Projekt okładki i layoutu Agata Nowak

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redakcja Paweł Wielopolski

Korekta Janusz Sigismund

Koordynator produkcji Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie PZWL Wydawnictwo Lekarskie Michał Latusek

Recenzent Prof. dr hab. Jan Klimek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2021

ISBN 978-83-01-21998-7

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2021r. (Wydanie I)

Warszawa 2021

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Bezpłatny fragment

Przedmowa

Od Autorów

1. Istota i główne wyzwania firm rodzinnych

1.1. Definicje przedsiębiorstw rodzinnych

1.2. Dominująca własność

1.3. Wpływ rodziny na biznes

1.4. Wyzwanie sukcesyjne

1.5. Perspektywa wielopokoleniowa

2. Bariery w rozwoju firm rodzinnych

2.1. Krytyczne czynniki hamujące rozwój

2.2. Konflikty wynikające z nakładania się systemów biznesowego i rodzinnego

2.3. Bariery w zarządzaniu zmianą sukcesyjną

2.4. Konflikt właściciel – menedżer spoza rodziny

2.5. Nowe modele biznesowe jako wyznacznik nowych czasów

3. W kierunku długowieczności

3.1. Warunek długowieczności: harmonia wartości rodzinnych i biznesowych

3.2. Znaczenie wartości w firmie rodzinnej

3.3. Zarządzanie przez wartości

3.4. Wychowywanie następców

3.5. Proces podejmowania decyzji strategicznych

4. System nadzoru w firmie rodzinnej

4.1. Ład rodziny (family governance)

4.1.1. Klasyfikacja dokumentów rodzinnych

4.1.2. Rada rodziny – uczestnicy procesu opracowania i wdrażania ładu rodzinnego

4.1.3. Zjazdy rodzinne

4.2. Ład własności – analiza modeli

4.3. Ład korporacyjny w kolejnych pokoleniach

4.4. Regulacje finansowo-majątkowe

4.5. Rozwój przyszłych pokoleń

5. Konstytucja firmy rodzinnej

5.1. Znaczenie konstytucji firmy rodzinnej

5.2. Podstawowe elementy konstytucji

5.3. Proces tworzenia konstytucji

5.4. Autodiagnoza: czy twoja firma potrzebuje konstytucji rodzinnej?

5.5. Przemijanie i inne tematy tabu

6. Praktyczne aspekty tworzenia konstytucji rodzinnej

6.2. Przykładowe spisy treści

6.2.1. Spis treści – przykład 1

6.2.2. Spis treści – przykład 2

6.2.3. Spis treści – przykład 3

6.2.4. Spis treści – przykład 4

6.2.5. Spis treści – przykład 5

6.3. Konstytucja rodziny Roleskich – pierwszy w Polsce taki dokument

6.4. Konstytucja rodziny Monzino – inspiracje

6.5. Konstytucja rodziny XXX – inspiracje

6.6. Checklisty – do pracy własnej

6.6.1. Ład rodziny (family governance) – formularz do pracy własnej

6.6.2. Ład własności (ownership governance) – formularz do pracy własnej

6.6.3. Kwestionariusz pytań ważnych z punktu widzenia harmonii rodzinnej

6.6.5. Checklista procesu wdrażania konstytucji

6.7. Wzmocnienie procesu przez zatrudnienie ekspertów pracujących z rodzinami

O Autorach

Przypisy

Przedmowa

Rodzinna firma to ogromne przedsięwzięcie, nie tylko pod względem biznesowym, ale również emocjonalnym – w końcu wielu pracowników łączą więzy pokrewieństwa. Co więcej, każdy z nich ma inne spojrzenie na biznes i wspólną własność. Z tej różnorodności płynie bogactwo doświadczeń, choć wiele razy może iskrzyć z powodu różnicy zdań. Aby porozumieć się, co jest naprawdę ważne dla rodziny, co wpływa na przyszłość firmy, istotna jest komunikacja i… dobrze napisana konstytucja waszej firmy.

Taką właśnie mamy. Pracowaliśmy nad nią kilka miesięcy, spotykając się na warsztatach i zjazdach rodzinnych, podczas których podejmowaliśmy tematy ważne z punktu widzenia opracowania ładu rodzinnego. Do tych prac wybraliśmy moderatora procesu doktor Adriannę Lewandowską, z którą skutecznie opracowaliśmy naszą konstytucję rodzinną. Chcemy podzielić się refleksjami dotyczącymi tego, co dał nam ten proces, jakie były nasze intencje i założenia z perspektywy wszystkich trzech wspólników. Być może będą one inspiracją do opracowania waszych zasad.

Tomasz Wróbel – refleksja

Praca nad tworzeniem naszej konstytucji opierała się na głębokim przekonaniu, że firma rodzinna jest czymś więcej niż tylko zwykłym przedsiębiorstwem. W firmie tworzonej od podstaw pozostaje trwały ślad po założycielu, określony sposób uporządkowania rzeczywistości. Jestem przekonany, że firma rodzinna w pewnym stopniu dziedziczy część osobowości założyciela. W następnym pokoleniu dziedzictwo to może być wzbogacane przez osoby zaangażowane w funkcjonowanie firmy.

