Strona redakcyjna

Tytuł oryginału: HOW WILL YOU MEASURE YOUR LIFE?

Przekład: Wojciech Sztukowski

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Zdjęcia na okładce: © pixomar | Shutterstock.com,

© MG1408 | Fotolia.com

Skład: STUDIO MAGENTA, Nadzieja Michnievič

Copyright © 2012 by Clayton M. Christensen, James Allworth and Karen Dillon. All rights reserved

Copyright © 2012 for the Polish edition by MT Biznes Ltd

Published by arrangement with HarperCollins Publishers.  

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2013

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-452-6

Prolog

Prolog

statni z wykładów kursu, który prowadzę w Harvard Business School, rozpoczynam zwykle od podzielenia się ze studentami obserwacjami dotyczącymi losów moich koleżanek i kolegów ze studiów. Podobnie jak w każdej innej szkole, w trakcie naszych organizowanych co pięć lat zjazdów absolwentów zdobywamy o sobie mnóstwo fascynujących informacji. Uniwersytet doskonale radzi sobie z nakłanianiem dawnych studentów, będących zresztą jego głównymi sponsorami, do uczestniczenia w takich imprezach. Czerwony dywan rozwijany jest przed wieloma znamienitymi mówcami, którzy nie mają problemu z przyciągnięciem gromady równie szacownych słuchaczy. Już nasze pierwsze spotkanie nie było pod tym względem wyjątkiem. Po pięciu latach zjawiło się nas naprawdę sporo. Na dodatek wszyscy wyglądali jak eleganccy ludzie sukcesu. Nie mogliśmy oprzeć się wrażeniu, że bierzemy udział w czymś naprawdę szczególnym.

Z pewnością mieliśmy wiele powodów do świętowania. Wydawało mi się, że moim koleżankom i kolegom powiodło się nadzwyczaj dobrze – mieli wspaniałą pracę, niektórzy w egzotycznych miejscach, a większości udało się poślubić osoby wyglądające znacznie atrakcyjniej od nich samych. Miałem wrażenie, że ich życie jest pod każdym względem fantastyczne.

Mniej więcej od dziesiątego zjazdu coraz częściej zaczęły następować zdarzenia, których nigdy byśmy się nie spodziewali. Niektórzy z moich znajomych nie przyjechali, a ja nie miałem pojęcia, dlaczego. Stopniowo, na podstawie rozmów telefonicznych z nimi lub wypytywania innych absolwentów, udało mi się złożyć elementy tej „układanki”. Skończyłem studia z osobami, które obecnie były członkami kadr kierowniczych najbardziej znanych firm doradczych i finansowych, jak McKinsey & Company czy Goldman Sachs, inne z kolei były na dobrej drodze do zajęcia najwyższych stanowisk w firmach z listy Fortune 500, a jeszcze inne odnosiły sukcesy jako samodzielni przedsiębiorcy. Była też garstka zarabiających naprawdę gigantyczne, przeobrażające życie kwoty pieniędzy.

Mimo tak licznych dokonań zawodowych wielu z moich znajomych było wyraźnie nieszczęśliwych.

Za fasadą sukcesu zawodowego kryło się często niezadowolenie ze sposobu zarabiania na życie. Liczne były również historie rozwodów i nieszczęśliwych małżeństw. Przypominam sobie znajomego, który od lat nie rozmawiał z dziećmi – nie pomagało mu i to, że zdecydowały się zamieszkać po przeciwnej stronie kontynentu. Z kolei pewna koleżanka zdążyła od ukończenia studiów już trzykrotnie wyjść za mąż.

Moje koleżanki i koledzy ze studiów byli nie tylko jednymi z najbystrzejszych osób, jakie kiedykolwiek znałem, lecz również jednymi z najporządniejszych. W momencie zakończenia nauki mieli plany i wizje osiągnięć – zarówno zawodowych, jak i osobistych. Jednak po drodze coś im nie wyszło – zaczęły pogarszać się ich relacje osobiste, nawet jeśli jednocześnie kwitły perspektywy zawodowe. Czułem, że są zażenowani koniecznością tłumaczenia przyjaciołom kontrastu między trajektoriami swojego życia osobistego i zawodowego.

W trakcie wspomnianych spotkań zakładałem, że chodzi o jakieś nagłe załamanie – pewnego rodzaju kryzys wieku średniego. Po 25 i po 30 latach od skończenia studiów okazywało się jednak, że problemy tylko się powiększają. Jeden z naszych kolegów – Jeffrey Skilling – wylądował w więzieniu w związku ze swoją rolą w skandalu Enronu.

Jeffrey Skilling, którego znałem z czasów studenckich, był dobrym człowiekiem. Był inteligentny, ciężko pracował, kochał swoją rodzinę. Został jednym z najmłodszych partnerów w historii McKinsey & Company, a później zajął stanowisko prezesa Enronu, na którym zarabiał ponad 100 milionów dolarów rocznie. Jednak jego życie prywatne nie było udane – pierwsze małżeństwo zakończyło się rozwodem. Nie poznawałem go, gdy w mediach był przedstawiany jako zdobywający coraz wyższą pozycję rekin finansów. A gdy w rezultacie licznych zarzutów dotyczących przestępstw związanych z upadkiem Enronu załamała się jego kariera, byłem zszokowany nie tylko tym, że okazał się oszustem, lecz również tym, jak bardzo zaangażował się w popełniane niegodziwości. Z pewnością istniało coś, co sprawiło, że zszedł na złą drogę.

