Tytuł oryginału:
BEZONOMICS: How Amazon Is Changing Our Lives,
and What the World’s Best Companies Are Learning from It

Przekład: Władysław Jeżewski

Weryfikacja przekładu: Michał Kabata

Projekt okładki: MDESIGN Michał Duława

Redakcja i korekta: Halina Tchórzewska-Kabata, Michał Kabata

Opracowanie indeksu: Michał Kabata

Copyright © 2020 by Brian Dumaine
First Scribner hardcover edition May 2020
Scribner, a Division of Simon & Schuster, Inc.

W amerykańskiej edycji niektóre nazwiska zostały zmienione.

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2021

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów i ilustracji w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wydawnictwo Studio EMKA
wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-66142-67-1

Konwersja: eLitera s.c.

Dla Caroline

Wstęp

We wczesnych latach działalności Amazona szef i założyciel tej firmy Jeff Bezos zwoływał dwa razy w roku spotkanie wszystkich pracowników w niedużym kinie, znajdującym się naprzeciwko siedziby spółki w śródmieściu Seattle. Od tamtego czasu Amazon bardzo się rozrósł i na spotkanie, które odbyło się wiosną 2017 roku, wynajęto miejskie centrum sportowe KeyArena, zbudowane na terenach Wystawy Światowej w 1962 roku i mieszczące 17 459 osób. KeyArena w dniu spotkania pękała w szwach. Bezos tradycyjnie odpowiadał na pytania z sali. Ostatnie brzmiało: „Jak będzie wyglądał Dzień 2?”. Sala wybuchnęła śmiechem, bo pracownikom Amazona od pierwszego dnia pracy w firmie wpaja się tak zwaną zasadę Dnia 1. Chodzi o to, że Amazon działa i zawsze będzie działał jak niedawno powstały start-up – każdy dzień ma być tak samo wypełniony gorączkową pracą jak pierwszy dzień istnienia firmy. Nawet położony w centrum Seattle wieżowiec, w którym Bezos ma swoje biuro, nosi nazwę „Day 1”.

Usłyszawszy pytanie, twórca i CEO Amazona, ubrany w białą koszulę i szare dżinsy, parsknął swoim charakterystycznym śmiechem. „Wiem, jak na to odpowiedzieć. Dzień 2 to... – zawiesił głos i po dłuższej chwili dodał – Zastój”. Znów nastąpiła długa pauza. „A potem – podjął Bezos – będzie utrata pozycji (pauza), bolesne staczanie się (pauza) i w końcu śmierć”. Uśmiechnął się i zszedł ze sceny wśród oklasków i śmiechu widowni.

Powiedział to, co jego podwładni w głębi duszy dobrze wiedzieli: Amazon jest co prawda technologicznym gigantem, ale zarazem firmą jedyną w swoim rodzaju, firmą, w której zawsze oczekuje się wytężonej pracy i coraz lepszych wyników, a samozadowolenie stanowi najsurowsze tabu.

Bezos odniósł oszałamiający sukces, ale wciąż tak kieruje swoją korporacją, której wartość w 2018 roku wynosiła bilion dolarów (wtedy – najwięcej ze wszystkich firm na świecie), jakby była małym przedsiębiorstwem walczącym codziennie o przetrwanie. Na zebraniu pracowników w listopadzie 2018 roku, w odpowiedzi na pytanie o bankructwa wielkich spółek, na przykład Searsa, Bezos powiedział coś, co było dla widowni rewelacją: „Amazon nie jest za duży, żeby upaść. Przeciwnie, przewiduję, że pewnego dnia Amazon upadnie. Amazon zbankrutuje. Z historii wielkich firm wynika, że zazwyczaj istnieją trzydzieści kilka lat, a nie sto z okładem”. W tamtym czasie Amazon działał od dwudziestu czterech lat.