Ci, którzy mają do czynienia z przedsiębiorstwami rodzinnymi, zdają sobie sprawę z faktu, że relacje pomiędzy osobami w firmie i w rodzinie nie są łatwe, a proces dochodzenia do decyzji o zaangażowaniu się w działalność firmy często jest długotrwały. To, na co były (i nadal są…) narażone firmy rodzinne, to brak czasu poświęcany na pielęgnowanie relacji rodzinnych poza biznesem. Warto temu się przyjrzeć. Niezmiernie ważnym elementem dbania o firmę rodzinną jest dbałość o spędzanie dobrego czasu ze swoją własną rodziną – z żoną i dziećmi. Ten fundament mocnych więzi rodzinnych daje dobrą podstawę do wejścia w relacje rodziny, która wspólnie posiada firmę.

Relacje w firmie rodzinnej nie są ani relacjami czysto biznesowymi, ani też tylko rodzinnymi. Tam gdzie będziemy usiłowali narzucić porządek przynależący do jednej ze sfer życia, będzie dochodziło do nieporozumień, konfliktów i walki. Dlatego warto mieć świadomość, że środowisko firmy rodzinnej charakteryzuje znacząco większa złożoność wynikająca z nakładania się dwóch różnie działających systemów. Niewątpliwym wyzwaniem jest łączenie tych dwóch światów.

Wojciech Wróbel – refleksja

Dla mnie konstytucja firmy rodzinnej jest swego rodzaju próbą uchwycenia etyki rozumianej jako zbiór wartości, które uznajemy za ważne, oraz powinności, jakie z przyjętych wartości wynikają – czyli tego, co chcielibyśmy wymagać od siebie nawzajem, a także od naszych następców. Dla nas konstytucja firm rodzinnych to swojego rodzaju instrukcja obsługi rodzinnego przedsiębiorstwa. Ma służyć nam, czyli tym, którzy ją napisali i dziś kierują firmą, ale też i przyszłym pokoleniom. Potrzebujemy jej, by następcom przekazać nasze intencje i wartości. W naszym przypadku to: odpowiedzialność, etyka, odwaga, rozwój i rodzina.

To taka pokoleniowa sztafeta, bo nam swoje zasady przekazał świętej pamięci tata Mirosław Wróbel, który założył i przez lata z sukcesem prowadził firmę. Był dla nas autorytetem, ale odszedł nagle i znaleźliśmy się w trudnej sytuacji rodzinnej związanej m.in. z sukcesją. Już wtedy zaczęliśmy myśleć o dokumencie, który zapewni jedność i zgodę w rodzinie – w drodze porozumienia – umożliwiającą przetrwanie firmy w kolejnych pokoleniach.

Dziś mój brat, kuzyn i ja kontynuujemy dzieło Mirosława Wróbla i chcemy, by po nas robiły to kolejne pokolenia. Wyznajemy zasadę, że firma rodzinna to taka organizacja, która ma dążyć do nieśmiertelności, więc już teraz myślimy o naszych następcach. Konstytucja ma być przesłaniem i drogowskazem, które im zostawimy. Tam są nasze intencje, czyli wszystko to, czego nie można zapisać w umowach spółki, aktach prawnych czy testamentach. Są tam wskazówki mówiące o tym, w jakiej formie majątek ma pozostać w rękach rodziny i jak w ogóle definiujemy familię. Konstytucja to także zobowiązanie do poszanowania praw, reguł i zasad wobec przyszłych pokoleń.

Michał Łuczak – refleksja

Podczas prac nad konstytucją rodzinną wielokrotnie dochodziliśmy do tego, że to samo zagadnienie różnie postrzegamy. To naturalne, każdy z naszej trójki wspólników ma inną perspektywę, inną osobowość czy zbiór doświadczeń. Jednakże to właśnie te momenty przekonywały o konieczności uzgodnienia wspólnego stanowiska. Jeśli my nie będziemy tego potrafili zrobić, to jak miałoby się to udać naszym potomkom wychowywanym w kolejnych małych rodzinach, gdzie będą inne wzorce i być może inne wartości. Konstytucja ma pokazać następnym pokoleniom, jak chcielibyśmy, by w przyszłości podchodzili do tematów dotyczących biznesów rodzinnych, gdzie mamy do czynienia z więzami krwi oraz relacjami biznesowymi.

Nie możemy przewidzieć przyszłości, nie potrafimy powiedzieć, czy nasza firma nadal będzie działała w tej samej branży, jak bardzo będzie musiała się zmienić, z jakimi wyzwaniami przyjdzie się jej zmierzyć. Jednak jeśli tylko możemy zrobić cokolwiek, by nasi następcy wiedzieli, jakie przyświecały nam wartości, jakie idee i dlaczego tak ważny jest ład rodzinny, to zróbmy to – zapiszmy już dzisiaj nasze przemyślenia wynikające z doświadczeń w konstytucji.

Konstytucja nie jest dokumentem zamkniętym raz na zawsze. Wiemy, że spotkamy się jeszcze z wieloma sytuacjami, których nie byliśmy w stanie przewidzieć w momencie jej pisania. Dlatego też, wraz z kolejnymi obserwacjami, bazując na własnych doświadczeniach oraz słuchając opowieści o trudnościach innych firm rodzinnych, dokładamy kolejne suplementy, by za kilka lat ponownie przejrzeć dokument i uzupełnić go o nowe zapisy.

Wierzę, że konstytucja będzie najważniejszym dokumentem dla przyszłych pokoleń, księgą do której zawsze będzie można się odnieść i poszukać w niej inspiracji dla trudnych decyzji. Moim marzeniem jest, by strony opisujące dochodzenie do przywództwa w firmie były używane jak najczęściej, natomiast te gdzie opisujemy, jak rozwiązywać konflikty w rodzinie – oby jak najrzadziej.

