Tytuł oryginału:
GOOD STRATEGY, BAD STRATEGY:
THE DIFFERENCE AND WHY IT MATTERS

Przekład: Marcin Kowalczyk i Monika Piotrowska
Redakcja: Maciej Zweiffel
Korekta: Lilianna Mieszczańska
Projekt okładki: Radosław Krawczyk
Skład: STUDIO MAGENTA, Nadzieja Michnievič

Copyright © 2011 by Richard Rumelt
All rights reserved.

Copyright © 2012 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This Translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2013

MT Biznes sp. z o.o.
ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa
tel./faks (22) 632 64 20
www.mtbiznes.pl
e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-387-1

Konwersja do formatu EPUB
STUDIO MAGENTA, Nadzieja Michnievič

Wprowadzenie

Przytłaczające problemy

W 1805 r. Anglia musiała sprostać poważnemu problemowi. Napoleon podbił znaczną część Europy i planował inwazję na Anglię. Jednak aby pokonać kanał La Manche, musiał odebrać Anglikom panowanie nad morzem. Przy południowo-zachodnim wybrzeżu Hiszpanii połączona flota francusko-hiszpańska, złożona z trzydziestu trzech okrętów, stawiła czoła flocie brytyjskiej, która składała się jedynie z dwudziestu siedmiu okrętów. Taktyka bitew morskich była dobrze znana – obie floty miały trzymać się w linii i prowadzić boczny ostrzał przeciwnika. Jednak angielski admirał lord Nelson miał inny pomysł. Rozdzielił swoje siły na dwie kolumny i nakierował je wprost na flotę francusko-hiszpańską, wbijając się w szeregi wroga niczym klin. Okręty znajdujące się na szpicy przyjęły na siebie wielkie ryzyko, ale Nelson doszedł do słusznego wniosku, iż słabiej wyszkoleni artylerzyści wroga nie poradzą sobie z wysoką falą, jaka była tamtego dnia. W bitwie pod Trafalgarem siły sprzymierzone Francji i Hiszpanii straciły łącznie dwadzieścia dwa okręty, co stanowiło dwie trzecie całej ich floty. Brytyjczycy nie stracili zaś ani jednego okrętu. Nelson, który w trakcie walk odniósł śmiertelną ranę, został jednym z największych bohaterów Wielkiej Brytanii, dając początek jej hegemonii na morzu. Dominacja Brytyjczyków trwała nieprzerwanie przez półtora wieku.

Problem Nelsona polegał na tym, iż wróg dysponował przeważającymi siłami. Wybrał więc strategię polegającą na próbie rozbicia jednolitego szyku flotylli przeciwnika, nawet za cenę utraty okrętów przypuszczających bezpośredni atak. Admirał był przekonany, iż w wynikłym zamieszaniu lepiej poradzą sobie jego bardziej doświadczeni kapitanowie. Dobra strategia niemal zawsze sprowadza się do równie prostego i oczywistego rozwiązania – aby ją wytłumaczyć, nie potrzeba mnóstwa slajdów przygotowanych w programie PowerPoint. Nie wymaga żadnych zaawansowanych narzędzi „zarządzania strategicznego”, macierzy, wykresów, trójkątów czy schematów. Po prostu utalentowany lider dostrzega jeden lub dwa najistotniejsze elementy całej sytuacji – punkty krytyczne, które są w stanie zwielokrotnić efekt podjętych działań – a następnie koncentruje na nich wszystkie wysiłki i dostępne zasoby.

Chociaż wielu chciałoby postawić znak równości między strategią a ambicją, przywództwem, „wizją”, planowaniem lub ekonomiczną logiką konkurencji, to jednak strategia jest czymś innym. Zasadniczo chodzi w niej zawsze o to samo: o odkrycie najistotniejszych czynników w danej sytuacji i opracowanie odpowiedniego sposobu koordynowania i koncentrowania działań na tychże czynnikach.

Najważniejszym zadaniem lidera jest wskazanie największych wyzwań, które stoją na drodze postępu, i zaplanowanie spójnego rozwiązania, pozwalającego pokonać te trudności. Strategia ma ogromne znaczenie we wszystkich kontekstach – od strategii działań firmy po kwestie bezpieczeństwa narodowego. Niestety, tak bardzo przyzwyczailiśmy się do traktowania strategii jako pustego hasła, iż nie dziwi nas już, gdy lider wykrzykuje jakieś slogany i ogłasza nowe, szumnie brzmiące cele, nazywając tę mieszankę „strategią”. Oto cztery przykłady ilustrujące ten „syndrom”.

•  Event nazwano „wyjazdowymi warsztatami strategicznymi”. Dyrektor naczelny zaplanował wszystko na podobieństwo warsztatów w British Airways, w których brał udział przed kilkoma laty. Około dwustu menedżerów wyższego szczebla z całego świata zebrało się w hotelowej sali bankietowej, gdzie zapoznali się z wizją przyszłości, jaką roztoczyła przed nimi dyrekcja – ich firma miała stać się najbardziej szanowana i najlepsza w branży. Na tę okazję przygotowano nawet specjalny film prezentujący produkty i usługi firmy w różnych barwnych sceneriach na całym świecie. Prezes wygłosił przemówienie – ze specjalnie dobraną muzyką w tle – w którym przedstawił „strategiczne” cele firmy: laur światowego lidera, rozwój i wzrost wartości akcji. Następnie menedżerów podzielono na mniejsze grupy, w których możliwa była dyskusja i przekonywanie uczestników do słuszności obranej drogi. Wszystko zakończyło wypuszczenie kolorowych baloników. To z całą pewnością nie była strategia. Jako jeden z zaproszonych gości byłem rozczarowany, ale na pewno nie zdziwiony.

•  Specjalista od obligacji, Bank Lehman Brothers, stał się pionierem na rynku obligacji strukturyzowanych zabezpieczonych pożyczkami hipotecznymi, które spowodowały wzrosty na Wall Street w latach 2002–2006. Jednak pierwsze oznaki załamania były widoczne już przed 2006 r.: po szczycie na rynku nieruchomości w USA z połowy 2005 r. ceny osiągnęły swój maksymalny pułap. Niewielkie zwiększenie stopy procentowej ogłoszone przez FED doprowadziło do fali zajęć obciążonych nieruchomości. Reakcją prezesa Lehman Brothers, Richarda Fulda, sformułowaną w 2006 r., była „strategia” kontynuacji powiększania udziału w rynku poprzez rozwój szybszy od reszty branży. Mówiąc językiem Wall Street, bank Lehman Brothers miał po prostu zwiększyć swój „akceptowalny poziom ryzyka”. Oznaczało to, że będzie przeprowadzał transakcje, których jego konkurenci nie chcieli się podjąć. Problem w tym, że tej polityce – przy trzyprocentowej wartości i zobowiązaniach w większości wymaganych w krótkim terminie – powinny towarzyszyć przemyślane metody minimalizacji wciąż rosnącego ryzyka. Dobra strategia to taka, która rozpoznaje prawdziwą naturę wyzwania i oferuje sposoby podjęcia go. Same ambitne założenia nie stanowią strategii. W 2008 r. bank inwestycyjny Lehman Brothers zakończył swą 158-letnią historię, upadając z takim hukiem, że cały globalny świat finansowy zatrząsł się w posadach. To przykład złej strategii, która okazała się katastrofalna dla Lehman Brothers, Stanów Zjednoczonych i całego świata.

•  W 2003 r. prezydent George W. Bush podjął decyzję o inwazji na Irak. Sama operacja militarna przebiegała sprawnie. Gdy ustały walki między armiami, przywódcy oczekiwali, iż będą świadkami szybkiej transformacji kraju i powstania społeczeństwa demokratycznego. Okazało się jednak, że w miarę jak gwałtowne ataki partyzanckie przybierały na sile, oddziały armii amerykańskiej zaczęły ograniczać się do pojedynczych misji typu „wyszukaj i zniszcz”, przeprowadzanych na zasadzie wypadów z bezpiecznych baz – a więc zaczęto stosować dokładnie tę samą taktykę, która tak bardzo zawiodła w Wietnamie. Cele inwazji były szumne i szlachetne – wolność, demokracja, odbudowa zniszczonego kraju, bezpieczeństwo – ale nie stała za nimi żadna spójna strategia, która pozwoliłaby poradzić sobie z powstaniem.

Przełom nastąpił w 2007 roku. Do Iraku, wraz z pięcioma dodatkowymi brygadami, wysłano generała Davida Petraeusa, świeżo upieczonego autora książki Army/Marine Corps Counterinsurgency Field Manual, w której przedstawił swoją „doktrynę antypartyzancką”, zwaną także „doktryną Petraeusa”. Dodatkowi żołnierze byli istotni, ale najważniejsze było to, że Petraeus dysponował konkretną strategią. Generał zakładał, iż z partyzantami można walczyć tylko wtedy, gdy po stronie legalnego rządu opowiada się zdecydowana większość ludności cywilnej. Cała sztuka polegała na tym, by patrole zmieniły charakter z militarnego na ochronę ludności cywilnej. Ludzie, którzy nie obawialiby się odwetu ze strony partyzantów, zapewnialiby informacje niezbędne do odizolowania i pokonania tej nieposłusznej władzy mniejszości. Dopiero ta zmiana – zastąpienie niejasnych celów przez prawdziwą strategię rozwiązywania problemów – zapewniła pierwsze znaczące rezultaty.

•  W listopadzie 2006 r. brałem udział w krótkiej konferencji na temat przedsiębiorczości Web 2.0. Termin „Web 2.0” ma w założeniu oznaczać nowe podejście do usług internetowych, ale żadna z uwzględnianych technologii nie jest tak naprawdę nowa. To raczej słowo klucz, które stało się niezwykle cenne dla Google, MySpace, YouTube, Facebooka i wielu innych serwisów internetowych. Lunch jadłem przy okrągłym stole wspólnie z siedmioma innymi uczestnikami konferencji. Ktoś spytał mnie, czym się zajmuję. Wyjaśniłem pokrótce, że wykładam na UCLA i prowadzę badania na temat strategii, a ponadto jestem konsultantem z zakresu strategii i w tym charakterze pracuję na rzecz wielu różnych organizacji. Naprzeciwko mnie siedział prezes jednej z firm prowadzących usługi w internecie. Odłożył widelec i oznajmił: „Strategia kończy się dopiero w momencie zwycięstwa”. To stwierdzenie było absolutnie niezgodne z moimi poglądami, ale nie byłem tam po to, by z kimś dyskutować czy też prowadzić wykłady. Powiedziałem więc: „Zwycięstwo jest lepsze od przegranej”, po czym rozmowa zeszła na inne tematy.

Niniejsza książka oparta jest na solidnych praktycznych podstawach – moich własnych doświadczeniach i obserwacji strategii w działaniu – jako konsultanta przeróżnych firm i organizacji, doradcy osobistego, wykładowcy i badacza. Dobra strategia to coś więcej niż tylko siła pchająca nas w stronę osiągnięcia celu lub realizacji wizji. Dobra strategia uczciwie bierze pod uwagę istniejące wyzwania i podsuwa możliwości ich podjęcia. A im większe wyzwanie, tym silniej dobra strategia koncentruje i koordynuje nasze wysiłki na rzecz sprostania mu.

Niestety, dobra strategia to wyjątek, a nie reguła. I problem ten narasta. Coraz więcej liderów twierdzi, iż dysponuje strategią, choć w rzeczywistości jest zupełnie inaczej. Wprowadzają w życie coś, co nazywam złą strategią. Zła strategia pomija takie uprzykrzające życie szczegóły, jak problemy. W złej strategii ignoruje się siłę wyboru i koncentracji, a zamiast tego próbuje się połączyć wiele sprzecznych wymogów i interesów. Zła strategia kryje się za szeroko zarysowanymi celami, ambicjami, wizją i wartościami, podobnie jak rozgrywający, który ma dla swoich kolegów z drużyny tylko jedną radę: „Wygrajmy”. Każdy z wymienionych elementów stanowi oczywiście istotną część życia, jednak żaden z nich sam w sobie nie może zastąpić ciężkiej pracy, jaką w rzeczywistości jest strategia.

Rozbieżność między dobrą strategią a całą tą masą rzeczy, które ludzie nazywają „strategią”, znacznie wzrosła w ostatnim okresie. Jeszcze w 1966 r., gdy zacząłem badania nad strategią w biznesie, istniały tylko trzy książki na ten temat i nie było żadnego artykułu. Dzisiaj półki mojej prywatnej biblioteki uginają się pod ciężarem rozlicznych prac na ten temat. Są dziś firmy konsultingowe, które specjalizują się w strategii, w tej dziedzinie robi się doktoraty, a artykułów poświęconych temu tematowi nie da się już zliczyć. Jednak bogata literatura przedmiotu wcale nie pozwoliła rozwiać niejasności. Cała idea została raczej rozdęta do granic możliwości, w miarę jak eksperci wszelakiej maści łączą ją ze wszystkim – od utopijnych wizji po zasady dopasowywania koszuli i krawata. Co gorsza, dla wielu przedstawicieli świata biznesu, edukacji i rządu samo słowo „strategia” stało się rodzajem werbalnego tiku. W biznesie marketing został przemianowany na „strategię marketingową”, przetwarzanie danych na „strategię IT”, a przeprowadzanie akwizycji na „strategię wzrostu”. Wystarczy wprowadzić niższe ceny, aby ktoś stwierdził, iż prowadzisz „strategię niskich cen”.

Zamieszanie pogłębia fakt, iż wiele osób stawia znak równości między strategią a sukcesem lub ambicją. Doskonałym przykładem są słowa prezesa firmy oferującej usługi w internecie: „Strategia kończy się dopiero w momencie zwycięstwa”. Niestety, taka mieszanka popkultury, sloganów motywacyjnych i biznesowych komunałów staje się coraz powszechniejsza. Stoi to w sprzeczności z pomysłowością i utrudnia określanie różnych zadań i zalet kierowników wyższego szczebla. Strategia nie będzie przydatną koncepcją, jeśli jest rozumiana jako synonim sukcesu. Nie przyda się też, jeżeli pomylimy ją z ambicją, determinacją, inspirującym przywództwem oraz innowacyjnością. Ambicja to zapał i entuzjazm stanowiące siłę napędową, determinacja równa się zaangażowaniu i twardemu charakterowi. Za innowacyjność uznamy zaś umiejętność odkrywania i wymyślania nowych rozwiązań. Inspirujące przywództwo motywuje ludzi do poświęceń na rzecz własnego i wspólnego dobra1. A strategia, ściśle związana z innowacyjnością i ambicją, pozwala wybrać odpowiednią ścieżkę, wskazując, jak, dlaczego i gdzie należy zastosować przywództwo i determinację.

1   Terminu „inspirujące przywództwo” używam w celu wyróżnienia aspektu przywództwa związanego z motywowaniem ludzi i wiązaniem ich ze wspólnymi wartościami. Bardziej ogólnego terminu „przywództwo” używam na oznaczenie dowolnych i wszystkich zadań liderów, między innymi planowania, strategii itd.

Wyraz, który może oznaczać wszystko, traci swoją wyrazistość. Dlatego też należy nakreślić pewne granice i precyzyjnie wyjaśnić, co on oznacza, a czego nie. Na samym początku trzeba więc zrozumieć, iż rzeczownik „strategia” i przymiotnik „strategiczny” często są beztrosko używane na określenie decyzji podejmowanych przez ludzi piastujących najwyższe stanowiska w organizacji. Na przykład w sektorze prywatnym większość fuzji i przejęć, inwestycji w nowe i drogie instalacje czy fabryki, negocjacji z ważnymi dostawcami i klientami, a także ogólny kierunek rozwoju organizacji z reguły uważa się za „strategiczne”. Jednak mówiąc o „strategii”, nie można brać pod uwagę wyłącznie stanowisk decydentów. Termin ten powinien oznaczać spójną reakcję na istotne wyzwanie. W przeciwieństwie do pojedynczych decyzji czy celów, strategia to spójny zbiór analiz, koncepcji, zasad, argumentów i działań, które stanowią odpowiedź na największe wyzwania stojące przed firmą.

Wiele osób zakłada, że strategia to ogólny kierunek, oderwany od jakichkolwiek konkretnych działań. Jednak zdefiniowanie strategii jako szerokiej koncepcji, niezwiązanej z żadnymi działaniami, tworzy prawdziwą przepaść między „strategią” a „wdrożeniem”. Jeśli zaakceptujemy ten rozdźwięk, to strategia stanie się sztuką dla sztuki. I to właśnie jest najczęstszym zarzutem podnoszonym przeciwko „strategii”. Pewien dyrektor wysokiego szczebla w rozmowie ze mną ujął to następująco: „Mamy bardzo wyrafinowany proces budowy strategii, ale borykamy się z ogromnym problemem z jej realizacją. Niemal nigdy nie udaje nam się osiągnąć celów, które sami sobie wyznaczyliśmy”. Ta opinia nie jest odosobniona. Jeśli uważnie podążałeś za moim tokiem rozumowania, to z pewnością zrozumiesz przyczyny tego problemu. Dobra strategia musi obejmować zbiór spójnych działań. Nie są to szczegóły „implementacji”; to samo sedno strategii. Innymi słowy, strategia, która nie proponuje wielu przekonujących i wykonalnych działań, nie zawiera swego podstawowego elementu.

Kierownicy, którzy skarżą się na problemy z realizacją „strategii”, zazwyczaj mylą ją z wyznaczeniem celów. Gdy proces budowy „strategii” staje się zasadniczo zabawą w wytyczanie celów wydajnościowych – zdobycie wyznaczonego udziału w rynku, uzyskanie określonego zysku, osiągnięcie zakładanego odsetka uczniów kończących szkołę średnią lub osób odwiedzających muzeum – to tworzy się szeroka luka między tymi celami a konkretnymi działaniami, które pomogłyby w ich osiągnięciu. Strategia opisuje sposób, w jaki organizacja ma iść naprzód. Realizacja strategii to znalezienie sposobu, w jaki organizacja będzie się rozwijała. Oczywiście lider może wskazać cele i przekazać innym zadanie wymyślenia sposobu ich osiągnięcia. Ale wtedy nie mamy do czynienia ze strategią. Jeżeli tak właśnie postępuje się w danej organizacji, to należy szczerze przyznać, iż jest to wyznaczanie celów.

Celem niniejszej książki jest uświadomienie czytelnikom ogromnych różnic między dobrymi a złymi strategiami i wskazanie praktyk pozwalających budować te pierwsze.

Dobra strategia charakteryzuje się zasadniczą strukturą logiczną, którą nazywam jądrem. Jądro strategii składa się z trzech elementów: diagnozy, zasady przewodniej i spójnego działania. Zasada przewodnia opisuje sposób podejścia do problemów wykrytych przez diagnozę. To rodzaj drogowskazu, który wyznacza kierunek, ale bez określania szczegółowego planu podróży. Spójne działania to wykonalne (realne) i koherentne zasady, specyfikacja zasobów i starannie zaplanowane czynności, które wspólnie mają umożliwić realizację zasady przewodniej.