Dlaczego Bezos mówił do swoich podwładnych o upadku Amazona? Może nie chciał kusić losu, który firmie sprzyja, dzięki czemu uchodzi za zadowoloną z siebie i niezwyciężoną. Może obawiał się, że któryś z jego wielkich konkurentów, na przykład Walmart albo Alibaba, odkryje tajemnicę sukcesu Amazona i sprawi mu niemiłą niespodziankę? Nie można wykluczyć żadnego z tych powodów, ale w głębi duszy Bezos najbardziej się boi tego, że Amazon zapadnie na tak zwaną chorobę wielkich firm, polegającą na tym, że ich pracownicy skupiają się bardziej na sobie niż na klientach, a biurokracja staje się ważniejsza od rozwiązywania problemów.

Podczas spotkań ze wszystkimi pracownikami Bezos kieruje do nich z głębi serca płynące apele, żeby nie upajali się sukcesem Amazona, lecz skupili się z jeszcze większym zapałem na tworzeniu nowych produktów i usług ku zadowoleniu klientów, a tym samym jak najdłużej odwlekali koniec firmy[1]. W strategii biznesowej Bezosa najlepszym na to sposobem jest uszczęśliwianie klientów poprzez czynienie ich życia łatwiejszym i oferowanie im coraz tańszych towarów. Jego zdaniem: „Nie jest możliwe, aby za dziesięć lat jakiś klient przyszedł do mnie i powiedział: «Jeff, kocham Amazon; chciałbym tylko, żeby wasze ceny były troszkę wyższe». Albo: «Kocham Amazon; wolałbym jednak, żeby dostawa towaru trwała ciut dłużej». To po prostu niemożliwe”[2].

Taki jest podręcznik Bezosa – urodzonego przywódcy, który myśli niekonwencjonalnie. Czy można sobie wyobrazić, że szef General Motors albo IBM mówi o bankructwie swojej firmy, nie wywołując paniki wśród pracowników albo spadku kursu akcji? Amazon jest taki, jaki jest, bo Bezos stworzył kulturę firmy, w której wszystko podlega kwestionowaniu i nic nie może być traktowane jako gwarantowane – nawet samo istnienie firmy. Każdy musi skupiać się wyłącznie na kliencie, bo od niego wszystko zależy. Brad Stone, który w 2013 roku wydał wspaniałą opowieść o dziejach Amazona, zatytułowaną The Everything Store (Sklep sprzedający wszystko), usłyszał od Bezosa: „Jeśli chcesz poznać prawdę o tym, co nas odróżnia od innych, to jest nią fakt, że jesteśmy autentycznie «klientocentryczni», autentycznie działamy w długiej perspektywie i autentyczne lubimy wymyślać nowości. Większość firm taka nie jest. Koncentrują się na konkurencji, a nie na kliencie. Interesują ich rozwiązania, które przyniosą zyski za dwa, trzy lata, a jeśli tak się nie stanie, rezygnują z nich. I wolą naśladować innych, zamiast samodzielnie tworzyć oryginalne rzeczy, bo tak jest bezpieczniej. Jeśli chcesz znać prawdę o Amazonie, to właśnie dlatego jesteśmy inni. Bardzo niewiele firm odznacza się tymi trzema cechami, które wymieniłem”[3].

Ktoś może uznać te słowa za banały menedżmentu, ale Bezos naprawdę jest jeden na miliard – niepodobny do innych tytanów biznesu, lider, który dzięki wybitnej inteligencji, waleczności i niespożytej energii zbudował kulturę Amazona jako firmy rzeczywiście dbającej o klienta. Gani dyrektorów, których bardziej obchodzi konkurencja niż klienci. Widząc e-mail od niezadowolonego klienta, przekazuje go właściwemu kierownikowi z wymownym znakiem: „?”. Biedak, który otrzyma taką wiadomość, musi zareagować odruchowo, niczym pies Pawłowa: rzucić wszystko i zająć się skargą klienta – natychmiast! Każdy z dziesiątek dawnych i obecnych pracowników Amazona, którzy udzielili mi wywiadu, prędzej czy później cytował hasło: „Wszystko zaczyna się od klienta”, jakby ich mózgi zostały zaprogramowane przez jednego z komputerowych specjalistów firmy.