* * *

Konstytucja to ważny krok na drodze do trwałości firm rodzinnych. Nie jest to jednak koniec wyzwań, które przed nami stoją. Teraz poprzez edukowanie i dawanie przykładu chcemy, by następne pokolenia szanowały i respektowały konstytucję, lecz przede wszystkim, by w swoich działaniach kierowali się myślą, która towarzyszyła nam podczas jej pisania: „To, co tworzymy dziś, nie tworzymy dla siebie. Pozostanie to dla naszych dzieci, a potem dla dzieci naszych dzieci”.

Tomasz Wróbel, Wojciech Wróbel, Michał Łuczak

Grupa Wróbel

OD AUTORÓW

Od ponad dekady z dużym zaangażowaniem działamy na rzecz firm rodzinnych. Wiele się przez te dziesięć lat zmieniło. Coraz więcej jest nie tylko samych właścicieli[1] firm, którzy uznają własną „rodzinność” jako cechę (co przypomnijmy, wcale nie było kilka lat temu takie oczywiste, wciąż bowiem mamy najniższy w Europie odsetek firm, które mogąc tak o sobie mówić i myśleć, uważają czynnik rodzinności za istotny), ale też od paru lat wyraźnie obserwujemy wzrost zainteresowania tematyką rynku doradczego firm rodzinnych. Organizuje się coraz więcej kongresów, szkoleń, spotkań adresowanych do tej grupy firm. To dobrze, bo jest szansa na to, żeby profesjonalizować samą narrację na temat tego, czym jest rodzinność oraz jakie szanse i zagrożenia ze sobą niesie.

Coraz częściej słyszymy o wyjątkowości firm rodzinnych, o tym, że różnią się one od swoich nierodzinnych konkurentów. Mimo wielu podobieństw do korporacji zarządzanych przez zewnętrznych menedżerów, takiej samej pracowitości, wysokiego zaangażowania czy kompetencji do kreowania przewagi konkurencyjnej w danej branży, firmy rodzinne wyróżniają się na ich tle. Jednak czy jest jasne, dlaczego tak się dzieje? Jednym z głównych zadań przedsiębiorstw rodzinnych jest stawianie znaku równości między zyskiem a wartością firmy w długiej perspektywie. Rodzinny charakter firmy ma znaczący wpływ na jej stabilność, gdyż w działalności tej nie chodzi jedynie o szybki wzrost. Właściciele większości znanych nam firm stawiają przede wszystkim na ciągłość, inwestują, cierpliwie czekając na zwrot z zaangażowanego kapitału, nie ulegają finansowym spekulacjom, często postrzegają funkcjonowanie swojej firmy w perspektywie wielu lat. Między innymi dlatego rankingi firm rodzinnych oparte na klasycznych miernikach ekonomicznych niewiele wnoszą, nie zawsze bowiem ich celem jest po prostu wzrost sprzedaży.

Przyjęcie „długowieczności” jako biznesowego wyzwania jest z kolei jednym z najtrudniejszych zadań stawianych sobie samemu przez właścicieli firm. Kreowanie wielopokoleniowej przyszłości przedsiębiorstwa rodzinnego wymaga odwagi, zaufania w siłę rodziny, a także gotowości do zmian i podejmowania decyzji, które wzmacniają wartość biznesu rodzinnego.

Rynkowy sukces firm rodzinnych oraz ich trwałość zaprzeczają wszystkim tezom formułowanym przez tradycyjną ekonomię, która zakłada, że włączenie rodziny do spraw biznesowych prowadzi jedynie do zamieszania i zagrożenia stabilności przedsiębiorstwa. Jednak gdy uda się pokonać te specyficzne sprzeczności, firmy rodzinne odnoszą sukcesy. Stają się modelowymi przykładami sukcesu, o ile potrafią zapanować nad paradoksami wynikającymi z połączenia spraw rodzinnych i firmowych. Obowiązuje je jednak niezmienna zasada odnalezienia równowagi, aby korzyści odnosiła nie tylko jedna ze stron: firma lub rodzina. Jeśli uda się zachować balans między tymi dwoma sprzecznymi systemami, w pełni mogą być wykorzystane niepowtarzalne zasoby tej formy przedsiębiorstwa.

Towarzysząc właścicielom firm rodzinnych w procesach opracowywania konstytucji rodzinnej, każdorazowo doświadczamy tego, jak ważne jest, by w ramach rodziny biznesowej ustalić, czy długowieczność jest prawdziwym celem rodziny biznesowej. Z perspektywy założyciela może wyglądać to inaczej niż z punktu widzenia późniejszych pokoleń. W związku z tym w gestii tego, kto powołał firmę do istnienia, leży stworzenie mechanizmów zwiększających szansę długowieczności. A nie jest to proste zadanie, warto zatem się do niego odpowiednio przygotować.

Statystyki analizujące skuteczność zmiany pokoleniowej, każą szukać czynników, które zwiększają szansę na powodzenie. Fred Neubauer i Alden G. Lank twierdzą, że zaledwie od 5% do 15% potomków założycieli firm rodzinnych będzie kontynuować ich działalność w trzecim pokoleniu[2]. Profesor Joe Astrachan, jeden z głównych badaczy firm rodzinnych, zaznacza, że zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej następuje przeważnie w wyniku śmierci założyciela. Zaledwie 5% firm rodzinnych osiąga powodzenie w sukcesji w tych trudnych okolicznościach, większość zaś zostaje sprzedana bądź zlikwidowana. Wnioski te nie napawają optymizmem, tym bardziej że, jak zauważył Peter Drucker: „Ostatecznym sprawdzianem wielkości dyrektora zarządzającego jest to, czy wybierze dobrego następcę i czy będzie potrafił odejść ze swojego stanowiska, pozwalając mu działać”[3].