Osobiste niezadowolenie, niepowodzenia rodzinne, konflikty w pracy, a nawet przestępstwa – to problemy, które nie ograniczały się do kręgu moich znajomych ze studiów w Harvard Business School. To samo działo się też ze stypendystami Rhodesa, z którymi studiowałem na Uniwersytecie Oksfordzkim. Aby zyskać szansę na stypendium, moi znajomi musieli wykazać się nadzwyczajnymi umiejętnościami akademickimi, a także wyjątkowymi osiągnięciami w obszarach działalności praktycznej, jak sport, polityka czy pisarstwo, nie wspominając o zaangażowaniu w funkcjonowanie swoich społeczności. Byli to wszechstronni, znakomici studenci, którzy z pewnością mieli dużo do zaoferowania światu.

Z upływem lat także niektórzy z moich trzydzieściorga dwojga koleżanek i kolegów ze studiów zaczęli doświadczać podobnych rozczarowań. Pewien znajomy odegrał istotną rolę w poważnym skandalu związanym z wykorzystywaniem poufnych informacji, opisanym w książce „Den of Thieves”. Inny skończył w więzieniu z powodu seksualnych relacji z nastolatką, która angażowała się w jego kampanię wyborczą. Był wówczas żonaty i miał troje dzieci. Jeszcze inny – człowiek, którego uważałem za przeznaczonego do osiągnięcia doskonałości w sferze życia zawodowego i rodzinnego – miał problemy w obydwu obszarach, nie wyłączając wielokrotnych rozwodów.

Wiem na pewno, że żadna z tych osób nie kończyła studiów z zamiarem rozwiedzenia się lub utraty kontaktu z dziećmi, nie mówiąc o skończeniu w więzieniu. A jednak to właśnie taką strategię wiele z nich ostatecznie wdrożyło w życie.

Nie chciałbym zostać źle zrozumiany. Nie spotkałem się wyłącznie z rozczarowaniami. Wielu z moich znajomych prowadzi przykładne życie osobiste i oni naprawdę mnie inspirują. Nasze życie jeszcze się jednak nie skończyło, a życie naszych dzieci dopiero się zaczyna. Zrozumienie przyczyn problemów trapiących moje koleżanki i kolegów ze studiów jest ważne zarówno dla tych, którzy zboczyli z wyznaczonego szlaku, jak i dla tych, którzy nadal nim podążają, nie wspominając o tych, którzy dopiero zaczynają swoją podróż. Jesteśmy niezwykle podatni na negatywne oddziaływanie sił i decyzji, które wielu już doprowadziły do wykolejenia.

Należę do osób, które dotychczas miały szczęście. Zawdzięczam to głównie mojej cudownej żonie Christine, która dzięki swojej niezwykłej zdolności przewidywania sprawiła, że mogliśmy spokojnie stawiać czoła przyszłości. Byłbym jednak głupcem, gdybym napisał tę książkę tylko po to, by obwieścić, że każdy, kto powieli nasze decyzje, będzie równie szczęśliwy jak my, i osiągnie podobne do naszego powodzenie. Zamiast tego w trakcie jej tworzenia kierowałem się podejściem, które było podstawą moich badań nad zarządzaniem.

W poszukiwanie odpowiedzi na przedstawione w tytule pytanie zaangażowałem również swoich studentów. W trakcie prowadzonego przeze mnie kursu MBA „Tworzenie przedsiębiorstwa odnoszącego sukcesy i kierowanie nim” analizujemy teorie dotyczące zróżnicowanych obszarów pracy dyrektorów generalnych.

Celem tych teorii jest określenie rzeczywistych sił i mechanizmów sprawczych. Następnie zaczynamy wykorzystywać ich znajomość w procesie analizy poszczególnych przykładów z praktyki gospodarczej. Rozmawiamy o tym, co każda z teorii jest w stanie powiedzieć nam o przyczynach i mechanizmach pojawiania się w przedsiębiorstwie problemów i okazji. Na koniec wykorzystujemy te teorie, aby przewidywać, jakie problemy i okazje prawdopodobnie wystąpią w danej firmie, a także by określać, jakie działania powinni w związku z tym podjąć menedżerowie.

Dzięki takiemu podejściu studenci dowiadują się, że solidna teoria jest w stanie wyjaśnić, co się działo i co będzie się dziać na różnych poziomach hierarchii biznesu – w branżach, w działających w tych branżach firmach, w jednostkach organizacyjnych firm, a także w obrębie zespołów tworzących takie jednostki.

W ciągu ostatnich kilku lat na zakończenie kursu, po moim podsumowaniu tego, co tak często zdarza się w życiu absolwentów, rozpoczynaliśmy nieco bardziej szczegółową dyskusję, starając się przeanalizować najbardziej fundamentalny element organizacji, czyli ludzi. Jako podstawę analizy przypadków wykorzystywaliśmy własne losy zamiast sytuacji przedsiębiorstw.