Gdy poznasz strukturę i podstawy dobrej strategii, jednocześnie nauczysz się wykrywać przejawy złej strategii. Tak jak nie musisz być reżyserem, aby rozpoznać zły film, tak samo nie musisz być specjalistą z zakresu ekonomii, finansów lub innej równie zawiłej, specjalistycznej dziedziny, aby być w stanie odróżnić dobrą strategię od złej. Analizując przykładowo „strategię” walki z kryzysem finansowym 2008 roku przyjętą przez rząd amerykański, z łatwością dostrzeżesz, że brakuje w niej kilku zasadniczych elementów – w szczególności zaś oficjalnej diagnozy przyczyn problemów. Skoro nie ma diagnozy, to nie można skoncentrować zasobów i działań na odpowiedniej terapii. Jedyne, co zrobiono, to przesunięto zasoby z sektora państwowego do prywatnych banków. Nie trzeba mieć doktoratu z makroekonomii, by dojść do takich wniosków – jest to zwykła konkluzja wypływająca ze zrozumienia natury dobrej strategii.

Zła strategia to coś więcej niż brak dobrej strategii. Zła strategia żyje swoim własnym życiem i kieruje się swoją własną logiką – jest jak fałszywa budowla wzniesiona na błędnie wykonanych fundamentach. Zła strategia może cechować się aktywnym unikaniem analizowania przeszkód, gdyż lider uważa, że negatywne myśli udaremnią osiąganie celów. Liderzy mogą tworzyć złą strategię, traktując ją jako zwyczajny proces wyznaczania celów, a nie rozwiązywania problemów. Mogą także unikać trudnych wyborów, gdyż nie chcą nikogo urazić – tworząc w rezultacie złą strategię, która próbuje zadowolić wszystkich, zamiast skoncentrować zasoby i działania.

Upowszechnianie się złej strategii wpływa na nas wszystkich. Ociężały od nadmiaru celów i sloganów rząd staje się coraz mniej sprawny w rozwiązywaniu realnych problemów. Zarządy przedsiębiorstw podpisują się pod strategicznymi planami, które są niczym innym jak spisem pobożnych życzeń. Nasz system edukacji roi się od celów i standardów, ale kiepsko radzi sobie z wyzwaniami i walką z przyczynami słabych wyników. Jedynym rozwiązaniem jest stawianie wyższych wymagań tym, którzy rządzą. Musimy żądać od nich nie tyle charyzmy i wizji, co dobrej strategii.

Część I

Dobra
i zła strategia

Podstawowa idea strategii sprowadza się do wykorzystania silnych stron w punktach, które są naszymi słabościami. Ujmując to inaczej, polega ona na zastosowaniu swoich silnych stron tam, gdzie szanse na sukces są najbardziej obiecujące. Standardowe współczesne traktowanie strategii rozszerzyło tę ideę na dyskusję o potencjalnych silnych stronach, zwanych dziś „przewagami”. Są więc pewne przewagi wynikające z faktu, iż jesteśmy pionierami na danym rynku: kwestia skali, zakresu, efektów sieciowych, reputacji, patentów, marki i setek innych. Nic z tego z logicznego punktu widzenia nie jest złe i wszystko może mieć równie duże znaczenie. Jednak w takim pośrednim modelu strategii brakuje dwóch niezwykle istotnych i naturalnych źródeł przewagi:

1.   Spójnej strategii – takiej, która koordynowałaby zasady i działania. Dobra strategia nie tylko wykorzystuje już istniejące silne strony, ale tworzy nową siłę poprzez wewnętrzną spójność wszystkich elementów. Większość organizacji – bez względu na wielkość – nie ma takiej strategii. Zamiast tego gonią za wieloma celami, które nie są ze sobą w żaden sposób powiązane lub też, jeszcze gorzej, zaprzeczają sobie.

2.   Tworzenia nowych przewag poprzez drobne zmiany perspektywy. Wnikliwe spojrzenie na sytuację z nieco innego punktu widzenia może stworzyć całkiem nowe układy silnych i słabych stron. Najwspanialsze strategie są wynikiem właśnie takiego nowego oglądu sytuacji.

Te dwa zasadnicze aspekty dobrej strategii przedstawione są dokładnie w rozdziale 1, pt. Dobrej strategii nikt się nie spodziewa, oraz w rozdziale 2 – Odkrywanie potęgi.

Lider w organizacji, w której brakuje dobrej strategii, może po prostu być zdania, iż strategia jest zbędna. Częściej jednak problemem jest obecność złej strategii. Podobnie jak chwasty przerastają trawę, tak samo zła strategia wypiera dobrą. Liderzy stosujący złą strategię nie tylko nie wybrali niewłaściwych celów czy też popełnili błędy w implementacji. Chodzi raczej o to, że niewłaściwie rozumieją samą ideę strategii i sposób jej działania. W rozdziale 3, zatytułowanym Zła strategia, przedstawione zostaną dowody istnienia złej strategii wraz ze wskazaniem jej najważniejszych cech.

Po opisie natury dobrej i złej strategii, w rozdziale 4 podejmiemy próbę odpowiedzi na oczywiste pytanie: Dlaczego złe strategie są tak powszechne? Rozdział 5 – Jądro dobrej strategii, zawiera analizę logicznej struktury dobrej strategii – struktury, która działa jako przewodnik po właściwym rozumowaniu i jednocześnie zabezpieczenie przed złą strategią.

1

Dobrej strategii nikt
się nie spodziewa

Pierwsza, naturalna przewaga dobrej strategii wynika z faktu, że inne organizacje jej nie mają. Nawet nie oczekują, że wasza organizacja będzie ją miała. Dobra strategia jest spójna, koordynuje działania, zasady i zasoby w taki sposób, aby umożliwić osiągnięcie ważnego celu. Tego właśnie zwykle brakuje większości organizacji. Zamiast wymienionych elementów mają jedynie wiele celów i inicjatyw, które symbolizują postęp. Nie dysponują jednak żadnym spójnym planem osiągnięcia tego postępu oprócz: „wydaj więcej i staraj się jeszcze bardziej”.

Apple

Gdy w 1995 r. Microsoft wypuścił na rynek swój multimedialny system operacyjny Windows 95, Apple Inc. wpadło w prawdziwą spiralę śmierci. 5 lutego 1996 r. „BusinessWeek” umieścił na okładce logo Apple’a, które miało ilustrować przewodni artykuł numeru zatytułowany Upadek amerykańskiej ikony.

Ówczesny prezes firmy, Gil Amelio, walczył o utrzymanie Apple’a na powierzchni w świecie zdominowanym przez pecety z procesorami Intela i systemami operacyjnymi Windows. Zredukował zatrudnienie. Uporządkował ofertę produktów Apple’a, dzieląc ją na cztery grupy: Macintosh, „urządzenia informacyjne”, drukarki i urządzenia peryferyjne oraz „platformy alternatywne”. Do dwóch grup: systemów operacyjnych (Operating Systems Group) i zaawansowanej technologii (Advanced Technology Group) dodano grupę usług internetowych (Internet Services Group).

Na łamach magazynu „Wired” ukazał się artykuł pod znamiennym tytułem: 101 sposobów na uratowanie firmy Apple z takimi propozycjami, jak: „dajcie się wykupić firmie IBM lub Motorola”, „postawcie na platformę Newtona”2 lub „wykorzystajcie swój potencjał na rynku edukacyjnym K-12”. Analitycy z Wall Street mieli nadzieję na szybką fuzję z Sony lub Hewlett-Packard.

We wrześniu 1997 r. firmę dzieliły już tylko dwa miesiące od bankructwa. Steve Jobs, który był jednym ze współzałożycieli Apple’a w 1976 r., zgodził się wrócić do zrekonstruowanego zarządu i przyjął funkcję „przejściowego” prezesa firmy. Zagorzali fani macintoshów byli zachwyceni, ale świat biznesowy nie miał zbyt wielkich nadziei.

A jednak w ciągu roku sytuacja Apple’a uległa radykalnej zmianie. Wbrew oczekiwaniom wielu obserwatorów Jobs ani nie przyspieszył prac nad nowymi, zaawansowanymi produktami, ani też nie zajął się opracowywaniem kontraktu z firmą Sun. Zamiast tego zrobił coś nieoczekiwanego, a jednocześnie bardzo oczywistego. Ograniczył działalność firmy, sprowadzając ją do roli niszowego producenta sprzętu na bardzo konkurencyjnym rynku komputerów osobistych. Innymi słowy, skoncentrował się na podstawowej działalności, która dawała firmie możliwość przetrwania.

Steve Jobs namówił Microsoft do zainwestowania 150 milionów dolarów w swoją firmę, wykorzystując obawy Billa Gatesa dotyczące skutków ewentualnego upadku Apple’a dla sporów, jakie Microsoft toczył z Departamentem Sprawiedliwości. Ograniczył liczbę oferowanych modeli komputerów stacjonarnych z piętnastu różnych modeli do jednego. Podobnie zrobił z modelami komputerów przenośnych i typu handheld – zostawił tylko jeden model laptopa. Całkowicie zrezygnował z produkcji drukarek i innych urządzeń peryferyjnych. Cięcia objęły inżynierów rozwojowych i dział rozwoju oprogramowania. Ograniczył sieć dystrybucji i z sześciu krajowych sprzedawców detalicznych został tylko jeden. Praktycznie całą produkcję przeniósł na Tajwan. Dzięki temu, iż prostsze komponenty powstawały w Azji, udało mu się ograniczyć poziom zapasów o ponad 80 procent. Nowy sklep internetowy umożliwił sprzedaż produktów Apple’a bezpośrednio klientom, z pominięciem dystrybutorów i sprzedawców.

Niezwykłe w strategii Jobsa były dwie rzeczy – po pierwsze, że wszystkie działania były tak oczywiste, a po drugie, że były tak nieoczekiwane. To przecież jasne, że trzeba ograniczyć działalność i wrócić do korzeni, aby w ogóle można było zacząć myśleć o wyjściu z finansowego dołka. To oczywiste, że Jobs musiał sprawić, by aktualne wersje oprogramowania Microsoft Office działały na komputerach Apple’a. To oczywiste, iż model działania firmy Dell oparty na produkcji i łańcuchu dostaw w Azji, krótkich czasach realizacji i ujemnym kapitale obrotowym był wzorem do naśladowania w całej branży. No i oczywiście Jobs musiał wstrzymać opracowywanie nowych systemów operacyjnych – przecież z firmy NeXT wziął ze sobą najlepszy wówczas system operacyjny.

Siła strategii Jobsa wynikała z faktu, iż bezpośrednio zaatakował zasadniczy problem skoncentrowanymi i skoordynowanymi działaniami. Nie ogłaszał ambitnych celów zwiększenia dochodów lub zysków; nie zajmował się mesjanistycznymi wizjami przyszłości. I nie ciął siekierą po omacku na lewo i prawo – świadomie skoncentrował cały biznes wokół jednej, prostej linii produktów dystrybuowanych za pośrednictwem ograniczonego kanału dystrybucyjnego.

W maju 1998 r., gdy pomagałem wypracować porozumienie między Apple’em a Telecom Italia, miałem okazję, by porozmawiać z Jobsem na temat jego metody wyprowadzenia firmy na prostą. Całą ideę wyjaśnił w kilku zdaniach:

Asortyment produktów był zbyt skomplikowany i firma traciła pieniądze. Pewna znajoma spytała mnie, który z komputerów Apple’a powinna kupić. Nie mogła zrozumieć różnic pomiędzy poszczególnymi modelami, a ja także nie byłem w stanie przedstawić jej jednoznacznej propozycji. Byłem zbulwersowany faktem, iż w grupie komputerów do 2 tysięcy dolarów nie mieliśmy żadnego modelu. Teraz zastępujemy wszystkie te modele jednym – Power Mac G3. Rezygnujemy ze współpracy z pięcioma z sześciu ogólnokrajowych sieci detalicznych – sprostanie ich wymaganiom oznaczałoby bowiem utrzymanie zbyt wielu modeli w wielu różnych grupach cenowych i zbyt wysokie marże.

Tak silnie skoncentrowane działania są dalekie od norm powszechnie przyjętych w tej branży. Półtora roku wcześniej brałem udział w zakrojonych na szeroką skalę badaniach sponsorowanych przez Andersen Consulting na temat strategii stosowanych w światowej branży elektronicznej. W Europie przeprowadziłem wywiady z 26 dyrektorami wykonawczymi, będącymi dyrektorami oddziału lub prezesami firm z sektora elektroniki i telekomunikacji. Mój plan był prosty: każdego dyrektora prosiłem o wskazanie głównego konkurenta z branży. Pytałem, w jaki sposób ta firma stała się liderem – poznałem w ten sposób ich osobiste teorie na temat skutecznego działania i sukcesu. A następnie pytałem o bieżącą strategię ich własnych firm.

Dyrektorzy z reguły nie mieli żadnych problemów z opisaniem strategii lidera branżowego. Zazwyczaj mówili o pojawieniu się jakiejś zmiany w popycie lub technologii, co stanowiło nową szansę. Aktualny lider był oczywiście tym pierwszym, który wykorzystał nadarzającą się okazję. Niekoniecznie była to firma, która jako pierwsza dostrzegła szansę, ale ta, która jako pierwsza właściwie ją wykorzystała.

Jednak gdy pytałem o strategie ich własnych firm, odpowiedzi były całkowicie odmienne. Zamiast wskazywać na kolejne szanse czy nawet wspominać coś o samym prawdopodobieństwie ich wystąpienia, dyrektorzy mówili jedynie o żmudnej i wytężonej pracy. Zawierali sojusze, wprowadzali ocenę 360 stopni, szukali nowych rynków zbytu za granicą, wyznaczali sobie ambitne cele strategiczne, przekształcali software w firmware, wprowadzali możliwość aktualizacji firmware przez internet itd. Każdy z nich przedstawił mi receptę na sukces w branży elektronicznej pod koniec XX wieku – przyjmij odpowiednią pozycję wyjściową i szybko wykorzystaj nadarzającą się szansę – ale żaden nie stwierdził, iż właśnie na tym koncentruje się jego firma ani nawet nie wspomniał, iż jest to jeden z elementów jej strategii.

Po takich doświadczeniach byłem bardzo ciekaw, co też Steve Jobs powie o przyszłości Apple’a. Jego strategia przetrwania firmy, choć zręczna i pełna dramatyzmu, nie mogła przynieść żadnego sukcesu w przyszłości. W tamtym momencie Apple miało poniżej czterech procent rynku komputerów osobistych. Rzeczywistym standardem był tandem Windows-Intel i zdawało się, iż Apple na zawsze skazany jest na swoją malutką niszę.

Latem 1998 r. miałem okazję ponownie porozmawiać z Jobsem. Powiedziałem do niego: „Steve, ta zmiana sytuacji w Apple’u naprawdę robi wrażenie. Ale przecież wszystkim wiadomo, że na rynku komputerów osobistych Apple nie jest w stanie wyrwać się ze swojej niszowej pozycji. Efekt sieciowy jest zbyt silny, by cokolwiek mogło zakłócić dominację standardu Wintel. Co więc zamierzasz zrobić w dłuższej perspektywie? Jaką obierzesz strategię?”.

Nie odniósł się wprost do moich słów – ani nie polemizował, ani nie zgodził się z oceną sytuacji. Uśmiechnął się tylko i powiedział: „Zamierzam poczekać na kolejną wielką rzecz”.

Jobs nie przedstawił żadnego prostego celu wzrostu lub zdobywania udziału w rynku. Nie udawał, iż pociągając za kilka sznurków, w magiczny sposób przywróci Apple’owi pozycję lidera na rynku komputerów osobistych. Skoncentrował się na źródłach sukcesu i barierach, które mogą się po drodze pojawić – dostrzeżeniu kolejnej okazji, kolejnego splotu okoliczności i sił, które mógłby wykorzystać na swoją korzyść, a następnie na szybkim i przebiegłym działaniu pozwalającym uchwycić tę szansę ze skutecznością drapieżnika.

Nie udawał, że takie szanse pojawiają się co roku albo też, że można samemu sobie je stworzyć za pomocą odpowiednich narzędzi lub sztuczek zarządzania. Jobs wiedział, jak działa ta branża. Tę strategię wykorzystywał już wcześniej – przy Apple’u II, Macintoshu, a następnie firmie Pixar. Próbował na siłę powtórzyć ten schemat z firmą NeXT, ale to mu nie wyszło. Musiały minąć dwa lata, zanim był w stanie raz jeszcze zrobić to samo z iPodem, a następnie sprzedażą muzyki przez internet. A potem jeszcze z iPhonem.

Rozwiązanie, jakie Steve Jobs przedstawił mi tamtego dnia – „oczekiwanie na kolejną wielką rzecz” – nie jest uniwersalną formułą sukcesu. Jednak w tamtym momencie było to rozsądne podejście do sytuacji firmy Apple – na tamten czas, na tamtą branżę i przy tylu nowych technologiach, które już wyglądały zza rogu.

Operacja „Pustynna Burza”

Inny przykład zaskoczenia, jakie może wywołać sam fakt posiadania strategii, cofa nas pod koniec pierwszej wojny w Zatoce Perskiej w 1991 roku. Wszyscy ze zdziwieniem odkryli, iż dowództwo sił amerykańskich ma spójną strategię walki z irakijskim agresorem.

2 sierpnia 1990 r. Irak najechał Kuwejt. Po desancie powietrznym i wodno-lądowym przeprowadzonym przez elitarne jednostki komandosów i cztery dywizje Gwardii Republikańskiej, na obszar Kuwejtu wkroczyło 150 tysięcy irakijskich żołnierzy. Głównym motywem Saddama Husajna były najprawdopodobniej względy ekonomiczne. Ośmioletnia wojna z Iranem, którą rozpoczął w 1980 r., sprawiła, iż reżim popadł w ogromne długi w Kuwejcie i innych państwach Zatoki. Dzięki zajęciu Kuwejtu i ogłoszeniu go dziewiętnastą prowincją Iraku Saddam mógł za jednym zamachem pozbyć się największego wierzyciela i zyskać kontrolę nad polami naftowymi sąsiada, co zapewniłoby mu odpowiednie środki na spłatę długów zaciągniętych w innych państwach.

Pięć miesięcy później koalicja trzydziestu trzech państw zorganizowana przez prezydenta Stanów Zjednoczonych George’a H.W. Busha przystąpiła do ataków na siły irackie z powietrza, rozbudowując jednocześnie siły lądowe w regionie. W odpowiedzi Irak zwiększył obecność swoich wojsk w Kuwejcie do ponad pięciuset tysięcy żołnierzy. Początkowo koalicja miała nadzieję, że już same ataki lotnicze rozwiążą konflikt, ale jeśliby okazały się one niewystarczające, to gotowa była do ofensywy lądowej, która wyparłaby okupantów z terytorium Kuwejtu.