Ale im dalej posuwałem się w zbieraniu materiałów do tej książki, tym mniej mi wystarczała mantra „Wszystko zaczyna się od klienta”. Oczywiście było to jakieś wyjaśnienie sukcesu Amazona, ale na pewno niecałkowite. Chciałem poznać odpowiedź na pytanie: Na czym Amazonowi naprawdę zależy? Po dwóch latach, podczas których zgromadziłem literaturę przedmiotu i przeprowadziłem wywiady z ponad setką osób, łącznie z dyrektorami firmy, doszedłem do wniosku, że Amazon ma ambicję zostać najinteligentniejszą cyfrową firmą na świecie.

Wiele firm stale stosuje inteligentne rozwiązania, Bezos jednak zbudował całe przedsiębiorstwo, opierając się w przeważającej mierze na bazach danych i sztucznej inteligencji (AI). Wokół tej ostatniej jest dziś wiele szumu, ale to Bezos stworzył pierwszy w dziejach i najbardziej wyrafinowany model firmy, która, wykorzystując AI w działalności, samoczynnie staje się coraz większa i coraz inteligentniejsza. Zarządzanie Amazonem sukcesywnie przejmują algorytmy. Algorytmy stają się firmą.

Bezos zaprojektował Amazona jako obracające się koło zamachowe – określenie to jest dziś przez pracowników firmy używane z religijnym nabożeństwem. W mniejszym stopniu to formuła, w znacznie większym – wysoko zaawansowana technologicznie maszyna nieustannego ruchu ku wzrostowi, paradygmat „koła zamachowego”, który wrósł głęboko w kulturę Amazona. Wyobraźmy sobie trzytonowe kamienne koło spoczywające na amortyzowanej osi. Niełatwo wprawić je w ruch. Trzeba dzień w dzień dostarczać mu dość energii, aby kręciło się coraz szybciej, aż w końcu zacznie się obracać samoczynnie. Oferując usługę Prime, na którą składa się m.in. darmowa dostawa w ciągu jednego lub dwóch dni, darmowe programy na Amazon TV albo rabaty w sieci Whole Foods, Amazon pozyskuje nowych klientów. Rosnąca liczba klientów Amazona zachęca nowe firmy handlowe do sprzedawania swoich towarów na stronie Amazon.com, bo grono potencjalnych nabywców, do których mogą dotrzeć, staje się coraz szersze. (Dzisiaj ponad połowa towarów sprzedawanych na Amazonie pochodzi od niezależnych sprzedawców. Resztę firma sprzedaje bezpośrednio). Większa liczba sprzedawców zwiększa obroty Amazona, pozwala obniżać ceny i proponować więcej darmowych usług lub rabatów. To z kolei zwabia na Amazon.com kolejnych klientów i przyciąga następnych niezależnych sprzedawców. Dzięki temu koło zamachowe obraca się coraz szybciej i szybciej.

Niektóre odnoszące sukces firmy zbudowały swoje koła zamachowe wcześniej. W inspirującej książce z 2001 roku, Od dobrego do wielkiego: czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, Jim Collins wprowadził termin „koło zamachowe” i podał jako przykład firmy takie jak Kroger i Nucor Steel, których kierownictwo latami pracowało na sukces, wykorzystując własną odmianę koła zamachowego. Collins zwraca uwagę, że Nucorowi groziło bankructwo, gdy w 1965 roku jego prezes Ken Iverson odkrył, że firma może tanio produkować stal dzięki nowej technologii – tak zwanym minihutom. Nucor otworzył na początek jedną taką hutę i zdobył wielu klientów. Zapewniło mu to wzrost dochodów i pozwoliło zbudować drugą, oszczędniejszą minihutę, dzięki czemu zyskał jeszcze więcej klientów i tak dalej. Przez dwie dekady Iverson i jego ludzie ze wszystkich sił starali się rozkręcać swe koło zamachowe i w połowie lat 80. Nucor stał się najbardziej dochodową firmą hutniczą w Stanach Zjednoczonych[4]. Do roku 2019 pozostaje największym producentem stali w Ameryce.

