pracownicy ceniący swoje miejsce pracy, zysk pozwalający na stały rozwój, a także uznanie społeczne to cele, które chciałoby osiągać każde przedsiębiorstwo: jego właściciele, kierownictwo i pracownicy. Dlatego kierowanie przedsiębiorstwem, a nawet tylko jego działem bądź wydzielonym obszarem, to ogromne wyzwanie. Nie wszyscy są mu wstanie sprostać. Jedne przedsiębiorstwa trwają przez długie lata, rozrastają się, pracownicy czują się w nich dobrze, a produkty przedsiębiorstwa są przez klientów dobrze rozpoznawane i chętnie nabywane. Inne z kolei wiążą ledwo koniec z końcem, po krótkim czasie kończą swoją działalność, są likwidowane, a nawet ogłaszają bankructwo. Powodów tego jest wiele: od nietrafionych decyzji „założycielskich” (słabe rozpoznanie otoczenia i przecenienie własnych możliwości) poczynając, przez słabe zarządzanie operacyjne, na braku szczęścia, a czasem i talentu kończąc. Z opinii właścicieli i menedżerów przedsiębiorstw, a także z moich obserwacji wynika, że o sukcesie decyduje charakter i talent przywódcy, jego konsekwencja w działaniu, umiejętność przekonania współpracowników do swojej misji i wizji przedsiębiorstwa oraz wyzwalania w ludziach postaw współuczestniczenia i autentycznego zaangażowania. Reszta to ciężka, codzienna praca. Intuicja i szczęście nie wystarczają. Przedsiębiorstwo potrzebuje specjalistów w swoim zawodzie, dobrych inżynierów, logistyków, księgowych, operatorów obrabiarki, krótko mówiąc – fachowców. Ale oprócz wiedzy specjalistycznej, powinni oni wykazywać się także umiejętnościami dodatkowymi, które sprawią, że ich profesjonalizm zostanie wykorzystywany w sposób pełny. W przypadku menedżerów są to np. umiejętności: motywowania swoich podwładnych, oceny wyników pracy zespołów, identyfikowania miejsc marnotrawienia zasobów. W odniesieniu do pracowników oczekiwane umiejętności dodatkowe to m.in.: organizowanie, utrzymywanie i doskonalenie swojego stanowiska pracy, rozumienie wymagań swojego klienta wewnętrznego, komunikowanie swoich spostrzeżeń co do możliwości doskonalenia procesu.

Jednym z impulsów do napisanie tej książki było spostrzeżenie, że do przedsiębiorstw i ich menedżerów z różnych stron i źródeł dociera mnóstwo informacji o sposobach coraz sprawniejszego zarządzania, o lepszym wykorzystaniu know-how przedsiębiorstwa i profesjonalizmu jego pracowników. Te sposoby to narzędzia i metody: statystyczne, organizatorskie, eliminowania marnotrawstwa, doskonalenia przepływu, projektowania zorientowanego na klienta itp. Także koncepcje zarządzania i doskonalenia, np. Lean Management oraz Lean Manufacturing, Six Sigma, Just in Time, Theory of Constraints, World Class Manufacturing, TPM i wiele innych. Książki, publikacje, także firmy doradcze i szkoleniowe zachęcają do stosowania tych lub innych sposobów, przekonując, że dają wiele korzyści. Zazwyczaj mają rację, ale można się w tym natłoku informacji poczuć zagubionym. Książka ma pomóc w wyrobieniu sobie szerokiego i krytycznego spojrzenia na te zagadnienia oraz w znajdywaniu własnej drogi doskonalenia swojego przedsiębiorstwa i swoich procesów.

W tym miejscu chciałbym przytoczyć pewne zdarzenie z początku lat 90. minionego wieku. Moją rodzinę odwiedził wówczas kuzyn ze Stanów Zjednoczonych. W tamtym czasie dopiero „wciągałem się” w zagadnienia zarządzania jakością. Byłem zafascynowany interpretacją pojęcia jakości, tymi wszystkim definicjami, które od lat 70. się pojawiały. Kuzyn opowiadał o swojej pracy. Prowadził w małej miejscowości, 200 km od Nowego Jorku, sklepik z odkurzaczami. Sprzedawał je i serwisował. Zapytał mnie o moją pracę. Ponieważ najważniejsze dla mnie zawodowo były wówczas sprawy związane z jakością, zacząłem oczywiście od tego. Starałem się mu wyjaśnić, jak złożonym pojęciem jest jakość. Słuchał mnie uważnie, nagle mi przerwał i powiedział – „chcesz powiedzieć, że jakość to znaczy po prostu robić rzeczy dobrze za pierwszym razem”. Nie był oczywiście w tym stwierdzeniu oryginalny, ale on to powiedział tak po prostu. Nie czytał na ten temat żadnych książek. Kierował się tylko intuicją, doświadczeniem zawodowym i pewnie amerykańskim, pragmatycznym podejściem do spraw.

Po 20 latach wracam do tej rozmowy, myśląc, że o to przecież chodzi. Dobre produkty, dobre za pierwszym razem, to cel najważniejszy. Jest to właściwie gwarantem sukcesu. „Dobre produkty” znaczy bowiem spełniające wymagania – kupowane przez klientów, zapewniające przedsiębiorstwu przychody. Dobre za pierwszym razem oznacza otrzymywane zgodnie z zapisami zawartymi w dokumentacji projektowej i technologicznej, bez konieczności poprawek, czy to jeszcze w procesie produkcyjnym lub też poza nim, w wyniku reklamacji zgłaszanych przez użytkowników. Ponadto po kosztach nie wyższych od zaplanowanych i w czasie oczekiwanym przez klienta.

Osiągnięcie tego celu wymaga spełnienia pewnych warunków. Do podstawowych należą posiadanie sprawnych i sprawnie zarządzanych procesów oraz ludzi, którzy potrafią nimi sprawnie zarządzać. Jak je w przedsiębiorstwie zapewniać, utrzymywać i doskonalić jest tematem tej książki.

Książka przedstawia szeroką paletę proponowanych dzisiaj koncepcji (nazywając je strategiami sprawnego działania) oraz narzędzi i metod (nazywając je z kolei praktykami sprawnego działania). Nie preferuje żadnej z nich, ale daje wskazówki, pomagające Czytelnikowi w wyborze strategii i praktyk najlepiej dostosowanych do jego potrzeb.

Tutaj konieczny jest trochę dłuższy komentarz. Pojęcia i działania związane z Lean, TQM, ISO, TPM, WCM, JiT już na dobre zadomowiły się w polskich przedsiębiorstwach. Jest to w dużym stopniu efekt rynkowego uwolnienia naszej gospodarki na przełomie lat 80. i 90. oraz wyzwolenia ukrytych pokładów przedsiębiorczości, innowacyjności i kreatywności. Nowoczesne koncepcje zrządzania, przed 1990 r. znane w Polsce przede wszystkim z literatury, trafiły na bardzo podatny i chłonny grunt. Były promowane przez firmy konsultingowe (które powstawały w tamtych latach jak grzyby po deszczu), „przywożone” przez zagraniczne przedsiębiorstwa, które otwierały w Polsce swoje oddziały, a także rozwijane z własnej inicjatywy przez tych, którzy widzieli w nich szansę na szybkie odrobienie dystansu organizacyjnego do przedsiębiorstw zagranicznych. Ubocznym skutkiem żywiołowego wprowadzania tych nowych koncepcji jest zamieszanie dotyczące ich nazewnictwa, a także interpretacji. To, co dla jednych stanowi tylko wskazówkę, dla innych jest nienaruszalnym dogmatem. Co w jednym przedsiębiorstwie jest tylko uzupełnieniem już kiedyś wypracowanych metod, w innym staje się celem samym w sobie. To, co jedni widzą jako cel, dla innych jest systemem.

Nie jest moim zamiarem próba wprowadzenia ścisłej klasyfikacji strategii lub wyznaczania między nimi jakiś granic. Wręcz przeciwnie. Uważam, że takie granice po prostu nie istnieją – gdyby je wyznaczyć, prowadziłoby to do zabicia kreatywności w ich stosowaniu. Chcę w książce pokazać, że wszystkie strategie się wzajemnie przenikają, tworząc przez to nierozerwalną całość. Także uświadomić, że strategie te są niewiele warte, jeśli nie towarzyszy im regularne i celowe stosowanie narzędzi i metod operacyjnych (zwanych w książce praktykami).

Stosowanie strategii i praktyk sprawnego działania jest pokazane w kolejnych fazach życia procesu produkcyjnego lub usługowego: zapewniania warunków (planowanie i organizowanie), ich wykorzystania i utrzymania oraz doskonalenia, nazywanych krótko fazami: „zapewniania, sterowania i doskonalenia”.

Ktoś zapyta, tyle już książek na ten temat napisano, po co kolejna? Przecież dzisiaj wszystko można znaleźć bez problemu w internecie. Dużo w tym prawdy. Jest wiele świetnych książek dotyczących projektowania, prowadzenia i doskonalenia procesów. Niektóre z nich się świetnie czyta, prawie jak literaturę popularną. Ale kiedy przychodzi do wdrażania proponowanych w nich pomysłów w życie, napotyka się problemy. Okazuje się, że są to w wielu przypadkach ogólne wskazówki. Ponadto odnoszą się one do innych realiów – przede wszystkim japońskich i amerykańskich, na pewno nie polskich, a te są jednak trochę odmienne. Co do internetu – informacje znajduje się w nim w sposób wybiórczy i trudno z tego złożyć całość. A przecież rozumienie całości jest istotą harmonijnego i zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa.

Owszem jest to kolejna książka o zarządzaniu, ale przedstawiająca sprawy zarządzania procesami produkcyjnymi i w pewnym stopniu usługami w innym ujęciu. Pokazująca w działaniu całe bogactwo zasad, narzędzi i metod rozproszonych w różnych strategiach zarządzania. Dająca dzięki temu Czytelnikowi szansę znalezienia impulsu do lepszego zorganizowania procesów w swoim przedsiębiorstwie, skutecznego nimi sterowania, efektywnego ich doskonalenia.

Ta książka jest dla tych, którzy mają już ogólną orientację w zagadnieniach produkcji, przede wszystkim w zarządzaniu produkcją oraz w zarządzaniu jakością, uzyskaną albo na studiach, albo w pracy zawodowej, ale interesują się szeroko rozumianym doskonaleniem zasobów i procesów. Pozwoli ona praktykowi spojrzeć na swoje zadania i problemy z nowego punktu widzenia, a studentowi lepiej zrozumieć praktyczne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Książka nie ogranicza się do opisu i udzielania dobrych rad, lecz zawiera przykłady stosowania omawianych w książce strategii i praktyk w konkretnych sytuacjach. Dlatego jej ważnym elementem są studia przypadków opracowane na podstawie doświadczeń menedżerów i pracowników, uwzględniające polskie realia.

Starałem się, aby książka:

• dostarczała konkretnych, a nie ogólnych wskazówek i narzędzi, aby nie traktowała spraw powierzchownie, każąc Czytelnikowi w podawane treści po prostu wierzyć, pokazywała możliwie szerokie spektrum zagadnień. Dlatego jest w niej stosunkowo rozbudowana część dotycząca przywództwa, celów, wartości i kultury – bez nich strategie i praktyki byłoby „zawieszone w próżni”,

• była przystępna dla możliwie szerokiej grupy Czytelników i dawała się łatwo czytać – unikałem stylu akademickiego.

Chciałem się w tej książce podzielić swoim zawodowymi oraz życiowymi doświadczeniami w zakresie zarządzania. Po pierwsze doświadczeniem osoby kierującej dużą organizacją, jaką jest uczelnia wyższa, z ponad 2 tysiącami pracownikami i ponad 20 tysiącami studentów. Mimo że uczelnia wyższa to przedsiębiorstwo szczególne, realizujące przede wszystkim misję, a nie nastawione na zysk, jej złożoność i wielość realizowanych w niej procesów powodują, że kierowanie nią pozwala dobrze poznać meandry zarządzania. Po drugie doświadczeniami zdobytymi jako nauczyciel akademicki, praktyk, który od lat współpracuje z przedsiębiorstwami, zarówno produkcyjnymi, jak i usługowymi, w zakresie projektowania i doskonalenia ich procesów. Te doświadczenia nauczyły mnie szacunku dla ich pracy, a jednocześnie pokory względem swojej wiedzy. Ale pokazały także, że ludzie w przedsiębiorstwach są bardzo otwarci na dzielenie się swoimi doświadczeniami i jednocześnie gotowi wprowadzać nowe, jeszcze niesprawdzone rozwiązania.

Mam nadzieję, że książka stanie się przyczynkiem do przemyśleń nad możliwościami i ograniczeniami doskonalenia naszej codziennej pracy. Pozwoli skuteczniej przełamywać w polskich przedsiębiorstwach bariery – te wewnętrzne i zewnętrzne – na drodze do zwiększania sprawności działań i procesów, a w rezultacie przyczyni się do wzrostu ich konkurencyjności.

Zdaję sobie sprawę z niedociągnięć książki. Ale strategie i praktyki sprawnego działania ciągle się rozwijają, a do tego stanowią rozległy obszar wiedzy. Trudno zatem na pięciuset stronach przekazać wszystkie istotne, związane z nimi treści, dlatego będę tym bardziej wdzięczny za wszelkie krytyczne uwagi, które mogą być pomocne w doskonaleniu ewentualnych kolejnych wydań.