Nie było żadnych wątpliwości, iż koalicja dysponowała siłą militarną pozwalającą pokonać wojska irackie. Jednak jakie mogły być koszty tej operacji? W październiku 1990 r. francuska gazeta „L’Express” oszacowała, iż wyparcie Irakijczyków z Kuwejtu zajmie około tygodnia i w walkach zginąć może dwadzieścia tysięcy żołnierzy amerykańskich. Siły Iraku w Kuwejcie rosły i wojska okupacyjne umacniały swoje pozycje, a tymczasem w prasie, telewizji i salach Kongresu zaczęto przywoływać obrazy walk pozycyjnych i okopów z I wojny światowej. Senator Bob Graham (ze stanu Floryda) zauważył, iż „Irak wykorzystał minione pięć miesięcy, aby się solidnie okopać i ufortyfikować swoje pozycje. W Kuwejcie są dziś fortyfikacje przypominające te z czasów I wojny światowej”. Wtórował mu „New York Times”, na łamach którego opisywano żołnierzy piechoty armii amerykańskiej jako „ludzi, którzy oczekują, iż ich zadaniem będzie wykurzenie wroga z okopów Kuwejtu ogniem z karabinów M-16 i broni maszynowej M-60”. Magazyn „Time” tak opisywał całą sytuację:

Na obszarze wielkości Wirginii Zachodniej Irakijczycy skoncentrowali 540 tysięcy żołnierzy ze swojej milionowej armii, 4 z 6 tysięcy czołgów wraz z tysiącami innych pojazdów opancerzonych i dział artylerii… Oddziały przyjęły tradycyjne dla siebie pozycje obronne w trójkątnych fortach zbudowanych z worków z piaskiem, a wzdłuż boków trójkąta rozmieszczone są gniazda ciężkich karabinów maszynowych. Żołnierze chronią się w przenośnych betonowych schronach lub jamach osłoniętych płytami metalu i piaskiem. Czołgi również zakopane są głęboko w ziemi i obłożone workami z piaskiem. Na wierzchołkach trójkąta rozmieszczono działa artyleryjskie wycelowane w „strefy śmierci” wyznaczone przez płonące okopy i pola minowe3.

W przeddzień ofensywy lądowej „Los Angeles Times” przypominał swoim czytelnikom, iż „oddziały irackie są dobrze ufortyfikowane wzdłuż linii frontu i atak na takie pozycje zawsze jest ryzykowny. Klęski takie jak w bitwach pod Cold Harbor, nad Sommą i o Gallipoli stanowią smutne przypomnienie ceny, jaką może mieć niepowodzenie. Nawet sukces, tak jak w bitwach o archipelag Tarawa, o Okinawę czy o Hamburger Hill, może być niezwykle kosztowny”4.

Żaden z tych komentatorów nie przewidział jednak, że generał Norman Schwarzkopf, głównodowodzący Centralnym Dowództwem Armii Amerykańskiej, miał już od początku października opracowaną strategię inwazji lądowej. Pierwotny plan, wymyślony przez zaplecze generała, polegał na bezpośrednim ataku na Kuwejt. Szacowano, że będzie się to wiązało z dwoma tysiącami zabitych i ośmioma tysiącami rannych po stronie koalicji. Schwarzkopf odrzucił ten projekt na rzecz innego, dwuetapowego planu. Ataki z powietrza miały zredukować siły armii irakijskiej o 50 procent. Drugim etapem miał być potajemny, zakrojony na ogromną skalę „lewy sierpowy”. Gdy cały świat śledził całodobową relację CNN z lądowania oddziałów nieopodal południowych granic Kuwejtu, koalicja w ścisłej tajemnicy wysłała 250 tysięcy żołnierzy na zachód Kuwejtu, skąd mieli przemieścić się na północ i zająć pozycję na pustyni południowego Iraku. Gdy rozpoczęła się inwazja lądowa, siły te miały kontynuować marsz na północ, a następnie skręcić na wschód i „lewym sierpowym” zaatakować flanki irackiej Gwardii Republikańskiej. Ataki na Kuwejt z kierunku południowego z założenia nie miały być zbyt silne. Oddziały amerykańskich marines otrzymały rozkaz nieśpiesznego parcia na północ w stronę Kuwejtu, by wyciągnąć tym samym wroga z jego ufortyfikowanych pozycji i skierować go na południe, gdzie z boku miał go zaatakować „lewy sierpowy”. Oddziały morskie nie lądowały, a ich obecność miała jedynie odwracać uwagę Iraku od działań na lądzie.

Strategia Schwarzkopfa okazała się ogromnym sukcesem – intensywna walka na lądzie trwała jedynie sto godzin. Prowadzone cały miesiąc bombardowania zmusiły oddziały armii irackiej do rozproszenia się i ukrycia swoich czołgów i artylerii. Żołnierze trzymali się z dala od pojazdów, które straciły gotowość bojową. Decydujące znaczenia miało tempo i siła ofensywy lądowej, w której wykorzystano czołgi, piechotę, helikoptery i bombowce. Oddziały Gwardii Republikańskiej broniły się zaciekle, ale bez pola manewru i możliwości szybkiego ściągnięcia posiłków nie były w stanie przeciwstawić się siłom koalicji. Być może najważniejsze w tym wszystkim było to, iż Saddam Husajn rozkazał swoim dowódcom nie stosować broni chemicznej. Pociski artyleryjskie wypełnione trującymi środkami, które wykorzystywano do powstrzymania irańskich ataków podczas wojny iracko-irańskiej, niewątpliwie spowodowałyby wielotysięczne straty po stronie koalicji. Dowództwo amerykańskiej piechoty morskiej szacowało, iż straty w ludziach mogłyby sięgać od 20 do 30 procent5. Po wojnie Rosjanie ujawnili dane wywiadu, które dowodziły, iż Saddam nie zdecydował się sięgnąć po broń chemiczną w obawie przed odwetem jądrowym ze strony USA.

Kuwejt został wyzwolony, a armia iracka doznała poważnych strat6. Straty po stronie koalicji były niewielkie – pierwszego dnia doliczono się ośmiu zabitych i dwudziestu siedmiu rannych. Sukces operacji był tak ogromny, że wszyscy eksperci, którzy jeszcze w lutym roztaczali wizje wojny pozycyjnej, w marcu byli zdania, iż koalicja zebrała siły nieproporcjonalnie wielkie w stosunku do potrzeb i że wynik operacji był oczywisty od samego początku.

Schwarzkopf przedstawił swoją strategię na konferencji prasowej. Większość osób, które oglądały to wystąpienie i przedstawione przez generała mapy, była zaskoczona. Dziennikarze opisywali plan jako „wspaniały” i „sekretny”. Niewiele osób przewidywało wcześniej możliwość przeprowadzenia takiej akcji okrążającej. Ale dlaczego? Departament Armii publikuje przecież materiały, w których szczegółowo przedstawia podstawowe doktryny i metody prowadzenia działań wojskowych. Dokument FM 100-5, opublikowany w 1986 r., zatytułowano Operations (Operacje) i przedstawiono jako „podstawowy podręcznik prowadzenia działań wojskowych przez armię”. Część druga tego dokumentu poświęcona była operacjom ofensywnym, a na stronie 101 przedstawiono manewr okrążenia jako najważniejszą formę operacji ofensywnych – innymi słowy, był to „Plan A” armii amerykańskiej. Oto co napisano o nim w podręczniku:

Manewr okrążenia pozwala uniknąć czoła wrogiej armii, gdzie jej siły są najbardziej chronione, a ogień najbardziej skoncentrowany. Zamiast tego, angażując uwagę obrońców poprzez ataki dezorientujące, atakujący musi przenieść swoje główne siły na boki lub tyły wroga, aby uderzyć go z tamtych stron.

Podręcznik FM 100-5 zawierał nawet ilustrację przedstawiającą ideę tego manewru, którą reprodukujemy poniżej. Patrząc na ten bardzo wymowny rysunek przedstawiający uderzenie w sam środek, po którym następuje potężny cios od flanki, każdemu musi nasunąć się pytanie, jak to możliwe, że Schwarzkopf zaskoczył wszystkich, wykorzystując główną metodę ataku amerykańskiej doktryny wojennej?

Odpowiedź po części kryje się w perfekcyjnie przeprowadzonych działaniach odwracających uwagę. Schwarzkopf chciał, by wszystko wyglądało tak, jak gdyby główny atak miał nastąpić z morza, a następnie na lądzie wprost na pozycje Irakijczyków. Temu służył desant na kuwejckie wybrzeże i wcześniejsze działania mające na celu zniszczenie irackiej marynarki wojennej. Niczego nieświadome media pomogły w zdezorientowaniu wroga, relacjonując ćwiczenia desantowe, mówiąc o koncentracji wojsk na południe od Kuwejtu, a następnie roztaczając wizję wojny pozycyjnej przypominającej czasy I wojny światowej.

Jednak zasadniczy element „Planu A” armii amerykańskiej – manewr okrążający – stanowi w rzeczywistości iluzję bezpośredniego ataku powiązanego z przeniesieniem zasadniczych sił na flanki wroga. Ponieważ każdy, kto tylko wysupłałby 25 dolarów i przesłał je do biura U.S. Government Printing Office7, mógł uzyskać kopię oficjalnego podręcznika prowadzenia działań wojennych, zastanawiające jest, dlaczego ten „Plan A” był aż tak zaskakujący – i to nie tylko dla Iraku, ale także dla telewizyjnych komentatorów wojskowych i większości członków Kongresu.

Najlepszym wyjaśnieniem tej zagadki jest stwierdzenie, iż tak naprawdę wszystkich najbardziej zaskoczył sam fakt zastosowania tak czystej i skoncentrowanej strategii. W większości dużych organizacji zasoby raczej się rozprasza – a nie koncentruje – próbując zaspokoić wiele różnych interesów wewnętrznych i zewnętrznych. Dlatego też dziwi nas, gdy tak złożona organizacja jak Apple czy armia Stanów Zjednoczonych nagle decyduje się skoncentrować swoje działania. Okazuje się, że dobra strategia jest czymś nieoczekiwanym i zaskakującym.

Rysunek 1. Manewr okrążający.

W przypadku operacji Pustynna Burza nie chodziło jednak wyłącznie o zastosowanie pewnej intelektualnej koncepcji. Schwarzkopf musiał zapanować nad ambicjami i pragnieniami lotnictwa, piechoty morskiej, różnych jednostek wojskowych, poszczególnych partnerów koalicji, a także przywódców politycznych w Waszyngtonie. Na przykład najlepsza 82 Dywizja Powietrznodesantowa, uważana za najlepszą w całej armii, otrzymała zadanie wspierania oddziałów francuskich, co spotkało się z protestem dowódców amerykańskich. Osiem tysięcy amerykańskich marines czekało w gotowości do desantu na plaże Kuwejtu, ale nikt nie dał im sygnału do ataku. To była tylko zasłona dymna. Dowódcy sił powietrznych pragnęli udowodnić skuteczność bombardowań strategicznych – wierzyli, iż można wygrać wojnę atakami z powietrza na Bagdad – i trzeba było pokonać ich protest, aby wsparli ofensywę lądową. Sekretarz obrony Dick Cheney opowiadał się za przeprowadzeniem misji przy wykorzystaniu mniejszych sił i opracował nawet alternatywny plan ataku. Książę Khalid, dowodzący saudyjskim kontyngentem w ramach koalicji, nalegał na udział króla Fahda w fazie planowania operacji, ale Schwarzkopf przekonał prezydenta Busha, iż strategia i planowanie powinny pozostać całkowicie w gestii Centralnego Dowództwa Sił Zbrojnych USA.

Branie pod uwagę sprzecznych celów, dzielenie zasobów i próba godzenia różnych interesów to luksus możnych i potężnych, ale i przepis na złą strategię. Pomimo to większość organizacji nadal nie jest w stanie opracować spójnej i skoncentrowanej strategii. Zamiast tego tworzą listę życzeń – oczekiwanych wyników – całkowicie zapominając o konieczności koordynacji zasobów i ich koncentracji. Dobra strategia wymaga liderów, którzy są w stanie powiedzieć „nie” wielu różnym działaniom i interesom. Strategia co najmniej w równym stopniu dotyczy tego, czego nie należy robić, jak tego, co trzeba zrobić.

2

Odkrywanie potęgi

Źródłem drugiej naturalnej przewagi wielu dobrych strategii jest analiza nowych źródeł silnych i słabych punktów. Przyjrzenie się sytuacji z innej perspektywy może pozwolić odkryć nowe silne strony i nowe szanse, ale także słabe strony i zagrożenia.

Kamień wyrzucony z procy

Około 1030 r. p.n.e. trudniący się pasterstwem młody chłopiec pokonał wielkiego wojownika. Gdy jeden z żołnierzy filistyńskich, imieniem Goliat, rzucił wyzwanie armii króla Saula, wzbudził w jej szeregach prawdziwe przerażenie. Goliat miał mierzyć ponad sześć łokci wzrostu (około 3 metrów), a jego włócznia była niczym „wał tkacki”. Wykuty z brązu hełm i zbroja błyszczały w słońcu. Dawid, choć zbyt młody, by stanąć w szeregu żołnierzy wraz ze swoimi braćmi, jako jedyny podjął wyzwanie i wystąpił, by zmierzyć się z olbrzymem. Król Saul próbował go powstrzymać, mówiąc, iż jest za młody, a olbrzym jest doświadczonym wojownikiem, ale w końcu ustąpił i kazał dać mu zbroję. Zbroja była jednak ciężka i Dawid zrezygnował z niej, stając do boju w stroju pasterza. Chłopiec podniósł kamień i wystrzelił go z procy, trafiając przeciwnika prosto w czoło. Dawid odciął pokonanemu głowę, a w armii filistyńskiej zarządzono odwrót.

Mówi się, iż strategia sprawia, że względna silna strona przeważa nad względną słabą stroną. Aby sprawdzić tę abstrakcyjną regułę, warto przeanalizować ją na przykładzie. Spróbujmy pójść za radą niezliczonych artykułów i podręczników i zestawmy silne i słabe strony Dawida i Goliata:

Silna strona

Słaba strona

Dawid

bardzo odważny

drobny, niedoświadczony

Goliat

potężny, silny, zaprawiony
w boju i odważny

?

To właśnie te rozbieżności musiały tak niepokoić Saula, gdy próbował powstrzymać Dawida. Dopiero gdy z procy wylatuje kamień, zmienia się nasz punkt widzenia i dostrzegamy, że po stronie silnych stron Dawida należy zapisać także jego umiejętność posługiwania się procą i młodzieńczą szybkość. Dopiero teraz rozumiemy, że Dawid zrezygnował ze zbroi, ponieważ ta jedynie spowalniałaby jego ruchy; a w dodatku z całą pewnością nie ocaliłaby mu życia, gdyby podszedł do przeciwnika na tyle blisko, by ten mógł zadać mu cios. Gdy kamień trafia w czoło Goliata, poznajemy najistotniejszy ze słabych punktów olbrzyma – zbroja nie zakrywa Goliatowi czoła. Broń Dawida jest precyzyjna i pozwala na atak z dystansu, neutralizując tym rozmiary i siłę Goliata. Ta przypowieść uczy nas, iż przyjęte z góry założenia na temat siły i słabości mogą okazać się błędne.

Historia jest interesująca, gdyż pokazuje zwycięstwo pozornej słabości nad pozorną siłą. Odbiorca nie otrzymuje kolejnego przykładu sprawnego wykorzystania siły, tylko odkrywa źródło prawdziwej przewagi w sytuacji, wydawałoby się, bez wyjścia. Jest to nieoczekiwane objawienie prawdziwego rozkładu sił. Dostrzeżenie tego, czego nie widzą lub co ignorują inni, jest prawdziwą sztuką. Dzięki niej zyskujemy przewagę, ale niestety, jest to coś, co leży na samym skraju naszego rozumienia. Nie każda dobra strategia wymaga takiego wysiłku umysłowego, ale jeżeli uda nam się dostrzec to, czego nie widzą inni, możemy osiągnąć naprawdę niezwykłe wyniki.

Wal-Mart

Moja praca ze studentami kursów MBA i firmami polega w dużej mierze na pomaganiu im w odkrywaniu przewagi w różnych sytuacjach. Często sięgam po przykład powstania i rozwoju Wal-Martu, którego kulminacyjnym punktem był 1986 r., gdy Sam Walton został uznany za najzamożniejszego obywatela Stanów Zjednoczonych8. W trakcie kolejnych zajęć omawiam współczesny obraz Wal-Martu, jego ekspansję w miastach, rozwój w Europie i sięgnięcie po tytuł największej firmy na świecie pod względem przychodów. Jednak przytoczone poniżej zajęcia koncentrują się na stanie firmy sprzed lat – gdy Wal-Mart był prostszy i szczuplejszy, przypominając raczej Dawida niż Goliata.

Przed rozpoczęciem dyskusji zapisuję na tablicy jedno zdanie, wokół którego następnie rysuję ramkę:

Wiedza powszechna:
dom towarowy z pełnym asortymentem wymaga
przynajmniej stutysięcznej populacji.

Pytanie, które zadaję grupie, jest proste: dlaczego Wal-Mart odniósł tak wielki sukces? Na początek proszę o komentarz Billa, którego pierwsze kroki kariery wiązały się z działem sprzedaży. Zaczyna oczywiście od typowych pochwał pod adresem założyciela firmy, Sama Waltona. Nie wyrażając swojej opinii, piszę na tablicy „Sam Walton” i naciskam dalej: „Co takiego wyjątkowego zrobił Walton?”.

Bill spogląda na tablicę i mówi: „Walton podważył powszechną wiedzę na temat rynku. Duże sklepy zlokalizował w małych miejscowościach. Wal-Mart oferował niskie ceny na co dzień. Wal-Mart miał też skomputeryzowany system magazynowy i transportowy, umożliwiający sprawny transport towarów do sklepów. Nie było tam żadnych związków zawodowych. Koszty administracyjne były niskie”.

Potrzeba jeszcze około pół godziny dyskusji, by pozostała szóstka uczestników rozbudowała tę listę. Wrzucają wszystko, a ja ich nie powstrzymuję. Nakłaniam jedynie do podawania szczegółów i rozwijania myśli, pytając na przykład: „Jak duże były sklepy?”, „Jak małe były miasta?”, „Jak działał komputerowy system logistyczny?” i „W jaki sposób Wal-Mart utrzymywał koszty administracyjne na tak niskim poziomie?”.

W miarę jak uczestnicy udzielają odpowiedzi, na tablicy zaczynają powstawać trzy diagramy. Pojawia się okrąg reprezentujący małą miejscowość z 10 tysiącami mieszkańców. W okręgu rysuję duży prostokąt przedstawiający sklep Wal-Martu o powierzchni około 4200 metrów kwadratowych. Jednocześnie powstaje też drugi diagram obrazujący system logistyczny firmy. Kwadrat przedstawia regionalne centrum dystrybucyjne, z którego wychodzą linie reprezentujące trasy ciężarówek biegnące w różnych kierunkach do 150 sklepów obsługiwanych przez dane centrum. W drodze powrotnej linie zahaczają o dostawców, od których przyjmowane są towary. Linie dochodzą z powrotem do centrum, gdzie duży symbol „X” oznacza przeładunek bezpośredni na ciężarówki wyjeżdżające do sklepów. Linie w różnych kolorach oznaczają przepływ danych ze sklepów do centralnego komputera, a stamtąd dalej do dostawców i centrum dystrybucyjnego. Na koniec, gdy omawiamy system zarządzania, rysuję na tablicy schemat cotygodniowych tras kierowników regionalnych: w poniedziałek wylot z Bentonville w stanie Arkansas, objazd sklepów, zebranie i przekazywanie informacji i powrót do Bentonville w czwartek, aby zdążyć na narady grupowe w piątek i sobotę. Dwa ostatnie wykresy są do siebie zaskakująco podobne – ilustrują strukturę skutecznego systemu dystrybucji.