Niewłaściwe przeprowadzenie złożonego procesu sukcesji może stać się powodem upadku firmy rodzinnej. Istnieje bardzo wiele przyczyn wpływających na krótką żywotność firm rodzinnych. Spośród nich najczęściej wymieniane są: złe planowanie spraw spadkowych i wynikająca z tego niezdolność do potencjalnych roszczeń dotyczących spłat niezaangażowanych w firmę spadkobiorców, niechęć do przekazania firmy w odpowiednim momencie młodszemu pokoleniu, nieumiejętność wyboru sukcesora, brak zainteresowania potencjalnego sukcesora oraz konflikt między rodzeństwem i brak porozumienia w sprawie prowadzenia biznesu[4].

Jeśli proces sukcesyjny wyraźnie jest zagrożeniem dla trwałości przedsięwzięcia, to jak można zapewnić firmie rodzinnej trwałość, stabilność i wielopokoleniowy wymiar?

Nasze doradcze doświadczenia zgromadzone w ciągu ostatniej dekady, od pierwszego wydania tej książki oraz po opracowaniu kilkudziesięciu konstytucji rodzinnych, zdecydowanie wskazują, że proces opracowywania, dyskusji rodzinnych, edukacji w zakresie ryzyk związanych ze zmianą prowadzi do tego, że wzrastają szanse na autentyczną wielopokoleniowość. Niektórzy argumentują, że konstytucja firmy rodzinnej stanowi wręcz jedyną drogę do długowieczności firmy rodzinnej. Należy jednak podkreślić, że nie jest to droga usłana różami – można się o tym przekonać, sprawdzając, jak niewielu członków zrzesza jedyne na świecie stowarzyszenie najstarszych firm wielopokoleniowych Les Hénokiens. Swoją nazwę wzięło ono od biblijnego Henocha, który – jak sam twierdził – dzięki przyjaźni z Bogiem żył przez wiele pokoleń, bo aż 300 lat.

W Polsce zainteresowanie tworzeniem dokumentu konstytucji firmy rodzinnej jest coraz większe. W zasadzie nie ma tygodnia, byśmy nie spotykali się z którąś z rodzin biznesowych w tej sprawie. Biorąc pod uwagę, jak duże są deficyty komunikacyjne w rodzinach prowadzących biznesy, możemy jedynie wyrazić nadzieję, że tym samym, przez dobrą, moderowaną dyskusję, jest szansa, by wspólnie porozmawiać na tematy istotne z punktu widzenia przyszłości wielu firm i rodzin. To wielki przywilej uczestniczyć w tych rozmowach, dyskusjach, licznych rozważaniach, a równocześnie wielka odpowiedzialność, dlatego jako osoby zajmujące się wspieraniem właścicieli w ich drodze do długowieczności, nieustannie poszukujemy najlepszych praktyk i światowych inspiracji, które mogą pomóc w realizacji tego marzenia.

Publikacja ta ma na celu przybliżenie polskim przedsiębiorcom rodzinnym, czym jest konstytucja firmy rodzinnej, w ramach której firmy rozbudowują poszczególne elementy w taki sposób, aby rodzina zarządzała przedsiębiorstwem przez wiele generacji. Dedykujemy ją tym właścicielom, których zamiarem jest przekazanie firmy następnemu pokoleniu. Naszą intencją jest to, aby właściciele firm, szukający sposobów zwiększających szansę na długowieczność swych firm, znaleźli w tej publikacji inspiracje do dalszej pracy. Tak jak cenimy polskich kompozytorów, literaturę, sztukę, tak też powinniśmy cenić tych Polaków, którzy tworzą dobrobyt w Polsce i zapewniają nowe miejsca pracy.

Heinz Peter Elstrodt, były dyrektor McKinsey z São Paulo, przytacza słowa lidera rodzinnej firmy z czwartego pokolenia: „Nie wolno nam być tylko dobrymi menedżerami. Musimy być ekspertami ładu biznesu rodzinnego”[5]. Niech te słowa będą zachętą dla firm rodzinnych do zgłębiania tajników nadzoru własności w taki sposób, aby mogły one istnieć przez wiele pokoleń. Polskim firmom rodzinnym życzymy odnalezienia własnej drogi do sukcesu i długowieczności.

Adrianna Lewandowska i Jacek Lipiec

1

Istota i główne wyzwania firm rodzinnych

Działalność firm rodzinnych jest oceniana biznesowo według takich samych kryteriów, tych samych wskaźników płynności, rentowności czy zwrotu z kapitału jak firmy nierodzinne, a produkty i usługi przez nie oferowane muszą się wybić na trudnym konkurencyjnym rynku. Coraz częściej więc właściciele przedsiębiorstw rodzinnych zadają sobie pytanie, czy rodzinność rzeczywiście ma znaczenie dla prowadzonej przez nich działalności i budowania konkurencyjnej przewagi.

Pojawiające się niejednokrotnie problemy i rodzinne konflikty nie ułatwiają pozytywnego spojrzenia na aspekt rodzinny w perspektywie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Czy rodzina zarządzająca biznesem może korzystnie wpłynąć na jego prosperowanie? W czym tkwi siła firm rodzinnych? Co na nie wpływa? Jak można je zdefiniować i sklasyfikować? Co je wzmacnia, a gdzie znajdują się ich najsłabsze punkty?