Jako uczestnik tych dyskusji dysponuję większym bagażem doświadczeń niż moi studenci, jednak stosuję się do tych samych reguł. Prowadzimy rozmowę nie po to, by odkryć, jakie są nasze nadzieje na pożądany rozwój wypadków życiowych, lecz raczej po to, by dowiedzieć się, co zgodnie z omówionymi teoriami może przydarzyć się nam w rezultacie zróżnicowanych decyzji i działań. Ponieważ uczestniczę w tych dyskusjach już od wielu lat, o poruszanych w ich trakcie kwestiach zdążyłem dowiedzieć się znacznie więcej, niż kiedykolwiek zdoła się o nich dowiedzieć którakolwiek z grup moich studentów. Żeby jednak nie pozostawać im dłużnym, opowiadam im również o tym, jak prezentowane teorie sprawdziły się w moim życiu.

Chcąc nadać dyskusji lepszą strukturę, zapisuję w górnej części tablicy teorie, które wcześniej analizowaliśmy. Następnie z boku zapisuję trzy proste pytania.

Skąd będę wiedzieć, że:

 Isiągnę sukces i spełnienie zawodowe?

 Moje relacje z małżonkiem, dziećmi i pozostałymi członkami rodziny oraz przyjaciółmi staną się dla mnie trwałym źródłem szczęścia?

 Będę żyć uczciwie i nie zrobię nic, za co trafia się do więzienia?

Te pytania mogą wydawać się proste, ale to właśnie ich nigdy nie zadali sobie moi koledzy i koleżanki ze studiów, albo zadali, ale zapomnieli odpowiedzi na nie.

Rok po roku zaskakuje mnie to, jak dobrze zaprezentowane w trakcie kursu teorie wyjaśniają zarówno omawiane sytuacje firm, jak i okoliczności naszego życia osobistego. W tej książce postaram się podsumować niektóre z najlepszych wniosków, jakie udało mi się omówić ze studentami w trakcie ostatnich dni zajęć akademickich.

* * *

Wiosną 2010 roku poproszono mnie, abym wygłosił przemówienie nie tylko dla moich studentów, lecz dla wszystkich tegorocznych absolwentów. Ale nie była to jedyna różnica w stosunku do poprzednich lat. Gdy stałem przy mównicy prawie łysy w następstwie chemioterapii, wyjaśniłem, że zdiagnozowano u mnie chłoniaka grudkowego – nowotwór podobny do tego, który zabił mojego ojca. Wyraziłem wdzięczność za to, że mogę spędzić ten czas ze słuchaczami, aby podsumować, czego nauczyłem się wraz ze studentami dzięki zastosowaniu omawianych teorii do własnego życia. Mówiłem o sprawach najważniejszych – nie tylko takich, o których myśli się, stawiając czoła zagrażającej życiu chorobie, takiej jak moja, lecz również takich, o których każdy z nas musi pamiętać na co dzień. Podzielenie się przemyśleniami z wyruszającymi w życiową podróż studentami było niezapomnianym doświadczeniem.

James Allworth, który był wówczas moim studentem i znajdował się tamtego dnia wśród słuchaczy, a także Karen Dillon, która o moich spostrzeżeniach dowiedziała się, pracując jako redaktor „Harvard Business Review”, szczerze zainteresowali się poruszanymi przeze mnie tematami. Poprosiłem ich później, żeby pomogli mi sprawić, aby atmosfera tamtego dnia w audytorium Burden, należącym do kampusu Harvard Business School Hall, udzieliła się szerszemu gronu odbiorców.

Pochodzimy z trzech różnych pokoleń i mamy zupełnie odmienne światopoglądy. James skończył właśnie szkołę biznesu i zapewnia mnie, że jest ateistą. Ja jestem głęboko wierzącym ojcem i dziadkiem na bardzo zaawansowanym etapie rozwoju kariery zawodowej. Z kolei Karen jest matką dwóch córek i od dwudziestu lat pracuje jako redaktor. Twierdzi, że jej przekonania i przebieg kariery są pewnego rodzaju uśrednieniem naszych.

Naszą trójkę zjednoczył jednak pewien cel – chcemy pomóc ci zrozumieć przedstawione w tej książce teorie, ponieważ jesteśmy przekonani, że pozwolą ci one lepiej skoncentrować się na procesie analizy i doskonalenia własnego życia. Pisaliśmy w pierwszej osobie, ponieważ tak mówię do swoich studentów i własnych dzieci, gdy przedstawiam ten sposób myślenia. James i Karen są jednak bezdyskusyjnie współautorami tej książki.

Nie obiecuję, że książka ta zaoferuje ci jakiekolwiek łatwe odpowiedzi – zajęcie się tymi pytaniami wymaga ciężkiej pracy. Ja poświęciłem na nią kilka dziesięcioleci. Było to jedno z najbardziej wartościowych przedsięwzięć mojego życia. Mam nadzieję, że przedstawione tu teorie będą pomocne również w twojej podróży, tak byś u jej kresu mógł, drogi czytelniku, ostatecznie odpowiedzieć sobie na pytanie: „Co będzie miarą twojego życia?”.