Dyskusja powoli przygasa. Większość faktów została już przedstawiona. Rozglądam się po sali, próbując skupić uwagę wszystkich uczestników i mówię: „Gdyby to wszystko, co tu wymieniliście, rzeczywiście stanowiło podstawę sukcesu Wal-Martu i skoro to wszystko było wiadomo – zobaczmy, to studium wydano w 1986 roku – to w jaki sposób firmie udało się zyskać aż taką przewagę nad Kmartem w ciągu kolejnych dziesięciu lat? Czy ten mechanizm sukcesu nie był oczywisty? Co więc wtedy robiła konkurencja?”.

Milczenie. To pytanie burzy komfortową atmosferę, w której uczestnicy przedstawiali oczywiste i znane fakty. To studium przypadku w zasadzie milczy na temat konkurencji, odnosząc się tylko ogólnikowo do całej branży. Jednak z całą pewnością kierownicy i uczestnicy programu MBA powinni byli pomyśleć o konkurencji, przygotowując się do tej dyskusji. A jednak tak nie jest i łatwo to było przewidzieć. Skoro studium nie poświęca uwagi konkurencji, to oni również czują się zwolnieni z tego obowiązku. Wiem, że tak będzie – zawsze się tak dzieje. W tym ćwiczeniu chodzi właśnie o to, aby nauczyć uczestników kursu myślenia o konkurencji nawet wtedy, gdy nikt im tego wprost nie poleci.

Analizując działania firmy, która odniosła sukces, nie uzyskujemy jednak całego obrazu. W tle każdego przypadku wielkiego sukcesu musi być konkurencja, która odniosła klęskę lub została w jakiś sposób zablokowana. Czasem przyczyną tego przyblokowania jest patent lub jakiś inny prawny tytuł, który zapewnia zwycięzcy czasowy monopol. Ale przyczyny, dla których imitacja zwycięskiego modelu jest trudna lub niezwykle kosztowna, mogą mieć także charakter naturalny. Przewaga Wal-Martu musiała wynikać z czegoś, czego konkurencja nie mogła z łatwością skopiować lub też na skopiowanie czego była zbyt ociężała i niekompetentna. W tle sukcesu Wal-Martu jest klęska jej głównego konkurenta, sieci Kmart. Firma, która pierwotnie nosiła nazwę S. S. Kresge Corporation, była niegdyś liderem na rynku tanich produktów. Lata 70. i 80. XX wieku poświęciła w dużej mierze ekspansji na rynku krajowym, ignorując innowacje Wal-Martu na polu logistyki i jego dominację w mniejszych miejscowościach. Efektem było zgłoszenie upadłości w 2002 roku.

Po chwili zadaję bardziej konkretne pytanie: „Zarówno Wal-Mart, jak i Kmart na początku lat 80. zaczęły instalować skanery kodów kreskowych przy kasach. Dlaczego wydaje się, iż Wal-Mart skorzystał na tym bardziej niż Kmart?”. Skanery kodów kreskowych, wprowadzone po raz pierwszy w supermarketach spożywczych, są dziś powszechne. Duże sieci handlowe zaczęły stosować je na początku lat 80. XX wieku. Większość postrzegała te urządzenia jako sposób wyeliminowania kosztów związanych z ciągłymi zmianami etykiet cenowych na towarach. Ale Wal-Mart poszedł dalej, opracowując własny satelitarny system wymiany informacji. Dane wykorzystano do zarządzania systemem logistycznym i w zamian za rabaty przekazywano je dostawcom.

Susan, dyrektor działu HR, nagle się ożywiła. Wskazanie jednego konkretnego rozwiązania pobudziło ją do myślenia. Poprzedniego dnia mówiłem o „komplementarnych” zasadach, a ona teraz dostrzegła związek. „Samo w sobie to by niewiele dało – powiedziała, Kmart musiałby przekazywać dane centrów dystrybucji i dostawców. Innymi słowy, musiałby zorganizować zintegrowany system logistyczny dostaw”.

„Dobrze” – powiedziałem i podkreśliłem, że wszystkie pomysły Wal-Martu były ze sobą spójne – kody kreskowe, zintegrowany system logistyczny, częste dostawy dokładnie na czas, duże sklepy z niskimi poziomami zapasów magazynowych – wszystko to wzajemnie się uzupełniało, tworząc jeden zintegrowany system. Cała struktura, wszystkie zasady i działania – wszystko było ze sobą spójne. Każdy element tej układanki był wyspecjalizowany i uzupełniał pozostałe. Nie są to elementy wymienne. Wielu konkurentów nie ma żadnego spójnego systemu, kształtując poszczególne elementy wokół jakiejś wyobrażonej „najlepszej praktyki”. Inne firmy kładą na spójność większy nacisk, ale swoje działania nakierowują na wiele różnych celów jednocześnie. W obu przypadkach konkurenci mają trudności, aby poradzić sobie z Wal-Martem. Skopiowanie elementów jego strategii nie przyniosłoby zbyt wielu korzyści. Konkurencja musiałaby przyjąć cały system, a nie tylko jego część.

Do omówienia pozostaje jeszcze wiele: przewaga wynikająca z faktu bycia pionierem, określenie przewagi cenowej, kwestia kompetencji i doświadczenia zebranego w czasie, funkcja przywództwa i to, czy taka struktura mogłaby się sprawdzić w miastach. Kontynuujemy zajęcia.

Po jakimś kwadransie zamykam dyskusję. Grupa świetnie poradziła sobie z analizą firmy Wal-Mart i chwalę ich za to. Mówię im jednak, że została jeszcze jedna rzecz. Coś, co ledwo rozumiem, ale co wydaje się istotne. Jest to związane z naszą „powszechną wiedzą” – zdaniem, które zapisałem na tablicy na początku naszych zajęć: „Dom towarowy z pełnym asortymentem wymaga przynajmniej stutysięcznej populacji”.

Zwracam się do Billa: „Zacząłeś od stwierdzenia, że Walton zakwestionował tę powszechnie znaną zasadę. Ale przecież była ona logiczna – opierała się na analizie kosztów stałych i zmiennych. Dopiero określona liczba klientów pozwala pokryć koszty ogólne i utrzymać niskie ceny. W jaki więc sposób Walton złamał tę żelazną zasadę?”.

Idę dalej i zmuszam Billa do wcielenia się w rolę: „Jesteś kierownikiem sklepu Wal-Mart. Mamy rok 1985 i działania całej firmy budzą twoje niezadowolenie. Uważasz, że firma nie rozumie twojego miasta. Skarżysz się swojemu ojcu, który mówi: »A może po prostu wykupmy nasz sklep? Będziemy wtedy mogli sami prowadzić ten biznes«. Jak potraktowałbyś tę propozycję, zakładając, że ojciec dysponuje odpowiednimi środkami?”.

Bill mruga zaskoczony, iż ponownie znalazł się w centrum zainteresowania. Myśli przez chwilę, a następnie mówi: „Nie, to nie jest dobry pomysł. Nie udałoby nam się zrobić niczego w pojedynkę. Sklep Wal-Martu musi być częścią całej sieci”.

Odwracam się do tablicy i wskazuję zasadę zapisaną w ramce: „Dom towarowy z pełnym asortymentem wymaga przynajmniej stutysięcznej populacji”. Powtarzam słowa Billa: „Sklep Wal-Martu musi być częścią całej sieci” i zakreślam słowo „dom towarowy”. Czekam.

Zwykle ktoś w końcu wpada na prawidłową odpowiedź. Gdy jeden ze studentów próbuje ująć to wszystko w słowa, pozostali także zaczynają rozumieć i po sali rozchodzi się fala „achów” i „ochów”, jak gdyby nagle zaczął strzelać popcorn. To nie jest pojedynczy dom towarowy czy sklep, to cała sieć 150 sklepów. Sieć, w której przepływają dane, polecenia i w której znajduje się węzeł dystrybucyjny. Sieć zastąpiła punkt handlowy. Regionalna sieć 150 sklepów obsługuje wielomilionową populację! Walton nie zakwestionował powszechnej wiedzy; zakwestionował dotychczasową definicję sklepu. Jeśli nikt nie może na to wpaść, podsuwam wskazówki tak długo, aż w końcu komuś się to uda.

Jeśli zrozumiemy, że Walton w rzeczywistości przedefiniował samo pojęcie sklepu, zaczynamy inaczej patrzeć także na cały schemat działania Wal-Martu. Dostrzegamy zależności decydujące o lokalizacji poszczególnych sklepów. Lokalizacje te są wyrazem ekonomii całej sieci, a nie jedynie odpowiedzią na lokalny popyt i siłę nabywczą. Widzimy równowagę siły. Pojedynczy sklep ma niewielką siłę negocjacyjną – jego możliwości są ograniczone. Najistotniejsze jest to, że to sieć, a nie pojedynczy sklep staje się podstawową jednostką zarządzania Wal-Martu.

Czyniąc z sieci jednostkę organizacyjną firmy, Walton zerwał z jeszcze głębszą zasadą tamtych czasów: doktryną decentralizacji i założeniem, że każdy sklep powinien być samowystarczalny. To właśnie tej doktryny już od lat trzymał się Kmart – każdy kierownik sklepu samodzielnie wybierał asortyment, dostawców i wyznaczał ceny. Przecież powtarza się nam, że decentralizacja jest dobra. Ale często zapomina się o koszcie decentralizacji, którym jest utrata koordynacji między poszczególnymi sklepami.

Sklepy, które korzystają z różnych dostawców i negocjują różne warunki, nie mogą skorzystać z zintegrowanej sieci informacji i transportu. Punkty handlowe, które nie wymieniają się szczegółowymi informacjami na temat tego, co się sprzedaje, a co nie, nie mogą skorzystać z wiedzy zbieranej przez innych.

Jeśli konkurencja także ma taki zdecentralizowany system, to straty nie są wielkie. Jednak gdy nowe podejście Waltona pokazało swoje zalety, Kmart popadł w tarapaty. Duże organizacje niechętnie podchodzą do wdrażania nowych technik i rozwiązań, ale są one przynajmniej realne. Natomiast zerwanie z dotychczasową doktryną – zasadniczą filozofią firmy – jest już naprawdę nie lada wyczynem.

Siła strategii Wal-Martu wynikała ze zmiany perspektywy. Ponieważ Kmart patrzył na rzeczywistość inaczej, postrzegał konkurenta tak jak Goliat Dawida – mniejszego i mniej doświadczonego nowicjusza w świecie wielkich graczy. Przewaga Wal-Martu nie wynikała jednak z historii lub rozmiarów firmy. Jej źródłem była subtelna zmiana sposobu myślenia o handlu detalicznym. Tradycyjnie sprzedaż produktów po obniżonych cenach była ograniczona do gęsto zaludnionych miast; natomiast Sam Walton dostrzegł możliwość zwiększenia konkurencyjności poprzez włączenie poszczególnych punktów handlowych do jednej sieci komputerowej i logistycznej. Dziś nazywamy to zarządzaniem łańcuchem dostaw, ale w 1984 r. było to nieoczekiwana zmiana perspektywy. Ta zmiana miała siłę rażenia równą sile kamienia wyrzuconego z procy Dawida.

Andy Marshall

Andy’ego Marshalla poznałem w połowie lat 90. ubiegłego wieku. Był dyrektorem ciała o nazwie Pentagon Office of Net Assessment w Departamencie Obrony, zajmującego kilka pomieszczeń w Pentagonie, na tym samym korytarzu co biura sekretarza obrony. Od powstania Office of Net Assessment w 1973 r. na jego czele stał tylko jeden dyrektor: Andy Marshall. Zadaniem prowadzonego przez niego biura było analizowanie i ocena sytuacji bezpieczeństwa całych Stanów Zjednoczonych.

Zarówno Andy Marshall, jak i ja byliśmy zainteresowani sposobem, w jaki proces planowania kształtuje strategię. To on wytłumaczył mi, w jaki sposób podczas zimnej wojny tradycyjny cykl opracowywania budżetu przez wojsko i Kongres doprowadził do powstania określonego sposobu działania opartego na zasadzie reagowania na posunięcia drugiej strony.

„Nasz system planowania obrony został uzależniony od procesu dorocznego tworzenia budżetu – wyjaśnił. – Co roku Połączone Kolegium Szefów Sztabów dokonywało oceny poziomu zagrożenia ze strony Związku Radzieckiego, co w zasadzie sprowadzało się do szacunkowej oceny obecnego i planowanego poziomu uzbrojenia. Następnie Pentagon przygotowywał stosowną odpowiedź na to zagrożenie, która w zasadzie przyjmowała postać listy zakupów. Kongres akceptował określoną część wydatków i cykl zaczynał się od nowa.

Proces uzasadniania wydatków będących odpowiedzią na wydatki Sowietów sprawiał, iż działania Stanów Zjednoczonych były reakcją na silne strony Związki Radzieckiego, które stanowiły zagrożenia, a nie wykorzystywały słabych stron i ograniczeń tamtej strony. Mieliśmy strategię wojenną – katastrofalny spazm – ale nie mieliśmy żadnego planu współzawodniczenia ze Związkiem Radzieckim w długiej perspektywie”.

Mówiąc spokojnie, Marshall uważnie badał mnie wzrokiem, sprawdzając, czy rozumiem wszystkie implikacje jego słów. Wyjął dokument, cienki plik kartek, i zaczął tłumaczyć mi jego znaczenie: „Ten dokument proponuje całkowicie odmienne rozwiązanie, polegające na wykorzystaniu przewagi Stanów Zjednoczonych i słabszych punktów Sowietów”.

Dokument, zatytułowany Strategy for Competing with the Soviets in the Military Sector of the Continuing Political-Military Competition9, opracowano w 1976 r., pod koniec administracji Forda. Znajdują się na nim drobne uwagi Harolda Browna, sekretarza obrony za czasów prezydenta Cartera. Niewątpliwie dokument ten zyskał sporą uwagę. (Jego autorami byli Andy Marshall i jego ówczesny zastępca James Roche)10.

Ta fascynująca analiza zachęcała do przedefiniowania terminu „obrona” – stanowiło to subtelną zmianę punktu widzenia. Autorzy twierdzili, iż „w skutecznym radzeniu sobie z drugą stroną naród poszukuje okazji do wykorzystania jednej lub kilku umiejętności w taki sposób, aby uzyskać przewagę konkurencyjną – zarówno w określonych obszarach, jak i ogólną”. Następnie dokument wyjaśniał, iż zasadniczym polem konkurencji powinna być technologia, jako że Stany Zjednoczone dysponowały większymi zasobami i większym potencjałem. Co najważniejsze jednak, według autorów dokumentu posiadanie prawdziwej konkurencyjnej strategii oznaczało konieczność zaangażowania się w działalność, która wymusiłaby ogromne wydatki drugiej strony. W szczególności zalecano inwestowanie w technologie, których zrównoważenie byłoby niezwykle drogie i co w dodatku nie zwiększałoby potencjału ofensywnego Związku Radzieckiego. Przykładowo zwiększenie celności rakiet lub niewykrywalności łodzi podwodnych zmuszało Sowietów do ponoszenia dużych nakładów na środki zaradcze, które jednak w żaden sposób nie zwiększały zagrożenia Stanów Zjednoczonych. Inwestowanie w systemy, które sprawiały, iż systemy Związku Radzieckiego stawały się przestarzałe i bezużyteczne, również zmuszało Sowietów do wydawania pieniędzy, podobnie zresztą jak wybiórcze ujawnianie informacji o przełomowych, nowych technologiach powstających w laboratoriach amerykańskich.

Marshall i Roche proponowali zerwanie z dotychczasową logiką równowagi sił zależnej od budżetu. Nowy pomysł był prosty. Stany Zjednoczone nadal współzawodniczyły ze Związkiem Radzieckim, ale odtąd miały wykorzystywać swoją przewagę i słabe strony przeciwnika. Plan nie zawierał żadnych skomplikowanych wykresów i rysunków, żadnych zawiłych wzorów, żadnych przepełnionych akronimami górnolotnych wywodów: to był po prostu pomysł i kilka wytycznych odnośnie do jego realizacji – niezwykła prostota odkrycia ukrytej siły w określonej sytuacji.

Gdy w 1990 r., 14 lat po utworzeniu tego dokumentu, rozmawiałem o nim z Andym Marshallem, Związek Radziecki chylił się ku upadkowi. Rok wcześniej zburzono mur berliński. A 16 miesięcy później ZSRR rozpadł się całkowicie. Jednak w 1990 r., gdy omawialiśmy procesy związane z polityką, zanim jeszcze rewizjoniści wszelkiej maści zaczęli na nowo pisać historię, jasne już było, że Związek Radziecki upada, gdyż jest zbyt rozciągnięty. Kraj zbankrutował gospodarczo, politycznie i militarnie. Celniejsze rakiety, powstanie zintegrowanych obwodów drukowanych oraz coraz większa przepaść technologiczna, nowe stanowiska wyrzutni rakiet w Europie, Inicjatywa Obrony Strategicznej Ronalda Reagana oraz inwestycje w inwigilację podwodną – wszystko to wymusiło na Związku Radzieckim ogromne inwestycje. Jednak zasoby okazały się ograniczone: Arabia Saudyjska i Wielka Brytania (dzięki nowym platformom na Morzu Północnym) utrzymywały ceny ropy na niskim poziomie, uniemożliwiając Związkowi Radzieckiemu czerpanie dużych zysków z własnych zasobów i sprawiając, że Europa nie była zmuszona do kupna gazu ze Wschodu. Związek Radziecki był izolowany i nie miał dostępu do technologii powstających na Zachodzie. W dodatku wojna w Afganistanie pochłonęła znaczne środki finansowe i wyczerpała wsparcie polityczne na arenie wewnętrznej. Niemal za wszystkimi tymi siłami i wydarzeniami widać było logikę, którą Marshall i Roche wyłożyli w 1976 r.: należy wykorzystywać względne przewagi w celu narzucenia drugiej stronie nieproporcjonalnych kosztów i tym samym utrudnienia jej konkurowania z nami.

Przez całe moje życie Związek Radziecki dominował we wszystkich rozmowach o polityce, wojnie i pokoju. Jako dziecko nurkowałem pod szkolną ławkę, aż rozlegał się dźwięk odwołania alarmu próbnego, i nieustannie obawiałem się sputnika. Podczas studiów na Uniwersytecie Kalifornii w Berkeley moi profesorowie kazali mi czytać dzieła Marksa, Lenina, dojmujący opis rewolucji Johna Reeda (Dziesięć dni, które wstrząsnęły światem), a także artykuły poświęcone rządom robotniczo-chłopskim podczas rewolucji. Dziś wiemy już, że w czasie moich pięcioletnich studiów w Berkeley, podczas których wysłuchiwałem wykładów o cudach rewolucji (1960–1965), około półtora miliona ludzi straciło życie w sowieckich gułagach. W całym okresie istnienia Związku Radzieckiego po II wojnie światowej Sowieci zamordowali ponad 20 milionów ludzi – zarówno swoich własnych obywateli, jak i obywateli krajów, które znalazły się w obszarze ich dominacji. Doliczmy do tego ponad 40 milionów osób, które straciły życie w wyniku egzekucji, celowego głodzenia i pracy ponad siły w latach 1917–1948. W jakim stopniu do upadku tego monstrualnego i niosącego śmierć imperium przyczyniły się wewnętrzne sprzeczności, a w jakim koszty działania, które wymusiła konkurencja ze Stanami Zjednoczonymi? Tak jak w każdym złożonym wydarzeniu, przyczyn było wiele. Jeśli strategia Marshalla oraz Roche’a była jedną z nich – a ja wierzę, że tak – to musi ona zwrócić naszą uwagę. Ich plan posługiwał się językiem strategii biznesowej: określ swoje silne i słabe strony, oceń możliwości i ryzyko (silne i słabe strony przeciwnika), a następnie wykorzystaj swoją przewagę. Siła strategii Marshalla i Roche’a wynikała z innego spojrzenia na kwestię przewagi konkurencyjnej – przeniesienia uwagi z czystej przewagi militarnej i szukania sposobów narzucenia drugiej stronie asymetrycznych kosztów.