Jednak koło zamachowe Amazona jest zdecydowanie odmienne. Stało się znacznie bardziej złożonym mechanizmem. Bezos przeniósł koncept koła zamachowego na nowy poziom, wykonał ruch rewolucjonizujący sposób prowadzenia biznesu, co zapewnia firmie nieomal miażdżącą przewagę nad konkurencją. Stworzył korporację nowej generacji, model wskazujący, jak świat będzie prowadził interesy w XXI wieku. Dziś szef Amazona zwiększa obroty swego koła zamachowego, używając sztucznej inteligencji, systemów uczących się i wielkich baz danych. Firma tak świetnie potrafi stosować techniki informatyczne, że sama zaczęła się uczyć i staje się coraz inteligentniejsza. Wcześniej żadnej korporacji nie udało się tego dokonać z takim powodzeniem. Szefowie wielu przedsiębiorstw, demonstrując poparcie dla AI, zatrudniają gromady analityków wielkich danych i starają się dołączyć tę technologię do swego modelu biznesowego. Jednak w Amazonie to technologia jest kluczowym napędem działalności firmy. Dość powiedzieć, że w celu stworzenia i unowocześnienia swego czarodziejskiego dżina, Alexy, technologii wirtualnego asystenta głosowego AI, firma do roku 2019 zatrudniła około dziesięciu tysięcy osób. Lwią cześć z nich stanowili analitycy baz danych, inżynierowie i programiści[5].

Amazon od pierwszego dnia był przedsięwzięciem technologicznym, które przypadkiem zaczęło od sprzedaży książek. Bezos od początku dążył do tego, żeby bazy danych i sztuczna inteligencja były sercem firmy. Pierwsza internetowa strona Amazona, uruchomiona w lipcu 1995 roku, oferowała milion tytułów książek, spośród których można było wyszukiwać według „autora, przedmiotu, tytułu, słowa kluczowego i innych kryteriów”. Użytkownicy, którzy przewinęli stronę do dołu, znajdowali tam pierwszy przykład zastosowania przez Amazon komputerowej inteligencji – technologii, która miała w następnych dziesięcioleciach spowodować rewolucję w handlu detalicznym. Format reklamował się jako: „Eyes, nasza niestrudzona, automatyczna wyszukiwarka”. Jeśli na przykład ukazywała się nowa książka ulubionego autora danego klienta, Eyes zawiadamiała go o tym pocztą elektroniczną.

Od tego czasu Amazon używa technologicznych możliwości, aby znacznie ulepszyć sposób, w jaki jego strona internetowa podpowiada klientom różne rozwiązania, i aby zawsze mieć właściwe produkty w odpowiednim magazynie i móc błyskawicznie dostarczyć je klientom. Zgromadzono ogromną liczbę danych o klientach, by stworzyć algorytmy, które zapewniają najlepszą obsługę, niskie ceny i oszałamiający wybór towarów. System Amazona rozwinął się do tego stopnia, że wiele decyzji należących wcześniej do kadry kierowniczej podejmują obecnie komputery, które stają się z każdym dniem coraz inteligentniejsze. Ilekroć komputery podejmują decyzję – na przykład o wysłaniu dziesięciu tysięcy zamrażarek do magazynu w Pasadenie w tygodniu meczów w systemie Rose Bowl albo tysiąca par włóczkowych rękawiczek do magazynu w Ann Arbor, gdy nadchodzi zima – uruchamiana jest procedura sprawdzenia, czy taka decyzja była trafna. Chodzi o to, żeby następnym razem firma na pewno podjęła słuszną decyzję. I żeby jej koło zamachowe obracało się coraz prędzej i prędzej.