Rozdział 1.To, że masz pióra...

Rozdział 1

TO, ŻE MASZ PIÓRA...

Istnieją prawdopodobnie dziesiątki żywiących dobre zamiary ludzi, którzy chcieliby przekazać nam porady dotyczące tego, jak powinniśmy przeżyć swoje życie, jakich wyborów zawodowych powinniśmy dokonać, a także co powinniśmy zrobić, aby osiągnąć szczęście. Podobnie, gdy odwiedzimy dział poradników dowolnej księgarni, onieśmieli nas liczba dostępnych sposobów na naprawę własnego życia. Intuicyjnie wiemy, że autorzy wszystkich tych książek nie mogą mieć jednocześnie racji. Ale jak ich rozróżnić? Jak się dowiedzieć, które rady są dobre, a które złe?

Różnica między „jak myśleć” i „co myśleć”

Nie istnieją proste odpowiedzi na wyzwania życiowe. Poszukiwanie szczęścia i sensu życia nie jest nowością. Od tysięcy lat ludzie zastanawiają się nad powodem swojego istnienia.

Nowe są jednak sposoby podejścia do tego problemu przez niektórych nowoczesnych myślicieli. Stado tak zwanych ekspertów po prostu oferuje odpowiedzi. Nie jest niespodzianką, że niektórym wydają się one bardzo atrakcyjne. „Eksperci” biorą na warsztat trudne problemy – takie, z którymi wielu nie poradziło sobie przez całe życie – i oferują szybkie rozwiązania.

Nie zamierzam tego robić w tej książce. Nie ma szybkich rozwiązań fundamentalnych życiowych problemów. Mogę jednak zaoferować ci narzędzia, które będę tu nazywać teoriami – narzędzia, które pomogą ci dokonywać wyborów dobrych i uwzględniających okoliczności życiowe.

O potędze takiego podejścia przekonałem się w 1997 roku, jeszcze zanim opublikowałem swoją pierwszą książkę „Innovator’s Dilemma”1. Zadzwonił do mnie Andy Grove – wówczas prezes Intela. Usłyszał o jednej z moich wczesnych publikacji akademickich dotyczących przełomowych innowacji i poprosił, żebym przyjechał do Santa Clara, aby objaśnić mu moje badania i opowiedzieć jemu samemu oraz najważniejszym członkom kierownictwa firmy o ich implikacjach dla Intela. Byłem wtedy młodym wykładowcą, więc taka okazja była dla mnie nie lada gratką. Pełen ekscytacji poleciałem do Doliny Krzemowej i pojawiłem się o umówionej godzinie tylko po to, by usłyszeć, jak Andy mówi: „Posłuchaj, jest problem. Mamy dla ciebie tylko dziesięć minut. Powiedz mi, co twoje badania znaczą dla Intela, tak żebyśmy mogli zacząć wprowadzać twoje wnioski w życie”.

Odpowiedziałem: „Andy, nie mogę, ponieważ bardzo niewiele wiem o Intelu. Jedyne, co mogę zrobić, to zacząć od wyjaśnienia ci teorii – potem będziemy mogli przyjrzeć się firmie za pośrednictwem nowej perspektywy, którą taka teoria zaoferuje”. Następnie pokazałem mu schemat mojej teorii przełomu. Wyjaśniłem, że przełom następuje wtedy, gdy na rynek wkracza konkurent oferujący tani produkt lub tanią usługę, które większość starych wyjadaczy uznaje za gorsze. Nowy konkurent wykorzystuje jednak technologię i swój model biznesowy, aby ciągle doskonalić ofertę, do momentu, gdy będzie wystarczająco dobra, tak by zaspokoić potrzeby klientów. Po dziesięciu minutach moich wyjaśnień Andy przerwał mi niecierpliwie: „Posłuchaj, znam już twój model. Powiedz mi tylko, co on oznacza dla Intela”.

Powiedziałem wówczas: „Andy, nadal nie mogę. Muszę opisać ci, jak ten proces zadziałał w zupełnie odmiennej branży, tak byś mógł wyobrazić sobie, na czym polega”. Opowiedziałem historię przemysłu hut stali, w którym Nucor i inne minihuty zaburzyły spokojny świat zintegrowanych gigantów hutniczych. Minihuty zaczęły atakować najniższy segment rynku, czyli pręty zbrojeniowe, by następnie, krok po kroku, zmierzać w stronę segmentu wysokiego, czyli blach, przy okazji doprowadzając do bankructwa praktycznie wszystkie tradycyjne huty stali. Przetrwała tylko jedna.

Kiedy skończyłem opowiadać historię o minihutach, Andy stwierdził: „Rozumiem. Dla Intela oznacza to, że...”, a następnie przeszedł do opisania tego, co miało stać się nową strategią firmy, przewidującą sięgnięcie po najniższy segment rynku i wprowadzenie taniego procesora Celeron.