Analiza Marshalla i Roche’a zawierała listę silnych i słabych stron Stanów Zjednoczonych i Związku Radzieckiego. Takie listy nie były niczym nowym i tradycyjną odpowiedzią na nie byłoby zwiększenie nakładów inwestycyjnych w celu przechylenia „szali” na swoją korzyść. Jednak Marshall i Roche, podobnie jak Sam Walton, dostrzegli inne rozwiązanie, które zapewniło o wiele skuteczniejszy sposób konkurowania – w zastanej sytuacji odkryli ukryte źródło przewagi.

3

Zła strategia

Zła strategia nie jest zwykłym brakiem dobrej strategii. Zła strategia wynika z określonych błędnych założeń i dysfunkcji przywództwa. Gdy rozwiniemy nasze umiejętności wykrywania złej strategii, zyskamy zdolność do znacznie skuteczniejszego oceniania, zmieniania i tworzenia strategii. Aby wykryć złą strategię, należy poszukać jednej lub więcej jej głównych oznak:

•  Bicie piany. Biciem piany nazywam pewien sposób mówienia, który ma jedynie udawać strategiczne koncepcje lub argumenty. Chodzi o określenia rodem z brukowców (przesadzone i nadmiernie zawiłe słowa), a także przeróżne ezoteryczne koncepcje, których celem jest jedynie wytworzenie iluzji zaawansowanego poziomu myślenia.

•  Niestawienie czoła wyzwaniu. Zła strategia nie pozwala dostrzec lub zdefiniować wyzwania. Gdy nie można zdefiniować wyzwania, niemożliwe staje się dokonanie oceny strategii ani też jej poprawienie.

•  Mylenie celów ze strategią. Wiele złych strategii to zwykłe deklaracje pragnień, a nie plany pokonania przeszkód.

•  Niewłaściwe cele strategiczne. Cel strategiczny jest wyznaczanym przez lidera środkiem mającym doprowadzić do osiągnięcia celu. Cele strategiczne są „złe”, gdy nie dają odpowiedzi na istotne kwestie lub też gdy proponowane rozwiązania okazują się niepraktyczne.

Źródło pojęcia złej strategii

Terminu „zła strategia” użyłem po raz pierwszy w 2007 r. w Waszyngtonie podczas krótkiego seminarium poświęconego kwestii strategii bezpieczeństwa narodowego. Aby zrozumieć odpowiadające mu pojęcie, warto poznać najpierw samą naturę zamieszania i nieporządku, jakie ono opisuje.

W seminarium zorganizowanym przez Center for Strategic and Budgetary Assessments (CSBA) udział brało dziewięciu uczestników, między innymi James R. Schlesinger, były sekretarz obrony, sekretarz energetyki i dyrektor CIA, oraz Fred C. Iklé, członek Rady ds. Relacji z Zagranicą, były podsekretarz obrony, dyrektor amerykańskiej Agencji ds. Kontroli Uzbrojenia i Rozbrojenia i prezes dwupartyjnej Komisji Zintegrowanej Strategii Długoterminowej (Commission on Integrated Long-Term Strategy)11. Nie zebraliśmy się po to, aby analizować jakąś konkretną strategię, ale aby zrozumieć przyczyny, dla których jakość prac strategicznych na poziomie narodowym uległa – co do czego wszyscy się zgadzaliśmy – pogorszeniu.

Fakty były bezsporne. Podczas II wojny światowej i po niej, szczególnie w związku z rozwojem broni atomowej, przywódcy Stanów Zjednoczonych bardzo poważnie podchodzili do kwestii strategii bezpieczeństwa narodowego. Jednak po 1989 r., gdy zmalała groźba bezpośredniego ataku ze strony innego supermocarstwa, powstała potrzeba spójnej i całościowej analizy strategii bezpieczeństwa narodowego. Konieczna była nowa strategia postzimnowojenna, która obejmowałaby takie kwestie, jak rozprzestrzenianie się broni atomowej, ochrona infrastruktury, wykorzystanie kosmosu, zasobów energetycznych i kopalnych, globalne rynki finansowe, rewolucję informacyjną, postępy biotechnologii, przyszłość NATO, konflikty etniczne i chylące się ku upadkowi kolejne kraje, a także problemy z Rosją i z Chinami.

Ta potrzeba przeprojektowania wszystkich nakierowanych na bezpieczeństwo struktur i procesów Stanów Zjednoczonych stała się jeszcze bardziej paląca po atakach z 11 września 2001 roku. W jednej z analiz, przygotowanej przez Princeton Project on National Security, sytuację opisywano tak:

Chociaż „Narodowa Strategia Bezpieczeństwa” z 2002 r. opracowana przez administrację Busha wymieniła rozliczne cele Stanów Zjednoczonych, nie była jednak poważną próbą planowania strategicznego… Określenie narodowej wizji wyznaczającej cel Ameryki w świecie po 11 września jest przydatne, wręcz bardzo istotne, jednak sam opis celów nie może zastąpić opracowania pełnej „mapy drogowej” i wskazania sposobu, w jaki kraj ma osiągnąć te wyraźnie wyartykułowane cele12.

Chociaż potrzeba była oczywista, zrobiono naprawdę bardzo niewiele. Zasadnicze pytanie brzmiało więc: „Dlaczego?”. Czy problem miał związek z przywództwem, strukturą instytucjonalną czy też zawężonymi horyzontami czasowymi? Kierunek naszemu seminarium nadawał fascynujący dokument, który zauważał ogólny spadek kompetencji na polu rozumienia i formułowania strategii13. Autor twierdził w nim: „Zbyt wiele spośród tego, co jest określane mianem strategii, w rzeczywistości nią nie jest. Podstawowy problem polega na mieszaniu strategii i celów strategicznych”. Odnosząc się do ostatnich zmian w strategii bezpieczeństwa narodowego, autor argumentował: „Gdy przyjrzymy się dokładniej dokumentom z 2002 lub 2006 r., znajdziemy jedynie listy celów głównych i podrzędnych, a nie strategie”.

Po analizie wspomnianych dokumentów nie pozostało mi nic innego, jak zgodzić się z tym twierdzeniem14. Znalazłem w nich mnóstwo ogólnikowych celów i deklaracji celów, takich jak demokracja i dobrobyt ekonomiczny. Niewiele jednak było w nich wskazówek dotyczących sposobu prowadzenia polityki bezpieczeństwa narodowego.

U źródła obu tych dokumentów leżała nowa doktryna prezydenta George’a W. Busha, która dopuszczała możliwość wojny prewencyjnej jako sposobu reakcji na zagrożenie bronią masowego rażenia. Nic jednak nie wskazywało, by ta doktryna została przekuta na spójną strategię. Oznacza to, iż nie przedstawiono szczegółowych warunków odroczenia, odstraszenia i interwencji. Nie przemyślano także problemów związanych z tą zasadą i potencjalnych reakcji na nią. Na przykład aby uniknąć niepowodzeń takich jak daremne poszukiwania broni masowego rażenia w Iraku w 2003 r., zasadę ataku wyprzedzającego należy wesprzeć zintensyfikowanymi działaniami wywiadowczymi.

Należałoby oczekiwać, że wypowiedzenie wojny prewencyjnej powinno być poprzedzone dokładnymi danymi wywiadowczymi i uzyskaniem twardych dowodów. Za jeden z najważniejszych celów należy uznać przygotowanie samej możliwości przeprowadzenia takiej operacji zapewniającej silny materiał dowodowy. Tak jednak nie było. Brakowało także jakichkolwiek dowodów na to, iż autorzy doktryny zastanowili się nad problemem fałszywych lub wyolbrzymionych danych wywiadowczych, które prowadziły do podjęcia nieuzasadnionych działań zbrojnych – tak jak miało to miejsce zarówno w Bośni, jak i w Iraku. I na koniec, doktryna ataku prewencyjnego zachęca przeciwników do zachowania większej tajności, prowadzenia działań osłonowych i większej ostrożności, a także do używania posiadanej broni, zamiast do jej ograniczania. Brakowało jakichkolwiek zasad, które pozwalałyby przewidzieć takie zachowania drugiej strony.

Analizując inny fragment dokumentu „Strategia Bezpieczeństwa Narodowego”, dowiedziałem się, iż Stany Zjednoczone „będą współpracowały z innymi krajami w celu łagodzenia konfliktów regionalnych”. To niezwykle powierzchowny slogan polityczny. Bo czy istnieją jakiekolwiek odmienne sposoby rozładowania konfliktów lokalnych? Wydaje się bardzo mało prawdopodobne, aby Stany Zjednoczone mogły działać samodzielnie i rozwiązywać konflikty lokalne, podobnie jak raczej niemożliwe było, aby całkowicie je ignorowały. Umieszczenie tego sloganu w dokumencie nikomu nic nie dawało. Co gorsza, przypominało o fakcie, iż takie podejście stawało się coraz mniej skuteczne. NATO nie spełniło pokładanych w nim nadziei odnośnie do wsparcia wojskowego i gospodarczego, co było widoczne w Afganistanie, a ONZ nie była w stanie rozwiązać problemów Sudanu, Ugandy i Nepalu, a nawet ewidentnie przyczyniła się do zaognienia konfliktu izraelsko-palestyńskiego.

Można przypuszczać, że ten slogan mógł oznaczać w rzeczywistości: „Zapominamy o ONZ, ale będziemy współpracować z każdym, kto pomoże nam łagodzić lokalne konflikty”. Jednak ogólna chęć współpracy z zainteresowanymi chętnymi nie może uzyskać statusu strategii. Strategia musiałaby bowiem wyjaśnić, dlaczego konflikty lokalne, które przecież są odwiecznym elementem ludzkości, stały się nagle jednym z głównych problemów z zakresu bezpieczeństwa. Musiałaby także przedstawić instrumenty siły i wpływów Stanów Zjednoczonych, które mogłyby zostać użyte w takich „wyprawach krzyżowych”. Konieczne byłoby także opisanie kryteriów działań wobec państw, które naruszałyby inne cele strategii bezpieczeństwa, takie jak „godność ludzka”, „wolny rynek”, „demokracja” i „wolność”.

Zastanówmy się nad innymi sloganami używanymi jako substytut strategii, jak na przykład ten kluczowy cel bezpieczeństwa narodowego, czyli „niedopuszczenie do tego, by nasi wrogowie zagrozili bronią masowego rażenia nam, naszym sojusznikom lub naszym przyjaciołom”. W dokumencie z 2006 r. ten cel opisywany był następująco: „Za cel stawiamy sobie przekonanie naszych adwersarzy, iż nie mogą osiągnąć swoich celów poprzez stosowanie broni masowej zagłady, i w ten sposób odstraszenie i zniechęcenie ich do prób użycia lub nawet pozyskania broni tego rodzaju”.

Trudno zrozumieć, o co chodziło autorom tego fragmentu. Co takiego mogłoby „przekonać” wrogów Stanów Zjednoczonych, że groźba użycia broni masowej zagłady nie pozwoli im osiągnąć swoich celów? Przecież zimnowojenna strategia Stanów Zjednoczonych była oparta właśnie na groźbie użycia tej broni, co samo w sobie powinno być wystarczającym dowodem skuteczności takich gróźb. Oczywiste jest na przykład, że gdyby Saddam Husajn posiadał broń atomową i zechciał użyć jej przeciwko wojskom sprzymierzonym w Arabii Saudyjskiej w 1991 r. lub w Kuwejcie w 2003 r., to Irak nie zostałby zaatakowany. Jego groźba zaatakowania żołnierzy amerykańskich byłaby wiarygodna, w przeciwieństwie do groźby masowej eksterminacji ludności cywilnej. Oficerowie wywiadu rosyjskiego donosili, iż Saddam Husajn doskonale rozumiał tę logikę już w 1991 r. i był sfrustrowany faktem, że jego plany budowy arsenału nuklearnego są tak mało zaawansowane. Ponieważ „Strategia Bezpieczeństwa Narodowego” z 2006 r. nie wyjaśnia, w jaki sposób można zneutralizować zagrożenie ataku jądrowego, ten konkretny „cel” wydaje się jedynie przykładem myślenia życzeniowego.

Logicznym wyjaśnieniem niedociągnięć tych dokumentów mógłby być fakt, iż były one publiczne, z czego płynąłby wniosek, że prawdziwe strategie zostały utajnione i ukryte. Niestety, musiałem odrzucić taką możliwość. Inni analitycy, z dostępem do informacji poufnych, również narzekali na brak treści i spójności narodowej strategii Stanów Zjednoczonych. Co więcej, uczestnikami konferencji CSBA byli ludzie „ze środka”, którzy kształtowali politykę narodową na najwyższych poziomach, a oni również zgadzali się, iż ostatnie próby opracowania koncepcji strategii bezpieczeństwa narodowego sprowadziły się jedynie do ogromu niejasnych aspiracji i zwiększenia funduszy na już istniejące instytucje, ale nie spowodowały powstania żadnych zasad lub programów mogących odegrać jakąkolwiek rolę.

Moim zadaniem na tym seminarium było przedstawienie strategii z perspektywy biznesowej i korporacyjnej. Odniosłem wrażenie, iż uczestnicy spodziewali się z mojej strony powiedzenia o poważnym i coraz bardziej kompetentnym traktowaniu strategii w biznesie i świecie korporacji.

Mój wykład wsparty slajdami przekazał im informację, iż wiele firm rzeczywiście ma silne i skuteczne strategie. Jednak z moich osobistych doświadczeń konsultanta i badacza w zakresie praktyki korporacyjnej wynika, że rośnie ilość tego, co określiłem terminem „zła strategia”.

Wyjaśniłem im następnie, że zła strategia to nie jest to samo, co brak strategii lub też strategia, która ponosi klęskę zamiast sukcesu. To raczej możliwy do zdefiniowania sposób myślenia i pisania o strategii, który, niestety, w ostatnich czasach staje się coraz bardziej rozpowszechniony. Zła strategia rozwodzi się nad celami, skrótowo traktując o polityce i działaniach. Zakłada ona, że cele to wszystko, czego potrzeba. Wyznacza cele strategiczne, które są niespójne, a czasem nawet całkowicie niepraktyczne. Używa górnolotnych słów i zwrotów, ukrywających niedociągnięcia w treści.

W ciągu kilku lat po tym seminarium miałem okazję, by omówić ideę złej strategii z wieloma dyrektorami wyższego szczebla. W wyniku tych rozmów udało mi się ograniczyć moją listę kluczowych oznak złej strategii do czterech – właśnie tych, które przedstawiłem na początku tego rozdziału: bicie piany, niestawienie czoła wyzwaniu, mylenie celów ze strategią i wybór niewłaściwych celów strategicznych.

Bicie piany

Bicie piany to powierzchowne powtórzenia oczywistych faktów połączone z hojnym szafowaniem słowami kluczami. Takie praktyki często udają ekspertyzy, analizy i głębokie przemyślenia. Przykładem niech będzie niniejszy cytat z wewnętrznej notatki na temat strategii pewnego dużego banku detalicznego: „Naszą fundamentalną strategią jest intermediacja skoncentrowana na kliencie”. Ten wydumany termin „intermediacja” oznacza w rzeczywistości pośrednictwo – bank przyjmuje depozyty od jednych, a pożycza drugim. Ale to przecież podstawowa zasada działalności banku. Określenie „skoncentrowana na kliencie” może oznaczać, iż bank stara się być konkurencyjny, oferując depozytariuszom i pożyczkobiorcom lepsze warunki lub lepszą obsługę. Jednak bliższa analiza procedur i produktów banku nie pozwoliła wskazać żadnej szczególnej przewagi banku na tym polu. Innymi słowy, wyrażenie „intermediacja skoncentrowana na kliencie” stanowi przykład zwykłego pustosłowia. Jeśli się go pozbędziemy, otrzymamy następujące stwierdzenie: „Naszą fundamentalną strategią jest to, że będziemy bankiem”.

Słownictwo związane z biciem piany pochodzi ze świata akademickiego oraz, od niedawna, z branży technologii informatycznych. W opublikowanym niedawno pewnym raporcie Unii Europejskiej „chmura obliczeniowa” (cloud computing) została zdefiniowana następująco: „elastyczne środowisko wykonawcze zasobów obejmujących wielu interesariuszy i zapewniające mierzalną obsługę w wielu wymiarach dla określonego poziomu jakości obsługi”15. Jeśli usuniemy te wszystkie górnolotne określenia, zrozumiemy, iż gdy szukamy czegoś w wyszukiwarce Google lub korzystamy z usługi przechowywania danych na dysku internetowym, to nie musimy wiedzieć i przejmować się tym, z którego komputera, serwera lub systemu korzystamy. W internecie bowiem mamy „chmurę” urządzeń oraz sieci i to zewnętrzny dostawca usług decyduje o tym, w jaki sposób zrealizuje naszą usługę i ile za nią zapłacimy.

Z doskonałym przykładem bicia piany zetknąłem się latem 2000 r. podczas prezentacji przygotowanej przez nieistniejącą już dziś firmę doradczą Arthur Andersen. W tamtym okresie Enron był ulubieńcem całego Wall Street, a jego audytor, Arthur Andersen, próbował przyciągnąć nowych klientów. (Prezentację prowadził dział księgowy firmy Arthur Andersen, a nie jego dział konsultingowy, Andersen Consulting). Sesja była zatytułowana: Strategies of the Movers and Shakers16 (w wolnym tłumaczeniu: Strategie wielkich i silnych). Prowadzący jasno dał do zrozumienia, że najbardziej postępową i rzutką firmą (tytułowy mover and shaker) był Enron. Główny temat prezentacji stanowił niedawny komunikat firmy mówiący o planach utworzenia rynku handlu przepustowością łączy. Słowami prelegenta: „Półtora roku temu, gdy Enron ogłosił swoją strategię handlu przepustowością łączy, wartość tego rynku skoczyła w górę o 9 miliardów dolarów. Dziś rynek wycenia ten biznes na około 30 miliardów dolarów”.

Deregulacja na rynku gazu i energii elektrycznej doprowadziła do dużej zmienności cen tych surowców. Jednak przedsiębiorstwa użyteczności publicznej preferowały stabilność. Strategia Enronu na rynku gazu i prądu polegała na przejęciu kontroli nad fizyczną infrastrukturą i rozpoczęciu „handlu bazami”. Enron sprzedawał firmie użyteczności publicznej kontrakt na przyszłą dostawę gazu lub elektryczności po stałej cenie, a następnie próbował wywiązać się z tego zobowiązania, sprzedając mieszankę własnych dostaw i kontraktów terminowych. Zawiązywano wiele różnych kontraktów ze spekulantami i innymi handlowcami, aby zrównoważyć ryzyko związane z pogodą, zmiennością cenową itd. Ponieważ Enron był dominującym graczem na rynku handlu gazem i energią elektryczną, miał dostęp do cennych informacji o podaży, popycie i zatorach, dzięki którym zyskiwał przewagę nad konkurentami.

