Strona redakcyjna

Tytuł oryginału: Good Works! Marketing and Corporate Initiatives that Build a Better World... and the Bottom Line

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Elżbieta Głuchowska

Korekta: Agnieszka Janowska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: JolAKS – Jolanta Szaniawska

Copyright © 2012 by Philip Kotler, David Hessekiel, and Nancy R. Lee.

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

All rights reserved.

Copyright © 2012 for the Polish edition by MT Biznes ltd.

This licensed Work published under license

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2013

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-444-1

Podziękowania

utorzy pragną podziękować następującym osobom za ich relacje i uwagi dotyczące inicjatyw społecznych o charakterze marketingowym, a niejednokrotnie także za gotowość do wypełnienia ankiety, przeprowadzenia rozmów ze współpracownikami, przeszukania archiwów i lekturę roboczej wersji tekstu. Dziękujemy.

Allstate: Kate Hollcraft, Emily Pukala

Avon Products: Susan Arnot-Heaney

Best Buy: Kelly Groehler

The Boston Beer Company: Michelle Sullivan

Cause Consulting: Mark Feldman, Risa Sherman

Chipotle Mexican Grill: Chris Arnold

Church & Dwight Co.: Stacey Feldman

Clorox: David Kellis

Coca-Cola: April Jordan

Comic Relief: Anne-Cecile Berthier

Corporate Culture: John Drummond, Dave Thomas

Cone Communications: Craig Bida, Whitney Dailey, Alison DaSilva,

Sarah Kerkian

ConAgra Foods: Kori Reed

Do Good, Make Money: Laura Probst

Edelman: Carol Cone, Amy Kalfus, Ann Clark

Energizer: Harriet Blickenstaff (Blick + Staff Communications)

Farmers Insurance: Charles Browning, Roger Daniel, Doris Dunn, Josh Krupp

FedEx: Julia Chicoski, Philip Blackett

Kraft Foods: Stephen Chriss

Levi: Sarah Young, Sarah Anderson

Macmillan Cancer Support: Katya Borowski, Francesca Insole

Macy’s: Holly Thomas

March of Dimes: Chad Royal-Pascoe

Marks & Spencer: Richard Gillies

Mars Petcare US: Lisa Campbell, Melissa Martellotti

Miron Construction: Kristen Naimoli

MSLGROUP Americas: Anne Erhard

Monterey Bay Aquarium: Ken Peterson

Nike: Jill Zanger, Tessa Sayers

OneSight: Greg Hare

Park and Company: Park Howell, Holly Lim

Patagonia: Mark Shimahara, Bill Klyn

Pearson Foundation: Mark Nieker

Pepsico: Andrea Canabal, Anamaria Irazabal

PetSmart Charities: Susana Della Maddalena

Pfizer: Ray Kerins, Jennifer Kokell, Peter Zhang

Phillips Wyatt Knowlton: Lisa Wyatt Knowlton

Procter & Gamble: Caroline Bozonet, Nada Dugas, July Ung

Recharge: Doug Bamford

Said Business School, University of Oxford: Linda Scott

Sainsbury’s Supermarkets: Jat Sahota

Seattle Children‘s Hospital: Laura Tufts

Sellen Construction: Todd Lee, Dave Scalzo

Share Our Strength: Theresa Burton, Christy Felling, Catherine Puzo

Starbucks: Ben Packard, Anna Kakos, Beth Baggaley

Subaru of America: Brian Johnson

SUBWAY: Cindy Carrasquilla, Les Winograd

Target: Sarah Bakken, Liz Brennhofer, Laysha Ward

TELUS: JiIl Schnarr, Trisha Tambellini

TOMS Shoes: Allie Dominguez

U.S. Fish & Wildlife: Joe Starinchak

UNICEF: Laura De Santis

V/Line: Linda Brennan

Western Union: Talya Bosch

Whole Foods: Ashley Hawkins, Carrie Brownstein

Food Network: Katie llch, Kirstin Knezevich, Leah Lesko, Irika Slavin

General Mills: Berit Morse, Zack Ruderman

IBM: Stan Litow

Johnson & Johnson: Andrea Higham

CZĘŚĆ I. Wprowadzenie

aangażowanie na rzecz szczytnego celu bynajmniej nie gwarantuje sukcesu na rynku, niemniej w ciągu ostatnich 30 lat wiele firm pokazało, że można przyczyniać się do tworzenia lepszego świata i jednocześnie zwiększać zyski. Doświadczenie uczy również, że skuteczna realizacja marketingowych i korporacyjnych inicjatyw społecznych -wymaga błyskotliwości, zaangażowania i finezji. Zarówno przedstawiciele gigantów z listy Fortune 500, jak i właściciele startupów muszą dążyć do wypracowania delikatnej równowagi między generowaniem zysków finansowych i wypracowywaniem korzyści społecznych. Wielu biznesmenów upatruje w tym aspekcie swojej działalności jednego ze źródeł największej satysfakcji.

Skoro czytasz ten wstęp, to prawdopodobnie pracujesz w dziale, który zajmuje się utrzymywaniem relacji ze społecznością, komunikacją, sprawami publicznymi, PR-em, troską o środowisko, społeczną odpowiedzialnością biznesu bądź kształtowaniem postaw obywatelskich korporacji. Możliwe też, że jako menedżer ds. marketingu lub produktu ponosisz odpowiedzialność za pewne aspekty korporacyjnej działalności filantropijnej albo że kierujesz firmową fundacją. A być może pracujesz w agencji PR-owej czy marketingowej i klienci oczekują od ciebie porad dotyczących marketingowych i korporacyjnych inicjatyw społecznych. Być może założyłeś zupełnie nową firmę, a być może pełnisz funkcję dyrektora generalnego dużej i złożonej organizacji.

Jeżeli zmagasz się z podobnymi wyzwaniami jak inni ludzie pełniący tego rodzaju funkcje, to prawdopodobnie szukasz możliwości, by sprostać wymaganiom i oczekiwaniom związanym z modnym hasłem społecznej odpowiedzialności biznesu. Być może musisz rozstrzygać, jakim inicjatywom i sprawom należy zapewnić wsparcie (a jakie należy odrzucić). Prawdopodobnie przyglądasz się potencjalnym partnerom i starasz się wypracować finansowe, organizacyjne i umowne założenia waszej współpracy. Niewykluczone, że borykasz się z koniecznością wypromowania danej inicjatywy na forum wewnętrznym, usiłujesz wyznaczyć przekonujące, ale przy tym realistyczne oczekiwania co do jej rezultatów lub zabiegasz o interdyscyplinarne wsparcie w celu uruchomienia konkretnych projektów. Możliwe również, że właśnie zaczynasz się zastanawiać, jak zostały wykorzystane wszystkie te środki i zasoby, które przeznaczono na realizację tego typu programów w poprzednim okresie.