W mojej poprzedniej książce Zarządzanie jakością z przykładami[1] napisałem, że „z zarządzaniem jakością – z jego koncepcjami i zasadami – jest trochę jak w przypowieści o siewcy. Koncepcje i zasady są jak ziarna, które jeśli trafią na podatny grunt, przyniosą obfity plon. Jeśli trafią na skałę, mało co z nich wyrośnie. Tą skałą są organizacje, a właściwie ludzie, którym brak wiedzy i motywacji do doskonalenia jakości. Ale skała to także ci, którzy mimo wiedzy, mimo chęci, bezkrytycznie przyjmują to, co im «do wierzenia» podano”. Spokojnie mogę powtórzyć tę myśl we wstępie do niniejszej książki. Mam nadzieję, że książka – a przynajmniej zawarte w niej niektóre myśli i sposoby przedstawiania problemów – staną się ziarnem, które będzie miało szczęście trafić na taki urodzajny grunt.

*

Przy powstawaniu książki nieoceniona była pomoc wielu osób. Chciałbym im wszystkim serdecznie podziękować.

Szczególnie dziękuję panu Mariuszowi Bożkowi, wiceprezesowi Aesculap Chifa w Nowym Tomyślu za możliwość obserwowania i studiowania na żywo procesu wdrażania strategii Lean Manufacturing oraz Six Sigma, a także za przedstawienie historii ich wprowadzania. Dziękuję także paniom Elżbiecie Majce, Marcie Królikowskiej i Ewie Reszotnik-Panasiuk oraz panom Marcinowi Nowakowi, Łukaszowi Królikowskiemu, Adamowi Nowotarskiemu, Jarosławowi Kiełczyńskiemu i Grzegorzowi Kruszyńskiemu za opracowanie studiów przypadku opisujących praktyki sprawnego działania w Aesculap Chifa, a także za możliwość dyskutowania oraz wymiany poglądów i doświadczeń.

Moje podziękowania kieruję do pana Wiesława Biernackiego, prezesa Beiersdorf Manufacturing Poznań, który przygotował do książki obszerne studium na temat strategii, kultury i struktury organizacyjnej. Podziękowania kieruję także do Dariusza Michalaka, wiceprezesa Fabryki Solaris Bus & Coach, panów Leona Borackiego, Bogumiła Warczyńskiego oraz Dariusza Piątka z Amica Wronki, za podzielenie się swoimi doświadczeniami w zakresie przywództwa, projektowania i doskonalenia procesów produkcyjnych.

Jestem wdzięczny panu Piotrowi Dworczakowi za przygotowanie opisu na temat planowania i harmonogramowania produkcji w przedsiębiorstwie WixFiltron w Gostyniu. Dziękuję panu Tomaszowi Wachowskiemu z Phoenix Contact Wielkopolska w Nowym Tomyślu za opis historii wprowadzania w przedsiębiorstwie kultury Kaizen. Za opracowanie przykładów składam podziękowania także paniom Agnieszce Barskiej, Kamili Drążczyk, Barbarze Hamrol oraz panom Pawłowi Włodkowi i Przemysławowi Błaszczykowi.

Dziękuję moim współpracownikom z Katedry Zarządzania i Inżynierii Produkcji. Przede wszystkim dr. Krzysztofowi Żywickiemu za przygotowanie studium doskonalenia procesu produkcji oraz za dyskusję na temat oszczędnego wytwarzania. Za pomoc w przygotowaniu rozdziału o narzędziach doskonalenia oraz uwagi do części dotyczącej zagadnień ekonomicznych dziękuję dr Marcie Grabowskiej.

Ogromną pomoc okazała mi dr hab. inż. Beata Starzyńska, uważnie studiując pierwszą wersję książki. Dziękuję także dr. Piotrowi Pajzderskiemu, dr Agnieszce Kujawińskiej, dr. Michałowi Rogalewiczowi, dr. Jackowi Diakunowi, mgr Justynie Trojanowskiej, mgr Pawłowi Buniowi, mgr Przemysławowi Chabowskiemu za pomoc na różnych etapach powstawania książki.

Każdy, kto kiedykolwiek pisał książkę, wie jak ważne jest wsparcie najbliższych. Dlatego właśnie żonie Marii za jej cierpliwość i wyrozumiałość dziękuję szczególnie serdecznie.

[1] A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, WN PWN, Warszawa 2007.

Zakres i układ książki

Tematyka książki jest związana z obszarem zarządzania produkcją, częściowo także usługami, z obszerną dziedziną, obejmującą zagadnienia m.in. zarządzania strategicznego, zarządzania zasobami ludzkimi, marketingu, organizacji przedsiębiorstwa, projektowania wyrobów, technik wytwarzania, organizacji procesów produkcyjnych, logistyki, kontroli, zarządzania jakością, rachunku kosztów.

Skoncentrowana jest na działaniach, których celem jest spełnianie wymagań, jakie stawiają klienci, zarówno zewnętrzni, jak i wewnętrzni. Klienci zewnętrzni stawiają wymagania produktom finalnym, a klienci wewnętrzni produktom na kolejnych etapach ich powstawania. Aby wymagania były spełniane skutecznie i efektywnie, konieczne jest odpowiednie przygotowanie zasobów i procesów, następnie ich utrzymywanie oraz ciągłe doskonalenie. Ten wątek jest w książce wiodący. Jest on przedmiotem części II, zasadniczej. Koncentruje się ona na praktycznym zastosowaniu strategii i praktyk wspierających menedżerów i pracowników w osiąganiu celu „dobre produkty, dobre za pierwszym razem”.

Aby wprowadzić Czytelnika w zagadnienie strategii i praktyk sprawnego działania, w części I książki zmierzono się najpierw z koncepcjami zarządzania, znanymi pod nazwami: TQM, Lean Manufacturing, Kaizen, Six Sigma, teoria ograniczeń, znormalizowane systemy zarządzania. Wyjaśniono także znaczenie terminów sprawności działań oraz strategii i praktyk sprawnego działania. Zastosowano pojęcie sprawności, opisywane w pracach profesora Tadeusza Kotarbińskiego. Jest bowiem zwięzłe, syntetyczne, a jednocześnie pojemne. Ujmuje w sobie skuteczność, efektywność, wydajność itp., a zatem miary, które często dopiero razem rozpatrywane pozwalają wydać ocenę o procesie.

Część II koncentruje się na praktycznym zastosowaniu strategii i praktyk sprawnego działania we wspieraniu menedżerów i pracowników w osiąganiu celu „dobre produkty, dobre za pierwszym razem”. Na tę część książki składają się trzy rozdziały, zatytułowane kolejno zapewnianie, sterowanie i doskonalenie, przy czym:

• zapewnianie oznacza planowanie i organizowanie warunków, w jakich są prowadzone procesy (produkcyjne i usługowe),

• sterowanie to spełnianie wymagań klientów i utrzymanie warunków stworzonych w fazie zapewniania,

• doskonalenie ma na celu zwiększanie zdolności zasobów do spełniania wymagań.

Autor nazywa zdefiniowane powyżej grupy działań fazami cyklu życia procesu (CŻP), w domyśle produkcyjnego lub usługowego.

Cykl życia procesu zaczyna się fazą zapewniania, w której zapewnia się warunki do spełniania wymagań, jest kontynuowany w fazie sterowania, w której wymagania klientów są spełniane i kończy się fazą doskonalenia, której celem jest uzyskiwanie wyższej produktywności procesu. Proces kończy swoje życie wraz z wygaśnięciem zapotrzebowania na jego produkty.

Cykl życia procesu produkcyjnego/usługowego

Źródło: opracowanie własne.

Czytelnik łatwo zauważy, że fazy CŻP mają swoje odpowiedniki w grupach działań wyróżnianych w zarządzaniu. Zarządzanie postrzega się bowiem[1] jako proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania jej wszelkich dostępnych zasobów do osiągania stawianych celów. W planowaniu ustala się cele i zasoby potrzebne do ich realizacji. Organizowanie to projektowanie i tworzenie struktury organizacyjnej, podział zadań, kompetencji, odpowiedzialności, pozyskanie i rozmieszczenie zasobów ludzkich oraz materialnych. Przewodzenie (motywowanie) polega na bieżącym oddziaływaniu na pracowników i wywoływaniu postaw pożądanych z punktu widzenia celów organizacji. Kontrolowanie sprowadza się do porównania rezultatów z wymaganiami, ustalenia odchyleń od wymagań, ocenie sytuacji i podejmowaniu działań korygujących lub zapobiegawczych.

Podobne grupy działań definiuje się w normie ISO 9000 w odniesieniu do zarządzania jakością. Są to planowanie, sterowanie, zapewnienie i doskonalenie. Działania w sterowaniu mają za zadanie spełnianie wymagań dotyczących jakości, w zapewnieniu z kolei prowadzą do wzbudzania zaufania (zwłaszcza u klientów), że wymagania będą spełnione. I wreszcie doskonalenie to działania polegające na zwiększeniu zdolności do spełniania wymagań.

Uzasadnieniem wyróżnienia w cyklu życia procesu tylko trzech faz (zapewnienia, sterowania i doskonalenia) oraz „schowania” w nich pozostałych (planowania, organizowania, motywowania) jest spostrzeżenie, że przy dzisiejszej dynamice zmian wymagań klientów, a także poziomu techniki i organizacji, czas życia produktów i procesów ich produkcji i dostarczania (w usługach) jest coraz krótszy. W efekcie działania dotyczące planowania, organizowania, sterowania, a nawet doskonalenia przenikają się wzajemnie. Funkcja przewodzenia sama z siebie jest obecna we wszystkich pozostałych.

Książka nie jest klasycznym podręcznikiem ani monografią, w której systematycznie i wyczerpująco przedstawia się aktualny stan wiedzy na dany temat. Jest prezentacją poglądów autora na stosowanie strategii i praktyk sprawnego działania w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Pojęcia w niej omawiane stanowią już kanon wiedzy z zakresu zarządzania. Dlatego autor odwołuje się w przypisach przede wszystkim do książek i publikacji twórców strategii i praktyk w książce omawianych. Bibliografia obejmuje jednak także inne pozycje, znane polskiemu Czytelnikowi, a rozszerzające poruszane w książce zagadnienia.

Układ książki przedstawia schemat na kolejnej stronie.

Rozdziały 1 i 2 są w dużym stopniu autonomiczne. Wiedza z obu jest potrzebna do lepszego zrozumienia zagadnień omawianych w rozdziałach 3, 4 i 5. Rozdziały te tworzą logiczną sekwencję, gdyż omawiane w nich zagadnienia wpisują się w cykl życia procesu „zapewnianie – sterowanie – doskonalenie”. Zakończenie jest swego rodzaju podsumowaniem.

Wskazane jest, aby Czytelnik najpierw zapoznał się z całą książką, „wyczuł jej ducha”, a dopiero później wybierał zagadnienia szczególnie go interesujące. Aby ułatwić takie studiowanie książki, tytuły punktów w podrozdziałach są sformułowane w postaci tez lub pytań. Dzięki temu spis treści jest właściwie krótkim streszczeniem książki. Wykorzystując go i wspierając się indeksem, Czytelnik łatwo znajdzie interesujący go w danej chwili problem – może zatem wykorzystywać książkę jako swego rodzaju poradnik.

Rozdział 1. Sprawność działań i procesów. W rozdziale opisano, nawiązując do prac Tadeusza Kotarbińskiego, pojęcie sprawności. Ma ono w tej książce znaczenie syntetycznej kategorii, która ujmuje takie składowe oceny działań, procesów, a także całego przedsiębiorstwa jak: skuteczność, efektywność, ekonomiczność, racjonalność, innowacyjność, prostota itp. Zdefiniowano również mierniki sprawności, zarówno uniwersalne, jak i dedykowane wybranym obszarom systemu produkcyjnego.

Rozdział 2. Strategie i praktyki sprawnego działania. W pierwszej części przedyskutowano rozumienie oraz miejsce strategii i praktyk sprawnego działania w procesach produkcyjnych. Wskazano, że ich wartość polega na wspieraniu kompetencji zawodowych menedżerów i pracowników, a same są tylko pojęciami teoretycznymi.

Następnie omówiono strategie sprawnego działania: TQM, Lean Manufacturing, Kaizen, teoria ograniczeń (TOC), Six Sigma oraz znormalizowane systemy zarządzania (ZSZ). Wszystkie wymienione strategie zostały porównane ze względu na zbiór przyjętych kryteriów, obejmujących uniwersalność, możliwość i celowość zastosowania w różnych fazach cyklu życia procesu, a także oddziaływanie na jakość produktów, koszty produkcji i czas realizacji zleceń. Wskazano, że każda z rozpatrywanych strategii ma swoje unikatowe mocne strony, a wszystkie razem tworzą zbiór wzajemnie komplementarnych sposobów zwiększania sprawności działań w zapewnianiu, utrzymywaniu oraz doskonalenia warunków prowadzenia procesów. W drugiej części rozdziału omówiono praktyki sprawnego działania, w których wyróżniono zasady, cykle działania oraz narzędzia i metody.