Pytanie, jakie powinni sobie wtedy zadać wszyscy, brzmiało, czy Enron jest w stanie powtórzyć ten sposób prowadzenia biznesu w handlu przepustowością. Nie było tu żadnej ceny wyjściowej. Nie istniał żaden standard jakości, który umożliwiłby zdefiniowanie produktu. Nie funkcjonował też żaden sposób transportowania przepustowości, który pozwalałby zrównoważyć popyt i podaż w różnych miejscach. Enron chciał, by wszyscy kontrahenci współpracowali bezpośrednio z nim – miało nie być żadnych pośredników – jednak ich własny węzeł sieciowy w Nowym Jorku był oddalony od węzła używanego przez większość pozostałych. I w przeciwieństwie do gazu i energii elektrycznej, koszt jednostki przepustowości był równy zero. Oznaczało to, że tak długo, jak możliwości sieci były większe od popytu, to cena na tym rynku była bliska zeru. Ponadto latem 2000 r. było już wiadomo, że przepustowość łączy światłowodowych znacznie przekracza popyt. A przecież w przypadku gazu i prądu Enron handlował produktem, a nie zdolnością przesyłu. Przepustowość łączy była zaś zdolnością przesyłu, a nie produktem. Enron nie zajmował się dostarczaniem treści – filmy on-line i inne treści wymagające dużych przepustowości nie były wtedy jeszcze traktowane jak produkty.

Prezentacja miała przekonać uczestników, iż tradycyjny rynek towarów „ewoluuje” w ten sam sposób, tak więc w przypadku przepustowości należy zastosować te same strategie biznesowe. Tę teorię podsumowuje następujący diagram, zaczerpnięty z prezentacji w programie PowerPoint rozdawanej podczas sesji. Wydaje się, iż chodziło o przedstawienie pewnego rodzaju „ewolucji” na rynkach, od dostaw fizycznych po „przestrzeń wiedzy” i „egzotykę”. Sugerowało to, iż instrumenty pochodne (zakłady o cenę) były środkiem „zaawansowania uzyskiwania wartości”.

Zamiast przedstawić rzeczywiste wyzwania związane z budową rynku przepustowości, ten diagram i towarzyszący mu opis ustny stanowiły zwykłe pustosłowie. Pozornie wydawało się, iż wszystko jest wynikiem dogłębnych analiz i całość stanowi podsumowanie dużej ilości informacji. Dopiero bliższa analiza dowodzi, iż był to tylko stek półprawd, skomplikowanych rysunków i komunałów.

Rysunek 2. Zdolność przyłączeniowa jako kluczowa kwestia na dzisiejszych rynkach przepustowości.

Rynki nie zawsze ewoluują od „prostych” do „złożonych” – często dzieje się odwrotnie. Faktycznie, potrzebna jest baza, na której można stworzyć kontrakty terminowe oraz instrumenty pochodne, ale podstawą tą wcale nie musi być fizyczny towar ani nawet cena. Traderzy na przykład zapisują kontrakty terminowe na indeksie VIX (Chicago Board Options Exchange Volatility Index), zwanym także indeksem strachu, a który pomaga ocenić skalę zmienności. Faktycznie, Enron handlując gazem i energią elektryczną, był właścicielem fizycznych zasobów, ale to mogło być jedynie przejściowym zjawiskiem. Branża naftowa i rolnicza od dawna już posługiwała się kontraktami terminowymi oraz instrumentami pochodnymi, za którymi niekoniecznie stali producenci.

Niestety, nie doczekałem się odpowiedzi na moje pytania. „Mięsem” tej prezentacji był przedstawiony powyżej diagram zawierający wyłącznie komunały oraz lista nowych „strategii tworzenia rynku”. Wśród tych strategii wymieniono fakt posiadania elektronicznej platformy handlu, pozycję pozagiełdowego brokera i dostawcy informacji. Nie były to jednak żadne strategie, a jedynie nazwy – tak jak rzeźnik, piekarz czy producent świec. Jeśli jesteś w stanie przyjąć, iż wyrażenie „dostawca informacji” opisuje strategię biznesową, to jesteś doskonałym odbiorcą takich komunałów.

Czternaście miesięcy później jasne już było, że Enron upada. Przy ogromnym poziomie zadłużenia, kurczących się zyskach, nieudanych najważniejszych projektach w Wielkiej Brytanii i Brazylii, a także dotkliwych stratach w handlu przepustowością wszyscy zaczęli powątpiewać w możliwość wywiązania się Enronu ze swoich zobowiązań. Nikt nie chce zawierać kontraktu z firmą, która może upaść – co jedynie przypieczętowuje los tej firmy. Gdy w grudniu 2001 r. Enron rzeczywiście zbankrutował, pojawiły się dowody na jego niewłaściwe praktyki księgowe. W skandal zamieszana była firma audytorska Arthur Andersen i można powiedzieć, iż Enron pociągnął ją ze sobą na dno. (Ramię konsultingowe firmy, Andersen Consulting, zmieniło nazwę na Accenture). Systemowy rynek handlu przepustowością musiał dopiero powstać.

Prawdziwej wiedzy i zrozumienia problemu dowodzi umiejętność przedstawienia złożonego zagadnienia w prosty sposób. Natomiast oznaką przeciętności i złej strategii jest zbędne skomplikowanie – pustosłowie ma zamaskować mizerne treści.

Niepodejmowanie problemu

Strategia to sposób na pokonanie jakiegoś problemu lub przeszkody, to także odpowiedź na pojawiające się wyzwanie. Jeśli wyzwanie to nie zostanie zdefiniowane, trudnym lub wręcz niemożliwym staje się ocena jakości przyjętej strategii. A jeśli nie możemy ocenić jakości strategii, to nie możemy także odrzucić złej ani też poprawić dobrej strategii.

International Harvester była kiedyś czwartą pod względem wielkości korporacją w Stanach Zjednoczonych. Podstawę jej sukcesu stanowiła żniwiarka Cyrus McCormick’s – maszyna, która wraz z rozwojem kolei zadecydowała o rozwoju amerykańskich równin. W 1977 r. zarząd firmy Harvester zdecydował o zatrudnieniu nowego dyrektora naczelnego, Archiego McCardella, który wcześniej stał na czele firmy Xerox. Zarząd dał mu mandat do gruntownej przebudowy sennej firmy.

Administracja McCardella stanowiła kulminację całej dekady modernizacji. Firma konsultingowa Booz Allen Hamilton odmieniła całą organizację; Hay Associates zadbała o wprowadzenie opisu nowoczesnych stanowisk kierowniczych i systemu motywacyjnego. McCardell sprowadził ze sobą całą kadrę finansistów i strategów. W lipcu 1979 r. ta nowa drużyna przedstawiła gruby plik dokumentów zatytułowany Plan strategii korporacji. To był klasyczny przykład złej strategii.

Plan firmy Harvester stanowił połączenie pięciu oddzielnych planów strategicznych, utworzonych przez poszczególne działy operacyjne – produkcja sprzętu rolniczego (3 miliardy dolarów), produkcja ciężarówek (4  miliardy dolarów), urządzenia przemysłowe (1 miliard dolarów), turbiny gazowe (0,3 miliarda dolarów) i komponenty (1 miliard dolarów). Ogólna „strategia” sprowadzała się do zwiększenia udziału rynkowego na każdym z tych rynków oraz ograniczania kosztów w poszczególnych działach, co miało w rezultacie dać większe przychody i zyski. Poniżej zamieszczamy wykres będący podsumowaniem tego poufnego planu. Wykres przedstawiający historyczne i prognozowane zyski – linia przypomina niemalże idealny kij hokejowy, co ma oznaczać natychmiastową poprawę sytuacji i dalszy stały wzrost.

Plan był szczegółowy i wielopłaszczyznowy. Przykładowo w sekcji poświęconej produkcji sprzętu rolniczego znajdziemy omówienie każdego segmentu. Ogólnym celem było wzmocnienie sieci dilerów oraz dystrybutorów i – co wydaje się oczywiste – obniżenie kosztów produkcji. Plan przewidywał zwiększenie udziału w rynku sprzętu rolniczego z 16 do 20 procent, kosztem takich konkurentów jak John Deere, Ford, Massey Ferguson oraz J.I. Case.

Rysunek 3. Historia i prognoza sprzedaży, aktywów i zysków przed opodatkowaniem w latach 1977–1984.

Problem polega na tym, że przy tworzeniu tego całego planu zapomniano o słoniu w windzie. Plan nie wspomina o nim ani słowem, tak więc nie można go w nim dostrzec. Słoniem w przypadku firmy Harvester była wysoce nieefektywna organizacja pracy – problem, którego nie można rozwiązać poprzez inwestycje w nowy sprzęt lub naciski na kierowników, by zwiększyli udział w rynku. I tak na przykład zasady pracy w zakładach Harvester dopuszczały transfer pracowników wyższego szczebla „na żądanie”, co pociągało za sobą całą kaskadę innych zmian i transferów. W rezultacie zyski firmy od dłuższego czasu były o połowę niższe od zysków konkurentów. Dodatkowo firma Harvester miała najgorsze stosunki pracy w całym przemyśle amerykańskim. Było to jedno z pierwszych ognisk zapalnych, obok takich wydarzeń jak masakra na placu Haymarket w Chicago w 1886 r., gdy w wybuchu bomby przygotowanej przez anarchistów zginęli policjanci i pracownicy uczestniczący w demonstracji.

Bez wskazania przeszkód i ich analizy nie ma strategii. Dysponujesz jedynie ambitnym celem, budżetem lub listą pobożnych życzeń.

McCardell rzeczywiście zdołał na dwa lata poprawić wyniki finansowe firmy dzięki ograniczeniu ogólnych kosztów administracyjnych. Jednak wtedy wybuchł półroczny strajk – celem związków zawodowych było uzyskanie lepszych warunków porozumienia. McCardell nie zdołał doprowadzić do jakichkolwiek znaczących ustępstw i po zakończeniu strajku firma szybko zaczęła chylić się ku upadkowi. W latach 1979–1985 strata wyniosła ponad 3 miliardy dolarów, zamknięto 35 z 42 fabryk, a zwolnienia dotknęły 85 tysięcy pracowników; pracę zachowało jedynie 15 tysięcy osób. Harvester zaczął pozbywać się kolejnych działów i tak oddział zajmujący się produkcją sprzętu rolniczego trafił w ręce Tenneco i połączył się z działem J.I. Case. Przetrwał dział produkcji ciężarówek, który został wyodrębniony i nazwany Navistar. Obecnie jest to znaczący producent dużych ciężarówek i silników.

Dziś sposób planowania strategicznego zaprezentowany przez Harvester w 1979 r. jest już niemodny. Obecnie w miejsce wykresów i długich tabel z liczbami mamy inny sformalizowany rytuał, którego celem jest utworzenie „planów strategicznych”. Szablon ten zaczyna się od określenia „wizji”, następnie „misji” lub listy „kluczowych wartości”, po czym następuje lista „strategicznych celów”. Do każdego celu przypisujemy całą listę „strategii”, a na koniec listę „inicjatyw”. (Więcej o takiej strategii „z szablonu” piszę w rozdziale 4 Dlaczego złe strategie są tak powszechne?).

Chociaż są one przyozdobione wieloma modnymi słowami i sloganami, większość z tych strategii jest równie zła jak strategia International Harvester. Podobieństw istnieje wiele – nie wskazują i nie zajmują się zasadniczymi przeszkodami i problemami, które stoją na drodze rozwoju organizacji. Analizując końcowy dokument lub słuchając dyrektorów, którzy go opracowali, znajdujemy niemal całkowity brak oznak myślenia strategicznego. W zamian otrzymujemy jedynie górnolotne określenia i nadzieję na cudowną poprawę poprzez zwiększenia wydatków w wybranych aspektach.

Agencja Zaawansowanych Obronnych Projektów Badawczych Departamentu Obrony (DARPA – The Defense Advanced Research Projects Agency) stawia sobie za cel osiągnięcie wysokiego poziomu zaawansowania technologii obronnej. W przeciwieństwie do strategii firmy Harvester strategia DARPA opiera się na starannej analizie natury wyzwania, przed jakimi stoi agencja. Oto przygotowany przez agencję opis tego zasadniczego problemu:

Głównym wyzwaniem stojącym przed każdą wojskową jednostką badawczą jest powiązanie problemów natury militarnej z szansami technologicznymi, włącznie z nowymi koncepcjami operacyjnymi, które te technologie umożliwiają. Pewne elementy tego wyzwania są niezwykle trudne w rozwiązywaniu, ponieważ: 1) niektóre problemy militarne nie mają żądnych łatwych lub oczywistych rozwiązań technicznych oraz 2) niektóre z nowych technologii mogą mieć daleko idące konsekwencje wojskowe, które trudno jest dziś przewidzieć. DARPA koncentruje się na tej „twardej” niszy – zbiorze wyzwań technicznych, które – jeśli znajdą swe rozwiązanie – przyniosą ogromne korzyści dla bezpieczeństwa narodowego USA, nawet jeśli ryzyko technicznego niepowodzenia jest wysokie17.

Aby zmierzyć się z tym wyzwaniem, DARPA koncentruje się na projektach, które wojsko uważa za zbyt ryzykowne lub zbyt luźno powiązane ze swoimi aktualnymi misjami. Agencja próbuje wyobrazić sobie, czego dowódcy mogą potrzebować w przyszłości, i nie zajmuje się tym, czego oczekują już dzisiaj. Pracę tę wykonują wyłącznie bardzo utalentowani ludzie pełni świetnych pomysłów. Wśród sukcesów DARPA należy wymienić system obrony przeciwrakietowej, technologię utrudniająca wykrycie samolotu, statku itp., GPS, systemy rozpoznawania mowy, internet, bezzałogowe pojazdy i samoloty, a także nanotechnologię.

Strategia DARPA to coś więcej niż wyznaczenie ogólnego kierunku działań. Obejmuje ona konkretne zasady, według których realizowane są codzienne działania agencji. Przykładowo dyrektorzy programowi pozostają na swoich stanowiskach jedynie od 4 do 6 lat, co ma ograniczyć ryzyko „budowania imperium” i pozwala zatrudnić kolejne zdolne osoby. Oczekuje się, iż każdy nowy dyrektor programu rzuci wyzwanie pomysłom i pracy swoich poprzedników. Oprócz tego DARPA świadomie ogranicza koszty ogólne i infrastrukturę fizyczną, gdyż chce zapobiec powstawaniu grup interesów, które mogłyby hamować postęp i rozwój w nowych kierunkach. Wszystkie te zasady oparte są na realistycznych szacunkach przeszkód na drodze do innowacji. To całkowite przeciwieństwo takich ogólnych aspiracji, jak „zatrzymanie najlepszych pracowników” czy „utrzymanie kultury innowacyjności”.

Zaskakująca strategia DARPA ma kształt i strukturę typową dla wszystkich dobrych strategii. Wychodzi ona od precyzyjnej definicji wyzwania. Bierze pod uwagę potencjalne i realne problemy, które można pokonać. Nie zawiera pustosłowia. Obejmuje zasady, które koncentrują zasoby i działania na jednym celu – pokonaniu wszystkich tych trudności.

Mylenie celów ze strategią

Chad Logan, dyrektor naczelny firmy graficznej, podszedł do mnie po wykładzie na temat samokontroli i zaangażowania. Poprosił mnie o nauczenie swojego zespołu kierowniczego „strategicznego myślenia”.

Firma Logana mieściła się w biurowcu na obrzeżach miasta i świadczyła usługi z zakresu grafiki na rzecz magazynów, wydawnictw, reklamodawców i innych firm. Logan był w college’u doskonałym sportowcem, ale okazało się, iż jest także świetnym grafikiem z żyłką handlowca. Firmę założył jego wuj, który jednak zmarł przed dwoma laty, zostawiając mu niemal wszystkie udziały.

Biura, choć oddalone od centrum, były funkcjonalne; salę konferencyjną prezesa wyłożono panelami z drewna tekowego. Jasno oświetlone przykłady prac zdobiły ściany i odbijały się na gładkiej powierzchni stołu.

Firma dzieliła się na kilka działów – dużą grupę projektową i trzy działy sprzedaży: dział mediów zajmował się sprzedażą w magazynach i gazetach, dział korporacyjny sprzedażą materiałów do katalogów i broszur firmowych, a dział cyfrowy sprzedażą grafik na potrzeby firm projektujących strony internetowe.

Logan wyjaśnił, iż jego ogólny cel jest prosty – nazwał go planem „20/20”. Przychody miały rosnąć w tempie 20 procent rocznie, a zyski musiały być na poziomie 20 procent lub większym. „Nasza ogólna strategia jest więc już ustalona – stwierdził. – Chcemy rozwijać się i zwiększać nasze zyski. Problemem jest zachęcenie wszystkich do wytężonej pracy na rzecz tego celu. Moi ludzie na szczycie potrzebują nieco coachingu. Zależy mi na tym, aby wszyscy rozwinęli swoje umiejętności myślenia strategicznego. Chcę, by zdobyli umiejętności, które będą mogli wykorzystać już jutro przy spotkaniu z klientem”.

Spytałem Logana, czy opracował jakiekolwiek inne elementy swojej strategii oprócz rozwoju i zysków. Przesunął w moją stronę dokument zatytułowany Plan strategiczny 2005. Zawierał on głównie projekcje liczbowe: przychody, koszty, zyski brutto itd. Obejmowały one najbliższe cztery lata. W ciągu ostatnich czterech lub pięciu lat firma utrzymywała udział w rynku na stałym poziomie i zysk po opodatkowaniu wynosił około 12 procent, co jest typową wartością w tej branży. Wszystkie projekcje oparto na założeniach 20-procentowego zysku i rozwoju w tempie 20 procent rocznie. Pierwsza strona dokumentu zatytułowana była: Nasze kluczowe strategie.

Nasze kluczowe strategie

•  Będziemy główną firmą usługową dla naszych klientów.

•  Będziemy przedstawiać naszym klientom unikalne i kreatywne rozwiązania stojących przed nimi problemów.

•  Będziemy zwiększać przychody o co najmniej 20 procent rocznie.

•  Będziemy zwiększać zyski o co najmniej 20 procent rocznie.

•  Będziemy mieć w firmie kulturę zaangażowania. Cele korporacyjne to zobowiązania, których musimy dotrzymać.

•  Będziemy budować kulturę pracy opartą na szczerości i otwartości.

•  Będziemy działać na rzecz lokalnej społeczności.

„Opracowanie tych strategii zajęło nam trzy tygodnie. Dotarliśmy do wszystkich naszych pracowników – powiedział Logan. – Wierzę w nie. Wierzę, że możemy zbudować firmę, z której wszyscy będziemy dumni i która warta będzie włożonego w nią wysiłku. Ludzie są przekonani do słuszności tych kluczowych strategii”. W odpowiedzi stwierdziłem, że plan 20/20 jest bardzo ambitny pod względem finansowym. „Co musicie zrobić, aby udało się wam go zrealizować?”.