Jeśli faktycznie zmagasz się z tego typu problemami, to niniejsza książka powstała właśnie z myślą o tobie. Dziesiątki twoich kolegów po fachu z firm z całego świata, takich jak Allstate, Johnson & Johnson, Levi Strauss & Co., Marks & Spencer, Patagonia, PepsiCo, Starbucks, Subaru, TELUS czy TOMS, znalazło czas, aby opowiedzieć swoje historie i przedstawić własne sugestie co do tego, jak można łączyć działalność na rzecz sprawy z działalnością na rzecz firmy.

Lata doświadczeń i miesiące badań utwierdziły nas w przekonaniu, że czyniąc dobro, faktycznie można sobie zapewnić powodzenie. Firmy, które w sposób zdyscyplinowany podchodzą do marketingowych i korporacyjnych inicjatyw, przyczyniają się do tworzenia nowego świata, jednocześnie poprawiając swoje wyniki finansowe.

Niniejsza książka powstała głównie z myślą o przedstawicielach firm prowadzących działalność komercyjną, niemniej cenne wskazówki znajdą w niej również przedstawiciele organizacji non profit oraz instytucji sektora publicznego, którzy zabiegają o wsparcie partnerów w zakresie realizacji swojej misji. Książka ta bowiem zapewnia im wyjątkową możliwość zapoznania się z oczekiwaniami i potrzebami korporacji, w ten sposób ułatwiając im udzielenie odpowiedzi na pytanie, do jakich firm należy się zwrócić i w jaki sposób należy to zrobić. W ostatnim rozdziale, napisanym specjalnie z myślą o nich, pojawią się wskazówki, dzięki którym można zwiększyć swoje szanse na skuteczne budowanie międzysektorowych sojuszy.

Zależałoby nam na tym, aby ta książka pomogła menedżerom i pracownikom korporacji lepiej przygotować się do dokonywania wyboru najbardziej odpowiednich spraw, najlepszych partnerów i najbardziej wartościowych inicjatyw. Chcielibyśmy pomóc im wzbudzać i wzmacniać wewnętrzny entuzjazm względem wybranych spraw i wspierać ich w tworzeniu programów, które mogłyby się później stać przedmiotem kolejnych analiz przypadków. Co chyba jednak najważniejsze, liczymy na to, że dzięki tej książce ostateczne sprawozdanie z realizacji inicjatywy będzie zawierać same dobre wieści – zarówno dla firmy, jak i dla sprawy.

Rozdział 1. Dobre intencje to za mało, czyli dlaczego niektóre marketingowe i korporacyjne inicjatywy społeczne kończą się sukcesem, a inne fiaskiem

Gdy już wyjdziemy z tej mgły, koncepcja konkretnego zaangażowania firm – zgodnie z którą ponoszą one odpowiedzialność nie tylko za zarabianie pieniędzy – będzie odgrywać istotną rolę1.

– Jeffrey Immelt, przewodniczący i dyrektor generalny General Electric,

 podczas konferencji Business for Social Responsibility Conference

 w listopadzie 2008 roku

szeroko cytowanym artykule z 1970 roku, zatytułowanym The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits, ekonomista Milton Friedman twierdził, że liderzy firm „odpowiadają jedynie za to, aby maksymalnie pomnażać zyski dla swoich akcjonariuszy”2. Czterdzieści lat później na podstawie wypowiedzi korporacyjnych przywódców, takich jak choćby dyrektor generalny General Electric Jeffrey Immelt, czy badań opinii publicznej można by wnioskować, że większość nie zgadza się dziś z tym poglądem Friedmana. Międzynarodowe badania konsumentów przeprowadzone przez Cone Communications w 2011 roku wykazały, że zaledwie 6 procent respondentów z 10 krajów zgadza się z tezą, że społeczna rola przedsiębiorstw sprowadza się wyłącznie do zarabiania pieniędzy (por. rysunek 1.1)3.

Rysunek 1.1. W ankiecie przeprowadzonej w 2011 roku w ramach badania Cone/Echol Global CR Opportunity Study zdecydowana większość konsumentów z dziesięciu krajów zadeklarowała, że ich zdaniem odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstw wykracza poza wypracowywanie zysków

Nieco później Michael E. Porter i Mark R. Kramer z Harvardu postawili tezę, że firmy powinny przyjąć nastawienie na „wspólne wartości”, przejawiające się poszukiwaniem i wykorzystywaniem okazji do tworzenia „wartości ekonomicznej jednocześnie z wartością dla społeczeństwa, poprzez uwzględnianie jego potrzeb i wyzwań”4. Krytykują większość firm za „przywiązanie do koncepcji odpowiedzialności społecznej«, w ramach której sprawy społeczne traktuje się marginalnie, a nie jako kwestię zasadniczą”5.

Nie trzeba się wcale zaliczać do wielkich zwolenników Friedmana, Portera czy Kramera, aby zgodzić się ze stwierdzeniem, że przez lata w imię odpowiedzialności społecznej realizowano wiele słabo przemyślanych inicjatyw, które nie wspierały skutecznie promowanej sprawy ani też nie przynosiły korzyści firmom.

Dokonamy rozróżnienia na sześć głównych typów marketingowych i korporacyjnych inicjatyw społecznych i przedstawimy opinie specjalistów z danej dziedziny na temat wad i zalet każdego z nich, jeśli chodzi o korzyści dla sprawy oraz dla firmy. Dokonaliśmy też podziału inicjatyw na dwie grupy: te o charakterze marketingowym (promocja sprawy, marketing sprawy oraz korporacyjny marketing społeczny) oraz te, które w szerszy sposób wyrażają i promują wartości i cele korporacji (filantropia korporacyjna, wolontariat pracowniczy, społecznie odpowiedzialne praktyki biznesowe). Lektura rozdziału 2 pozwala zapoznać się z wachlarzem dostępnych opcji, przedstawia on bowiem przegląd sześciu typów inicjatyw. Następnie każda z nich została dogłębnie omówiona w odrębnym rozdziale. (Warto zauważyć, że w praktyce wiele programów ma charakter hybrydowy i łączy elementy kilku różnych inicjatyw).