Na te pytania chcielibyśmy odpowiedzieć, korzystając zarówno z wieloletniego doświadczenia własnego w pracy z właścicielami polskich firm rodzinnych, jak i odwołując się do wybitnych, uznanych na całym świecie doradców, protektorów rodzin przedsiębiorczych, a także naukowców poświęcających się badaniom rzeczywistości w obszarze family business. Chcemy też opowiedzieć o praktycznych przykładach polskich i zagranicznych firm rodzinnych, których historie świadczą o unikatowym podejściu właścicieli rodzinnych do prowadzonych przez nie biznesów.

Aby przyjrzeć się bliżej najstarszym firmom rodzinnym świata, warto poznać Les Hénokiens, światowe stowarzyszenie firm rodzinnych, które liczą minimum 200 lat[6].

Stowarzyszenie to zostało założone w 1981 roku i zrzesza obecnie 41 firm członkowskich z: Wielkiej Brytanii (1), Włoch (13), Francji (12), Niemiec (4), Holandii (2), Japonii (5), Belgii (2) oraz Szwajcarii (2). Jego celem jest skupianie członków z całego świata wokół koncepcji firmy rodzinnej jako realnej alternatywy dla przedsiębiorstw wielonarodowych[7].

Najstarsza firma rodzinna należąca do stowarzyszenia to założona w 718 roku japońska firma Hōshi. Prapoczątki jej powstania, a także filozofia prowadzenia są niezwykle interesujące.

W Japonii mówi się, że wielki buddyjski nauczyciel Taicho Daishi wspiął się na górę Hakusan w pobliżu wsi Awazu. Gdy odpoczywał po żmudnej wędrówce, we śnie ukazał mu się bóg góry i powiedział, że w leżącej nieopodal wiosce Awazu znajdują się podziemne gorące źródła, które mają moc uzdrawiającą i regenerującą. Miejscowa społeczność nic o tym nie wiedziała, dlatego Daishi postanowił sprawdzić, czy to prawda. Podania mówią, że zszedł do wsi, gdzie rzeczywiście znalazł uzdrawiające źródła. Tak brzmi historia podawana z ust do ust przez prawie 1300 lat. Opisane wydarzenie dało początek pierwszemu na świecie spa, którym zarządzał uczeń mnicha – Garyo Hoshi. Dziś jest najstarszym hotelem i spa świata. Od 1300 lat jest własnością jednej rodziny, zarządzało nim w tym czasie 46 pokoleń, a słynne gorące źródła należące do hotelu uzdrawiają gości od 1291 roku.

Ogromnym wyróżnieniem było dla nas, gdy założyciel, a równocześnie właściciel firmy, Zengoro Hoshi, przyjął zaproszenie Instytutu Biznesu Rodzinnego i zgodził się udzielić wywiadu, w którym nie tylko wyjaśnił, jak ważna jest dla niego rodzinność biznesu, ale też odniósł się do tego, jak ją widzi w perspektywie, bagatela, kolejnych 500 lat.

Jak firmy te zarządzają zmianą pokoleniową? W pierwszym kroku każda z tych firm musiała poznać, na czym polega „rodzinność” jej biznesu.

Czym zatem są firmy rodzinne? Jak rozumieć „rodzinność” w biznesie? Punktem wyjścia będzie próba zdefiniowania specyfiki tych podmiotów. W firmach rodzinnych wpływ rodziny na firmę może przejawiać się na różne sposoby, takie jak deklaracje udziałów własnościowych, zasiadanie w organach zarządczych czy chociażby uwzględnianie więzi rodzinnych (bliższych, dalszych itp.). Brak jednomyślności co do uchwycenia „rodzinności” w firmie rodzinnej powoduje, że można spotkać się z wieloma definicjami takich firm. Wydaje się, że ujednolicenie definicji firm rodzinnych mogłoby zostać zainicjowane przez Europejski Urząd Statystyczny, co pozwoliłoby na zbadanie firm rodzinnych w sposób systematyczny i przekrojowy, przynajmniej w krajach członkowskich Unii Europejskiej. Jednak obecnie nie dysponujemy jedną, ogólną, jednoznaczną i przez wszystkich akceptowaną definicją przedsiębiorstwa rodzinnego, pozostaje nam zatem zagłębić się w rozważaniach literaturowych.

1.1.
Definicje przedsiębiorstw rodzinnych

Przedsiębiorstwa rodzinne dominują w wielu gospodarkach na świecie[8]. W samych Stanach Zjednoczonych firmy rodzinne wytworzyły w 2003 roku 64% PKB[9], zaś zatrudnienie w nich znalazło ogółem ok. 62% pracowników amerykańskich (dane wahają się w zależności od przyjętej definicji firmy rodzinnej)[10]. Jednak zainteresowanie badaczy tymi podmiotami nie ma długiej tradycji. Przedsiębiorczość rodzinna to stosunkowo nowy obszar badawczy, który znalazł się w polu zainteresowań takich dyscyplin naukowych jak ekonomia, psychologia, socjologia, antropologia, edukacja i polityka społeczna. Wielu specjalistów zaczęło się zastanawiać, jaki podmiot można w ogóle zdefiniować jako firmę rodzinną.