Logan stuknął w dokument palcem wskazującym i powiedział: „Jako futbolista nauczyłem się, że do zwycięstwa konieczna jest siła i umiejętności, ale najważniejsza jest wola zwycięstwa – pragnienie sukcesu. Kierownicy i pracownicy w tej firmie pracowali naprawdę ciężko i przejście na technologię cyfrową udało się naprawdę dobrze. Istnieje jednak różnica między ciężką pracą a wolą walki i koncentracją na nagrodzie. Oczywiście plan 20/20 jest bardzo ambitny, ale to właśnie stanowi tajemnicę sukcesu. Zamierzamy stanąć do walki i walczyć tak długo, aż go osiągniemy wyznaczony w planie cel”.

Pytając Logana o to, co muszą zrobić, szukałem jakiegoś punktu odniesienia – jakiegoś dowodu na to, że ta stosunkowo niewielka i spokojnie prosperująca firma może nagle osiągnąć niebywały wzrost przychodów i zysków. Strategia jest rodzajem dźwigni, która wzmacnia siłę. Tak, można przenieść ogromną skałę dzięki sile mięśni, linom i motywacji. Jednak mądrzej byłoby skorzystać z dźwigni i kół. Spróbowałem więc raz jeszcze: „Chad, gdy firma robi tak ogromny skok, jaki ty sobie zaplanowałeś, zazwyczaj dysponuje jakąś kluczową przewagą lub wykorzystuje zmianę w branży, która otwiera nowe możliwości. Czy mógłbyś wskazać właśnie coś takiego – taką dźwignię, która mogłaby pomóc w rozwoju twojej firmy?”.

Logan zmarszczył brwi i zacisnął usta, sfrustrowany, iż nie zrozumiałem jego słów. Wyciągnął z walizki kolejną kartkę papieru i pokazał mi wyróżniony fragment. „Tak twierdzi Jack Welch” – powiedział. Przeczytałem wskazane mi zdanie: „Odkryliśmy, iż dążąc do czegoś, co wydaje się niemożliwe, często w rzeczywistości robimy rzeczy niemożliwe”.

„I właśnie to zamierzamy zrobić tutaj” – stwierdził Logan.

Nie sądziłem, iż cel 20/20 był dobrym punktem wyjścia. Strategiczne cele powinny dotyczyć konkretnych procesów lub dokonań, na przykład skrócenia o połowę czasu reakcji na zapytanie klienta lub nawiązanie współpracy z kilkoma firmami z listy Fortune 500. Jednak dyskusja z Loganem w tym momencie nie miałaby większego sensu. Klient musi najpierw zgodzić się na dialog – dopiero wtedy wymiana poglądów może przynieść jakiś pozytywny skutek. „W porządku – powiedziałem – zobaczmy, od czego wychodzimy. Daj mi nieco czasu na zapoznanie się z tymi liczbami”.

Tak naprawdę to wcale nie musiałem analizować żadnych danych. Potrzebowałem jedynie nieco czasu na przemyślenie najlepszej strategii pomocy Loganowi. Chociaż miał dobre intencje, to jednak opracowany przez niego plan opisywał jedynie rezultaty, nie mówiąc nic o działaniach pozwalających je osiągnąć. Logan uważał, że do osiągnięcia sukcesu wystarczy odwaga, wytrwałość, motywacja i konsekwentne dążenie do celu. Jego słowa o „walce aż do osiągnięcia celu” przywołały mi na myśl wielkie ofensywy z okresu I wojny światowej, szczególnie zaś bitwę pod Passchendaele.

Gdy w 1914 r. wybuchła wojna, rozentuzjazmowane tłumy wypełniły ulice, a młodzi mężczyźni rzucali w górę kapelusze, ciesząc się, iż będą mogli dowieść swojego męstwa. Atmosfera tamtej epoki, wyrażana najdobitniej przez Francuzów, nakazywała ludziom wierzyć, iż sama siła woli, duch walki, wysokie morale, werwa i ambicja stanowią wystarczający klucz do sukcesu. Przez trzy lata z rzędu generałowie rzucali zmotywowanych żołnierzy na ufortyfikowane gniazda karabinów maszynowych. Efektem były tysiące, a następnie setki tysięcy poległych – wysoka cena za zdobycie kolejnego kilometra nieprzydatnej nikomu ziemi.

W 1917 r. nieopodal wioski Passchendaele we Flandrii brytyjski generał Douglas Haig zaplanował kolejny atak. Chciał przebić się przez umocnienia niemieckie i otworzyć sobie drogę do morza, dzieląc tym samym nieprzyjacielskie siły. Doradcy wskazywali, iż ostrzał ufortyfikowanych pozycji niemieckich spowoduje uszkodzenie wałów ochronnych i zalanie pól leżących poniżej poziomu morza. Pomimo to generał zdecydował się na ostrzał artyleryjski. Wały uległy uszkodzeniu i woda zmieniła żyzną glebę w lepką maź, w której żołnierze zapadali się do kolan i brzuchów. Fala błota zalała czołgi, konie i rannych.

Haig, pamiętający o utracie 100 tysięcy brytyjskich żołnierzy pod Sommą poprzedniego roku, obiecał wstrzymać atak, jeśli okaże się on nieudany. Mimo takiego założenia doktryna kładąca nacisk na motywację i wiarę w „jeszcze tylko jeden, ostatni zryw” była realizowana przez trzy miesiące – pomimo ogromnych strat. W ostatnim, dziesięciodniowym ataku żołnierze kanadyjscy szli prosto pod ogień karabinów maszynowych, brnąc przez grząskie błoto wymieszane z fragmentami ciał ich poprzedników. Zdobycie niewielkiego wzgórza kosztowało życie 16 tysięcy ludzi. W ciągu trzech miesięcy walk zdobyto zaledwie 8 kilometrów terenu. W błocie zginęło ponad 70 tysięcy żołnierzy, a kolejne 250 tysięcy zostało rannych. Winston Churchill podsumował tę bitwę jako „niezrównaną w swej daremności stratę męstwa i życia”.

Pod Sommą i Passchendaele Haig poprowadził na śmierć całe pokolenie Brytyjczyków i krajów stanowiących wówczas dominium Wielkiej Brytanii – podobnie jak Joseph Joffre zrobił z pokoleniem Francuzów pod Sommą, a Erich von Falkenhayn z pokoleniem Niemców pod Verdun.

W Europie prelegenci zajmujący się motywacją nie są tak popularni jak w Stanach Zjednoczonych, gdzie wciąż doskonale ma się doktryna przywództwa jako sztuki motywacji. W Ameryce na przykład można usłyszeć słowa H. Rossa Perota: „Większość ludzi poddaje się w momencie, gdy sukces jest już na wyciągnięcie ręki. Rezygnują u progu sukcesu. Poddają się w ostatniej minucie gry, na krok przed przekroczeniem linii”.

Wielu Amerykanów przytaknęłoby ochoczo. Z kolei większość Europejczyków słyszy w tych słowach echo „jeszcze tylko jednego wysiłku” spod Passchendaele. Zdziesiątkowanym oddziałom nie brakowało wtedy motywacji. Brakowało im kompetentnego przywództwa strategicznego. Motywacja stanowi istotny element życia i sukcesu, a lider może słusznie poprosić o ten „jeszcze tylko jeden, ostatni zryw”, ale jego zadanie jest o wiele szersze. Lider musi utworzyć warunki, które sprawią, że ten ostatni zryw będzie skuteczny, musi mieć strategię wartą wysiłku włożonego w jego realizację.

Kilka dni później ponownie spotkałem się z Chadem Loganem. Powiedziałem, że chciałbym wyjaśnić mu mój punkt widzenia, a następnie dać mu czas, aby podjął decyzję, czy chce współpracować ze mną przy tworzeniu strategii jego firmy. Ująłem to tak:

Myślę, że jesteś bardzo ambitnym człowiekiem, ale niestety, nie masz żadnej strategii. Nie wydaje mi się, aby na tym etapie można było sensownie pracować z twoimi dyrektorami nad strategiami wdrożenia celu 20/20. Ja radziłbym ci, abyś zaczął od znalezienia najbardziej obiecujących szans i możliwości w twoim biznesie. Mogą one być wewnętrzne – na przykład przetkanie jakichś wąskich gardeł i usunięcie ograniczeń w metodach pracy – albo zewnętrzne. W tym celu powinieneś prawdopodobnie utworzyć niewielki zespół i dać im miesiąc na analizę twoich klientów, konkurentów i rysujących się szans. Zazwyczaj najlepiej jest zacząć od uważnej analizy zmian zachodzących na rynku, które można wykorzystać. Powinieneś nieco szerzej spojrzeć na całą sytuację, tak aby zebrać możliwie jak najwięcej informacji. Jeśli chcesz, mogę pomóc ci w zaplanowaniu tego procesu, a także być może w znalezieniu odpowiedzi na niektóre pytania. Rezultatem będzie strategia pozwalająca ci nakierować energię na tę jedną lub dwie okazje, które będą wydawały się najbardziej obiecujące – na kwestie dające możliwość dokonania największego przełomu.

Nie mogę powiedzieć ci z wyprzedzeniem, jak wielkie mogą to być okazje ani też gdzie mogą się znajdować. Nie mogę powiedzieć ci z wyprzedzeniem, jak szybko będą rosły twoje przychody. Być może zechcesz rozszerzyć zakres usług albo też zrezygnować z czegoś, co nie przynosi oczekiwanych zysków. Być może będziesz wolał skoncentrować się na tym, co aktualnie tutaj robicie, zamiast koncentrować się na konkurencji. Jednak w ostatecznym rozrachunku powinieneś zyskać bardzo krótką listę najważniejszych rzeczy, którymi twoja firma powinna się zająć. Będziesz miał punkt wyjścia do dalszych działań. Ja bym tak zrobił, gdybym był na twoim miejscu. Jeśli będziesz kontynuował dotychczasową drogę, to będziesz liczył wyłącznie na skuteczność motywacji jako siły napędowej firmy. Osobiście nie zalecam takiego podejścia, gdyż konkurencja w biznesie to nie jest wyłącznie walka na siłę i wolę walki; liczą się także przenikliwość i kompetencje. Moim zdaniem motywacja sama w sobie nie jest w stanie zapewnić firmie przewagi, która pozwoliłaby jej osiągnąć założone przez ciebie cele.

Chad Logan podziękował mi i tydzień później zatrudnił kogoś innego. Nowy konsultant przeprowadził Logana i jego dyrektorów przez ćwiczenie, które nazwał „Wizjonerstwem”. Sprowadzało się ono w zasadzie do próby odpowiedzi na pytanie, jak duża zdaniem pytanego może być ta firma w przyszłości. Podczas porannej sesji uczestniczy rozwijali swoje aspiracje od „większej” do „znacznie większej”. A po południu prowadzący szkolenie zachęcił ich do wyobrażenia sobie jeszcze wspanialszej wizji: „A teraz wyobraźcie sobie tę firmę dwa razy większą” – naciskał. Logan był zadowolony. Ja także byłem zadowolony, że zająłem się innym zadaniem.

„Kluczowe strategie” Chada Logana miały bardzo mało wspólnego ze strategią. Były to zwykłe cele wydajnościowe. Ten sam problem dotyczy wielu korporacyjnych „planów strategicznych”. Liderzy wiedzą, że ich firmy powinny mieć strategię. Z drugiej jednak strony cały proces planowania strategii jest dla nich niezwykle frustrujący. Powodem jest fakt, iż większość strategicznych planów firmy przyjmuje postać trzy- lub pięcioletnich planów budżetowych połączonych z projekcjami udziałów w rynku. Nazwanie takiego budżetu kroczącego „planem strategicznym” wywołuje fałszywe przeświadczenie, iż firma posiada coś na kształt spójnej strategii.

W planowaniu nie ma nic złego. To istotny element zarządzania. Weźmy na przykład szybko rozwijającą się sieć sklepów detalicznych. Musi ona mieć plan, który ustali system nabywania lokali, ich wyposażenie, system szkolenia pracowników itp. Z kolei dzięki planom zasobów wiadomo, że odpowiednie zasoby pojawią się na miejscu, gdy będą potrzebne. Plany pozwalają kierownikom uniknąć niespodzianek. Analogicznie międzynarodowa firma budowlana musi mieć plan opisujący i koordynujący działania zasobów ludzkich, otwierania i ekspansji biur w różnych regionach świata oraz plan opisujący zasady finansowe.

Wszystkie te plany można nazwać „strategicznymi”, ale należy pamiętać, iż nie stanowią one strategii. Nie spełniają oczekiwań kierowników wyższego szczebla – nie opisują sposobu uzyskania znaczącej poprawy wyników firmy. Aby zwiększyć efektywność firmy, liderzy muszą zidentyfikować największe przeszkody stojące na drodze do rozwoju, a następnie opracować spójną metodę ich pokonania. Może to być innowacyjny produkt, nowe podejście do dystrybucji, zmiana struktury organizacyjnej lub też twórcza analiza implikacji zmian zachodzących w środowisku – zmian technologii, gustów klientów, przepisów i regulacji prawnych, cen surowców lub zachowań konkurencji. Zadaniem lidera jest wybór najlepszego sposobu pokonania przeszkód i wykorzystanie całej wiedzy, zasobów oraz energii organizacji w tym jednym celu. Niestety, okazje, wyzwania i zmiany nie mają w zwyczaju prezentowania się w postaci zgrabnych rocznych pakietów. Konieczność opracowania strategii ma charakter epizodyczny, a nie roczny.

Niewłaściwe cele strategiczne

Jeśli jesteś kierownikiem średniego szczebla, to twoje cele wyznacza twój szef. Jeżeli pracujesz w „oświeconej” firmie, to być może ustalasz je wspólnie z przełożonym. Jednak w obu przypadkach naturalnym odruchem jest traktowanie strategii jako zbioru działań mających za zadanie osiągnięcie określonych celów. Ale powielenie takiego sposobu myślenia na wyższych szczeblach firmy należy uznać za błąd.

Dyrektor naczelny, prezes oraz pozostali kierownicy najwyższego szczebla mają więcej władzy i mniej ograniczeń. Skuteczni liderzy tego szczebla nie podążają za przypadkowymi celami. Oni decydują, które cele ogólne są istotne i do osiągnięcia których należy dążyć. Następnie określają cele podrzędne dla poszczególnych części organizacji. To właśnie te cele podrzędne, będące w rzeczywistości zbiorem celów strategicznych, mają największe znaczenie. Jedno z najważniejszych wyzwań stojących przed liderem polega na przejściu z sytuacji, w której inni określają jego cele, do takiej, w której to on jest architektem kierunków rozwoju całej organizacji.

Aby jakoś rozróżnić te dwie rzeczy, możemy przyjąć, iż termin „dążenie” (aspiracja) wyraża ogólne wartości i pragnienia, natomiast słowo „cel” opisuje konkretne operacyjne cele bieżące. Na przykład Stany Zjednoczone mają takie dążenia, jak wolność, sprawiedliwość, pokój, bezpieczeństwo i szczęście. Dopiero jednak strategia pozwala przekuć te ogólne dążenia na spójne i konkretne cele, które można osiągać – walka z talibami, odbudowa zniszczonej infrastruktury itp. Najważniejszym zadaniem lidera jest skonstruowanie tego strategicznego „mostu” pomiędzy dążeniami a celami i ciągłe dostosowywanie go do zmieniających się warunków.

Oto przykład. Firma Chen Brothers była szybko rozwijającym się regionalnym dystrybutorem zdrowej żywności. Dążenia miała naprawdę wartościowe: chciała między innymi zwiększać zyski, uchodzić za dobre miejsce pracy i być postrzegana jako najlepszy dystrybutor produktów organicznych. Jednak dążenia te nie mówiły nic o konkretnych strategiach lub działaniach, mogły natomiast być traktowane jako ograniczenia (dążenia sformułowane tak szeroko działają jak zasady futbolu – uniemożliwiają przeprowadzenie wielu akcji, nie mówiąc jednocześnie nic o tym, co drużyna powinna robić).

Strategia Chen Brothers opierała się na założeniu, iż lokalne sklepy detaliczne zapłacą więcej za możliwość oferowania wyróżniających się produktów niedostępnych w dużych supermarketach sieciowych. Kierownictwo firmy podzieliło klientów na trzy grupy i dla każdej z nich wyznaczyło odrębne cele strategiczne. Najważniejszymi celami była dominacja na półkach sklepowych wśród klientów z grupy najwyższej, uzyskanie co najmniej równowagi na poziomie średnim i głębsza penetracja w grupie najniższej.

Szybki wzrost popularności sieci sklepów ze zdrową żywnością Whole Foods wywierał rosnącą presję na lokalne sklepy, które stanowiły docelowy rynek dla Chen Brothers. W związku z tym kierownictwo opracowało nową strategię polegającą na łączeniu drobnych producentów żywności pod jedną, wspólną marką, którą można byłoby sprzedawać poprzez Whole Foods. Ta zmiana strategii nie miała żadnego wpływu na ogólne dążenia całej firmy, ale pociągała za sobą konieczność radykalnej zmiany celów bieżących. Zamiast celu penetracji rynku dla różnych kategorii sprzedawców Chen Brothers utworzył nowy zespół „Whole Foods”, w którym znaleźli się specjaliści z zakresu produkcji, marketingu, reklamy, dystrybucji i finansów. Zespół skoncentrował się całkowicie na jednym celu – aby główny produkt firmy Chen Brothers zagościł na półkach sieci Whole Foods w całym kraju. Kolejne cele, dotyczące wprowadzenia następnych produktów, miejsca na półce i udziału w rynku, miały zostać wyznaczone dopiero po osiągnięciu tego pierwszego.

Chen Brothers nie wpadł w pułapkę i nie uwierzył, że strategia jest wielką wizją lub zbiorem finansowych celów. Kierownictwo umiejętnie opracowało „drogę rozwoju”, koncentrującą uwagę całej firmy na jednym lub dwóch najistotniejszych celach. Po ich osiągnięciu otworzyły się nowe szanse i możliwości, dzięki czemu można było wyznaczyć kolejne, jeszcze ambitniejsze cele.

Groch z kapustą

Dobra strategia umożliwia koncentrację energii i zasobów na jednym lub zaledwie kilku istotnych celach, które zapewniają rozliczne korzystne skutki i efekty. Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest próba jednoczesnego osiągnięcia wielu różnych rzeczy – otrzymujemy prawdziwy groch z kapustą.

Długa lista „rzeczy do zrobienia”, często błędnie określanych jako „strategie” lub „cele”, nie stanowi właściwej strategii. To tylko lista doraźnych zadań. Zazwyczaj jest to efekt narad i spotkań, których uczestnicy zgłaszają swoje potrzeby i przewidywania. Zamiast skoncentrować się na kilku najważniejszych kwestiach, grupa wrzuca „urobek” z całego dnia w jeden „plan strategiczny”. Następnie, widząc, że uzyskali „groch z kapustą”, dodają przymiotnik „długofalowy”, tak aby niczym nie trzeba było zajmować się od razu.

Doskonały przykład takiego podejścia wyłania się z mojej rozmowy z burmistrzem pewnego niewielkiego miasteczka na północno-zachodnim wybrzeżu Pacyfiku. Plan strategiczny opracowany przez jego zespół zawierał 47 „strategii” i 178 konkretnych działań. Działaniem numer 122 było: „utworzenie planu strategicznego”. Innym przykładem może być plan strategiczny Los Angeles Unified School District, związany z utworzeniem grupy „szkół wysokiego priorytetu” (patrz dalej), który zawierał 7 „strategii”, 26 „taktyk” i 123 „działania” – prawdziwy groch z kapustą. Takie pojmowanie strategii jest, niestety, niezwykle rozpowszechnione na poziomie miast, okręgów szkolnych, organizacji non profit, ale także spotyka się je w wielu firmach. Wielu ludziom wydaje się, iż drobiazgowe i obszerne dokumenty zbliżają do rozwiązania prolemu. Ale jest odwrotnie.