Następnie omówione zostaną najlepsze praktyki zalecane przy selekcji wielu różnych spraw społecznych, którymi firma może się zajmować, wyborze tej konkretnej inicjatywy, w przypadku której firma może najwięcej zdziałać dla sprawy i jednocześnie zapewnić sobie największe korzyści, opracowaniu i wdrożeniu skutecznego planu działania oraz ocenie realizacji programu.

Niniejszy rozdział otwierający ma służyć nakreśleniu ogólnego kontekstu dla dalszej części książki. Przedstawiamy w nim trendy i dane statystyczne, z których wynika, że firmy przywiązują coraz większą wagę do kwestii odpowiedzialności społecznej. Wskazujemy także różne czynniki, w których eksperci upatrują siły napędowej tych trendów, a w ramach podsumowania przytaczamy argumenty krytyków i wyzwania stojące przed tymi, którzy pragną jak najlepiej czynić dobro.

Co to jest dobro?

Szybki przegląd stron firm internetowych z listy Fortune 500 prowadzi do wniosku, że szerokie pojęcie dobra funkcjonuje pod wieloma różnymi nazwami, takimi jak choćby: społeczna odpowiedzialność biznesu, obywatelska odpowiedzialność biznesu, filantropia korporacyjna, korporacyjne dzielenie się, zaangażowanie się korporacji na rzecz społeczności, relacje ze społecznością, zaangażowanie w sprawy społeczności, przyczynianie się do rozwoju społeczności, odpowiedzialność korporacyjna, obywatelstwo światowe, korporacyjny marketing społeczny.

Na potrzeby niniejszych rozważań i zastosowania najlepszych praktyk będziemy posługiwać się pojęciem społecznej odpowiedzialności biznesu, którą definiujemy w sposób następujący:

Społeczna odpowiedzialność biznesu (SOB) to zaangażowanie na rzecz poprawy sytuacji społeczności poprzez dobrowolne podejmowanie pewnych praktyk biznesowych i przeznaczenie na ten cel pewnych zasobów przedsiębiorstwa.

Ta definicja wspomina w szczególności o działaniach dobrowolnych, będących przeciwieństwem tych narzuconych przepisami prawa bądź też wynikających z zasad moralnych czy etycznych, a więc w pewien sposób domniemanych. Mowa tu więc o niewymuszonym zaangażowaniu firmy przejawiającym się w wyborze i wdrażaniu pewnych praktyk oraz wnoszeniu określonego wkładu. Właśnie to kryterium musi zostać spełnione, ażeby firma mogła zostać uznana za społecznie odpowiedzialną. Dokonuje się to poprzez przyjęcie nowych praktyk biznesowych i(lub) wkład o charakterze finansowym lub niefinansowym. Wspominając o poprawie sytuacji społeczności, mamy na myśli zarówno sytuację ludzi, jak i problemy środowiska naturalnego i społeczności, począwszy od tych o zasięgu lokalnym, a na globalnych skończywszy. Odnosimy się do problemów ”wynikających z oddziaływania różnych czynników, w tym czynników geograficznych i demograficznych, a także różnego rodzaju wyzwań i aspiracji.

Posługując się pojęciem marketingowe i korporacyjne inicjatywy społeczne, mamy na myśli poważne przedsięwzięcia realizowane w imię społecznej odpowiedzialności biznesu, spełniające kryteria poniższej definicji:

Marketingowe i korporacyjne inicjatywy społeczne to poważne działania realizowane przez przedsiębiorstwo w celu zapewnienia wsparcia sprawom społecznym, wzmocnienia własnej sytuacji biznesowej oraz wypełnienia zobowiązań wynikających z poczucia społecznej odpowiedzialności biznesu.

Tego typu inicjatywy dotyczą najczęściej zdrowia publicznego (na przykład zapobiegania AIDS, wczesnego wykrywania nowotworów piersi, właściwej realizacji programu szczepień ochronnych), bezpieczeństwa (na przykład programów walki z prowadzeniem samochodu po spożyciu alkoholu, zapobiegania przestępczości, promocji stosowania pasów bezpieczeństwa), edukacji (na przykład walki z analfabetyzmem, wyposażania szkół w komputery, zaspokajania szczególnych potrzeb edukacyjnych), zatrudnienia (na przykład szkoleń zawodowych, polityki prowadzenia naboru, lokalizacji zakładów produkcyjnych), środowiska naturalnego (na przykład recyklingu, wycofywania szkodliwych środków chemicznych, ograniczania liczby opakowań), rozwoju społecznego i gospodarczego (na przykład niskooprocentowanych kredytów hipotecznych, mentoringu dla przedsiębiorców), a także innych podstawowych potrzeb i pragnień ludzkich (na przykład głodu, bezdomności, ochrony praw zwierząt, korzystania z prawa głosu czy walki z dyskryminacją).

Korporacje mogą wspierać tego typu sprawy na wiele różnych sposobów, w tym poprzez dotacje pieniężne, granty czy sponsoring, ale również poprzez udostępnianie posiadanej wiedzy, wsparcie „w naturze” (na przykład darowizny w postaci własnych produktów, takich jak sprzęt komputerowy, czy usługi, choćby drukowanie), wsparcie medialne oraz zaangażowanie wolontariuszy wywodzących się spośród pracowników czy dostęp do kanałów dystrybucji. Wsparcie finansowe może być przekazywane bezpośrednio przez firmę lub za pośrednictwem powołanych przez nią fundacji.

Przedsiębiorstwa mogą podejmować tego rodzaju działalność na własną rękę (na przykład w ramach programu Tide Loads of Hope Procter & Gamble wysyła mobilne pralki w rejony dotknięte katastrofą) albo we współpracy z innymi (na przykład Food Network i Share Our Strength współpracują w zakresie reklamy społecznej). Za stworzenie i realizację takiego programu może odpowiadać jeden z działów korporacji, inicjatywę w tym zakresie może też podjąć zespół złożony z przedstawicieli różnych jednostek organizacji.

Jakie obserwuje się trendy?

Zjawiska obserwowane w ciągu ostatniej dekady wskazują na wzrost skłonności przedsiębiorstw do dzielenia się poprzez udział w kampaniach społecznych, wzrost liczby raportów firmowych poświęconych inicjatywom z zakresu odpowiedzialności społecznej, ustanawianie korporacyjnych norm społecznych dotyczących czynienia dobra oraz zmianę zapatrywań na kwestię dzielenia się, które z obowiązku staje się działaniem strategicznym.