Rozdział 3. Zapewnianie. Rozdział ten jest poświęcony tworzeniu właściwych warunków prowadzenia procesów. Warunki te są omawiane w 7 grupach: cele i wartość, ludzie, produkty, dostawcy, technologia i organizacja, zapewnienie dostępności oraz zarządzanie. W każdej z tych grup wskazano i przedyskutowano czynniki decydujące o spełnianiu wymagań. Mowa o wymaganiach formułowanych przez klientów, a także o wymaganiach dotyczących sprawności operacyjnej procesów, dzięki którym i w których wymagania klientów są spełniane. Pokazano, że w fazie zapewniania wykorzystuje się praktyki sprawnego działania znane ze wszystkich strategii. Zasady TQM są pomocne przy wyznaczaniu celów przedsiębiorstwa i tworzeniu jego kultury organizacyjnej. Wskazano na rolę przywódców, ich odpowiedzialność za tworzenie strategii przedsiębiorstwa. Dużo miejsca poświęcono sprawom motywacji i czynnikom ją kształtującym. W projektowaniu wyrobu zwrócono uwagę na różne postrzeganie wymagań przez klientów i producentów. Omówiono szczególnie użyteczne metody QFD, FMEA, a także projektowania współbieżnego. Przy organizacji procesów przyjęto jako główny motyw cel Just in Time. Wskazano i omówiono najważniejsze zasady, narzędzia i metody sprzyjające sprawnej realizacji wymagań klientów, takie jak: zasada „przepływu jednej sztuki”, poziomowanie produkcji, kanban, supermarket, 5S, TPM, szybkie przezbrajanie maszyn i inne. W części poświęconej dostawcom skoncentrowano się na budowaniu z nimi partnerskich relacji, a także na procesie kwalifikacji dostawców. W zakresie znormalizowanych systemów zarządzania opisano argumenty przemawiające za ich wprowadzaniem.

Rozdział 4. Sterowanie. W rozdziale tym przyjęto, że utrzymywanie warunków prowadzenia procesów przejawia się w nadzorowaniu wykonania zamówień oraz w działaniach korygujących i zapobiegawczych. Są one podejmowane w obwodach sterowania, które można postrzegać jako obwody stanowiskowe, międzywydziałowe lub rynkowe. Kryterium wyróżniającym jest obszar oddziaływania oraz czas podejmowania decyzji o reagowaniu na zakłócenia. Dużo uwagi poświęcono definiowaniu wielkości kontrolowanych, sposobom akwizycji danych oraz ich analizie. Jako konkretne formy obwodów sterowania w zakresie kontroli, analizy i działania omówiono spotkania zespołów (koła jakości, morning meetings), audyty, praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, statystyczne sterowanie procesem (karty kontrolne), badania wymagań i satysfakcji klientów.

Rozdział 5. Doskonalenie. Wskazano, że doskonalenie warunków jest inspirowane przez powstające problemy oraz przez nadarzające się okazje. Pokazano, że działania doskonalące są prowadzone na co dzień, dotyczą np. doskonalenia kwalifikacji pracowników oraz stanowiska pracy. Podkreślono, że większe przedsięwzięcia powinny być realizowane jako projekty. Opisano różne sytuacje wyjściowe do doskonalenia, od „ogólnego bałaganu” poczynając, na problemach skoncentrowanych na wąskich obszarach kończąc. Przedstawiono ogólne wskazówki prowadzenia projektów doskonalących, zwracając uwagę na narzędzia i metody zalecane do stosowania w kolejnych fazach ich realizacji. Zaproponowano metody oceny projektów pod względem ich efektywności i wpływu na osiąganie przez przedsiębiorstwo celów strategicznych. Dużą część rozdziału stanowią studia przypadków.

Zakończenie poświęcono wskazaniu najważniejszych czynników ryzyka we wprowadzaniu omawianych w książce strategii i praktyk sprawnego działania. Zwrócono uwagę na powierzchowność działań, na nadgorliwość, także na pewne ograniczenia systemowe.

[1] J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1977.

Część I

SPRAWNOŚĆ, STRATEGIE
I PRAKTYKI
SPRAWNEGO DZIAŁANIA

ROZDZIAŁ 1

Sprawność działań i procesów

Do opisania efektów przeprowadzonych operacji technologicznych, zrealizowanych procesów produkcyjnych, a także funkcjonowania przedsiębiorstw stosuje się wiele różnych miar, takich jak np. dokładność, skuteczność, produktywność, efektywność, wydajność. Czy nie można wskazać jednej wielkości lub kategorii[1], która obejmowałaby wszystkie wymienione, a także inne cechy, mówiące o tym, jak dobre jest przedsiębiorstwo, jak dobrze pracują jego zespoły, jak dobre są zachodzące w nim procesy?

Warunki te dobrze spełnia pojęcie „sprawność”. Aby uniknąć nieporozumień terminologicznych, trzeba od razu zastrzec, że nie chodzi tutaj o sprawność w sensie kategorii technicznej, tak jak rozumie się np. sprawność maszyny. Chodzi o kategorię przypisywaną działaniom człowieka. Samo działanie oznacza przy tym celowe zachowanie się, zmierzające do określonego celu. Odnosi się zarówno do pracy fizycznej, jak i umysłowej, pracy odtwórczej oraz twórczej.

1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań

Sprawność ma wiele wymiarów

Sprawny to m.in. „świadczący o dobrym opanowaniu przez kogoś jakiejś umiejętności, właściwie urządzony, zorganizowany, dobrze działający, funkcjonujący”[2]. Pochodzące od słowa sprawny pojęcia „sprawne działanie” i „sprawność działań” zostały wprowadzone do polskiej myśli filozoficznej i ekonomicznej przez Tadeusza Kotarbińskiego. Kotarbiński, kontynuując dzieło rozpoczęte w XIX w. przez Ludwika von Misesa, rozwinął je w swoim największym dziele Traktat o dobrej robocie[3]. W jego pracach sprawność działania to umiejętność robienia rzeczy we właściwy sposób. W innym ujęciu jest to pozytywnie oceniana cecha działania, charakteryzującego się jednym lub wieloma walorami praktycznymi, takimi jak np.: skuteczność, oszczędność, wydajność, ekonomiczność, korzystność, racjonalność, prostota.

Sprawne działanie można scharakteryzować cechami wymienionymi na rysunku 1.1. Użycie określenia sprawne działanie oznacza, że działanie lub jego rezultat wykazuje przynajmniej jedną z wymienionych cech. Jeśli zatem w wyniku pewnego działania proces jest wydajny, maszyna niezawodna lub produkt spełnia wymagania, można mówić, że jest to działanie sprawne.

Rysunek 1.1. Cechy sprawnego działania

Źródło: opracowanie własne.

Rozumienie większości wymienionych na rysunku 1.1 cech sprawności działań nie budzi wątpliwości. Ich znacznie jest intuicyjnie oczywiste. Część cech wymaga być może dodatkowego wyjaśnienia, np. racjonalność[4] lub innowacyjność[5]. Cechy związane z ekonomicznością, takie jak: skuteczność, efektywność, produktywność, wydajność, oszczędność, korzystność, muszą być jednak zdefiniowane bardziej precyzyjnie. Mimo swej pozornej oczywistości ich interpretacja jest przedmiotem ciągłych dyskusji.

Skuteczne działanie prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Aby wyznaczyć skuteczność, trzeba znać dwie wielkości: wynik działania oraz cele postawione przed działaniem. Wynik i cel mogą się odnosić do jakości, czasu, wydajności, przepływu itp. Przy ocenie skuteczności nie bierze się pod uwagę poniesionych kosztów. Skutecznym można być mniej lub bardziej, ale skuteczność nie może być większa od 1 (skuteczność stuprocentowa). Decyduje o tym stopień przybliżenia się do celu, do wzorca, w wielu przypadkach można to nazwać dokładnością. Jeśli zatem zamówienie zostało zrealizowane w terminie, wymiar obrabianej części mieści się w polu tolerancji, powiemy, że działania do tego prowadzące były działaniami skutecznymi.

Efektywność jest stosunkiem efektów do nakładów. Efektywność jest tym wyższa, im mniejsze nakłady dają więcej efektów. Nakładem może być np.:

• liczba osób (wykonujących jakąś pracę),

• liczba godzin pracy (ludzi/maszyn),

• ilość lub wartość zużytych materiałów,

• ilość lub wartość zużytej energii,

• ilość zainwestowanych pieniędzy.

Efektem może być z kolei:

• liczba wykonanych/sprzedanych jednostek,

• wartość sprzedaży/dochodu/zysku,

• ilość wykorzystanego/zaoszczędzonego czasu.

Jak z powyższego wynika, można zdefiniować praktycznie nieograniczoną liczbę przepisów (wzorów) na obliczanie efektywności. W każdym przypadku kojarzą one wielkości z grupy efektów i nakładów. Jednostki są w każdym przypadku pochodną wzoru definiującego i mogą mieć następującą postać:

• wartość sprzedaży/godziny pracy [zł/godz.],

• czas wykonania pracy/czas dysponowany [godz./godz.] itp.

Wskaźniki efektywności (także ich wartości) są – jak łatwo zauważyć – trudne do porównania między różnymi przedsiębiorstwami (a nawet procesami i obszarami w tym samym przedsiębiorstwie). Aby były porównywalne, musiałyby być obliczane według takiego samego wzoru. Identyczna musiałby być także interpretacja efektów i nakładów.

Wskaźnik efektywności może być miarą tego, jak wydajnie lub jak oszczędnie są realizowane działania. Oszczędnie oznacza, że zadaną pracę wykonuje się, zużywając niewiele zasobów. Wydajnie znaczy z kolei, że z ograniczonych zasobów można uzyskać dużo efektów (rys. 1.2).

Kotarbiński wyjaśnia to następująco: „Porównując dwa procesy sprawcze pod względem wydajności, mamy przed sobą w obu przypadkach tę samą miarę ubytków, lecz różne miary wartości wytworu; zestawiając natomiast dwa procesy sprawcze pod względem oszczędności, mamy przed sobą tę samą miarę wartości wytworu, lecz różne rozmiary ubytków. I tu jednak i tam, i w przypadku wydajności, i w przypadku oszczędności, stopień zależy od ustosunkowania wielkości ubytków do tego, jaką jest wartość wytworu. Niepodobna tedy upatrywać szczytu oszczędności, a tym bardziej szczytu ekonomiczności w ogóle w tym, że się miało po prostu ubytki minimalne w porównaniu z możliwym w ogóle ich rozmiarem, ani nie można słusznie uważać za postępującego ekonomiczniej tego, kto po prostu miał mniejsze ubytki”[6].

Rysunek 1.2. Oszczędność i wydajność mówią o różnych stronach efektywności

Źródło: opracowanie własne.

Teoretycznie i praktycznie skuteczność i efektywność działań mogą wystąpić w czterech relacjach:

1) działanie skuteczne i efektywne (pełna sprawność działania),

2) działanie skuteczne, ale nieefektywne (cel został uzyskany, ale nakłady przewyższyły korzyści z osiągnięcia celu),

3) działanie nieskuteczne, ale efektywne (cel nie został osiągnięty, ale skutki podjętego działania mimo wszystko okazały się korzystne),

4) działanie nieskuteczne i nieefektywne.

Przykładem skutecznego, ale nieefektywnego działania jest uzyskanie dobrego produktu po wielokrotnych poprawkach. Może się okazać, że koszt produktu przewyższa to, co jest skłonny zapłacić klient. Z kolei działaniem nieskutecznym, ale korzystnym może być wyprodukowanie prototypu, który nie został wdrożony do produkcji, ale pozwolił wykryć błędy, które należy w przyszłości wyeliminować.

Pojęciem bliskim efektywności jest produktywność. Ona także odnosi efekty do nakładów, ale efekty – kiedy myśli się o sprawności – powinny dotyczyć ilości wytworzonego produktu. Kolokwialnie mówi się, że produktywny to wytwarzający dużo, w przeliczeniu na jakąś jednostkę, najczęściej czasu.

Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu

Uzasadnione jest założenie, że sprawność procesu, sprawność całego procesu produkcyjnego, a nawet sprawność całego przedsiębiorstwa, są wypadkową sprawności realizowanych w nim działań (rys. 1.3), przy czym:

• sprawność działań (człowieka, maszyny) to zdolność do robienia rzeczy we właściwy sposób,

• sprawność procesu (sprawność operacyjna) to zdolność do spełniania we właściwy sposób wymagań stawianych procesowi (w tej książce są to wymagania klienta wewnętrznego lub zewnętrznego).

Oczywiście zależność między sprawnością działań a sprawnością procesu nie jest liniowa – wysoka sprawność działań cząstkowych nie musi przekładać się wprost na sprawność procesu. Sprawność jednego działania może być w konflikcie ze sprawnością innego.

Rysunek 1.3. Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu i sprawność przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne.

W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu

W tej książce sprawność procesów produkcyjnych jest odnoszona do celów (wymagań) dotyczących trzech kryteriów[7]: jakości, kosztów i czasu. Sprawny proces produkcyjny to taki, w którym skutecznie i efektywnie osiąga się cele jakościowe, dotrzymuje się terminów, ponosi się ekonomicznie uzasadnione koszty.

Można sformułować postulat: procesy powinny być tak zorganizowane, aby wymienione cele nie konkurowały ze sobą. Przeciwnie, należy dążyć do tego, aby ich osiąganie dawało efekt synergii, czyli aby spełnienie jednego wpływało pozytywnie na spełnienie pozostałych (rys. 1.4).

Czy możliwe jest spełnienie sformułowanego powyżej postulatu? Czy można uzyskać wyższą jakość, ponosząc niższe koszty i jednocześnie wytwarzając (działając) szybciej? Wydaje się, że między tak postawionymi oczekiwaniami występuje pewien konflikt. Zwiększenie wymagań względem jednego oczekiwania szkodzi pozostałym. Wystarczy zresztą przytoczyć znane przysłowia: „Kto tanio kupuje, dwa razy kupuje” lub „Spiesz się, ale powoli”.