Nieustanne rozpędzanie koła zamachowego przez Bezosa pomogło uczynić z Amazona najpotężniejszą i budzącą największy respekt firmę na świecie. W 2018 roku agencja badania rynku CB Insights ustaliła, że podczas swoich telekonferencji amerykańscy dyrektorzy mówią o Amazonie częściej niż o jakiejkolwiek innej firmie, częściej niż o prezydencie Trumpie – i prawie tak samo często jak o podatkach[6].

Pomimo wszystkich ostrzeżeń Bezosa przed korporacyjną apokalipsą grożącą jego firmie, niekonwencjonalny twórca Amazona wydaje się nie do powstrzymania. Na początku 2019 roku był najbogatszym człowiekiem na świecie, z majątkiem szacowanym na 160 miliardów dolarów. Zachował to pierwsze miejsce nawet po ugodzie rozwodowej z byłą żoną, MacKenzie, która otrzymała pakiet akcji Amazona wart 38 miliardów dolarów, jedną czwartą ich wspólnych akcji w spółce. Jego firma, która w 2019 roku miała blisko 40-procentowy udział w amerykańskim rynku internetowej sprzedaży detalicznej, jest także jednym z największych detalistów sprzedaży internetowej w Europie[7]. Z usługi Amazon Prime korzysta już ponad 100 milionów ludzi w siedemnastu krajach. Amazon Web Services (AWS) stało się największą w świecie publiczną chmurą obliczeniową, a Prime Video – gigantem mediów strumieniowych, depczącym po piętach Netflixowi. Amazon Echo, oferujący inteligentne głośniki, przez które klienci porozumiewają się z Alexą, sprzedał w pierwszych kilku latach prawie 50 milionów urządzeń. W drugiej dekadzie XXI wieku przychody spółki rosły rocznie średnio o 25%, co jak na tak wielką firmę jest wynikiem niebywałym (w 2018 r. przychody Amazona sięgnęły 233 mld dolarów). Za pomocą swego inteligentnego koła zamachowego Bezos postanowił opanować również takie branże jak: tradycyjna sprzedaż detaliczna, reklama, usługi kredytowe, transport i opieka zdrowotna.

Ten nowy model działalności gospodarczej nazywam bezonomiką. Zmienia on zupełnie nasz sposób myślenia o biznesie, a jego upowszechnienie się w najbliższych dziesięcioleciach będzie miało ogromny wpływ na stosunki społeczne. Świat biznesu szybko dzieli się na firmy wierne dotychczasowemu modelowi oraz na te, które stosują własną odmianę bezonomiki, wykorzystując inteligentne technologie do zdobywania szczegółowej wiedzy o potrzebach i preferencjach klientów. Do tej drugiej grupy należą giganci technologiczni o ustabilizowanej pozycji, tacy jak Alphabet, Alibaba, Apple, Facebook, JD.com i Tencent, a także niektóre tradycyjne firmy, na przykład Goldman Sach. Podczas konferencji w 2019 roku Harit Talwar, szef Marcusa, konsumenckiego działu banku Goldman Sachs, mówił o „amazonizacji” bankowości: „Naszym celem jest dysrupcja sposobu dystrybucji i świadczenia usług finansowych, czyli to, czego Amazon dokonał i wciąż dokonuje w dziedzinie sprzedaży detalicznej”[8]. Oczywiście sam Amazon też stara się dokonać dysrupcji[1*] bankowości.

To samo co Talwar mówi szef Ubera, Dara Khosrowshahi, którego ambicją jest, żeby jego platforma współdzielenia się samochodami stała się Amazonem branży transportowej i opanowała, dzięki korzystaniu z wielkich zbiorów danych, wszystkie dziedziny transportu, od dostaw jedzenia przez wypożyczanie elektrycznych hulajnóg do systemów płatności. „Samochody są dla nas tym, czym kiedyś były dla Amazona książki. Amazon zbudował wspaniałą infrastrukturę, przechodząc od sprzedaży książek do handlu innymi towarami, i to samo zrobi Uber”[9]. Pod koniec 2019 roku wartość giełdowa Ubera wynosiła 52 miliardy dolarów, co wskazuje, że zastosowanie metod bezonomiki przez Khosrowshahiego jak na razie przynosi owoce.