Od tamtej pory chyba z milion razy myślałem o naszej ówczesnej rozmowie. Gdybym starał się powiedzieć Andy’emu Grove, co powinien sądzić na temat branży mikroprocesorów, najprawdopodobniej zbiłby wszystkie moje argumenty. Jeżeli chodzi o swoją branżę, zdążył już zapomnieć więcej, niż ja kiedykolwiek zdołam się dowiedzieć na jej temat.

Zamiast jednak mówić mu, co ma myśleć, nauczyłem go, jak ma myśleć. Następnie on mógł samodzielnie podjąć śmiałą decyzję w sprawie tego, co należy zrobić.

Ja nie mam zdania – teoria ma zdanie

Tamto spotkanie z Andym zmieniło mój sposób odpowiadania na pytania. Kiedy teraz jestem o coś pytany, rzadko udzielam bezpośredniej odpowiedzi. Zamiast tego w myślach analizuję zadane pytanie pod kątem jakiejś teorii, tak abym wiedział, jaki przewiduje ona rezultat określonego sposobu postępowania – w przeciwieństwie do innych. Następnie wyjaśniam pytającemu, w jaki sposób można zastosować daną teorię w odniesieniu do jego pytania. Aby mieć pewność, że ją zrozumie, opisuję mu, jak modelowy proces zadziałał w określonej branży lub w sytuacji odmiennej od tej, w której się obecnie znajduje, tak by mógł łatwiej wyobrazić sobie, na czym on polega. Zwykle uzyskuję reakcję w rodzaju: „W porządku, już rozumiem”. Pytający odpowiada sobie potem na pytanie ze zrozumieniem większym niż to, które mnie kiedykolwiek uda się zdobyć.

Dobra teoria nie zmienia zdania – nie obowiązuje też wybiórczo wyłącznie w odniesieniu do niektórych firm lub osób, tylko ogólnie odpowiada na pytanie o związki przyczynowo-skutkowe między określonymi aspektami. Dla przykładu, mniej więcej rok po moim spotkaniu z Andym Grove zadzwonił do mnie William Cohen, który był wówczas sekretarzem obrony w administracji Clintona. Powiedział mi, że przeczytał „Innovator’s Dilemma”. „Czy mógłby pan przyjechać do Waszyngtonu i porozmawiać o swoich badaniach ze mną i moim personelem?” – zapytał. Była to dla mnie doprawdy niepowtarzalna okazja.

Gdy sekretarz Cohen wspomniał o „swoim personelu”, nie wiedzieć dlaczego wyobraziłem sobie podporuczników i praktykantów z college’ów. Kiedy jednak wszedłem do sali konferencyjnej, w pierwszym rzędzie zobaczyłem członków Połączonego Kolegium Szefów Sztabów, za nimi sekretarzy ds. armii, marynarki i sił powietrznych, a następnie grono ich zastępców i asystentów. Byłem oszołomiony. Cohen stwierdził, że tego dnia po raz pierwszy zebrał wszystkich swoich bezpośrednich podwładnych w jednym pomieszczeniu.

Sekretarz Cohen poprosił mnie, bym przedstawił swoje badania. Posługując się tymi samymi slajdami PowerPointa, które pokazałem Andy’emu Grove, zacząłem wyjaśniać teorię przełomu.

Zaraz po tym, gdy objaśniłem, w jaki sposób minihuty, zaczynając od produkcji prętów zbrojeniowych, podkopały fundamenty tradycyjnego przemysłu stalowego, przerwał mi generał Hugh Shelton, wówczas przewodniczący Połączonego Kolegium Szefów Sztabów. „Nie ma pan pojęcia, dlaczego jesteśmy tym zainteresowani, prawda?” – zapytał. Następnie wskazał grafikę dotyczącą minihut. „Widzi pan te blachy w górnym segmencie rynku?” – zadał kolejne pytanie. „To byli Sowieci, którzy nie są już naszym wrogiem”. Następnie wskazał dolny segment – pręty zbrojeniowe – i dodał: „Prętami zbrojeniowymi w naszej sytuacji są kreowanie polityki lokalnej i terroryzm”. Kontynuując porównanie do ataku minihut na potężne, zintegrowane huty i przejmowania przez nie kolejnych segmentów rynku, głośno myślał: „Wszystkie aspekty naszej dotychczasowej pracy skupiały się na górnym segmencie – dawnym ZSRR”.

Kiedy już zrozumiałem, dlaczego się tam znalazłem, byliśmy w stanie porozmawiać o tym, jakie skutki przyniosłaby walka z terroryzmem prowadzona z wykorzystaniem istniejącej struktury departamentów, a także mogliśmy porównać takie podejście z koncepcją stworzenia zupełnie nowej organizacji. Połączone Kolegium zdecydowało później o stworzeniu całkowicie nowego podmiotu, Dowództwa Sił Połączonych w wirginijskim Norfolk. Od ponad dziesięciu lat pełni ono rolę „laboratorium transformacji” armii Stanów Zjednoczonych w zakresie rozwoju i wdrażania strategii walki z terroryzmem na całym świecie.

Mogłoby się wydawać, że trudno wyobrazić sobie problemy bardziej odmienne niż konkurencja na rynku komputerowych układów scalonych i rozprzestrzenianie się globalnego terroryzmu. Zasadniczo jest to jednak ten sam problem – różnią się tylko konteksty. Dobra teoria może pomagać nam w kategoryzowaniu, wyjaśnianiu, a co najważniejsze – przewidywaniu.