Ivan Lansberg, Edith L. Perrow i Sharon Rogolsky w pierwszym wydaniu „Family Business Review” zadali podstawowe pytanie: czym jest firma rodzinna?[11] Definicja firmy rodzinnej, mimo że funkcjonuje przecież w języku potocznym, nie jest wcale jednoznaczna. Trudność polega na tym, że nie ma ustalonych kryteriów wyróżniania tej grupy przedsiębiorstw, co sprawia, że zalicza się do niej firmy o różnych formach prawnych, własnościowych, o różnej wielkości itp.[12] Chociaż należałoby zauważyć, że kanadyjski socjolog Jacques Gran-d’Maison, omawiając typy rodzin, wyróżnił rodzinę biznesową, której nazwa francuska to la famille PME, a zatem rodzina posiadająca firmę o małym lub średnim rozmiarze (PME, Petites et Moyennes Entreprises, czyli Małe i Średnie Przedsiębiorstwa). Odmienność dynamiki działania i rozwoju małych i średnich firm w odróżnieniu od dużych jest powszechnie znana i nie wymaga uzasadnienia. Jednak warto zaznaczyć, że omawiając firmy rodzinne, również powinno się ją brać pod uwagę.

Ponadto współcześnie pojawia się jeszcze jeden problem: w przedsiębiorstwie rodzinnym to rodzina dysponuje własnością dominującą. Powstaje wobec tego pytanie: czym właściwie jest rodzina? W tradycyjnym rozumieniu jest to „grupa osób połączonych ze sobą stosunkiem rodzicielskim lub małżeńskim”. Dziś pojęcie rodziny skomplikowało się i wymaga rewizji. Postępująca indywidualizacja prowadzi do zmiany stylu życia, a oparta na pokrewieństwie rodzina mieszczańska traci na znaczeniu, przestaje być reprezentatywna. Pojawiają się rodziny patchworkowe, związki pozamałżeńskie, związki partnerskie osób tej samej płci. Dziś każda rodzina musi sama zdecydować, co dla niej znaczy bycie rodziną. A to z kolei musi mieć swoje konsekwencje i odbicie w definicji przedsiębiorstwa rodzinnego. Rodziną się nie jest, rodzinę się tworzy w wyniku świadomych decyzji. To całkowicie nowe wyzwanie dla właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych.

Max S. Wortman[13] zauważa, że funkcjonuje ponad 20 różnych definicji firm rodzinnych, a naukowcy tworzą te definicje, aby dostosować je do własnych potrzeb badawczych. Jedną z pierwszych propozycji była próba ujęcia przedsiębiorczości rodzinnej w kontekście teorii systemów. O ile wydawało się naturalne, że w systemie przedsiębiorstwa rodzinnego mamy do czynienia z dwoma systemami: rodzinnym oraz zarządzania, o tyle nie było zgodności co do innych czynników, które jednoznacznie charakteryzowałyby firmy rodzinne.

Z czasem na pierwszym planie pojawił się system własności firmy zaproponowany przez Renato Tagiuriego i Johna Davisa w 1982 roku, do którego badacze przedsiębiorczości rodzinnej zaczęli się powszechnie odwoływać (ilustracja 1.1).

Ilustracja 1.1. Model trzech okręgów: 1) członek rodziny biznesowej (bez udziałów i bez funkcji zarządczej); 2) udziałowiec spoza rodziny (bez funkcji zarządczej); 3) menedżer zarządzający spoza rodziny (bez udziałów); 4) udziałowiec z rodziny (bez funkcji zarządczej); 5) menedżer zarządzający spoza rodziny (z udziałami); 6) członek rodziny w strukturze zarządu (bez udziałów); 7) członek rodziny, udziałowiec, pełniący funkcje zarządcze

Źródło: R. Tagiuri, J. Davis, On the Goals of Successful Family Companies, „Family Business Review” 1992, nr 5, s. 43–62.

Tagiuri i Davis rozbudowali dwuczęściowy model firmy rodzinnej[14], dzieląc obszar przypisany przedsiębiorstwu na sferę własności i sferę zarządzania[15]. Trzyczęściowy model umożliwił jego twórcom – oprócz uwypuklenia elementarnego w przedsiębiorstwach tego typu konfliktu rodzina vs. firma – ukazanie konfliktów wynikających z pełnienia poszczególnych ról.

Jeśli założymy, że punkt widzenia zależy od przyjętej perspektywy, to trójwymiarowy model umożliwia jednoczesne dostrzeżenie wielu obszarów generujących konflikty w przedsiębiorstwie rodzinnym. Pomaga to zrozumieć, dlaczego menedżer, który nie należy do rodziny, inaczej ocenia wysokość wypłacanej dywidendy niż właściciel oraz dlaczego zawsze będą istniały różnice w postrzeganiu działań firmy pomiędzy właścicielami zarządzającymi a właścicielami nieaktywnymi w firmie. Dzięki temu modelowi możemy się dowiedzieć, dlaczego pasywni akcjonariusze oraz niezaangażowani w przedsiębiorstwo członkowie rodziny nie identyfikują się z firmą tak jak właściciele aktywni. Wreszcie ukazuje on także, jak każda zachodząca zmiana w sferze własności, zarządzania czy w obrębie rodziny wpływa na kształt przedsiębiorstwa, konstelacje istniejących w nim problemów i dobór środków zaradczych. Nierzadko konflikty rodzinne są związane z brakiem świadomości tego, jak różne role przyjmują osoby zaangażowane w zarządzanie firmę (tzw. udziałowcy aktywni) i osoby niezaangażowane aktywnie w zarządzanie firmą (tzw. pasywni udziałowcy), mimo że jedni i drudzy należą do rodziny (tabela 1.1).