Walmart, największa pod względem przychodów firma świata, stara się nie pozostać w tyle. Wydaje wielkie pieniądze na sztuczną inteligencję i bazy danych. Chce pokazać, że staroświecka sieć detaliczna potrafi przeobrazić się w platformę technologiczną z XXI wieku i szykuje się do walnej bitwy, inwestując miliardy dolarów. Inne firmy, w odpowiedzi na zagrożenie ze strony Amazona, próbują chronić swoje nisze rynkowe, przedstawiając klientom specjalną ofertę i umożliwiając im osobisty kontakt z towarem, czego nie może zapewnić Amazon. W tej grupie są Best Buy, Williams–Sonoma, brytyjski sklep internetowy z odzieżą i kosmetykami ASOS, luksusowy sklep szwajcarski Richemont, właściciel marki Cartier, oraz Crate & Barrel, należący do niemieckiego giganta handlu internetowego Otto. Podobnie postępują prężne mniejsze firmy, takie jak Stitch Fix, Warby Parker i Lulus. Te, których interesom Amazon dotąd nie zaszkodził – bo mają szczęście działać w branżach leżących poza obszarem jego zainteresowań: w przemyśle ciężkim, usługach prawniczych, gastronomii, nieruchomościach – lenią się, niezorientowane, dopóki walec parowy Amazona i ich nie zmiażdży.

Bezonomika wywiera głęboki wpływ na nasze życie i pracę. Amazon jest mistrzem w dziedzinie robotyki i chociaż od chwili swego powstania do roku 2019 stworzył ponad 650 000 miejsc pracy, rusza właśnie z falą automatyzacji, która – jeśli znajdzie naśladowców – tak zakłóci rynek pracy, że rządy będą musiały zastanowić się nad wprowadzeniem nowatorskiego rozwiązania, znanego pod nazwą bezwarunkowego dochodu podstawowego. A ponieważ coraz więcej firm stosuje własną wersję bezonomiki, nasze życie stanie się jeszcze bardziej zdigitalizowane. Zamiast chodzić do centrów handlowych albo sklepików na rogu, gdzie możemy spotkać sąsiadów i znajomych, będziemy siedzieć samotnie przed ekranem komputera i robić zakupy, klikając myszką.

Kiedy pracowałem nad tą książką, wiele rozumnych osób – przyjaciół i znajomych – pytało, jak oceniam Amazon: źle czy dobrze. To sensowne pytanie, na które jednak niełatwo jednoznacznie odpowiedzieć. Mam nadzieję, że moi czytelnicy zrozumieją całą złożoność problemu i przekonają się, że Amazon zarówno sprzyja, jak szkodzi biznesowi i społeczeństwu. Dzięki temu będą mieli większą szansę przetrwać w epoce bezonomiki i oprzeć się potędze tego rodzaju wielkich platform technologicznych.

Jeśli chodzi o ocenę Amazona, to zależy ona w dużym stopniu od punktu widzenia. Abonentów Prime na całym świecie trudno będzie przekonać, że ta firma to zło. Oferuje – po niskiej cenie – zawrotną liczbę towarów (oficjalnie Amazon nie mówi ile, ale podobno blisko 600 milionów), a miliony z nich może dostarczyć w ciągu dwóch dni lub szybciej, i to za darmo[10]. Tylko rzadko zdarzają mu się pomyłki i zapewnia bardzo staranną obsługę klienta. Miłośnicy muzyki znajdą na Amazon.com dwa miliony darmowych piosenek; firma wyprodukowała nagradzane filmy, takie jak Manchester by the Sea, i popularne seriale telewizyjne, jak Transparent i The Man in the High Castle. Spośród wszystkich firm w Stanach Zjednoczonych Amazon niezmiennie cieszy się największą sympatią i zaufaniem[11]. Według ankiety przeprowadzonej w 2019 roku ma najlepszą reputację wśród pięciuset największych korporacji świata, których listę corocznie publikuje magazyn „Fortune”.