Ludzie myślą często, że najlepszym sposobem na przewidywanie przyszłości jest zebranie możliwie jak największej ilości danych przed podjęciem decyzji. Takie podejście przypomina jednak patrzenie wyłącznie w lusterko wsteczne w trakcie prowadzenia samochodu, ponieważ wszelkie dostępne dane dotyczą przeszłości.

W rzeczywistości, mimo że doświadczenia i informacje mogą być dobrymi nauczycielami, w życiu często zdarza się, że nie można sobie pozwolić na uczenie się „w trakcie pracy”. Nie chcesz przecież kilka razy rozwodzić się, żeby nauczyć się, jak być dobrym małżonkiem. Albo czekać, aż twoje ostatnie dziecko dorośnie, aby opanować trudną sztukę rodzicielstwa. Właśnie dlatego teoria może okazać się tak wartościowa – może wyjaśnić, co się stanie, zanim jeszcze będziesz mieć z tym do czynienia.

Zastanówmy się na przykład nad historią podejmowanych przez człowieka prób latania. Pierwsi badacze obserwowali duże korelacje między umiejętnością latania a posiadaniem piór i skrzydeł. Historie o ludziach, którzy próbowali latać, przypinając sobie skrzydła, mają setki lat. Naśladowali oni to, co ich zdaniem umożliwiało ptakom lot – skrzydła i pióra.

Posiadanie tych atrybutów charakteryzowało się wysoką korelacją – współwystępowaniem – z umiejętnością latania. Kiedy jednak ludzie, przypinając sobie skrzydła, a następnie skacząc z katedr i machając ile sił w rękach, zaczęli naśladować to, co ich zdaniem było „najlepszymi praktykami” odnoszących największe sukcesy lotników, ponieśli porażkę. Błąd niedoszłych lotników polegał na tym, że nie zrozumieli podstawowego mechanizmu przyczynowo – skutkowego – chociaż pióra i skrzydła były skorelowane z lataniem, to nie one powodowały, że niektóre stworzenia latają.

Prawdziwy przełom w ludzkim lataniu nie wiązał się z opracowaniem lepszych skrzydeł ani użyciem większej liczby piór. Dokonał go holendersko-szwajcarski matematyk Daniel Bernoulli, który w opublikowanym w 1738 roku dziele „Hydrodynamica”, studium mechaniki płynów, opisał prawo, które później zostało nazwane jego imieniem. Była to teoria, która po zastosowaniu w odniesieniu do latania wyjaśniała koncepcję siły nośnej. Przeszliśmy od korelacji (skrzydła i pióra) do przyczynowości (siła nośna). Z tego odkrycia i akceptacji tej teorii można bezpośrednio wywieść historię nowoczesnego lotnictwa.

Jednak nawet przełomowe odkrycie przyczyny lotu nie okazało się wystarczające, by stworzyć naprawdę niezawodne maszyny latające. Po każdej katastrofie samolotu badacze muszą zadawać sobie pytanie: „Jakie okoliczności związane z tą konkretną próbą wzbicia się w powietrze doprowadziły do porażki? Wiatr? Mgła? Kąt ustawienia skrzydeł?”. Dzięki uzyskanym odpowiedziom eksperci mogą następnie zdefiniować zasady, których piloci powinni przestrzegać, aby móc skutecznie latać niezależnie od okoliczności.

To właśnie jest znak rozpoznawczy dobrej teorii – formułowane wnioski mają postać stwierdzeń typu „Jeżeli... to...”.

Potęga teorii w naszym życiu

Jak fundamentalne teorie wiążą się ze znajdowaniem szczęścia w życiu?

Atrakcyjność prostych odpowiedzi w postaci przypinania sobie skrzydeł i piór jest niewiarygodnie kusząca. Nawet jeśli odpowiedzi te pochodzą od autorów oferujących gwarantowane sposoby na zarobienie milionów lub cztery rzeczy, które trzeba zrobić, aby osiągnąć szczęście w małżeństwie, chcemy wierzyć, że cudowne recepty się sprawdzą. Wiele popularnych przekonań nie opiera się jednak na niczym więcej niż tylko zbiór anegdot. Rozwiązywanie problemów życiowych wymaga głębokiego zrozumienia związków przyczynowych między zdarzeniami. Teorie, które tu omówię, pomogą ci osiągnąć właśnie ten cel.

Wykorzystałem w tej książce badania przeprowadzone w Harvard Business School, a także w niektórych innych wiodących światowych szkołach wyższych. Zostały one rygorystycznie sprawdzone w organizacjach z całego świata – tak tych dużych, jak i zupełnie niewielkich.

Teorie te zarówno wyjaśniają zachowania w zróżnicowanych okolicznościach, jak i odpowiadają na wiele różnorodnych pytań. W przypadku najbardziej złożonych problemów rzadko wystarczy rozwiązanie tak proste, jak identyfikacja „tej jedynej” teorii, która pomoże w ich rozwiązaniu. Często dostępnych jest wiele teorii, z których każda może zaoferować jakieś wartościowe wnioski. Na przykład, mimo że przemyślenia Bernoulliego były ważnym przełomem, aby w pełni wyjaśnić mechanikę lotu, konieczne były inne prace, jak te związane ze zrozumieniem sił grawitacji i oporu powietrza.