Wzrost skłonności do dzielenia się

Niezależnie od spowolnienia gospodarczego wartość dotacji przekazanych przez amerykańskie firmy w postaci gotówkowej i w naturze wzrosła w 2010 roku o 10,6 procent, do poziomu 15,29 miliarda dolarów (w tym 4,7 miliarda dolarów w postaci grantów i prezentów przekazanych za pośrednictwem korporacyjnych fundacji). Tak wynika z badania Giving USA 20116. Natomiast w corocznych badaniach Committee Encouraging Corporate Philantropy dotyczących 2010 roku dwie trzecie firm deklarowało wzrost zaangażowania w stosunku do roku 20097.

Według IEG Sponsorship Report z uwagi na wzrost na poziomie 6,7 procent zaangażowanie w kampanie społeczne plasuje się na pierwszym miejscu, jeśli chodzi o dynamikę rozwoju inicjatyw sponsorskich w 2010 roku8. W 2011 roku IEG odnotowało bardziej umiarkowany wzrost na poziomie 3,7 procent, do poziomu 1,68 miliarda dolarów9.

Wzrost liczby raportów

Niemal wszystkie duże firmy sporządzają obecnie raporty na temat społecznej odpowiedzialności biznesu, a popularność tych dokumentów na świecie rośnie10. Jak wynika z danych KPMG, firmy świadczącej usługi profesjonalne, w 2011 roku 95 procent firm z listy Global Fortune 250 gromadziło raporty na temat aktywności związanej z odpowiedzialnością korporacyjną11. W stosunku do roku 2002 KPMG odnotowało w tym zakresie ponad dwukrotny wzrost12. „Blisko połowa firmy z listy G250 donosi o korzyściach finansowych wynikających z realizacji inicjatyw w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu” – informuje KPMG13.

Wyznaczanie korporacyjnych norm społecznych

dotyczących czynienia dobra

Zarówno w raportach drukowanych, jak i cyfrowych pojawiają się podobne przesłania od dyrektorów generalnych. Wynika z nich, że zaangażowanie w imię społecznej odpowiedzialności biznesu należy obecnie do głównego nurtu dialogu korporacyjnego, stanowi swego rodzaju konieczność. Świadczą o tym następujące przykłady:

 General Mills: „Stawiamy sobie za cel znaleźć się w gronie najbardziej odpowiedzialnych społecznie firm z branży spożywczej na świecie. Każdego dnia zabiegamy o coraz większe zaufanie konsumentów, koncentrując się w pierwszej kolejności na bezpieczeństwie naszych produktów. Obywatelska postawa przedsiębiorstw odgrywa ogromną rolę w utrzymaniu tego zaufania”. – Ken Powell, prezes i dyrektor generalny14.

 IBM: „Odniesienie się do problemów współczesnego świata – począwszy od czystej wody, poprzez lepszą opiekę zdrowotną, ekologiczne źródła energii i lepsze szkoły, a kończąc na zrównoważonych i tętniących życiem miastach, samodzielnych pracownikach i silnych postawach obywatelskich – nie wymaga dokonania wyboru między strategią biznesową a strategią obywatelską, a raczej stanowi połączenie tych dwóch elementów” – Samuel J. Palmisano, prezes, przewodniczący zarządu i dyrektor generalny15.

 Nike: „Dla świata nadszedł czas na zmianę. Wszystkie firmy zmagają się obecnie z bezpośrednimi skutkami wyczerpywania się zasobów naturalnych, wzrostu liczby ludności i niepokojących zmian klimatycznych. Skutki te, dziś nieznaczne, będą się tylko nasilać w ciągu kolejnych pięciu do dziesięciu lat. Nigdy wcześniej firmy nie stały przed tak ważnym wezwaniem do innowacyjności, istotnym nie tylko ze względu na zdrowie i rozwój firmy, ale też na dobro całego świata”

- Mark Parker, prezes i dyrektor generalny16.

 Seventh Generation: „Chcemy budować markę, która cieszyłaby się największym zaufaniem na świecie. Chcemy docierać do większej liczby klientów, pozyskiwać jako partnerów handlowców o podobnych zapatrywaniach i współpracować z odpowiedzialnymi dostawcami, a w ten sposób w ciągu kolejnych pięciu lat podwoić nasze przychody. Fundamentem naszego wzrostu będą inwestycje w Seventh Generation Community i naszą markę, a także poszukiwanie interesujących i innowacyjnych sposobów na zaspokajanie potrzeb naszych klientów w sposób bardziej zrównoważony” – John B. Replogle, prezes i dyrektor generalny17.

 Starbucks: „Dzisiaj chyba nawet bardziej niż kiedykolwiek wcześniej ludzie oczekują od społeczności biznesowej pomocy w rozwiązywaniu licznych skomplikowanych problemów naszego świata. Starbucks przyjmuje na siebie tę odpowiedzialność i zamierza po raz kolejny wyznaczyć nowe standardy odpowiedzialności korporacyjnej” - Howard Schultz, prezes i dyrektor generalny18.

Od zobowiązania do strategii

W ważnym artykule opublikowanym na łamach „Harvard Business Review” Craig Smith pisze o nowym obliczu działalności filantropijnej biznesu (The New Corporate Philanthropy). Charakteryzuje to zjawisko jako przejście do zobowiązań o charakterze długoterminowym, do zajmowania się konkretnymi sprawami i inicjatywami społecznymi. Działania te nie ograniczają się wyłącznie do dotacji finansowych, lecz polegają również na pozyskiwaniu środków od jednostek biznesowych oraz z budżetu na cele charytatywne, a także na zawieraniu odpowiednich sojuszy strategicznych. Wszystkie te działania powinny jednocześnie przyczyniać się do realizacji celów biznesowych firmy.

Jako główny bodziec do tych przemian autor wskazuje orzeczenie Sądu Najwyższego z lat 50. XX wieku, na mocy którego zniesione zostały ograniczenia i obowiązujące wcześniej niepisane zasady uniemożliwiające, a przynajmniej mocno ograniczające wkład i zaangażowanie biznesu w sprawy społeczne. W rezultacie, począwszy od lat 60., większość amerykańskich firm zaczęła odczuwać presję na wykazywanie się odpowiedzialnością społeczną. Pod wpływem tej presji w ramach firm powstawały fundacje i programy dzielenia się ze społecznością19.