Rysunek 1.4. Jak pogodzić jakość, koszty i czas?

Źródło: opracowanie własne.

Ale jeśli podejść do sprawy racjonalnie i spojrzeć na nią z różnych punktów widzenia, okaże się, że spełnienie postawionego postulatu jest nie tylko wykonalne, ale jest jak najbardziej racjonalne, zgodne z celami sprawnego działania. Najpierw jednak należy wyjaśnić różnice w rozumieniu kosztów, jakości i czasu (a właściwie terminowości) z punktu widzenia producenta (dostawcy) oraz klienta.

Oferując klientowi jakiś produkt, oferuje się mu zbiór jego właściwości. Jakość to stopień, w jakim te właściwości spełniają wymagania klienta. Oferuje się także termin dostawy i cenę produktu. Można to nazwać wartością ofertową produktu (WOP; rys. 1.5). Klient nie oczekuje, że jakość otrzymanego przez niego produktu będzie wyższa od oferowanej. Oczekuje, że będzie właśnie taka, jakiej się spodziewa. Oczywiście klient będzie pozytywnie zaskoczony, jeśli otrzyma produkt o wyższej jakości i do tego po niższej cenie niż się spodziewał (por. model Kano, rozdz. 3).

Można przyjąć, że jeśli właściwości produktu i termin przekazania go odbiorcy są dokładnie takie jak w projekcie i zostały uzyskane za pierwszym razem, bez poprawek, koszt wykonania jest w danych warunkach najniższy z możliwych. Ma on znaczenie kosztu wartości ofertowej (KWO). W tym przypadku dostawca w pełni wykorzystuje posiadany potencjał technologiczny.

Zdefiniowane powyżej wielkości mają jednak tylko teoretyczne znaczenie. Klient wcale nie musi być skłonny do akceptowania ceny zgodnej z WOP. Konkurencja lub ewentualne wady produktu mogą sprawić, że wartość rzeczywista produktu (WRP) jest niższa od ofertowej (mechanizm tego opisuje również model luk; por. rozdz. 3). Ponadto nawet w najlepszych przedsiębiorstwach nie uzyskuje się pełnej jakości projektowej procesu za pierwszym razem. Trudno uniknąć w procesach projektowania lub w fazie rozruchu procesu produkcyjnego lub usługowego popełnienia błędów i będących tego skutkiem poprawek i przestojów, prowadzących do marnotrawstwa zasobów (czasu, przestrzeni, potencjału). W rezultacie:

• czas wdrażania produktu jest dłuższy od przewidywanego,

• właściwości produktu są gorsze od założonych w projekcie,

• powstają niezgodności i braki, które muszą być poprawiane lub eliminowane,

• czas produkcji lub czas dostarczenia produktu do klienta jest dłuższy od planowanego.

Opisane oraz inne postaci marnotrawstwa prowadzą do zwiększenia kosztów procesu ponad KWO. Te koszty można nazwać kosztem wartości rzeczywistej (KWR). W końcowym efekcie rzeczywisty zysk osiągany przez przedsiębiorstwo jest niższy od planowanego (rys. 1.5).

Rysunek 1.5. Zysk faktyczny nie jest równy zyskowi potencjalnemu

Źródło: opracowanie własne.

Ponieważ zysk jest dla przedsiębiorstwa sprawą zasadniczą, kierownictwo szuka – zdając sobie sprawę z działania opisanych mechanizmów – sposobów osiągania jego planowanej wysokości, a nawet na jej zwiększenie. Może to robić np. przez:

• zwiększanie jakości projektowej produktu, dzięki czemu zwiększa się WOP. Nawet jeśli dla uzyskania wyższej jakości projektowej poniesie się pewne koszty (np. na zwiększenie funkcjonalności, na lepsze materiały), może to odzyskać w cenie produktu;

• zastosowanie lepszej technologii i podniesienie – jako efekt jej wprowadzenia – jakości wykonania (zwiększenie WRP). Związany z tym koszt inwestycji można skompensować wyższą efektywnością procesów produkcyjnych;

• obniżenie kosztów pracy (zmniejsza się koszt wartości rzeczywistej), przenosząc np. produkcję tam, gdzie praca kosztuje mniej;

• poprawienie sprawności procesów, przez ich lepszą organizację, poprawę standardów pracy, zwiększenie stopnia wykorzystania maszyn, a w efekcie obniżenie KWR.

Z wymienionych możliwości przedmiotem zainteresowania kolejnych rozdziałów książki jest zwiększanie zysku przedsiębiorstwa przez poprawianie sprawności procesów. Są to działania „niskokosztowe”, może poza inwestycjami w człowieka, ale te na dłuższy okres szybko się zwracają. Docelowo prowadzą do uzyskania procesów, w których wymagania są spełniane za pierwszym razem. W efekcie są eliminowane straty powodowane wadami, zbędnym przemieszczaniem materiałów, zapasami w toku produkcji i zapasami magazynowymi itp. Koszty produkcji się zmniejszają i skraca się czas realizacji zamówień (rys. 1.6).

Rysunek 1.6. Wyższa sprawność procesów oznacza zmniejszenie kosztów i skrócenie czasu realizacji zamówień

Źródło: opracowanie własne.

1.2. Mierniki sprawności działań i procesów

Kilka uwag ogólnych

Mierniki muszą uwzględniać różne konteksty

Mierników[8] sprawności (MS) jest teoretycznie tyle, ile pomysłów na nie. Aby przy ich definiowaniu nie dać się za bardzo ponieść wyobraźni, warto je uporządkować. Miernik sprawności może być np. wielkością:

• naturalną – jest wynikiem pomiaru lub obserwacji, np. odchyłka wymiaru, wielkość opóźnienia, nadmiar materiału (powiemy np. że dokładność procesu obróbki jest wysoka – a zatem proces jest sprawny – ponieważ odchyłka wymiaru nie przekracza 0,02 mm, podczas gdy tolerancja ma wartość 0,05 mm),

• logiczną – oznacza spełnienie bądź niespełnienie pewnego warunku; np. przekazanie pojemnika do określonego miejsca, dostępność maszyny (uznamy, że służby utrzymania ruchu działają sprawnie, jeśli maszyna jest dostępna na każde „zawołanie”),

• względną – jest wyznaczana jako funkcja wybranych wielkości, np. w postaci ilorazu, w którego mianowniku jest umieszczana jakaś wielkość odniesienia (np. frakcja jednostek niezgodnych, efektywny czas cyklu),

• statystyczną – jest statystyką wyznaczoną z wyników pomiaru (możemy np. stwierdzić, że proces ma wysoką sprawność, jeśli chodzi o odporność na zakłócenia, ponieważ odchylenie standardowe wymiaru jest 8 razy mniejsze od szerokości pola tolerancji).

Miernik sprawności może być przypisany do określonej grupy rezultatów. Można mówić o MS odnoszących się do wyników w zakresie:

• jakości,

• kosztów,

• czasu (wydajności, przepływu),

a także:

• skuteczności,

• efektywności,

• elastyczności,

• satysfakcji,

• bezpieczeństwa,

• ochrony środowiska,

• innowacyjności,

• kreatywności,

• itp.

Można definiować MS w odniesieniu do:

procesów:

• rozwoju wyrobu,

• wytwarzania,

• dostaw,

• utrzymania ruchu,

• logistyki wewnętrznej,

• sprzedaży;

zasobów:

• ludzi,

• maszyn i urządzeń,

• dokumentów,

• materiałów,

• technologii.

MS może dotyczyć:

• celów operacyjnych,

• celów strategicznych.

Należy zwrócić uwagę, że do każdego MS można przypisać kilka wyróżnionych cech. Na przykład frakcja jednostek niezgodnych jest wielkością względną i statystyczną, odnosi się do jakości i skuteczności, jest wyznaczana w procesach wytwarzania i ma znaczenie operacyjne.

Należy także podkreślić podział mierników sprawności na odnoszące się do celów strategicznych i operacyjnych. Te pierwsze mają zazwyczaj postać mierników finansowych i są tylko dalekim echem sprawności działań – są ich ważoną wypadkową. Mierniki wyznaczane na poziomie operacyjnym są związane wprost z działaniami realizowanymi w konkretnych procesach.

Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych

Aby wyznaczyć wartość miernika, trzeba dysponować wynikami pomiaru właściwości działań (procesów), o sprawności których miernik ma informować. Przed przystąpieniem do omawiania związanych z tym zagadnień wyjaśniono poniżej znaczenie kilku pojęć, które w dalszym ciągu rozważań będą stosowane.

• Właściwość – to, co jest charakterystyczne dla danego przedmiotu, procesu, działania.

• Cecha – każda mierzalna lub niemierzalna, lecz stopniowalna właściwość.

• Stan cechy – każda z jej możliwych realizacji.

• Wielkość – właściwość, którą można zmierzyć (rozmiar, poziom, ilość, odchylenie).

• Obserwacja – proces ustalania występowania lub niewystępowania stanów cechy.

• Pomiar – zespół czynności wykonywanych w celu ustalenia wartości określonej wielkości.

• Ocena – sąd o wartości czegoś, wyrażony np. przez liczby lub symbole, wyrażający ustosunkowanie się oceniającego do przedmiotu oceny.

Cechy[9] można podzielić – ze względu na możliwość wyróżnienia ich różnych stanów – na:

• cechy ciągłe – stany są mierzone z dowolną dokładnością i wyrażane za pomocą odpowiedniej jednostki miary. Zbiór stanów cechy ciągłej jest nieprzeliczalny (jest ciągły). Cechy ciągłe nazywane są także cechami mierzalnymi lub liczbowymi,

• cechy dyskretne[10] – stany można opisać jedynie za pomocą słów, zdań, symboli. Zbiór stanów jest przeliczalny. Bardzo często wyróżnia się tylko dwa stany, mówi się wówczas o cechach alternatywnych.

Cechy ciągłe są zasadniczo „lepsze” od dyskretnych, ponieważ zawierają więcej informacji (rys. 1.7).

Rysunek 1.7. Cecha ciągła zawiera więcej informacji niż cecha dyskretna

Źródło: opracowanie własne.

W przykładzie pokazanym na rysunku 1.7 cecha dyskretna dwuwartościowa pozwala rozróżnić jedynie dwa stany: dopuszczalny (np. wyniki 1, 2 i 3) oraz niedopuszczalny (wyniki 4, 5 i 6). Stany pośrednie nie są rozróżnialne. Skuteczność procesu wyznaczona tak ocenianymi cechami wynosi 0,5 – jest niska.

Cecha ciągła pozwala rozróżnić sześć stanów: stan 1 określić jako najlepszy, 2 i 3 jako dopuszczalne, ale na granicy, a 4, 5 i 6 jako niezgodne, ale na granicy dopuszczalności. Także w tym przypadku skuteczność procesu wynosi 0,5 – ale wyniki pozwalają zauważyć, że „niewiele potrzeba”, aby jego skuteczność wynosiła 1,0. Wystarczy w niewielkim chociaż stopniu zmniejszyć rozproszenie. Co najważniejsze, to rozproszenie można zmierzyć i wyznaczyć jego wartość, ponieważ do każdego wyniku można przyporządkować liczbę (z pomiaru). To pozwala z kolei podjąć ukierunkowane działania doskonalące.

Zaletą cech dyskretnych jest z kolei łatwość wyznaczania ich stanu – jest mniej czasochłonne, wystarcza do tego zastosowanie prostych przyrządów (np. wzorców). Łatwiejsza jest także ich interpretacja. Dlatego w wielu przypadkach wynik pomiaru cechy ciągłej, wyrażony w postaci liczbowej, jest celowo przedstawiany w sposób charakterystyczny dla cech dyskretnych (tab. 1.1).

Tabela 1.1. Przekształcenie cech ciągłych w cechy dyskretne

Cechy ciągłe   →   Cechy dyskretne

Wymiar X części obrabianej [mm]

Wymiar X znajduje się: 1) w polu tolerancji lub 2) poza polem tolerancji

Czas oczekiwania na rozmowę [s]

Czas oczekiwania jest: 1) krótszy od 30 sekund lub 2) dłuższy od 30 sekund, ale krótszy od 60 sekund lub 3) przekracza 60 sekund

Koszt wprowadzenia wyrobu do produkcji [zł]

Koszt wprowadzenia jest: 1) poniżej wartości planowanej lub 2) powyżej wartości planowanej

Źródło: A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, WN PWN, Warszawa 2007.

Należy wybrać odpowiednią skalę pomiarową

Stany cech są określane w danej skali pomiarowej. Stosowane są cztery skale pomiarowe[11].

Skala nominalna opisuje tylko pewną właściwość, nie wartościując jej. Liczby lub inne znaki są używane jako etykiety dla grup (klas) i zastępują nazwę klasy, do której należy obiekt. Na przykład obrabiarki mogą być podzielone na specjalizowane i uniwersalne, automaty na obsługowe i bezobsługowe. Na podstawie skali nominalnej nie można wskazać, że jeden stan jest lepszy od drugiego – można tylko stwierdzić, że są różne.

Skalę porządkową stosuje się, gdy wyniki obserwacji cech wielostanowych są uporządkowane w zależności od ich rozmiarów lub znaczenia. Na przykład usługi można oceniać za pomocą liczb 1, 2 i 3, gdzie 1 oznacza usługi, które nie były reklamowane, 2 – usługi reklamowane i po usunięciu przyczyny reklamacji przyjęte przez klienta i 3 – usługi reklamowane i mimo usunięcia przyczyny reklamacji niezaakceptowane przez klienta. Skala porządkowa nie pozwala uzyskać informacji o tym, o ile jeden stan jest lepszy od drugiego, wiadomo tylko, że jest lepszy. Skala porządkowa jest często stosowana w badaniach marketingowych.