Tabela 1.1. Podział na aktywnych i pasywnych udziałowców

Udziałowcy aktywni

Udziałowcy pasywni

Pracują w firmie

Nie pracują w firmie

Są udziałowcami

Nie są udziałowcami

Mają prawo głosu

Nie mają prawa głosu

Są udziałowcami większościowymi

Są udziałowcami mniejszościowymi

Źródło: C.E. Aronoff, J.L. Ward, Family Business Ownership: How to Be an Effective Shareholder, Palgrave Macmillan, New York 2011, s. 71.

Te różnice mogą stać się przyczyną nowych konfliktów lub też pogłębić już istniejące konflikty wewnątrzrodzinne (tabela 1.2).

Tabela 1.2. Różnice pomiędzy aktywnymi i pasywnymi udziałowcami jako potencjalne źródła konfliktów

Udziałowcy aktywni

Udziałowcy pasywni

Mają większy dostęp do informacji i wiedzy

Mają mniejszy dostęp do informacji i wiedzy

Są tak bardzo zaangażowani w firmę, że nie zdają sobie sprawy z tego, czego inni nie wiedzą

Chcą się czuć bliżej związani z firmą

Mają status i władzę, co daje im możliwość podejmowania ważnych decyzji

Mogą się czuć przytłoczeni odpowiedzialnością, z jaką wiąże się bycie udziałowcem w firmie rodzinnej

Pracują ciężko i niosą ciężar zatrudnienia w firmie

Często czują się nierespektowani przez udziałowców zaangażowanych w firmę

Mogą postrzegać udziałowców pasywnych jako pasożyty

Mogą podejrzewać, że aktywni udziałowcy otrzymują pensje i bonusy, które znacznie przewyższają stawki rynkowe

Źródło: C.E. Aronoff, J.L. Ward, Family Business Ownership: How to Be an Effective Shareholder, Palgrave Macmillan, New York 2011, s. 71–72.

To rozumienie poszczególnych ról i perspektywy danej grupy jest bardzo ważne w pracach nad omówieniem przyszłości firmy. Inaczej na przyszłość będzie patrzyła osoba z pozycji „7”, zaangażowanej w rodzinny biznes, z udziałami, pochodząca z rodziny, a inaczej osoba z pozycji „1”, która będąc członkiem rodziny i nie znając kontekstu firmowego, może nie rozumieć decyzji o kolejnej inwestycji zamiast wypłaty dywidendy piąty rok z rzędu.

Często wykorzystujemy do dyskusji z rodziną właśnie model trzech okręgów, ponieważ ułatwia on rozumienie różnych punktów widzenia. Ponadto jest to doskonałe narzędzie pozwalające na odpowiednie zbalansowanie trzech podsystemów – rodziny, własności i zarządzania – oraz na uczynienie z nich trzech wzajemnie wspierających się systemów[16]. Należy bowiem pamiętać, że bycie odpowiedzialnym udziałowcem i członkiem przedsiębiorczej rodziny oznacza ponoszenie odpowiedzialności za utrzymanie harmonii w rodzinie, przyczynianie się do kontynuacji wartości rodzinnych oraz wartości firmy rodzinnej, odnalezienie swojej roli w układzie firma–rodzina oraz zrozumienie różnic między rolami, w jakie wchodzą członkowie rodziny oraz inne osoby związane z firmą.

Powyższą propozycję zaakceptowała m.in. Grupa Ekspercka Komisji Europejskiej, która w 2009 roku ogłosiła definicję firmy rodzinnej uwzględniającą owe trzy systemy. Propozycję tę należy traktować jako ważny krok w kierunku standaryzowania rozwoju przedsiębiorczości rodzinnej. Jednak brak zgodności co do systemowego ujęcia przedsiębiorstw rodzinnych skłonił badaczy do zaproponowania kolejnych podejść w definiowaniu i klasyfikowaniu firm rodzinnych polegających na proponowaniu ogólnych charakterystyk tych podmiotów, zamiast podawania gotowych definicji. Idąc tym nurtem, Patricia A. Frishkoff z Oregon State University wyodrębniła następujące cechy charakterystyczne przedsiębiorstw rodzinnych[17]:

• Pracownicy: minimum dwóch członków rodziny pracuje w firmie, za co otrzymują bądź też nie otrzymują wynagrodzenia.

• Zarządzanie: rodzina ma możliwość kontroli nad zarządem firmy.

• Cele i wartości: na zarządzanie firmą ogromny wpływ mają wartości pielęgnowane przez rodzinę.

• Kariera: posiadanie firmy znacznie wpływa na rozwój oraz przebieg kariery członków rodziny.

• Poczucie odpowiedzialności: rodzina dba o firmę i czuje się odpowiedzialna za jej przyszłość.

• Problem sukcesji: koneksje rodzinne znacząco wpływają na dalsze losy firmy.

• Wspólna historia: nieodłączny element, który buduje pewien mit.