Politycy oskarżają Amazon o niszczenie rodzinnych firm i zarzut ten jest częściowo słuszny. Małe sklepy, które ani nie handlują ekskluzywnymi towarami, ani nie oferują klientom niskich cen, szybkiej dostawy czy obsługi na nadzwyczajnym poziomie, są wypierane z rynku przez Amazon i proces ten będzie trwał. Zarazem jednak spółka z Seattle tworzy podstawę dla rozwoju start-upów. W 2019 roku miliony niezależnych firm ze 130 krajów – milion w samych Stanach Zjednoczonych – sprzedały na należącej do Amazona platformie Marketplace 58% wszystkich oferowanych produktów[12]. Amazon twierdzi, że małe firmy sprzedające swoje produkty na jego stronie stworzyły, według danych z 2018 roku, 1,6 miliona miejsc pracy na całym świecie. Amazon pomaga też małej przedsiębiorczości w inny sposób[13]. Jego chmura obliczeniowa AWS umożliwia przedsiębiorcom korzystanie z wielkich systemów komputerowych po przystępnej cenie. Oprogramowanie Alexy, inteligentnej asystentki głosowej Amazona, stworzyło producentom aplikacji i inteligentnych urządzeń ogromne możliwości rozwoju.

Wszystko to jednak ma swoją cenę. W globalnej sieci magazynów Amazona zatrudnione są setki tysięcy ludzi, którzy pracują bardzo ciężko, za małe pieniądze i pozbawieni są ochrony związków zawodowych. Co gorsza, żyją w ciągłej obawie, że zostaną zastąpieni przez roboty, które wykonają ich pracę szybciej i taniej. A nastąpi to wcześniej, niż nam się wydaje.

Kultura firmowa Amazona jest dynamiczna, agresywna i w dużej mierze nieubłagana, zarówno dla pracowników fizycznych, jak i umysłowych. Na froncie ochrony środowiska – miliardy dostaw dokonywanych przez tę firmę oraz farmy serwerów ssących energię nie pomagają w upowszechnieniu idei zielonego świata i w ograniczeniu globalnej emisji gazów. Wobec przytłaczającej dominacji firmy w dziedzinie handlu internetowego politycy domagają się jej podziału. Nie dość na tym. „Wall Street Journal” ocenił, że w latach 2017 i 2018 Amazon zapłacił bardzo niewysoki podatek federalny od dochodów, a może nawet nie zapłacił ani centa. Trudno się z tym pogodzić, skoro tylko w 2018 roku spółka miała 10 miliardów dolarów zysku[14]. Chodzi między innymi o to, że Amazon może odliczać sobie dawne straty od dzisiejszych zysków. Na podobnej zasadzie Donald Trump i jego przynoszące straty firmy niekiedy nie musiały płacić żadnych podatków albo zwracały fiskusowi bardzo mało.

Są to na pewno poważne problemy, ale po części wynikają one z samej natury kapitalizmu. Amazon jako jedna z największych i najbardziej dochodowych platform technologicznych jest przedmiotem bacznego zainteresowania. Niektóre jego działania wzbudzają krytykę i jest ona niekiedy uzasadniona. Przykładem tego jest nieuwzględnienie zastrzeżeń mieszkańców podczas próby budowy drugiej siedziby spółki w Nowym Jorku. Ilość gazów cieplarnianych emitowanych przez serwerownie Amazona i podczas transportu miliardów przesyłek nie ułatwia życia Matce Ziemi. Jednakże atakowanie pojedynczej firmy nie rozwiąże takich problemów. Konieczne są ogólne działania: zmiana przepisów podatkowych, przyjęcie odpowiednich regulacji co do emisji dwutlenku węgla, zapewnienie ludziom, których automatyzacja pozbawiła pracy, pomocy rządowej i szkoleń.