Skala przedziałowa pozwala przypisać znaczenie różnicy między wynikami pomiarów. Wyniki są umieszczone w pewnym przedziale liczbowym; odległością obiektów jest różnica między wynikami obserwacji wyrażona w odpowiednich jednostkach. Dobrym przykładem są skale Celsjusza lub Fahreinheita.

Skala ilorazowa zawiera naturalne „zero”. Znaczenie ma nie tylko odległość między dwoma wartościami pomiarów, lecz także iloraz ich odległości. Na przykład trwałość obiektu 1000 godz. jest dwa razy większa od trwałości 500 godz., zlecenie zrealizowane w ciągu 10 dni roboczych zostało wykonane dwa razy szybciej niż zlecenie realizowane w ciągu 20 dni, a frakcja niezgodności 1% jest pięć razy większa od frakcji 0,2%.

Łatwo zauważyć, że skala ilorazowa jest najsilniejsza. Wielkości w niej wyrażone pokazują, że coś jest lepsze od innego, ile razy jest lepsze i o ile. Na drugim biegunie jest skala nominalna. Wielkości w niej ocenione pozwalają jedynie na rozróżnienie, nie dając możliwości wartościowania.

Warto także zwrócić uwagę, że można wyróżnić cechy typu:

• nominanty: najkorzystniejsza wartość cechy to wartość nominalna (np. napięcie w sieci elektrycznej, luz zaworów silnika samochodowego, czas, po jakim zauważany jest klient),

• minimanty: „im wartość cechy mniejsza, tym lepsza” (np. liczba błędów w dokumencie, liczba zarysowań powierzchni, odchylenie od wartości nominalnej),

• maksymanty: „im wartość większa, tym korzystniejsza” (np. wytrzymałość wyrobu, liczba zadowolonych klientów).

Przykład

To, że dana cecha może być traktowana jako ciągła lub dyskretna zilustrowano w tabeli 1.2, odnoszącej się do jakiegoś „hipotetycznego” pojemnika (opakowania) kartonowego oraz do procesu jego wytwarzania (składanie i klejenie). Przyjęto, że cechami, na podstawie których będą wyznaczane mierniki sprawności tego procesu, są:

1) w odniesieniu do wyrobu: odchyłka wysokości pojemnika, jego wytrzymałość na obciążenie, estetyka wykonania oraz naklejenie we wskazanym miejscu etykiety (powinna być),

2) w odniesieniu do procesu: siła klejenia, powierzchnia zakładki, ilość kleju, czas wykonania opakowania.

Należy zwrócić uwagę, że stany każdej cechy można określać na różne sposoby. Na przykład wytrzymałość może być określona na dwa: jako cecha ciągła (pomiar siły deformującej w sposób trwały pojemnik) lub dyskretna (dwustanowa względnie trzystanowa).

Tabela 1.2. Przykład cech mierzalnych i niemierzalnych pojemnika kartonowego i wybranych operacji jego wytwarzania

Źródło: opracowanie własne.

Uniwersalne mierniki skuteczności

Skuteczność jest jednym z podstawowych mierników sprawności procesu. Odnosi się do stawianych mu wymagań. W dalszym ciągu zostaną omówione trzy grupy mierników informujących o skuteczności procesów:

1) mierniki zgodności,

2) mierniki zdolności,

3) miernik poziomu Sigma.

Mierniki zgodności – jak skuteczny jest proces?

Mierniki zgodności są łatwe do interpretacji, a ich wyznaczenie nie wymaga stosowania specjalnych narzędzi statystycznych. Wyznacza się je z liczby niezgodności bądź liczby jednostek niezgodnych i w odniesieniu ich do zdefiniowanej wcześniej całości. Ponieważ mierniki zgodności wyznacza się na podstawie liczby niezgodności, dlatego właściwie należałoby je nazywać miernikami niezgodności. Nazwa wskaźniki zgodności „pasuje” jednak lepiej do pojęcia skuteczności, stąd zgoda na taka „małą” niekonsekwencję. Należy o niej jednak pamiętać.

Niezgodność to niespełnienie wymagania. To stan cechy, który w wyrobie lub procesie nie powinien wystąpić. Jeśli wystąpienie jakiejś niezgodności nie pozwala na uzyskanie pełnej wartości użytkowej wyrobu lub z innych powodów musi być potraktowane jako nieakceptowalne, nazywa się ją niezgodnością krytyczną lub wadą. Jednostka wyrobu, w którym taka niezgodność krytyczna wystąpiła lub liczba niezgodności przekroczyła wartość krytyczną, nazywa się jednostką niezgodną lub brakiem.

Należy rozróżniać niezgodności ze względu na potencjalną krotność ich wystąpienia w danej jednostce produktu. Na przykład w zwykłym talerzu (takim z zastawy stołowej) można by – kierując się tym kryterium – wyróżnić dwa rodzaje niezgodności: niestabilność talerza oraz zarysowania (skazy) na powierzchni. Talerz jest – w chwili dokonywania oceny – stabilny bądź niestabilny. Skaz na powierzchni może być wiele.

Samo wystąpienie niezgodności nie musi danej jednostki wyrobu dyskwalifikować. Oznacza jedynie niespełnienie pewnego wymagania. Na przykład niewielka, niewidoczna „gołym okiem” skaza (rysa) na powierzchni lakieru na nowym samochodzie jest niezgodnością, nie powinna się pojawić. Nie znaczy jednak, że należy taki samochód uznać za niepełnowartościowy i oddać do naprawy. Ale jeśli takich skaz będzie więcej lub są widoczne, decyzja taka powinna być podjęta.

Zliczenie niezgodności (wad) oraz jednostek niezgodnych (braków) w populacji lub w próbce o określonej liczebności pozwala wyznaczyć wskaźniki wymienione w tabeli 1.3.

Tabela 1.3. Definicje mierników zgodności

Źródło: opracowanie własne.

Wszystkie wymienione mierniki mają postać ilorazową, przy czym w mianowniku występuje liczność badanej populacji lub próbki (mierniki: p, DPU oraz FTY) lub liczność populacji teoretycznie możliwej (mierniki DPO, DPMO oraz ppm)[12].

Miernik p – frakcja jednostek wadliwych. Ze wskaźników wymienionych w tablicy frakcja jednostek wadliwych jest najczęściej stosowana. Jednostka oznacza wielkość fizyczną, np. gotowy wyrób lub jego część. Jednostką może być także realizacja konkretnego procesu, np. wdrożenie nowego wyrobu, obsługa klienta. Interpretacja tego miernika nie powinna budzić żadnych wątpliwości. Odnosi liczbę jednostek niezgodnych do liczby wszystkich jednostek ocenianych.

Miernik DPU uwzględnia niezgodności, jakie wystąpiły w badanych jednostkach. Ponieważ liczba niezgodności nie jest w ogólności ograniczona, wartość DPU może zawierać się w przedziale <0, +∞). Na przykład jeśli w partii wspomnianych już talerzy w 100 skontrolowanych znaleziono 69 skaz oraz 1 talerz stojący niestabilnie, to wartość DPU wynosi w tym przypadku 0,7/jednostkę.

Mierniki DPO i DPMO działają na wyobraźnię. W mianowniku miernika DPO występuje liczba niezgodności, która może w próbce teoretycznie wystąpić. Na przykład jeśli badana próbka zawiera 100 jednostek, a w każdej może wystąpić teoretycznie 5 niezgodności, to liczba możliwych wynosi w tym przypadku 500. Zakłada się przy tym, że liczba wystąpień niezgodności danego rodzaju jest od góry ograniczona, zazwyczaj przyjmuje się, że wynosi „1”[13]. We wskaźniku DPMO liczba możliwych niezgodności jest z góry ustalona na 1 000 000.

Mierniki DPO i DPMO mają taką samą wartość informacyjną (DPMO = DPO × 10⁶⁾, ale DPMO działa bardziej na wyobraźnię. Jeśli powiemy, że w systemie popełnia się 0,17 niezgodności na każdą możliwą, to liczba ta nie robi większego wrażenia na kimś, kto nie zna bliższego kontekstu. Ale już informacja, że na 1 000 000 możliwych niezgodności pojawia się 170 000, działa na wyobraźnię. Niby to samo, ale jednak mocniej.

Miernik ppm należy stosować tylko przy bardzo dużych populacjach. Miernik ppm (Parts Per Milion) odnosi się do jednostek wyrobów (a nie do niezgodności). Oznacza liczbę jednostek niezgodnych na milion. Jego stosowanie powinno być ograniczane tylko do produkcji masowej, w której populacja wyrobów, do których miernik się odnosi, nie odbiega od miliona w drastyczny sposób (wyznaczanie ppm dla partii wyrobów o liczności 2000 elementów jest pewnym nadużyciem). Jeśli populacja jest mała, zamiast ppm należy stosować miernik frakcji p.

Dla tych, którzy są przywiązani do miernika ppm, wyjściem jest stosowanie miary ppmo (parts per milion opportunities).

Mierniki p, DPU, DPO i DPMO są minimantami: im mniejsza ich wartość, tym lepiej, przy czym wartością graniczną jest 0. Miernik FTY ma z kolei charakter maksymanty, z ograniczeniem górnym równym 1. Podkreślić należy, że we wskaźniku FTY nie mogą być uwzględniane jednostki, na których dokonywano poprawy, uwzględnia tylko jednostki wykonane dobrze za pierwszym razem.

Niuanse zdefiniowanych powyżej mierników oraz ich interpretacje ilustrują przedstawione przykłady.

Przykład

W jednym wyrobie rozpoznawane są 4 rodzaje niezgodności. Przyjmuje się, że niezgodność danego typu zlicza się tylko jeden raz (np. pięć rys na powierzchni liczy się tak jak jedna rysa). Niezgodności nr 1 i nr 2 są krytyczne – wystąpienie przynajmniej jednej z nich kwalifikuje wyrób jako jednostkę niezgodną (brak). Niezgodności nr 3 i nr 4 są sygnałem o wystąpieniu w procesie wytwarzania zakłócenia, ale nie dyskwalifikują wyrobu. W 500 skontrolowanych jednostkach wyrobu stwierdzono (x oznacza wystąpienie niezgodności):

Liczba jednostek

Niezgodność nr 1

Niezgodność nr 2

Niezgodność nr 3

Niezgodność nr 4

300

–

–

–

–

60

–

–

x

–

40

–

–

–

x

20

–

–

x

x

20

x

–

x

–

10

x

–

–

x

10

x

–

x

x

10

–

x

x

–

10

–

x

–

x

10

–

x

x

x

10

x

x

x

x

Z danych wynika, że w badanej próbce:

• liczba wszystkich niezgodności = 340

• liczba jednostek niezgodnych = 80

• liczba jednostek dobrych (bez niezgodności krytycznej) za pierwszym razem = 420

Stąd: p = 80/500 = 0,16 (16%)

DPU = 340/500 = 0,68

DPO = 340/(500 × 4) = 0,17

DPMO = 170 000

FPY = 0,84 (84%)

Przykład

W danym dokumencie nadzorowane są 4 pola. Niewłaściwe wypełnienie pola jest zaliczane jako niezgodność (błąd). Dwa z tych błędów są krytyczne, co oznacza, że skutkują niemożliwością załatwienia sprawy, której dokument dotyczy (dokument taki jest jednostką niezgodną). Dwa pozostałe błędy nie są krytyczne. Kontrola wykazała, że na wypełnionych 250 dokumentów, popełniono 25 błędów, przy czym w 5 dokumentach popełniono przynajmniej jeden błąd krytyczny.

Stąd: p = 5/250 = 0,02 (2%)

DPU = 25/250 = 0,1

DPO = 25/(250 × 4) = 25/1000 = 0,025

DPMO = DPO × 1 000 000 = 25 000

FPY = 245/250 = 0,98 (98%)

Mierniki zdolności – jak skuteczny może być proces?

Mierniki omówione w poprzednim punkcie są wyznaczane na podstawie liczby niezgodności bądź jednostek niezgodnych. W odróżnieniu od nich mierniki zdolności zwane powszechnie wskaźnikami zdolności[14] wyznacza się z wyników pomiaru danej cechy, a właściwie z wyznaczonych z nich statystyk – średniej oraz odchylenia standardowego. W dalszych rozważaniach zakłada się, że wyniki pomiarów mają rozkład normalny.

Mierniki zdolności odnoszą się najczęściej do wymagań dotyczących jakości wykonania – mają postać tolerancji, np. wymiarowych. Ale mogą odnosić się także do wymagań dotyczących np. wydajności lub czasu trwania procesu – odniesieniem jest w tych przypadkach wydajność lub czas, zapisane np. w standardzie pracy danego stanowiska lub danej operacji. Gdy dotyczą czasu, można je zapisać w postaci czasu minimalnego lub przedziału czasowego.

Zdolność procesu może być rozpatrywana jako:

1) potencjalna,

2) rzeczywista.