Cele z sufitu

Drugą formą niewłaściwych celów strategicznych jest „branie celów z sufitu”. Dobra strategia opisuje najistotniejsze wyzwanie i buduje most między tym wyzwaniem a konkretnym działaniem, między pragnieniem a bezpośrednimi celami, które leżą w naszym zasięgu. Innymi słowy, cele wyznaczone przez dobrą strategię powinny być osiągalne – szanse na ich osiągnięcie przy danych zasobach i wiedzy muszą być spore. (Patrz dyskusja na temat najbliższych celów w rozdziale 7).

Natomiast cel z sufitu to zazwyczaj proste powtórzenie oczekiwanego rezultatu lub wyzwania. W ten sposób można przemilczeć niewygodną prawdę, iż nikt nie ma bladego pojęcia, jak osiągnąć określony cel.

Lider może prawidłowo wskazać główne wyzwanie i zaproponować ogólne podejście. Jeśli jednak określone przez niego cele strategiczne są wzięte z sufitu, nie uda się osiągnąć zbyt wiele. Celem dobrej strategii jest wskazanie realnego – dającego się zrealizować – sposobu na rozwiązanie stojącego przed nami zasadniczego wyzwania. Jeśli cele strategiczne równie trudno osiągnąć, jak przejść przez główny program, to strategia taka nie ma zbyt dużej wartości.

W 2006 r. David Brewer, były admirał U.S. Navy, przyjął stanowisko kuratora największego w Stanach Zjednoczonych okręgu Los Angeles Unified School District (LAUSD). Jego zadaniem było poprawienie całego systemu.

W Kalifornii jakość szkół mierzy się za pomocą ogólnokrajowego testu – Academic Performance Index, w skrócie API. Wiele spośród 991 szkół w Los Angeles poradziło sobie dość dobrze. Jednak 309 szkół nie spełniało wymogów programu o nazwie „No Child Left Behind”, opracowanego przez Departament Oświaty. Po przeanalizowaniu całej sytuacji Brewer doszedł do wniosku, iż stojące przed nim wyzwanie polega na znacznej poprawie wyników testu w 34 najsłabszych szkołach okręgu: 17 gimnazjach i 17 szkołach średnich, które określił „szkołami wysokiego priorytetu”. Postanowił najpierw zająć się najsłabszymi szkołami, a potem konsekwentnie włączać do programu pozostałe szkoły.

Brewerowi należy się uznanie za opracowanie strategii celowej – poprawienie wyników 34 szkół, które systematycznie osiągają najgorsze wyniki w teście API. Dzięki skoncentrowaniu się na 34 z 991 szkół można było zerwać z przeszłością i wielopoziomowym systemem regulacji, kontroli związków zawodowych i znacznie przerośniętą administracją centralną. I rzeczywiście, można byłoby uznać, iż to wyzwanie samo w sobie zasługiwało na oddzielną strategię. Dzięki skoncentrowaniu się na tym największym problemie można było wiele osiągnąć.

Należy jednak zauważyć, iż sama definicja „efektywności szkoły” miała wymiar „strategiczny” i to w dość niekorzystny sposób. Testy API nie mówiły nic o przerażających statystykach uczniów niekończących szkoły, szczególnie wśród populacji afroamerykańskiej i latynoskiej, które stanowią przeważającą większość uczniów w Los Angeles (odpowiednio 13 i 70 procent). Odsetek czarnoskórych uczniów niekończących szkoły LAUSD wynosił 33 procent. W populacji latynoskiej odsetek ten wynosił 28 procent. Z tego obrazu wyłaniał się niepokojący wniosek – jednym ze sposobów poprawy wyników w teście API byłoby zachęcenie najsłabszych uczniów do rezygnacji z dalszej nauki, jako że API mierzyło jedynie poziom wiedzy młodzieży uczestniczącej aktywnie w zajęciach.

Gdy lider wskazuje, iż głównym wyzwaniem są zbyt słabe wyniki, to ryzykuje powstaniem złej strategii. Kiepskie wyniki są rezultatem. Prawdziwymi wyzwaniami są przyczyny złych wyników. Dopóki kierownictwo nie przedstawi teorii wyjaśniającej, dlaczego dotychczasowe działania były nieskuteczne lub też dlaczego dane wyzwanie jest tak trudne, opracowanie dobrej strategii nie będzie łatwym zadaniem.

Przykładowo jedną z siedmiu kluczowych strategii Brewera było „stworzenie szkolnych i okręgowych zespołów przywódczych, które będą współdzieliły przekonania, wartości i wysokie przewidywania wobec wszystkich dorosłych i uczniów oraz wspierały cykl ciągłego doskonalenia w celu zapewniania wysokiej jakości procesu nauczania w ich szkołach”. Ten cel miał zostać osiągnięty poprzez „podniesienie kompetencji szkolnych liderów administracyjnych i innych… Liderzy transformacji potrzebują precyzyjnego programu, który pozwoli zdefiniować, wyostrzyć i zastosować krytyczne umiejętności w ich codziennej pracy”. Przytoczony fragment w rzeczywistości więcej ma wspólnego z dążeniem niż celem.

Tę strategię/dążenie należy uznać za „złą” pod kilkoma względami. Po pierwsze, nie ma żadnej diagnozy powodów, dla których obecne przywództwo jest słabe, a przewidywania tak niskie. Poważna analiza ujawniłaby, iż szkoły zaklasyfikowane do grupy wysokiego priorytetu mają słabe wyniki od wielu dziesięcioleci. System, w którym wydaje się 25 tysięcy dolarów rocznie na ucznia18, a który nie może zapewnić, iż absolwenci będą umieli czytać, pisać i liczyć, nie działa. Chociaż wielu nauczycieli i dyrektorów pracuje z prawdziwym poświęceniem i oddaniem, to jednak równie wielu pracowników wykazuje się niekompetencją. Najistotniejsze jest jednak to, iż ociężały i przerośnięty system biurokratyczny miał całe dziesięciolecia na naprawę systemu i nie zrobił niczego.

Po drugie, proszenie o „przywództwo transformacyjne” jest absurdalnym celem wziętym z sufitu, ponieważ 1) w samym tekście planu zawarto informację, iż wielu administratorów i liderów ma ograniczoną zdolność do uporania się z ich codziennymi problemami, 2) nikt nie wie, w jaki sposób wykształcić tych „liderów transformacji” nawet w najlepszych warunkach, oraz 3) szkoły pozostają w ramach tego samego olbrzymiego i kontrolującego wszystkie aspekty pracy systemu biurokratycznego i związkowego. Tak zwani „liderzy transformacji” bez zgody przełożonych nie mogą zmienić koloru używanego przez siebie papieru, a odwołanie dyrektora szkoły jest praktycznie niemożliwe, nawet jeśli okaże się on „nietransformacyjny”. Proponowane rozwiązania – koordynacja w dół i w górę hierarchii, integracja zespołu i szkolenia – są rozpaczliwie wręcz niewystarczające i dowodzą jedynie głębokiego zastoju całego systemu.

Interesującym aspektem tego planu jest pomysł, iż zespoły przywódcze muszą wyznawać wspólne przekonania i wartości. Obecnie w edukacji jest to często wysuwany postulat. A można byłoby mieć nadzieję, iż przykład Korei Północnej nauczył ludzi, iż zmuszanie wszystkich do wiary w to samo nie stanowi dobrej drogi do zwiększania wydajności. Jednak w poprawnej politycznie nowomowie edukacyjnej wciąż dąży się do tego niedościgłego celu, wierząc, iż jest to sposób na przeprowadzenie „transformacyjnej zmiany”.

Kolejna „strategia” wzywała do „stworzenia w każdej szkole społeczności światłych rodziców, nauczycieli, pracowników i partnerów społecznych, którzy będą wspólnie wspierać dążenia do uzyskania wysokiej jakości procesu nauczania i uczenia się”. Plan wzywał do utworzenia stanowisk „łączników społecznych” i comiesięcznych narad, konferencji rodziców przeprowadzanych co pół roku oraz programu gromadzącego rodziców-ochotników.

Duże zaangażowanie społeczności lokalnych w proces uczenia rzeczywiście mogłoby okazać się bardzo korzystne. Ale to nie jest strategia. To cel wzięty z sufitu. Kiepskie wyniki nauczania pojawiają się już na poziomie przedszkolnym i później jedynie się pogłębiają. Zasadniczą przyczyną takiego stanu rzeczy jest ubóstwo i brak zorganizowania społeczności lokalnych. W okręgu LAUSD wielu uczniów to nielegalni imigranci lub dzieci nielegalnych imigrantów. Ludzie często podają fikcyjne nazwiska i adresy i trudno oczekiwać, iż rodzice będą chętnie uczestniczyć w jakichkolwiek programach szkolnych. Wielu uczniów to dzieci młodocianych matek, które same nigdy nie uzyskały wykształcenia, nie czytają książek i mają niewiele wolnego czasu i sił, codziennie poświęcając wiele godzin na dojazdy do i ze źle płatnej pracy. Dobra strategia powinna stawiać czoła właśnie takim prawdziwym wyzwaniom.

Jak dowodzą przywołane w tym rozdziale przykłady strategii bezpieczeństwa narodowego Stanów Zjednoczonych oraz firm Arthur Andersen, International Harvester, Chada Logana i LAUSD, zła strategia zawsze jest bezsensowna, powierzchowna, wewnętrznie sprzeczna i nie definiuje zasadniczego problemu lub też na niego nie odpowiada. Zła strategia rodzi poczucie złości i rozdrażnienia za każdym razem, gdy musimy jej wysłuchiwać lub czytać. W kolejnym rozdziale zastanowimy się, skąd bierze się tak wiele złych strategii.

Przypisy do części I

1   Terminu „inspirujące przywództwo” używam w celu wyróżnienia aspektu przywództwa związanego z motywowaniem ludzi i wiązaniem ich ze wspólnymi wartościami. Bardziej ogólnego terminu „przywództwo” używam na oznaczenie dowolnych i wszystkich zadań liderów, między innymi planowania, strategii itd.

2   Platforma Newtona – system operacyjny opracowany przez firmę Apple w latach 1987–1998 na potrzeby urządzeń PDA i tabletów. Platformę wykorzystano w kilku urządzeniach serii MessagePad i eMate, które jednak nie odniosły sukcesu ze względu na wysoką cenę i duże rozmiary. Po rezygnacji z tej platformy firma Apple zajęła się rozwojem systemu operacyjnego iOS (przyp. tłum.).

3   Bruce W. Nelan, Strategy: Saddam’s Deadly Trap, „Time”, 11 lutego 1991 roku. Artykuł dostępny pod adresem: www.time.com/time/magazine/article/0,9171,972312,00.html.

4   As the History of Warfare Makes Clear, Potential for Catastrophe Remains, „Los Angeles Times”, 23 lutego 1991 r., s. 20.

5   Podczas operacji „Pustynna Burza” wojska amerykańskie zniszczyły bunkry, w których Irak składował broń chemiczną. Do 1998 r. UNSCOM wyeliminował lub nadzorował eliminację ponad osiemdziesięciu tysięcy pocisków chemicznych i ton substancji do produkcji tej broni.

6   Wiele kontrowersji wzbudził fakt, iż dwie dywizje Gwardii Republikańskiej zdołały uciec do Basry. Pytano, czy te działania wojenne nie zostały zakończone przedwcześnie. W tych rozważaniach zapomniano jednak, iż w Iraku w bezpiecznych miejscach z dala od teatru wojny znajdowało się jeszcze ponad dwadzieścia dywizji (770 tysięcy żołnierzy).

7   Aktualny odpowiednik tego dokumentu to FM 3-0. Można go znaleźć w internecie na stronie http://www.globalsecurity.org.

8   Pankaj Ghemawat, Wal-Mart Stores’ Discount Operations, Harvard Business School, studium przypadku 9-387-018, 1986.

9   Andrew Marshall i James G. Roche, Strategy for Competing with the Soviets in the Military Sector of the Continuing Political-Military Competition, manuskrypt, 1976. Dokument jest obecnie odtajniony i można przeczytać go na stronie www.goodbadstrategy.com.

10 Następnie James Roche przeszedł na stanowisko dyrektora w Northrop Grumman i został sekretarzem ds. sił powietrznych (2001–2005).

11 Obecni byli także: David M. Abshire, prezes Centrum Badań nad Prezydenturą (Center for the Study of the Presidency), były ambasador Stanów Zjednoczonych przy NATO oraz specjalny doradca prezydenta Reagana; gen. broni David W. Barno, były dowódca Sił Połączonych w Afganistanie; Andrew Krepinevich, prezes CSBA, autor analizy strategii Stanów Zjednoczonych w Wietnamie zatytułowanej The Army and Vietnam i były członek Panelu Obrony Narodowej (National Defense Panel) oraz Rady Doradczej Transformacji Sił Połączonych (Joint Forces Command’s Transformation Advisory Board); Andrew Marshall, dyrektor biura Net Assessment Departamentu Obrony; kapitan Jan van Tol, starszy członek CSBA i były specjalny asystent wiceprezydenta i kapitan okrętu USS „Essex”; Barry Watts, starszy członek CSBA, były oficer sił powietrznych, dyrektor Centrum Analiz Northrop Grumman oraz dyrektor biura DOD do spraw Analizy i Ocen Programów (Office of Program Analysis and Evaluation).

12 Michele A. Flournoy i Shawn W. Brimley, Strategic Planning for U.S. National Security: A Project Solarium for the 21st Century, Princeton Project on National Security, 2005, 1, http://www.princeton.edu/~ppns/papers/interagencyQNSR.pdf.

13 Barry D. Watts, Why Strategy? The Case for Taking It Seriously and Doing It Well, Center for Strategic and Budgetary Assessments, 2007. Barry Watts jest starszym członkiem CSBA. Patrz także wersję zaktualizowaną: Regaining Strategic Competence, CSBA, 2009, autorstwa Andrew F. Krepinevicha i Barry’ego D. Wattsa. Dostępna na stronie http://www.csbaonline.org/.

14 Biały Dom,The National Security Strategy of the United States of America, 2002 i 2006; oraz Departament Obrony, The National Defense Strategy of the United States of America, 2005. Te dokumenty nie zostały oficjalnie wydane przez rząd. Dokumenty dostępne są na stronach georgewbush-whitehouse.archives.gov/nsc/nss/2002 oraz georgewbush-whitehouse.archives.gov/nsc/nss/2006.

15 Lutz Schubert, Keith Jeffrey i Burkhard Neidecker-Lutz, The Future of Cloud Computing, European Commission on Information Society and Media, 2010. Dostępne pod adresem: cordis.europa.eu/fp7/ict/ssai/docs/cloud-report-final.pdf.

16 Ciara Ryan, Strategies of the Movers and Shakers, Arthur Andersen, Risk Consulting, 15 sierpnia 2000 r. Tekst dostępny na stronie www.goodbadstrategy.com.

17 Bridging the Gap, Defense Advanced Research Projects Agency, luty 2007. http://www.darpa.mil/Docs/DARPA2007StrategicPlanfinalMarch14.pdf.

18 Oficjalne dane LAUSD mówią o 11 tysiącach dolarów na ucznia, ale ta kwota nie obejmuje kosztów transportu, remontów i inwestycji oraz odsetek od obligacji.

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji książki

Podziękowania

Jestem winien podziękowania wszystkim, od których się uczyłem, oraz moim współpracownikom na przestrzeni lat. Tych osób jest dosłownie zbyt wiele, abym zdołał ich wszystkich wymienić, więc ograniczę się do podziękowania tym, którzy czytali i wyrażali swoje opinie na temat tej książki w trakcie jej pisania.

Dan Vivoli, starszy wiceprezes firmy Nvidia, pomógł mi w procesie zbierania informacji o firmie. Przeczytał rozdział na temat Nvidii co najmniej dwa razy i za każdym razem oferował mi swoje cenne uwagi. Stewart Resnick (prezes zarządu spółki Roll International) hojnie podzielił się ze mną swoim czasem i spostrzeżeniami.

Allen Webb, pracujący dla McKinsey & Company, przeczytał kilka rozdziałów tej książki i przedstawił wiele ciekawych pomysłów, tak jak Lang Davison, gdy jeszcze pracował dla McKinsey. Sid Barteau, były wiceprezes ds. sprzedaży w firmie American Can Company, pomógł mi zrozumieć aktualne zmiany zachodzące w branży producentów opakowań metalowych i wyraził opinie na temat moich spostrzeżeń dotyczących spółki Crown, Cork & Seal. Francesco de Leo, obecnie prezes wykonawczy w spółce Green Comm Challenge, był rozsądnym doradcą. Andy Marshall, dyrektor oceny sieci w spółce DOD, przeczytał i skomentował kilka rozdziałów tej książki. Barry Watts, członek rzeczywisty w Centrum Analiz Strategicznych i Budżetowych USA (CSBA), był wnikliwym czytelnikiem mojej książki i podzielił się ze mną wieloma cennymi uwagami.

Dan Lovallo, pracownik Uniwersytetu w Sydney, przeczytał kilka rozdziałów i spędził ze mną długie wieczory, dyskutując na poruszane w książce tematy. Jestem mu głęboko wdzięczny za jego entuzjazm i zainteresowanie. Charles O’Reilly, pracownik Uniwersytetu Stanforda, pomógł mi uporządkować moje opinie na temat przywództwa i wizji. Moi koledzy z UCLA – Steve Lippman, John de Figueiredo, Steve Postrel, Craig Fox oraz John Mamer przeczytali różne rozdziały mojej książki i poczynili bardzo przydatne uwagi.

Chciałbym również podziękować rodzinie Kuninów za to, że obdarzyli mnie zaszczytną funkcją profesora w szkole Harry and Elsa Kunin, gdzie wykładam Business & Society. Wynagrodzenie, jakie przynosi pełnienie tej funkcji, pozwala mi na finansowanie moich badań naukowych oraz na realizację moich zainteresowań. Chciałbym także wspomnieć o wsparciu pani dziekan szkoły Anderson przy UCLA, Judy Olian, która zachęciła mnie do pracy nad tą książką.

Mój agent literacki Michael Carlisle (InkWell Management) umiejętnie nakłaniał mnie do wykonywania na moim manuskrypcie operacji koniecznych do uczynienia go łatwiejszym w sprzedaży. Mój redaktor John Mahaney cierpliwie zachęcał do przeprowadzania dalszych zabiegów w celu uczynienia książki możliwą do czytania. Bardzo im obu dziękuję.

Nie mógłbym napisać tej książki bez miłości i wsparcia mojej żony Kate. Będąc byłym wykładowcą i pracownikiem naukowym w dziedzinie strategii, z cierpliwością wielokrotnie czytała te rozdziały, zawsze dzieląc się krytycznymi uwagami oraz oznaczając buźkami fragmenty, które jej przypadły do gustu.

Richard Rumelt
UCLA Anderson
richard.rumelt@anderson.ucla.edu