Każdy z rozdziałów tej książki poświęcono teorii, którą można byłoby wykorzystać w związku z określonym problemem. Podobnie jednak jak w przypadku zrozumienia na czym polega latanie, nasze życiowe problemy nie zawsze idealnie pokrywają się z tym, co może zaoferować teoria. Sposób doboru wyzwań do teorii oparłem w kolejnych rozdziałach o wnioski ze swoich rozmów ze studentami. Zachęcam cię, abyś w trakcie naszej wspólnej podróży przez tę książkę powracał, tak jak moi studenci, do teorii z wcześniejszych rozdziałów i eksplorował problemy z różnych perspektyw.

Wspomniane teorie są potężnymi narzędziami. Wiele z nich stosowałem we własnym życiu, a inne chętnie wykorzystałbym, gdybym tylko miał je do dyspozycji, gdy w młodości zmagałem się z różnymi problemami. Przekonasz się, że brak teorii jest jak brak przyrządów nawigacyjnych na pełnym morzu. Jeśli nie wiemy co jest za horyzontem, polegamy na przypadku – liczymy na to, że dryfując, dotrzemy do celu. Tymczasem dobra teoria pomaga przejąć ster – zarówno w biznesie, jak i w życiu w ogóle.

* * *

Podejmowanie życiowych decyzji na podstawie znajomości zdarzeń z przeszłości własnej lub innych ludzi może wydawać się kuszące. Z przeszłości – od badaczy, którzy ją analizowali, i od osób, które stawiały czoła problemom, z którymi i ty możesz się zmierzyć-należy się nauczyć wszystkiego, co tylko możliwe. Zdobycie takiej wiedzy nie rozwiązuje jednak fundamentalnego problemu dotyczącego odróżnienia informacji i porad, które należy zaakceptować u progu przyszłych wyzwań, od tych, które lepiej byłoby zignorować. Tymczasem prognozowanie rozwoju wydarzeń przy wykorzystaniu solidnej teorii ma znacznie większe szanse powodzenia. Teorie przedstawione w tej książce oparte są na głębokim zrozumieniu ludzkich starań – związków przyczynowo-skutkowych między podejmowanymi działaniami a ich rezultatami. Koncepcje te zostały poddane rygorystycznym badaniom i praktycznym testom w organizacjach z całego świata, a nam mogą pomóc w podejmowaniu nawet zwykłych, codziennych decyzji.

1 C. Christensen, Przełomowe innowacje: możliwości rozwoju czy zagrożenie dla przedsiębiorstwa (przekł. Hanna Simbierowicz), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.

Część I. Znajdowanie szczęścia w życiu zawodowym

CZĘŚĆ I

ZNAJDOWANIE

SZCZĘŚCIA W ŻYCIU

ZAWODOWYM

Jedynym sposobem na osiągnięcie prawdziwej satysfakcji jest przekonanie, że to, co się robi, jest wspaniałą pracą. A jedynym sposobem na wykonywanie wspaniałej pracy jest kochanie tego, co się robi. Jeżeli nie znaleźliście jeszcze takiej pracy, szukajcie nadal. Nie gódźcie się na kompromisy. Podobnie jak w przypadku wszystkich innych spraw sercowych, będziecie wiedzieć, kiedy ją znajdziecie.

Steve Jobs

iedy miałeś dziesięć lat i ktoś zapytał cię o to, kim chcesz zostać, gdy dorośniesz, wszystko wydawało się możliwe. Astronautą. Archeologiem. Strażakiem. Piłkarzem. Pierwszym prezydentem-kobietą. U źródeł udzielanych odpowiedzi leżało wyłącznie twoje przekonanie o tym, co mogłoby uczynić cię naprawdę szczęśliwym. Nie było żadnych granic.

Istnieje pewna niewielka grupa ludzi, którzy nawet na chwilę nie rezygnują z dążenia do robienia czegoś, co ma dla nich prawdziwe znaczenie. Jednak wielu z nas w miarę upływu lat pozwala, aby marzenia z dzieciństwa odchodziły w przeszłość. Wybieramy swoje zawody z niewłaściwych powodów, a potem zadowalamy się nimi. Zaczynamy godzić się z tym, że zarabianie na czymś, co się naprawdę kocha, jest nierealistyczne.

Zbyt wielu tych, którzy przy wyborze zawodu wkroczy na ścieżkę kompromisu, nigdy z niej nie zawróci. Biorąc pod uwagę to, że pracy poświęcisz więcej godzin życia niż jakiemukolwiek innemu zajęciu (nie licząc snu), można stwierdzić, że ten kompromis będzie ci zawsze doskwierać.