Wskaźnik zdolności potencjalnej. W przypadku tego wskaźnika zakłada się, że dana cecha jest ograniczona dwoma liniami tolerancji, a pole tolerancji jest symetryczne. Nie uwzględnia się wartości średniej. Wskaźnik zdolności jest definiowany jako iloraz dwóch wielkości:

• dopuszczalnej zmienności danej cechy (wynikającej z wymagań),

• naturalnej zmienności tej cechy, wynikającej z właściwości procesu (maszyny), w którym (na której) jest ona kształtowana, określanej jako jej 6 odchyleń standardowych (6σ):

gdzie:

GLT, DLT – odpowiednio górna i dolna linia tolerancji,

σ – odchylenie standardowe badanej cechy.

Wskaźnik zdolności potencjalnej określa zatem, ile razy przedział naturalnej zmienności danej cechy mieści się w polu wyznaczonym granicami wymagań. Jest oczywiste, że im wskaźnik zdolności ma większą wartość, tym proces ma większą zdolność do spełniania wymagań.

Rysunek 1.8. Wskaźnik zdolności procesu odnosi się do konkretnej cechy X

Źródło: opracowanie własne.

Wskaźnik zdolności rzeczywistej uwzględnia średnią cechy (rys. 1.8). Jest on obliczany ze wzorów:

gdzie:

GLT, DLT, σ – jak w poprzednim równaniu,

\overline{x} – wartość średnia badanej cechy.

Jako wartość znaczącą przyjmuje się mniejszą z uzyskanych w obliczeniach, ponieważ odnosi się ona do stanu, w którym proces jest bardziej zagrożony (średnia jest położona bliżej linii tolerancji).

Interpretacja wartości wskaźników zdolności. Aby lepiej zilustrować interpretację wskaźników zdolności i zrozumieć różnice między wskaźnikami cp ,cpk, na rysunku 1.9 przedstawiono w postaci graficznej cztery sytuacje.

Rysunek 1.9. Para wskaźników zdolności cp -cpk daje pełną informację o zdolności procesu do spełniania wymagań

Źródło: opracowanie własne.

Uważna analiza rysunku 1.9 pozwala wyciągnąć m.in. następujące wnioski:

• największą potencjalną zdolność ma proces E (cp ≈ 4). Ponieważ średnia procesu znajduje się w środku pola tolerancji, jego potencjał jest w pełni wykorzystany, a wskaźnik cp = cpk,

• procesy C i D mają taki sam wskaźnik cp = 2. Zdolność rzeczywista procesu D (cpk ≈ 2) jest jednak większa niż procesu C (cpk ≤ 1),

• w procesie B wskaźniki cpki cpk= 1,

• w procesie A wskaźniki cpki cpk < 1.

Znając dla wybranej cechy wartość cpk, można oszacować frakcję jednostek niezgodnych, jaka się będzie w tym procesie – ze względu na daną cechę – z dużym prawdopodobieństwem pojawiać[15]. Dane dla wybranych wartości zestawiono w tablicy 1.4.

Tabela 1.4. Wartości wskaźnika zdolności cpkodpowiada frakcja jednostek niezgodnych p

cpk

p*

0,25

0,2266

0,50

0,0668

1,00

0,00135

1,33

0,000031

1,66

0,00000028

2,00

0,0000000001

3,00

10⁻¹⁶

* p oznacza funkcję jednostek, które „wychodzą” poza linię tolerancji, względem której wyznaczono cpk.

Źródło: opracowanie własne.

Oprócz wskaźników zdolności jakościowej procesu (cp) stosuje się wskaźniki zdolności jakościowej maszyny(cm). Oba rodzaje wskaźników mają identyczną postać matematyczną, różnią się jedynie sposobem pozyskiwania danych pomiarowych. Wskaźnik cm jest wykorzystywany głównie do oceny zdolności jakościowej maszyny nowej lub oddawanej do eksploatacji np. po remoncie, a także do doboru maszyn i urządzeń w fazie planowania produkcji. Wyznaczany jest z danych zebranych w specjalnie przygotowanej próbie, podczas której w możliwie niezmiennych warunkach jest wytwarzana partia wyrobów o stosunkowo dużej liczebności (np. powyżej 100). Wskaźnik cp uwzględnia nie tylko maszynę, lecz także cały proces z jego składnikami, tzn. obsługą, materiałem wejściowym oraz otoczeniem. Wyznaczany jest z danych uzyskanych z procesu prowadzonego w normalnych warunkach.

Jeśli dane są zbierane w krótkim czasie, wskaźnik zdolności procesu jest nazywany wskaźnikiem krótkoterminowym. Jeśli ten czas jest długi (mogą się w procesie pojawić zakłócenia), mówi się o wskaźniku długoterminowym.

Należy zwrócić uwagę, że wskaźnik zdolności potencjalnej procesu lub maszyny zależy od dwóch wielkości: położenia linii tolerancji oraz odchylenia standardowego cechy (stanowiącego miarę jej naturalnej zmienności).

Tolerancja ma charakter uznaniowy, może być zmieniana – to tylko sprawa podjęcia decyzji. Ale zmieniając tolerancję, zmienia się zdolność procesu. Rozszerzając granice, można ją zwiększyć, w rzeczywistości nie doskonaląc procesu. Oznacza to, że zmiana granic tolerancji danej cechy może być wykorzystywana do pewnego „manipulowania” wskaźnikami zdolności procesu. Prawdziwe zwiększenie jego zdolności może być osiągane tylko przez zmniejszanie naturalnej zmienności, tzn. zmniejszenie odchylenia standardowego.

Jaka wartość wskaźnika jest właściwa? Przyjmuje się często, że wartość cp = 1 jest granicą „przyzwoitości” (odpowiada to procesowi, w którym frakcja niezgodności p = 0,0027). Ale to duże uproszczenie, łatwo przyjmowane, choćby dlatego, że „jedynka” jest „ładną”, okrągłą liczbą.

Trudno podać właściwą wartość graniczną miernika zdolności, nie mając informacji dodatkowych o wymaganiach dotyczących procesu. W przemyśle motoryzacyjnym wymaga się, aby wskaźnik cm miał wartość około 2,0. Ryzyko wytworzenia na takiej maszynie jednostki niezgodnej jest rzędu 10⁻⁹. Bierze się jednak pod uwagę, że w praktyce występują w procesie zakłócenia, które powodują zmiany wartości średniej, a także zwiększenie zmienności odchylenia standardowego. Dlatego dopuszcza się wartość graniczną dla wskaźnika cpk na poziomie 1,66 (ryzyko pojawienia się jednostki niezgodnej jest mniejsze od 10⁻⁶). Ale już np. w przypadku procesu, w którym dopuszcza się wadliwość na poziomie 0,001 (ppm = 1000), wystarcza zdolność cpk= 1,00).

Przykład

W procesie produkcji części samochodowych są wymagane wskaźniki zdolności jakościowej procesu rzędu 1,66 i więcej. Fabryka montująca samochody ma zamiar zawrzeć kontrakt na dostawę dużej liczby linek sprzęgła. Żąda jednak potwierdzenia, że wskaźniki zdolności jakościowej procesów produkcji spełniają powyżej zapisane wymaganie. Producent linek wie, że krytycznym procesem jest u niego proces cięcia cięgła i utrzymanie odchyłki długości linki w przedziale +/–0,5 mm, a także proces montażu linki i uzyskanie minimalnej wytrzymałości na rozrywanie 180 MPa. W celu przekonania się, jakie wskaźniki zdolności jakościowej wykazują wymienione procesy, producent przeprowadził stosowne pomiary długości (odchyłki od wartości nominalnej) 100 linek oraz wytrzymałości na rozrywanie 20 linek (wylosowanych z partii 10 000 szt.).

1. W przypadku odchyłki długości linki uzyskano statystyki:

\overline{x} = 0,12; σ = 0,11.

Wskaźniki zdolności jakościowej procesu cięcia wynoszą zatem:

Wskaźnik zdolności jakościowej procesu cięcia linki odniesiony do długości linki nie spełnia wymagań narzuconych przez zamawiającego. Różnica nie jest jednak znacząca. Podjęcie działań doskonalących proces powinno przynieść odpowiednie efekty.

2. Statystyki z badań wytrzymałościowych linki przedstawiają się następująco:

\overline{x} = 186,0; σ = 1,20.

Ponieważ w tym przypadku cecha jest tolerowana jednostronnie od góry (podana jest tylko dolna wartość graniczna), możliwe jest obliczenie tylko wskaźnika zdolności jakościowej cpk:

Uzyskana wartość jest wyższa od wartości wymaganej przez zamawiającego.

„Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości?

Szczególnym wskaźnikiem skuteczności procesu jest tzw. poziom Sigma (Sigma Level), zwany dalej krótko P_Sigma[16]. Został wprowadzony przez twórców koncepcji Six Sigma (zob. rozdz. 2).

Miernik P_Sigma nie stawia żadnych ograniczeń co do liczby branych pod uwagą wymagań (właściwości, cech). Określa wypadkową skuteczność spełniania wielu wymagań, teoretycznie wszystkich w danym obszarze zdefiniowanych (nawet dla całego przedsiębiorstwa). P_Sigma =6 oznacza, że na milion możliwych do popełnienia błędów (wszystkich niezgodności, jakie mogą w danym procesie wystąpić) popełnia się średnio tylko 3,4.

Podstawą wyznaczania P_Sigma są mierniki DPO (lub DPMO), a zatem mierniki bazujące na liczbie wystąpień niezgodności, tzn. na wynikach oceny dyskretnej (alternatywnej). Jednak samą ideę P_Sigma łatwiej wyjaśnić, rozpatrując przypadek z jedną wielkością mierzalną (ciągłą) o rozkładzie normalnym, której dopuszczalny zakres zmienności jest wyznaczony liniami tolerancji, a dopiero po tym przejść do interpretacji odnoszącej się do przypadku oceny dyskretnej.

W interpretacji odniesionej do wielkości ciągłej P_Sigma jest ilorazem połowy pola tolerancji oraz odchylenia standardowego tej wielkości (rys. 1.10):

P_Sigma = T/2 / σ.

Rysunek 1.10. P_Sigma wskazuje liczbę odchyleń standardowych danej cechy mieszczących się w połowie pola tolerancji

Źródło: opracowanie własne.

W definicji odnoszonej do oceny dyskretnej wartość P_Sigma oblicza się z wartości DPO. Ponieważ wskaźnik DPO ma zakres zmienności <0,1>, można go interpretować jako prawdopodobieństwo, że w wylosowanej jednostce występuje co najmniej jedna niezgodność. Może być zatem traktowany jako odpowiednik tego, co w przypadku cechy ciągłej o rozkładzie normalnym znajduje się pod rozkładem poza linią tolerancji (przy założeniu, że wszystkie niezgodności są skupione z jednej strony pola tolerancji). Zakłada się dodatkowo, że proces nie jest wycentrowany, ale ma średnią przesuniętą o wartość 1,5 σ w kierunku tej linii (zob. rys. 2.15). Założenie to – poczynione przez twórców pojęcia „poziom Sigma” – jest arbitralne, ale uzasadnione tym, że w praktyce średnie rozkładów większości cech losowych przemieszczają się w przedziale +/– 1,5 Sigma.

Może się to wydawać złożone i zagmatwane, ale aby wyznaczyć P_Sigma wystarczy w praktyce zliczyć liczbę niezgodności, odnieść ją do liczby ich możliwych wystąpień i obliczyć DPO. Następnie wyznaczyć z tablicy rozkładu normalnego odpowiadającą mu wartość zmiennej u i dodać do niej 1,5. Przedstawiony schemat zilustrowano na rysunku 1.11.

Rysunek 1.11. P_Sigma łączy wskaźnik DPO z frakcją niezgodności

Źródło: opracowanie własne.

Tabela 1.5. Wartości wskaźnika zdolności DPMO odpowiada wartość P_Sigma

DPMO

Poziom Sigma

DPMO

Poziom Sigma

691500

1,0

6 210

4,0

308 537

2,0

1 350

4,5

158700

2,5

233

5,0

66 800

3,0

31

5,5

22 800

3,5

3,4

6,0

Źródło: opracowanie własne.

Chcąc uniknąć takich przeliczeń, można skorzystać wprost z odpowiednich tablic. Z tabeli 1.5 łatwo odczytać, że jeśli np. DPMO = 66 800, to odpowiadający mu P_Sigma wynosi 3,0[17].

Przykład

Przejmując dane z przykładów zamieszczonych na stronie 44, P_Sigma wynosi odpowiednio:

DPO = 0,17 → P_Sigma = 2,45.

DPO = 0,025 ← P_Sigma = 3,46.

Jaki miernik skuteczności wybrać?

Czy warto znać i stosować wszystkie omówione w poprzednich punktach mierniki? Pytanie jest zasadne, ponieważ, jak Czytelnik się zapewne zorientował, wszystkie przekazują podobne informacje. Mając wprawę, łatwo przejść z jednego miernika na pozostałe. Ale w pewnych sytuacjach stosowanie jednych jest bardziej uzasadnione niż innych. Można sformułować kilka ogólnych wskazówek:

• p – odnosi się do wykonanej partii wyrobów i mówi, jaka część jednostek w partii nie spełnia wymagań,

• cp, cpk – odnoszą się do procesu – informują, jakie proces ma możliwości spełniania wymagań, o ile należy go skorygować, aby w pełni je wykorzystać,

• DPO, DPU i DPMO – odnoszą się do niezgodności w wykonanej partii wyrobów i wskazują, jakie jest ich „natężenie”,

• P_Sigma – odnosi się także do niezgodności, ale daje syntetyczną ocenę stopnia spełnienia wymagań w dowolnie szerokim i niejednorodnym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Powiedziano już wcześniej, że zaletą mierników p, DPO, DPU, DPMO, FTY, ppm jest łatwość ich interpretacji. Informacja, że frakcja jednostek niezgodnych p = 0,01 informuje wprost, że na 100 jednostek średnio jedna jest niezgodna. Wiadomo także, że w procesie, w którym p = 0,01 powstaje dwa razy mniej jednostek niezgodnych niż w procesie z p = 0,02.