Z kolei Joseph H. Astrachan, Sabine B. Klein i Kosmas X. Smyrnios zasugerowali zrezygnowanie z dwubiegunowego postrzegania firm rodzinnych i uwzględnienie kompleksowości tych podmiotów[18]. Zaproponowali oni tzw. skalę F-PEC, składającą się z trzech skali cząstkowych: Power – władza, Experience – doświadczenie, Culture – kultura, które służą do określania stopnia wpływu rodziny na firmę. Skala władzy determinuje wpływ rodziny na strukturę własności, system zarządzania oraz kontrolę firmy. Skala doświadczenia uwzględnia umiejętności członków rodziny, które przekładają się na wydajność firmy. Natomiast ostatnia skala kultury analizuje wartości oraz zaangażowanie członków rodziny w rozwój przedsiębiorstwa (ilustracja 1.2)[19].

Autorzy tego narzędzia wyszli z założenia, że bardziej miarodajne może okazać się pokazanie stopnia zaangażowania oraz wpływu rodziny na firmę niż podejmowanie dyskusji nad tym, jak zdefiniować firmę rodzinną. Warto zauważyć, że na definiowanie firm rodzinnych mogą mieć wpływ również takie czynniki jak prawo danego kraju czy aspekty polityczno-gospodarcze. Rodzinny udział w strukturze własnościowej może mieć charakter bezpośredni bądź pośredni, gdyż np. ze względów podatkowych rodzina ma udziały w firmie poprzez podmioty zależne (firma, trust, holding).

Przypisy

[1] W książce przyjęliśmy konwencję stosowania dla przejrzystości pojęć senior, właściciel, założyciel czy patriarcha, ale podkreślamy, że równym szacunkiem darzymy seniorki, właścicielki, założycielki czy matriarchinie.

[2] F. Neubauer, A.G. Lank, The Family Business. Its Governance for Sustainability, Macmillan Press LTD, Houndmills–Basingstoke–Hampshire–London 1998.

[3] Peter F. Drucker, Management’s New Paradigms, „Forbes”, 10.05.1988.

[4] A.B. Ibrahim, W.H. Ellis, Family Business Management. Concepts and Practice, Kendall/Hunt Publishing Company, Dubuque (Iowa) 1994, s. 211–212.

[5] H.P. Elstrodt, Keeping the Family in Business, „The McKinsey Quarterly” 2003, no. 4, s. 94–103.

[6] The Henokiens, The Circle of the Families, http://www.henokiens.com/, dostęp: 30.06.2015.

[7] Ch. Blondel, Beyond the Third Generation: When a Family Business Celebrates its 400th Anniversary, KPMG International Cooperative, 2013.

[8] K.E. Gersick, H.M. McCollom, I. Lansberg, Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston 1997; M.C. Shanker, J.H. Astrachan, Myths and Realities: Family Businesses’ Contribution to the US Economy – A Framework for Assessing Family Business Statistics, „Family Business Review” 1996, no. 9(2); R.C. Anderson, D.M. Reeb, Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500, „The Journal of Finance” 2003, no. 58(3).

[9] S. Lane, J. Astrachan, A. Keyt, K. McMillan, Guidelines for Family Business Boards of Directors, „Family Business Review” 2006, no. 19(2).

[10] M.C. Shanker, J.H. Astrachan, Myths and Realities, s. 63.

[11] I.S. Lansberg, E.L. Perrow, S. Rogolsky, Family Business as an Emerging Field, „Family Business Review” 1988, no. 1(1), s. 1–8.

[12] Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Poltext, Warszawa 2009, s. 13.

[13] M.S. Wortman Jr., Theoretical Foundations for Family-Owned Business: A Conceptual and Research-Based Paradigm, „Family Business Review” 1994, no. 7.

[14] I. Lansberg, Managing Human Resources in Family Firms: The Problem of Institutional Overlap, „Organizational Dynamics” 1983, no. 12, s. 40; R. Beckhard, W. Dyer, Managing Continuity in the Family Owned Business, „Organizational Dynamics” 1983, no. 12(5), s. 5 i nast.

[15] R. Tagiuri, J. Davis, On the Goals of Successful Family Companies, „Family Business Review” 1992, no. 5, s. 43–62; R. Tagiuri, J. Davis, Bivalent Attributes of the Family Firm, „Family Business Review” 1996, no. 9, s. 199–208; K. Gersick, J. Davis, M. McCollom Hampton, I. Lansberg, Generation to Generation. Model trzech okręgów stosuje się dziś praktycznie w każdym rozważaniu teoretycznym na temat przedsiębiorczości rodzinnej. Uznawany jest on za model teoretyczny o największym znaczeniu w typologii przedsiębiorstw rodzinnych. Od momentu powstania wielokrotnie go uzupełniano i modyfikowano aż do modelu czterech okręgów. Zob. też: S. Klein, Familienunternehmen, Josef Eul, Lohmar–Köln 2010, s. 234 i nast.

[16] C. Mühlebach, Familyness als Wettbewerbsfaktor, Haupt, Bern 2004, s. 20; D. Terberger, Konfliktmanagement in Familienunternehmen: Ein eigner orientiertes Konzept zur professionellen Konfliktbewältigung in Familienunternehmen Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 1998, s. 32 i nast.; R. Wimmer et al., Familienunternehmen: Auslaufmodell oder Erfolgstyp?, Gabler, Wiesbaden 1996, s. 189. Poszerzoną interpretację modelu można znaleźć w: K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne: Istota i zachowania strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 29–32.

[17] P.A. Frishkoff, Understanding Family Business: What is a Family Business?, Oregon State University, Austin 1995.

[18] J.H. Astrachan, S.B. Klein, K.X. Smyrnios, The F-PEC Scale of Family Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem, „Family Business Review” 2002, no. 15(1), s. 46.

[19] Więcej na ten temat w: E. Więcek-Janka, Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013, s. 35.