Do zdarzeń o charakterze przełomowym Smith zalicza również wyciek ropy z tankowca Exxon Valdez w 1989 roku. W związku z tym wydarzeniem rozgorzała dyskusja na temat działalności filantropijnej z lat 70. i 80., kiedy to firmy wspierały przeróżne sprawy w żaden sposób niepowiązane z ich działalnością i przekazywały zarządzanie tym procesem w ręce specjalnie do tego powołanych fundacji. Exxon potrzebował teraz rady i wsparcia specjalistów w zakresie środowiska, a jego kierownictwo „nie miało żadnych powiązań z przywódcami ruchów ekologicznych finansowanych przez fundację”20. Ostatnim punktem zwrotnym wskazanym przez Smitha było wykształcenie się i upowszechnienie w latach 90. modelu stosowanego między innymi przez AT&T, „stworzonego w równej mierze z myślą o reformowaniu społeczeństwa, co i z myślą o reformowaniu firmy”21.

Hess, Rogovsky i Dunfee wskazują inną siłę będącą motorem tej zmiany. Wskazują na występowanie nowego czynnika moralnego na rynku, twierdząc, że przy podejmowaniu decyzji konsumenci, inwestorzy oraz pracownicy w większym stopniu odwołują się do własnej subiektywnej oceny moralności firmy. Autorzy przytaczają kilka przykładów wzrostu znaczenia moralności na rynku, takich jak: „inwestorzy preferujący fundusze inwestycyjne lokujące aktywa w spółkach wykazujących się odpowiedzialnością społeczną, konsumenci bojkotujący firmę Shell z uwagi na decyzję o zatopieniu platformy Brent Spar, pracownicy pragnący pracować dla firm wykazujących się odpowiedzialnością społeczną”22.

W dalszym fragmencie będziemy zestawiać bardziej tradycyjne podejście do filantropii korporacyjnej z nowym nastawieniem strategicznym, analizując oba przez pryzmat najlepszych praktyk w zakresie dokonywania wyboru, opracowywania, wdrażania i oceny inicjatyw marketingowych i korporacyjnych o charakterze społecznym.

Podejście tradycyjne – wypełnianie obowiązku

Zanim nastały lata 90., decyzje dotyczące wyboru wspieranych inicjatyw podejmowano na podstawie kryterium odbioru społecznego. Chodziło o to, by czynić dobro, aby dobrze wyglądać. Firmy dość powszechnie ustalały, realizowały i uwzględniały w swoich sprawozdaniach stały roczny budżet na działalność pomocową, niekiedy uzależniając jego wysokość od poziomu przychodów bądź zysków przed opodatkowaniem. Fundusze rozdzielano pomiędzy możliwie dużą liczbę organizacji, wychodząc z założenia, że w ten sposób uda się zadowolić większą liczbę grup społecznych i zapewnić firmie największe nagłośnienie. Zobowiązania rozpatrywano raczej w krótkim okresie, dzięki czemu organizacja mogła w ciągu roku wspierać wiele różnych przedsięwzięć i spraw. Co ciekawe (zważywszy na to, jak to dzisiaj wygląda), zwykle unikano przy tym zaangażowania w sprawy, które mogłyby zostać powiązane z głównymi produktami firmy. Wychodzono z założenia, że takie postępowanie może zostać odebrane jako egoistyczne.

Firmy trzymały się też z dala od poważnych, ale często kontrowersyjnych spraw, takich jak AIDS. Tutaj dominowało przekonanie, że te sprawy najlepiej pozostawić do załatwienia rządowi i ekspertom z organizacji non profit. Wybór konkretnych inicjatyw oraz organizacji, którym przekazywano wsparcie, zależał w zdecydowanie większym stopniu od indywidualnych preferencji (i woli) członków najwyższego kierownictwa i zarządów firm niż od strategicznych celów i założeń firmy.

Na etapie opracowywania i wdrażania konkretnych inicjatyw domyślnie kierowano się zasadą, którą można by zdefiniować jako czynić dobro możliwie małym nakładem sił. W związku z powyższym wsparcie często ograniczało się do przekazania określonej kwoty pieniędzy. Większość firm zadowalała się statusem jednego z wielu sponsorów, ponieważ nie zależało im na zwróceniu uwagi opinii publicznej. Zważywszy, że wymagałoby to dodatkowego wysiłku, rzadko podejmowano też próby integracji i koordynacji programów pomocowych z ogólną strategią firmy oraz jej aktywnością w dziedzinach takich jak marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi czy działalność operacyjna.

Jeśli chodzi o ocenę, zwykle nie dokonywano (ani też nie oczekiwano) wyliczeń dotyczących konkretnych rezultatów prowadzonej działalności ani dla samej firmy, ani dla wspieranej sprawy. Po prostu wierzono, że dobro zostało uczynione.

Nowe podejście – poszerzone o wspieranie celów biznesowych

Jak już wcześniej wspomniano, Smith wskazywał, że na początku lat 90. wiele firm przeszło na nowy model działalności pomocowej. Przyjęto podejście strategiczne, które okazało się mieć istotny wpływ na beneficjentów firmowej pomocy, na proces kształtowania i realizacji programów wsparcia oraz na ich ocenę.

Decyzje podejmuje się teraz pod wpływem pragnienia, by czynić dobro i dobrze sobie radzić. Coraz więcej przedsiębiorstw wskazuje dziś kilka obszarów o znaczeniu strategicznym, dobrze wpisujących się w firmowe wartości. Firmy coraz częściej wybierają inicjatywy, których realizacja przyczynia się również do urzeczywistniania celów biznesowych, powiązane z ich głównymi produktami bądź rynkami. Organizacje promują obecnie sprawy, dzięki którym łatwiej jest im osiągnąć zakładane cele marketingowe, takie jak wzrost udziału w rynku, wzrost penetracji rynku czy budowanie pożądanej tożsamości marki. Coraz częściej ocenia się inicjatywy przez pryzmat ich siły jako potencjalne źródła wsparcia w trudnych dla firmy czasach lub w związku z polityką krajową. Firmy angażują proces wyboru więcej niż jeden dział, aby w ten sposób stworzyć podwaliny pod wdrażanie konkretnych inicjatyw. Wybierają ponadto sprawy najistotniejsze dla społeczności, klientów i pracowników.