Interpretacja mierników cp, cpk oraz P_sigma nie jest tak oczywista. Ale aby rozumieć „wymowę” ich konkretnych wartości, trzeba znać i rozumieć wzory definicyjne. W przypadku jakichkolwiek wątpliwości najlepiej przeliczyć je na wartości p, ppm, DPO itp. Zależność między p a cpk oraz P_Sigma można dobrze odczytać z rysunku 1.12 oraz załączonej do niego tabeli.

Rysunek 1.12. Mierniki cpk oraz P_Sigma mają różną wrażliwość na zmiany p

Źródło: opracowanie własne.

Uniwersalne mierniki efektywności

Efektywność jest obok skuteczności drugą podstawową miarą sprawności działań i procesów. Z efektywnością są związane pojęcia: wydajności, oszczędności, produktywności.

Wskaźnik wydajności pracy – wykorzystanie czasu pracy

Wskaźnik wydajności pracy (WWP) jest stosunkiem pracy faktycznie wykonanej do pracy normatywnej (rezultat planowany i oczekiwany):

gdzie:

PW – praca wykonana; miarą pracy wykonanej może być liczba jednostek produktów, liczba wykonanych działań, liczba zadekretowanych dokumentów itp.,

PN – praca jaka powinna być wykonana w danym czasie i przy dostępnych zasobach zgodnie z planem (ze standardem pracy).

Wartość wskaźnika WWP < 1 oznacza, że praca wykonana jest mniejsza od planowanej. Może być mniejsza z powodu:

• niewłaściwie określonego standardu,

• niższych niż zakładano umiejętności operatorów (pracowników),

• nieplanowanych przestojów maszyn, urządzeń,

• oczekiwania na materiał,

• poprawiania popełnionych błędów.

Wskaźnik efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń

Wskaźnik OEE (Overall Equipment Effectiveness)[18] jest dla przedsiębiorstwa produkcyjnego podstawowym wskaźnikiem efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń. W odniesieniu do konkretnej maszyny wskazuje, jak efektywnie jest wykorzystany czas, w którym jest ona dostępna, tzn. może wykonywać operacje, do których jest przeznaczona. OEE definiuje się jako iloczyn trzech wskaźników cząstkowych:

• dostępności – jest stosunkiem czasu dostępu do potencjalnego czasu dostępu maszyny (czas dostępu jest to potencjalny czas dostępu pomniejszony o czas przezbrojeń i innych planowanych przestojów maszyny),

• wydajności – stosunek czasu pracy maszyny do czasu dostępu. Czas pracy jest krótszy od czasu dostępu za sprawą np. mikroprzestojów oraz tempa pracy niższego niż zapisane w normatywie (w standardzie),

• jakości – jest stosunkiem czasu wytwarzania dobrych produktów do czasu pracy.

OEE = dostępność × wydajność × jakość,

gdzie:

dostępność = (potencjalny czas dostępu – planowane przestoje)/potencjalny czas dostępu

wydajność = (ilość wykonanej pracy × czas cyklu)/czas pracy

jakość = (ilość wykonanej pracy – ilość pracy wykonanej niezgodnie z wymaganiami)/ilość wykonanej pracy.

Zależności te przedstawiono na rysunku 1.13. Należy podkreślić, że pokazany na diagramie „czas pracy z wydajnością normatywną” jest czasem wirtualnym. Należy go rozumieć jako czas, który byłby potrzebny do wytworzenia uzyskanej liczby wyrobów, gdyby maszyna pracowała przez cały czas dostępu z wydajnością zapisaną w normatywie.

Rysunek 1.13. Wskaźnik OEE wskazuje, jak efektywnie jest wykorzystany czas dostępności maszyny

Źródło: opracowanie własne.

Przykład

Dla wybranego urządzenia zebrano następujące dane dotyczące jego dostępności i wykorzystania:

• potencjalny czas dostępu – 8 godz. (480 min.),

• czas przezbrojenia – 30 min.,

• planowane przerwy (np. na odpoczynek) – 30 min.,

• awarie i nieplanowane przerwy – 15 min.,

• czas cyklu – 5 min.,

• liczba wykonanych części – 60,

• liczba braków – 1.

Na podstawie tych danych można obliczyć:

OEE = [(480 – 60)/480] × [60 × 5 /420] × [(60 – 1)/60] = 0,875 × 0,714 × 0,98 = 0,615.

Wskaźnik efektywności procesu

Przy omawianiu strategii Lean Manufacturing zostanie zdefiniowane pojęcie wartości dodanej. Tutaj wystarczy powiedzieć, że jest to przyrost wartości produktu w wyniku przeprowadzenia na nim pewnych operacji (działań), np. obróbki mechanicznej, montażu itp.). Nie we wszystkich operacjach (etapach) procesu produkcji występuje jednak przyrost wartości. W niektórych przyrost ten jest zerowy, a nawet ujemny (jeśli następuje degradacja pracy już wykonanej, np. przez uszkodzenie wyrobu lub jego starzenie się w czasie magazynowania). Działania dające wartość dodaną nazywa się działaniami VA (value added). Działania niedodające wartości dodanej, ale konieczne do realizacji całego procesu produkcyjnego lub usługowego, nazywa się działaniami BVA (business value added). Z kolei działania zbędne (będą marnotrawstwem) są działaniami NVA (not value added).

Rysunek 1.14. Nie wszystkie działania w procesie produkcyjnym w równomiernym stopniu wnoszą wartość dodaną

Źródło: opracowanie własne.

Można założyć, że dany proces (produkcyjny, usługowy) jest tym bardziej efektywny, im więcej czasu jego trwania jest związane z przyrostem wartości dodanej. Wskaźnik, który mierzy tę proporcję ma postać:

Aby lepiej zrozumieć czasy występujące w tym wzorze, należy zdefiniować dodatkowo dwie wielkości:

Czas cyklu = czas, w jakim gotowe jednostki (produkty, części) opuszczają proces,

Czas przejścia = czas przebywania jednostki (produktu, części) w procesie.

Obie wielkości oznacza się jako C/T (Cycle Time) oraz L/T (Lead Time). Ich interpretację wyjaśnia rysunek 1.15.

Należy zauważyć, że czas przejścia (L/T) zależy od liczby robót w toku (np. części, dokumentów). Wielkość tę oznacza się jako WIP (Work in Process). Łatwo zauważyć, że:

Rysunek 1.15. Czas przejścia zależy od czasu cyklu oraz ilości prac w toku

Źródło: opracowanie własne.

Na przykład jeśli C/T procesu wynosi 1 min./jedn. (w ciągu godziny proces opuszcza 60 jednostek), a WIP wynosi 30 jedn., to L/T (czas , jaki dana jednostka będzie w procesie) = 1 min/jedn. × 30 jed. = 30 min.

Aby wyznaczyć Lead Time, należy sprecyzować, z jakiego punktu widzenia jest on wyznaczany. Jeśli z punktu widzenia klienta, będzie obejmował czas od złożenia przez klienta zamówienia do otrzymania produktu (por. tab. 1.7). Jeśli czasem przejścia jest zainteresowany dział produkcji, oznacza on czas od wejścia zlecenia produkcyjnego do przekazania wyroby na magazyn. Dlatego czas przejścia jest nazywany odpowiednio jako: Customer Lead Time, Manufacturing Lead Time itp.

Mierniki finansowe i kosztowe

Mierniki finansowe pozwalają ocenić, czy i w jakim stopniu są osiągane cele przedsiębiorstwa, przede wszystkim cele strategiczne. Podstawą ich obliczania są przychody, koszty, zainwestowany kapitał, wartość środków trwałych i obrotowych itp. Z wielu mierników definiowanych w literaturze przedmiotu[19] w kontekście rozważań tej książki warto wymienić:

• wielkość sprzedaży i wskaźnik dynamiki sprzedaży (w ujęciu ilościowym i wartościowym),

• zysk przed potrąceniami odsetek, podatku i amortyzacji (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – EBITDA),

• stosunek zysku ze sprzedaży do ceny sprzedaży – marża (netto lub brutto),

• wskaźnik zwrotu zainwestowanego kapitału (Return of Invested Capital – ROIC).

Mierniki finansowe dotyczą najczęściej całego przedsiębiorstwa, a to oznacza, że dają informacje ogólną, wypadkową. Dlatego ich interpretacja wymaga znajomości szerokiego kontekstu, w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo. Na ich kształtowanie wpływają bowiem nie tylko czynniki wewnętrzne, ale i zewnętrzne. Aby ocenić wpływ czynników wewnętrznych, należy znać relacje wskaźników finansowych ze wskaźnikami operacyjnymi. Wpływu czynników zewnętrznych nie można wiarygodnie określić bez rozumienia sytuacji gospodarczej i politycznej. Brak wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania finansami może prowadzić zatem do wyciągania na podstawie wskaźników finansowych pochopnych wniosków, które – biorąc pod uwagę, że dotyczą całego przedsiębiorstwa – grożą poważnymi skutkami.

Mierniki kosztów jakości. Ważnym narzędziem w ocenie sprawności działań jest rachunek kosztów jakości[20]. Dostarcza danych informujących, jak nakłady ponoszone na utrzymanie i doskonalenie sprawności działań, procesów i zasobów wpływają na ograniczanie strat powodowanych niespełnianiem wymagań.

Ze względów praktycznych zasadne jest przyjęcie podziału kosztów jakości zaproponowanego już w latach 50. XX w. przez J.M. Jurana[21]. Wyróżnił on w kosztach jakości (tab. 1.6):

1) koszty zgodności – ponoszone po to, aby spełniać wymagania, w tym koszty:

• zapobiegania,

• oceny – ponoszone na kontrolę spełniania wymagań;

2) koszty niezgodności – ponoszone w wyniku powstawania niezgodności, w których wyróżnia się koszty niezgodności wewnętrznych i zewnętrznych.

Dla oceny sprawności działań i procesów ważna jest informacja, jakie wartości mierników oznaczają, że relacje kosztowe są właściwe. Można przyjąć, że należy dążyć do tego, aby jednocześnie minimalizować wskaźniki:

• WJP: całkowitych kosztów jakości (KJc) odniesionych do całkowitych kosztów produkcji (KPc),

• WNJ: kosztów niezgodności zewnętrznych i wewnętrznych (KJn) odniesionych do całkowitych kosztów jakości (KJc).

Tabela 1.6. Składniki kosztów jakości

Rodzaj i miernik kosztów

Kryteria wyróżniające

Przykłady

Koszty
zgodności

Koszty
zapobiegania
KJz

Ponoszone, aby zapewnić najlepsze warunki do spełniania wymagań

• Rozpoznawanie i opisywanie wymagań

• Ocena ryzyka niespełniania wymagań

• Projektowanie procesów i dobór zasobów pod kątem zdolności do spełniania wymagań

• Wybór dostawców

• Wprowadzenie, certyfikacja i utrzymanie systemu jakości

Koszty
oceny
KJo

Ponoszone, aby upewnić się, czy procesy przebiegają prawidłowo

• Ocena jakości wykonania

• Badania zdolności maszyn i urządzeń

• Utrzymanie sprzętu kontrolno-pomiarowego

Koszty
niezgodności

Wewnętrzne KJnw

Koszty niezgodności wykrytych jeszcze przed przekazaniem produktu do odbiorcy zewnętrznego

• Braki nienaprawialne

• Braki naprawialne

• Powtórna kontrola

• Przeklasyfikowanie wyrobów

• Wyszukiwanie przyczyn wad

Zewnętrzne KJnz

Koszty niezgodności wykrytych przez odbiorcę

• Naprawa i serwis

• Reklamacje

• Zwroty łącznie z kosztami transportu

• Utracone szanse

Źródło: opracowanie własne.

Wskazówki te – podobnie jak dotyczące wskaźników finansowych – są ważnym kryterium oceny działań doskonalących. W rozdziale 5 będzie jeszcze o nich mowa.

Odchylenia od kosztów. W procesach produkcyjnych lub usługowych ważna jest efektywność poszczególnych działań i/lub procesów. W przedsiębiorstwach o strukturze organizacyjnej dostosowanej do podejścia procesowego efektywność na poziomie operacyjnym jest monitorowana w odniesieniu do konkretnych zleceń z zastosowaniem rachunku kosztów standardowych.

Rachunek kosztów standardowych jest najbardziej odpowiedni dla przedsiębiorstw produkcyjnych, w których produkcja ma charakter powtarzalny lub jeśli procesy produkcyjne wielu różnych wyrobów składają się z tych samych operacji. W takich przypadkach stosowanie rachunku kosztów standardowych umożliwia analizę odchyleń w różnych ujęciach, np. w odniesieniu do zużycia materiałów, cen materiałów, kosztów robocizny, wydajności pracowników, kosztów pośrednich. Identyfikacja odchyleń ma na celu analizę ich przyczyn. Do najczęściej występujących przyczyn odchyleń należą:

• odchylenia kosztów zużycia materiałów, które wynikają np.: z zakupu materiałów o niewłaściwej jakości, z warunków kontroli jakości (np. badania niszczące), ze zmian procesu produkcji (np. serie próbne), z powstania wyrobów wadliwych, z braku zabezpieczenia podczas dostarczania materiałów,

• odchylenia kosztów robocizny, które wynikają np.: z podwyższenia stawek płac lub zmiany wydajności pracowników (stosowanie niewłaściwych materiałów, różne umiejętności pracowników, zastosowanie nowych maszyn i narzędzi, zmiany w metodach produkcji, błędy w planowaniu produkcji).