Nie musisz jednak rezygnować z siebie i wybierać takiego losu. Dopiero wiele lat po skończeniu studiów zdałem sobie sprawę z tego, że mógłbym zmienić swoją karierę zawodową i wrócić do szkoły, aby kształcić nowe pokolenie cudownych młodych ludzi. Przez bardzo długi czas nie miałem pojęcia, że może to być możliwe. Teraz nie ma niczego, na co zamieniłbym swoją obecną pracę. Codziennie myślę o tym, jakie mam szczęście.

Chcę, abyś i ty mógł doświadczyć tego uczucia – budzić się co rano z myślą o tym, jakie ma szczęście, robiąc to, co robisz. W następnych rozdziałach wspólnie stworzymy dla ciebie strategię, która pozwoli ci osiągnąć ten sam stan.

Strategia? Na podstawowym poziomie strategią jest to, co chcesz osiągnąć, a także sposób realizacji tych zamierzeń. W świecie biznesu jest ona wynikową wpływu wielu czynników – priorytetów przedsiębiorstwa, sposobu reagowania na okazje i zagrożenia, czy też metod alokacji ograniczonych zasobów. Wszystkie te aspekty nieustannie i jednocześnie warunkują taki proces powstawania i ewolucji strategii.

Wystarczy też zaledwie chwila zastanowienia, by zdać sobie sprawę, że my sami również realizujemy identyczny proces tworzenia strategii. Mamy zamiary dotyczące swoich karier. Napotykamy nieprzewidziane okazje i zagrożenia. A sposób alokacji posiadanych zasobów – czasu, talentu i energii – wpływa na naszą rzeczywistą strategię życia. Niekiedy taka faktyczna strategia dość dokładnie pokrywa się z tym, co sobie zamierzyliśmy. Często jednak kończy się tak, że wykonujemy pracę zupełnie różną od pierwotnie planowanej.

Sztuka radzenia sobie z życiem nie polega jednak na zwykłym rezygnowaniu ze wszystkiego, co nie było częścią planu. Nasz wewnętrzny strateg musi nauczyć się zrozumieć, co jest dla niego najlepsze, a następnie poznać metody zarządzania zasobami w sposób, który pozwoli mu to osiągnąć.

Celem wszystkich poniższych rozdziałów jest udzielenie ci pomocy w wykorzystaniu przedstawionych tu koncepcji tak, byś mógł odpowiedzieć sobie na pytanie: „Jak mogę odnaleźć szczęście w życiu zawodowym?”.

Początkiem naszej podróży będzie dyskusja o priorytetach. Są one w istocie twoimi podstawowymi kryteriami decyzyjnymi w sprawie tego, co w twojej karierze jest dla ciebie najważniejsze. To, co uważamy w naszej pracy za najważniejsze dla siebie, często nie pokrywa się z tym, co naprawdę nas uszczęśliwia. Często nie zauważamy tej rozbieżności, zanim nie jest za późno na zmianę. Aby pomóc ci uniknąć tej pomyłki, chciałbym omówić tu najlepsze dostępne badania na temat tego, co naprawdę motywuje ludzi.

Następnie opiszę najlepsze sposoby na wprowadzanie równowagi między planami znalezienia zajęcia, które się naprawdę kocha, a okazjami i wyzwaniami, których nigdy się nie spodziewaliśmy. Niektórzy sądzą, że plany życiowe powinny obejmować przynajmniej najbliższe pięć lat, podczas gdy inni realizują strategię „zobaczymy” – rzucają się w wir życia bez planów i często wcale tego w ostateczności nie żałują. W zależności od sytuacji obydwa podejścia bywają uzasadnione. Korzystając z dostępnych badań, postaram się tu wyjaśnić, kiedy najlepiej jest działać z rozwagą i posiadać plan, a kiedy warto raczej otworzyć się na to, co nieoczekiwane.

Ostatnim elementem jest realizacja. Jedynym sposobem na wdrożenie strategii jest poświęcenie jej niezbędnych zasobów. Dobre intencje nie wystarczą – nie wdrażasz zaplanowanej strategii, jeżeli nie poświęcasz czasu, pieniędzy i talentu w sposób zgodny ze swoimi zamiarami. W życiu będziesz mieć do czynienia ze zróżnicowanymi potrzebami, których zaspokojenie będzie wymagać poświęcenia czasu i uwagi. W jaki sposób zdecydujesz, którym z tych potrzeb poświęcisz zasoby? Pułapką, w którą wpada wiele osób, jest poświęcanie czasu tym, którzy krzyczą najgłośniej, a talentu tym, którzy najszybciej zapewnią wynagrodzenie. To niebezpieczny sposób budowania strategii.

Wszystkie te czynniki – priorytety, równoważenie planów z szansami i alokacja zasobów – łączą się ze sobą, tworząc twoją strategię. Proces ten ma charakter ciągły – nawet gdy strategia znajduje się na zaawansowanym etapie realizacji, dowiadujesz się nowych rzeczy. Pojawiają się też nowe problemy i okazje. Są one źródłami sprzężenia zwrotnego, a cykl opracowywania strategii nigdy się nie kończy.

Jeżeli będziesz w stanie zrozumieć ten proces i zarządzać nim, maksymalnie zwiększysz swoje szanse powodzenia – czyli pracy, którą naprawdę pokochasz.

Nawet jeśli ostatecznie nie zostaniesz kosmonautą.