Tymczasem pozostaje nam przyjrzeć się Amazonowi bliżej i zobaczyć, jaką przyszłość szykuje nam ta firma. Bo czy nam się to podoba, czy nie, bezonomika będzie stopniowo opanowywała coraz większą część światowej gospodarki. Mam cichą nadzieję, że ludzie pracujący nad reformą kapitalizmu lepiej zrozumieją, przeczytawszy o Amazonie, dokąd zmierza biznes w XXI wieku, w jaki sposób bezonomika doprowadziła nas do punktu krytycznego i jak to zakłóca życie społeczne. Szefowie firm dowiedzą się z tej książki, jak Bezos stworzył swoje koło zamachowe, dlaczego jest ono tak skuteczne i jak można konkurować z tym gigantem. Jeśli chodzi o pozostałych czytelników, to liczę, że podróż po świecie Jeffa Bezosa pomoże nam wszystkim zrozumieć, co tak naprawdę się dzieje, kiedy brązowa paczka z firmowym uśmiechem dociera do naszych drzwi.

Najpierw jednak musimy sobie uświadomić, jak wielką potęgą stał się Amazon i jak dalece wpływa na nasze życie oraz światową ekonomię – znacznie bardziej niż większość z nas potrafi to sobie wyobrazić.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Przypisy

Wstęp

[1] Jeff Bezos on Why It’s Always Day 1 at Amazon, Amazon News video, zamieszczone na YouTube, 19 kwietnia 2017, https://www.youtube.com/watch?time_continue=8&v=fTwXS2H_iJo.

[2] Jeff Haden, 20 Years Ago, Jeff Bezos Said This 1 Thing Separates People Who Achieve Lasting Success from Those Who Don’t, „Inc.”, 6 listopada 2017.

[3] Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, New York: Back Bay Books, 2013, s. 12.

[4] Jim Collins, Good to Great, New York: HarperBusiness, 2001, s. 177.

[5] Avery Hartmans, Amazon Has 10,000 Employers Dedicated to Alexa – Here Are Some of the Areas They’re Working On, „Business Insider”, 22 stycznia 2019.

[6] The 7 Industries Amazon Could Disrupt Next, CB Insights, https://www.cbinsights.com/research/report/amazon-disruption-industries/.

[7] Matt Day, Spencer Soper, Amazon U.S. Online Market Share Estimate Cut to 38% from 47%, Bloomberg.com, 13 czerwca 2019.

[8] Przemówienie na konferencji Fortune Brainstorm Finance w 2019 roku w Montauk, w stanie New York.

[9] Mike Isaac, Which Tech Company Is Uber Most Like? Its Answer May Surprise You, „New York Times”, 28 kwietnia 2019.

[10] How Many Products Does Amazon Sell Worldwide, ScrapeHero, październik 2019, https://www.scrapehero.com/how-many-products-does-amazon-sell-worldwide-october-2017.

[11] Rankings per Brand: Amazon, Ranking the Brands, https://www.rankingthebrands.com/Brand-detail.aspx?brandID=85.

[12] List Jeffa Bezosa do akcjonariuszy na 2018 rok, 11 kwietnia 2019.

[13] Small Business Means Big Opportunity, 2019 Amazon SMB Impact Report, https://d39w7f4ix9f5s9.cloud-front.net/61/3b/1f0c2cd24f37bd0e3794c284cd2f/2019-amazon-smb-impact-report.pdf.

[14] Richard Rubin, Does Amazon Really Pay No Taxes? Here’s the Complicated Answer, „The Wall Street Journal”, 14 czerwca 2019.

[1*] W polskim przekładzie książki zachowano termin dysrupcja, który, niezależnie od znanego wcześniej znaczenia medycznego, i u nas jest coraz częściej używany w szerszym sensie tego słowa (ang. zniszczenie, nieporządek, ale i innowacja niszcząca wcześniejsze rozwiązanie), w kontekście bieżących przemian społeczno-ekonomicznych – przyp. red.