W nowym modelu kształtowanie i realizacja programów pomocowych odbywa się raczej według zasady robimy wszystko, co w naszej mocy, aby zrobić jak najwięcej dobrego, a nie tylko po to, żeby coś robić. Menedżerowie częściej podejmują dziś długoterminowe zobowiązania i zapewniają beneficjentom pomoc „w naturze’, na przykład w postaci firmowego doświadczenia, wsparcia technologicznego, dostępu do usług czy używanego sprzętu. Rośnie popularność koncepcji uwspólniania kanałów dystrybucji z beneficjentami programów pomocowych, wolontariatu pracowniczego, a także uwzględniania sprawy społecznych w działalności marketingowej, komunikacji firmowej, zarządzaniu zasobami ludzkimi, polityce relacji ze społecznością oraz działalności operacyjnej. Firmy częściej zawierają dziś sojusze strategiczne z jednym lub kilkoma partnerami zewnętrznymi (ze sfery prywatnej, publicznej lub non profit), a środki pochodzą nierzadko z budżetów innych jednostek biznesowych, na przykład działu marketingu czy zarządzania zasobami ludzkimi.

Również kwestia oceny zyskała na znaczeniu. Odpowiedź na pytanie: co zrobiliśmy dobrego? bardzo się dziś liczy, sama wiara nie wystarczy. Informacje na ten temat mają swoją konkretną wartość i stanowią element układanki strategicznej. Na ich podstawie podejmuje się potem decyzje w sprawie korekty kursu i sposobu wiarygodnej komunikacji z opinią publiczną. W związku z powyższym coraz większy nacisk kładzie się na wyznaczanie celów poszczególnych kampanii, dokonywanie pomiaru rezultatów dla firmy oraz skuteczności oddziaływania na sprawę. Pomimo wzrostu zainteresowania procesem oceny wyników partnerzy uczestniczący w tego typu programach ciągle jeszcze szukają odpowiedniej metodologii i środków na realizację tego celu.

Obserwowany w ciągu pięciu ostatnich lat dynamiczny wzrost popularności komunikacji cyfrowej, społecznej i mobilnej dostarczył firmom nowych narzędzi angażowania interesariuszy w inicjatywy społeczne. Ponieważ na platformach o ugruntowanej pozycji, takich jak Facebook, Twitter czy YouTube, ciągle zachodzą zmiany, a dodatkowo stale pojawiają się nowe wyspecjalizowane bądź masowe narzędzia komunikacji internetowej czy mobilnej, cały czas nie można mówić o bogatych zasobach wiedzy na temat najlepszych metod ich wykorzystania. Nasze spostrzeżenia na temat zarysowujących się na horyzoncie najlepszych praktyk w tym zakresie zawarliśmy w ramkach zatytułowanych „Krótkie spojrzenie na media społecznościowe” Zmiany krajobrazu cyfrowego stwarzają liczne nowe możliwości, ale też poważne wyzwania. Z uwagi na decentralizację komunikacji jednostki i grupy mają dziś znacznie szersze możliwości skuteczniejszego krytykowania wysiłków przedsiębiorstw.

Po co czynić dobro?

Lekarze często zapewniają, że dzięki regularnym ćwiczeniom będziemy lepiej wyglądać, lepiej się czuć, lepiej sobie radzić i dłużej żyć. Wiele osób twierdzi, że podejmowanie inicjatyw marketingowych i korporacyjnych o charakterze społecznym przynosi podobne korzyści. Wszystko wskazuje na to, że taka działalność pozytywnie wpływa na wizerunek firmy w oczach potencjalnych klientów, inwestorów, analityków finansowych, kolegów po fachu czy przedstawicieli organów ustawodawczych i sądów, a także na odbiór rocznych raportów i doniesień medialnych. Pozytywnie odnoszą się do tego pracownicy, obecni klienci, akcjonariusze i członkowie zarządów. Pojawiają się kolejne dane potwierdzające, że taka działalność korzystnie rzutuje na markę i wyniki finansowe firmy, a także na sytuację społeczności. Pojawiają się również głosy, że firmy słynące z odpowiedzialnej postawy społecznej dłużej utrzymują się na rynku.

Przyjrzyjmy się bliżej danym, z których wynika, że udział w marketingowych i korporacyjnych inicjatywach społecznych może mieć wpływ na kluczowe czynniki wyników. Być może na tej podstawie uda się ocenić zasadność powyższych twierdzeń.

Business for Social Responsibility to wiodąca globalna organizacja non profit oferująca firmom informacje, narzędzia, szkolenia i usługi doradcze w zakresie integracji społecznej odpowiedzialności biznesu z działalnością operacyjną i strategiczną. Z badań i doświadczeń tej organizacji wynika, że aktywność społeczna przynosi firmom liczne korzyści finansowe, w tym między innymi23:

 wzrost sprzedaży i udziału w rynku,

 wzmocnienie pozycji marki,

 poprawa wizerunku i siły przebicia firmy,

 wzrost zdolności przyciągania, motywowania i zatrzymywania pracowników,

 spadek kosztów operacyjnych,

 wzrost atrakcyjności dla inwestorów i analityków finansowych.

Wzrost sprzedaży i udziału w rynku

Od 1993 roku Cone Communications prowadzi wśród amerykańskich konsumentów i pracowników ankiety na temat nastawienia względem firm i różnych spraw społecznych. Być może stało się tak pod wpływem spowolnienia gospodarczego, ale w 2011 roku w tych badaniach odnotowano najwyższy jak dotąd poziom oczekiwań i preferencji klientów24:

 94 procent badanych deklarowało, że mogłoby zmienić markę na inną dostępną w podobnej cenie i oferującą podobną jakość, ale wspierającą jakąś sprawę społeczną. To historyczny rekord (w 1993 roku wskaźnik ten wynosił 66 procent, podczas gdy w dwa miesiące po 11 września 2001 roku osiągnął poziom 79 procent25).

 91 procent deklaruje, że kupiłoby produkt powiązany z jakąś sprawą społeczną, gdyby nadarzyła im się po temu okazja. 62 procent oświadczyło, że dokonało takiego zakupu w ubiegłym roku.

 81 procent respondentów zgłosiło chęć przekazania środków na rzecz inicjatywy charytatywnej wspieranej przez firmę, którą darzą zaufaniem, gdyby nadarzyła się po temu okazja. 70 procent oświadczyło, że przekazało taką dotację w ubiegłym roku.