Monitorowanie tych odchyleń w dłuższym okresie pozwala je odnosić do odchyleń w poprzednich zleceniach lub w przyjętych interwałach czasowych i na tej podstawie obserwować ewentualne tendencje lub wyznaczać wskaźniki ich zmian.

Mierniki dedykowane do procesów

Mierników sprawności może być teoretycznie tyle, ile różnych problemów decyzyjnych można zdefiniować, a zatem praktycznie nieskończenie wiele. To menedżer, odpowiedzialny za obszar, funkcje, proces itp., wie, jaka informacja, a zatem i miernik tę informację niosący, jest mu najbardziej potrzebna.

W dalszej części rozdziału został zdefiniowany użyteczny zbiór mierników sprawności wybranych działań i procesów realizowanych w procesach produkcyjnych i usługowych (rys. 1.16). Na końcu przedstawiono także mierniki oceny satysfakcji klientów jako miarę sprawności całego systemu produkcyjnego lub usługowego.

Wybrane wskaźniki „obszarowe” zestawiono w tabelach 1.7–1.12. Wyróżniono w nich trzy kategorie (kolumny):

1) obszar lub działanie, którego miernik dotyczy,

2) definicja, wzór lub przepis, według którego jest wyznaczana wartość miernika,

3) opisywana przez miernik kategoria sprawności (por. z rys. 1.1).

Rysunek 1.16. Dla tych procesów zostały w tym rozdziale zdefiniowane mierniki sprawności[22]

Źródło: opracowanie własne.

W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność i skuteczność

Rozwój produktu kojarzy się z projektowaniem i wprowadzaniem do oferty nowych wyrobów lub usług. „Nowy” oznacza tutaj całkowicie nowy lub zmieniony, jako efekt udoskonalenia lub wprowadzenia zmian na życzenie klienta. W rozwoju produktu można wyróżnić takie etapy, jak:

• przedstawienie koncepcji nowego produktu (może być wynikiem wymagań klienta lub kreatywności projektantów),

• analiza marketingowa koncepcji,

• opracowanie dokumentacji pozwalającej na podjęcie produkcji lub na świadczenie usługi,

• wyprodukowanie serii próbnej (w przypadku wyrobu),

• testowanie rynku,

• wprowadzenie do produkcji.

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno być zainteresowane – w odniesieniu do procesu rozwoju produktu – miernikami wskazującymi:

• Jak często są opracowywane nowe produkty?

• Ile czasu zajmuje wprowadzenie nowego produktu lub dokonanie zmian w produktach już oferowanych?

• Czy nowe produkty przynoszą korzyści finansowe? Po jakim czasie produkt zaczyna na siebie zarabiać?

• Czy nowe produkty wzmacniają konkurencyjność przedsiębiorstwa?

Kierownik działu rozwoju chciałby z kolei wiedzieć:

• Jak efektywny jest proces wprowadzania produktu do produkcji – czy udaje się wdrożyć produkt skutecznie za pierwszym razem, czy może wymaga wielu poprawek; jaka jest skala ewentualnych poprawek?

Przykładowe mierniki odpowiadające na postawione pytania zestawiono w tabeli 1.7.

Tabela 1.7. Przykładowe mierniki procesu rozwoju produktów

Czego miernik dotyczy?

Definicja

Kategoria sprawności

Odnawialność oferty

Liczba nowych wdrożeń/Liczba produktów w ofercie

Innowacyjność

Dyscyplina w procesach rozwoju

Suma odchyleń czasu wdrożenia od planowanego czasu wdrożenia/Liczba wdrożeń

Skuteczność

Trwałość projektów

Liczba wdrożeń przerwanych/Liczba wdrożeń podjętych (p)

Skuteczność

Jakość procesu rozwoju

Liczba błędów stwierdzonych w punktach kontrolnych/Liczba błędów możliwych do popełnienia w punktach kontrolnych (DPO)

Skuteczność

Koszty wdrożenia

Koszty braków i napraw w okresie od serii próbnej do pełnej komercjalizacji/Koszty całkowite

Skuteczność

Jakość wdrożonych produktów

Liczba reklamacji/Liczba sprzedanych produktów (DPU)

Skuteczność

Opłacalność wdrożeń

Planowane przychody z nowych wdrożeń/ Całkowite koszty wdrożenia i produkcji nowych produktów

Efektywność

Źródło: opracowanie własne.

W sprzedaży należy zwracać uwagę na dynamikę

W większości przedsiębiorstw produkty są wykonywane lub dostarczane na zlecenie klienta. Niezależnie od tego, czy klientem jest hurtownia czy sieć sklepów (przedsiębiorstwa produkujące wyroby masowe) lub klient indywidualny (małe zakłady usługowe), sekwencja zdarzeń od przekazania zlecenia do jego zrealizowania jest podobna. Z punktu widzenia dostawcy obejmuje takie etapy, jak:

• otrzymanie zlecenia,

• analiza zlecenia w celu oceny wykonalności pod względem czasu, ilości i jakości,

• ewentualne uzgadnianie warunków,

• przyjęcie zlecenia (ewentualne odrzucenie),

• przekazanie zlecenia do wykonania,

• realizacja zlecenia,

• przekazanie produktów klientowi,

• wystawienie faktury,

• realizacja zapłaty.

Z przedstawionych etapów w procesie realizacji zamówienia wynika, że dla oceny procesu sprzedaży mogą być przydatne następujące informacje:

• Ile zamówień jest składanych; jaka część tych zamówień jest przyjmowana do realizacji?

• Jaka jest przeciętna wartość zamówienia?

• Ile czasu zajmuje średnio realizacja zamówienia od chwili złożenia do przekazania produktów do klienta; jak często i w jakim stopniu występują opóźnienia?

• Jeśli występują opóźnienia, w których fazach zdarza się to najczęściej?

• Jaka część zamówień jest realizowana w 100%?

• Jak często dostarczane produkty nie spełniają wymagań klienta?

• Jak często klienci, zgłaszają reklamacje?

• Jakie straty ponosi przedsiębiorstwo w wyniku reklamacji klienta?

• Czy płatności są realizowane terminowo?

• Ile czasu zajmuje proces płatności klienta za dostarczone produkty; jak często i w jakim stopniu występują opóźnienia?

• Jak często wystawiane przez przedsiębiorstwo dokumenty finansowe zawierają błędy?

Wybrane mierniki odnoszące się do sformułowanych pytań przedstawiono w tabeli 1.8.

Tabela 1.8. Przykładowe mierniki procesu zamawiania i sprzedaży

Czego miernik dotyczy?

Definicja

Kategoria sprawności

Dynamika zamówień

Wzrost liczby (wartości) zamówień w roku bieżącym/Liczba (wartość) zamówień w roku poprzednim

Dynamika

Realizacja zamówień

Liczba zamówień przyjętych do realizacji/Liczba wszystkich zamówień

Skuteczność

Czas realizacji zamówień

Sumaryczny czas realizacji zamówień/Liczba zrealizowanych zamówień (L/T)

Wydajność

Zlecenia przeterminowane

Liczba zleceń przeterminowanych/Liczba wszystkich realizowanych zleceń (p)

Skuteczność

Sprzedaż na pracownika

Wartość sprzedaży/Liczba pracowników

Efektywność

Płatności przeterminowane

Wartość płatności przeterminowanych/Wartość wszystkich płatności

Skuteczność

Jakość fakturowania

Liczba niewłaściwie wystawionych faktur/Liczba wszystkich wystawionych faktur (p)

Skuteczność

Jakość fakturowania

Liczba błędów stwierdzonych w punktach kontrolnych dokumentów/Liczba możliwych błędów w kontrolowanych dokumentach (DPO)

Skuteczność

Źródło: opracowanie własne.

W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność

Przez proces wykonania należy rozumieć wszystkie operacje, które wnoszą do produktów wartość dodaną. W procesach wytwarzania są to zatem operacje przetwarzania, obróbki i montażu, w procesach usługowych – działania związane z wykonywaniem czynności bezpośrednio na rzecz klienta. Różnorodność tych operacji i działań jest praktycznie nieograniczona. Dla każdej lub każdego z nich można dobrać niepowtarzalny zestaw mierników ich osiągów oraz przebiegu, przede wszystkim związanych z czasem.

Kierownik procesu chciałby zapewne dysponować informacjami, pozwalającymi uzyskać odpowiedź na pytania:

1) Ile trwają procesy?

2) Czy mieścimy się w czasie, w szczególności:

• Jaka część operacji lub działań jest realizowana nieterminowo?

• Jakie jest średnie opóźnienie i odchylenie standardowe tych opóźnień?

3) Czy zdolność procesów jest odpowiednia do wymagań, a w szczególności:

• Jaka część produkcji w toku lub wyrobów gotowych musi być złomowana?

• Jaka część produkcji w toku, wyrobów gotowych lub dostarczonych usług jest poprawiana (poddawana ponownej obróbce lub ponownemu przetworzeniu)?

• Jaka część usług jest realizowana poniżej przyjętych standardów?

4) Czy kontrola jakości wypełnia właściwie swoje zadania, czy nie jest zbyt pobłażliwa lub zbyt surowa?

5) Czy występują opóźnienia, a jeśli tak, to czym są powodowane (nieterminowymi dostawami materiałów, awariami maszyn, koniecznością odrzucania i poprawy)?

6) Czy występują zapasy międzystanowiskowe?

7) Jaka jest efektywność wykorzystania maszyn?

8) Jaka jest efektywność wykorzystania pracowników?

[1] Kategoria – ogólne pojęcia, za pomocą których ujmujemy rzeczywistość, np. czas, przestrzeń, dobro, prawdę. Por. Inny słownik języka polskiego PWN, WN PWN, Warszawa 2000.

[2] Słownik Języka Polskiego PWN, WN PWN, Warszawa 1995.

[3] T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław–Warszawa 1973.

[4] Racjonalność – zachowanie i postępowanie oparte na logicznym rozumowaniu i rozsądku.

[5] Innowacyjność – wprowadzanie czegoś nowego, co przynosi korzyści.

[6] T. Kotarbiński, op. cit., s. 121–122.

[7] Do kryteriów tych można zaliczyć także bezpieczeństwo, środowisko i inne, w zależności od przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii rozwoju.

[8] Miernik to miara, wskaźnik określający wielkość, jakość, wartość pracy, przedmiotu, zjawiska fizycznego. Jest to wielkość służąca za podstawę oceny jako kryterium czy sprawdzian. Por. Słownik języka polskiego PWN, WN PWN, Warszawa 2002.

[9] Pojęcia właściwość, cecha, wielkość są używane w praktyce zamiennie. O wyborze decyduje przede wszystkim konkretny kontekst. W dalszym ciągu pojęciem preferowanym będzie cecha.

[10] Nazywane są również kwantytywnymi.

[11] A. Aczel, Statystyka w zarządzaniu, WN PWN, Warszawa 2000.

[12] M.L. George, D. Rowlands, M. Price, L. Maxey, Lean Lean Pocket Tollbook, McGraw-Hill 2005.

[13] Jeśli liczba wystąpień wszystkich rodzajów niezgodności nie jest ograniczona, np. liczba rys na powierzchni płyty ceramicznej może być nieskończona, wskaźników DPO oraz DPMO nie można stosować. Należy w tym przypadku sięgnąć do rozkładu Poissona.

[14] J.S. Oakland, R.F. Followell, Statistical Process Control, Hineman, Newwnes-Oxford-London 1990.

[15] Aby oszacować prawdopodobieństwo wystąpienia niezgodności przy zadanym współczynniki cp, należy wykonać proste przekształcenia. Na przykład dla cp= 1,33, ze wzoru definiującego wskaźnik cp, wynika, że T = 6 × 1,33 × σ ≈ 8 × σ, co oznacza, że w polu tolerancji mieści się 8 odchyleń standardowych, po 4 z każdej strony wartości nominalnej. W tablicy rozkładu normalnego zmiennej losowej standaryzowanej, u = 4 odpowiada prawdopodobieństwo p ≈ 0,00003. Biorąc pod uwagę dwustronny przedział zmienności, całkowite prawdopodobieństwo powstania niezgodności wynosi ok. 0,00006.

[16] M. Harry, R. Shroeder, Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

[17] Czytelnik może łatwo sprawdzić, że otrzyma ten sam wynik, odczytując z tablicy rozkładu normalnego dla 0,0668 wartość u = 1,5 i dodając 1,5.

[18] M.L. George, D. Rowlands, M. Price, J. Maxey, op. cit.

[19] H. K. Baker, P. Gary, Understanding Financial Management: A Practical Guide, Blackwell Publishing Ltd, 2005; K. Czubakowska, W. Gabrusewicz, E. Nowak, Podstawy rachunkowości zarządczej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

[20] Z. Zymonik, A. Hamrol, P. Grudowski, Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013.

[21] J.M. Juran, F.M. Gryna, Jakość projektowanie analiza, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1974.

[22] Założono, że przyjęcie zamówienia oznacza jednocześnie sprzedaż produktu, stąd na schemacie występują połączone procesy zamawiania i sprzedaży.