W 2011 roku Cone uwzględnił w swoich badaniach obywateli dziewięciu innych krajów i na tej podstawie stwierdził, że „zdaniem konsumentów z całego świata firmy ponoszą oczywistą odpowiedzialność za działanie na rzecz zmiany świata na lepsze”26. W sumie 94 procent spośród 10 tysięcy ankietowanych obywateli Kanady, Brazylii, Wielkiej Brytanii, Niemiec, Francji, Rosji, Chin, Indii, Japonii i Stanów Zjednoczonych zadeklarowało gotowość do zmiany marki na taką, która prowadzi działalność pomocową27.

Teza wskazująca na związek między preferencją marki a społecznym zaangażowaniem biznesu znajduje potwierdzenie również w wynikach badań prowadzonych przez inne firmy PR-owe i brandingowe (na przykład badania o nazwie goodpurpose realizowanego przez firmę Edelman28 czy Cause Survey firmy PRWeek/Barkley29), a także w analizach naukowych.

Bloom, Hoeffler, Keller i Basurto doszli na przykład do następującego wniosku:

„Dzisiejszy konsument uważnie obserwuje marketing marek i jeśli ten przypadnie mu do gustu, ponieważ budzi w nim pozytywne uczucia lub wskazuje na powiązania z określoną sprawą społeczną wspieraną w ramach działalności marketingowej, wówczas konsument przypisuje takiemu marketingowi większy ciężar gatunkowy i ocenia go bardziej pozytywnie, niż gdyby program ten wspierał sprawę o charakterze innym niż społeczny (na przykład usiłował kształtować preferencje poprzez sponsoring komercyjny)”30.

W kolejnych rozdziałach przytoczone zostaną liczne przykłady programów, które przyczyniły się do wzrostu sprzedaży i udziału w rynku. Za pierwszy taki program, który potem przez wiele lat inspirował innych, należy uznać kampanię American Express na rzecz renowacji Statui Wolności, zrealizowaną na początku lat 80. Zamiast po prostu przekazać określoną kwotę na rzecz sprawy, firma American Express zastosowała inne rozwiązanie. Zadeklarowała mianowicie, że będzie przekazywać określoną kwotę na renowację pomnika za każdą transakcję dokonaną jej kartą. Dodatkowe środki miały iść na ten cel wraz z każdym nowym wnioskiem o wydanie karty. W ramach kampanii zebrano 1,7 miliona dolarów na szczytny cel, a firma odnotowała 27-procentowy wzrost liczby transakcji i 10-procentowy przyrost liczby wniosków o wydanie karty31.

Wzmacnianie pozycji marki

W swojej książce Brand Spirit Pringle i Thompson przedstawiają przekonujące argumenty na poparcie tezy, że powiązanie firmy lub marki z odpowiednią działalnością charytatywną lub sprawą może przyczynić się do wytworzenia „ducha marki”. Autorzy podkreślają, że konsumenci patrzą już nie tylko na „praktyczne aspekty funkcjonalności produktu czy racjonalne korzyści z faktu posiadania, nie ograniczają się nawet wyłącznie do emocjonalnych czy psychologicznych elementów osobowości czy wizerunku marki. Przesuwają się w kierunku szczytu piramidy potrzeb Maslowa, dążąc do samorealizacji”32. Interesuje ich chwila obecna, w której największą siłą przyciągania zyskuje okazywanie dobroci. „Gdyby osadzić rzecz w kontekście antropomorficznym i przyjąć, że konsument rozumie funkcjonowanie marki, jej »sposób myślenia« i »uczucia«, naturalną konsekwencją wydaje się poszukiwanie odpowiedzi na pytanie »w co marka wierzy?«”33. Bloom, Hoeffler, Keller i Basurto zwracają uwagę na:

„(...) inicjatywy marketingowe niosące większy ładunek społeczny oddziałują w sposób bardziej pozytywny na ocenę marki i odczucia wobec niej niż inicjatywy realizowane na podobną skalę i w podobnym zakresie, ale o mniejszym ładunku społecznym. Mówiąc o »ładunku społecznym«, mamy na myśli te elementy inicjatywy marketingowej, które mają się w wymierny sposób przyczyniać do poprawy sytuacji społecznej.

W związku z powyższym program, w ramach którego każdy zakup wiąże się z przekazaniem dotacji na rzecz organizacji dbającej o środowisko naturalne, niesie większy ładunek społeczny niż program, w ramach którego klient otrzymuje do każdego zakupu darmową zabawkę”.

Warto wspomnieć o duchu, jakiego zyskała marka Ben & Jerry’s w związku z zaangażowaniem w inicjatywy społeczne. Dzięki wieloletniej działalności i właściwej strategii komunikacyjnej słowa Ben & Jerry’s kojarzą się dziś wielu konsumentom z firmą filantropem, która promuje i wspiera właściwy kierunek zmian społecznych. Firma realizuje między innymi program PartnerShops, w ramach którego nie pobiera od organizacji non profit standardowych opłat franczyzowych, aby w ten sposób wspierać zatrudnienie. Realizuje również kampanię Lick Global Warming, w ramach której upowszechnia wiedzę na temat możliwości ograniczania emisji dwutlenku węgla i promuje rozwiązania stanowiące element walki z globalnym ociepleniem. Ponadto pozyskuje murzynka do swoich lodów z Greyston Bakery, organizacji non profit zabiegającej o zapewnienie zatrudnienia i wsparcia byłym bezdomnym, osobom o niskich dochodach i ludziom bez perspektyw. W przypadku wielu konsumentów prospołeczna aktywność marki przekłada się na bardziej pozytywne nastawienie do kolejki, która ustawia się w sklepie po lody Ben & Jerry’s.

Poprawa wizerunku i siły przebicia firmy

Kilka renomowanych raportów porusza zagadnienie standardów i oceny wyników w dziedzinie społecznej odpowiedzialności biznesu. Na przykład:

„Fortune” publikuje doroczną listę najbardziej podziwianych firm świata, a odpowiedzialność społeczna zalicza się do ośmiu dziedzin, w których dyrektorzy i analitycy giełdowi oceniają przedsiębiorstwa. Jeśli chodzi o odpowiedzialność społeczną, w 2011 roku na czele listy znalazły się Statoil (Norwegia), Ferrovial (Hiszpania), Walt Disney (Stany Zjednoczone), ENI (Włochy) oraz Whole Foods Market (Stany Zjednoczone)34.

„Corporate Responsibility Magazine” publikuje listę 100 Najbardziej Obywatelskich Przedsiębiorstw. Ranking uwzględnia odpowiedzialność społeczną wobec interesariuszy, w tym wobec środowiska naturalnego i społeczności. W 2011 roku w czołowej piątce obywatelskich przedsiębiorstw znalazły się Johnson Controls, Campbell Soup Company, IBM, Bristol-Myers Squibb oraz Mattel35.

Business for Social Responsibility wskazuje na dodatkową korzyść, oprócz pochlebnych doniesień prasowych: „Firmy aktywnie podejmujące działania wypełniające lub nawet wykraczające poza wymogi prawa poddawane są mniej rygorystycznej kontroli, a władze krajowe i lokalne pozostawiają im większą swobodę działania”36.

Dobra reputacja w społeczności okazuje się często szczególnie cenna w okresie kryzysu. Hess, Rogovsky i Dunfee opisują to na niezwykle wyrazistym przykładzie McDonalda z okresu zamieszek, jakie rozgorzały w 1992 roku w South Central Los Angeles. „Jak twierdzili dyrektorzy firmy McDonald’s z uwagi na wysiłki placówek Ronalda McDonalda w zakresie budowania relacji ze społecznością, a także zaangażowanie organizacji w rozwój rynku pracy, zapewniły jej tak silną pozycję, że uczestnicy zamieszek powstrzymywali się przed niszczeniem jej lokali. Miejscowe przedsiębiorstwa poniosły ogromne szkody na skutek działalności wandali, a tymczasem wszystkie sześćdziesiąt lokali McDonalda wyszło z tego bez szwanku”37.

Wzrost zdolności przyciągania, motywowania i zatrzymywania pracowników

Z badań opinii klientów wynika, że zaangażowanie firmy w inicjatywy społeczne ma pozytywny wpływ na obecnych i potencjalnych pracowników, a także na obywateli i dyrektorów. Jak wynika z badania Cone Cause Evolution Study z 2011 roku, 69 procent Amerykanów twierdzi, że przy podejmowaniu decyzji o podjęciu pracy biorą pod uwagę zaangażowanie firmy w sprawy społeczne i środowiskowe38. Pracownicy zaangażowani w realizację firmowych programów pomocowych zdecydowanie częściej deklarują lojalność i dumę z firmy39. Jak wynika z opracowania Cone, „firmy, które nie angażują w pełni swoich pracowników, nie wykorzystują w pełni posiadanego kapitału”40.

Jak wynika z badania Beyond Grey Pinstripes przeprowadzonego w 2011 r. przez Aspen Institute, dostrzegając wśród studentów wzrost zainteresowania przedsiębiorczością społeczną oraz pracą na rzecz firm wykazujących się odpowiedzialnością społeczną, uczelnie biznesowe poszerzają swoją ofertę edukacyjną o kolejne przedmioty poświęcone analizie społecznego, środowiskowego i etycznego kontekstu decyzji biznesowych41.

Spadek kosztów operacyjnych

W związku z przekazywaniem grantów i stosowaniem narzędzi motywacyjnych w niektórych dziedzinach działalności odnotowuje się spadek kosztów operacyjnych oraz wzrost przychodów. Wynika to często z realizacji marketingowych i korporacyjnych inicjatyw społecznych, w szczególności zaś ze zmiany pewnych praktyk biznesowych. W szczególności warto wspomnieć o wdrażaniu nowych praktyk w zakresie ochrony środowiska, dotyczących ograniczania ilości odpadów, ponownego wykorzystania materiałów, recyklingu i oszczędności wody oraz energii.

Na przykład w AT&T wdrożono program motywujący klientów do korzystania z elektronicznych, a nie papierowych rachunków. Aby ich do tego zachęcić, firma obiecywała przekazywać dotacje na rzecz The Arbor Day Foundation. To działanie przyniosło wielomilionowe oszczędności na papierze, druku i wysyłkach, pozwoliło też uratować wiele drzew przed wycinką i doprowadziło do posadzenia setek tysięcy nowych roślin42.

Oszczędności mogą dotyczyć również działalności reklamowej, a to z racji nasilenia się darmowej reklamy.

Od początku swojego istnienia założona w latach 70. firma The Body Shop słynęła z konsekwentnego promowania idei sprawiedliwego handlu, ochrony środowiska i zakazu testowania kosmetyków na zwierzętach. W artykule opublikowanym przez World Council for Sustainable Development czytamy: „The Body Shop od początku funkcjonował zgodnie z zasadą sprawiedliwych cen za produkty wytwarzane zgodnie z zasadami sprawiedliwości. Założycielka firmy, Anita Roddick, zapewniła sobie tak dużą przychylność mediów, że firma nie musiała się reklamować. Abstrahując od kwestii dobra, mamy tu zatem do czynienia z bardzo korzystnym układem kosztów i korzyści”43.

Jeśli chodzi o nowsze przykłady, to na fali fascynacji konsumentów działalnością biznesową wzbogaconą o pierwiastek filantropijny wypłynęli założyciele TOMS Shoes. Za każdą zakupioną parę firma przekazuje buty potrzebującemu dziecku. W 2008 roku jeden z pracowników agencji marketingowej obejrzał w telewizji materiał poświęcony tej firmie. W rezultacie wzmianka o niej pojawiła się w 2009 roku w zakrojonej na szeroką skalę kampanii reklamowej AT&T. W ten sposób TOMS Shoes zyskała darmową reklamę wartą wiele milionów dolarów44.

Wzrost atrakcyjności dla inwestorów

i analityków finansowych

Niektórzy twierdzą, że inicjatywy marketingowe i korporacyjne o charakterze społecznym mogą korzystnie wpływać na wartość akcji.

W książce Firms of Endearment Rajenda Sisodia, David Wolfe i Jagdish Sheth przytaczają dane potwierdzające, że firmy „zabiegające o względy” wszystkich swoich interesariuszy osiągają wyraźnie ponadprzeciętne wyniki. Dane dotyczyły trzy-, pięcio- i dziesięcioletniego okresu, który dobiegł końca 30 czerwca 2006 roku45. „Wybitne firmy dbają o utrzymanie dobrych wyników dla inwestorów, ale naszym zdaniem równie istotna jest troska o pracowników, klientów, dostawców oraz społeczeństwo w ogóle” – twierdzą autorzy.

 W artykule Corporate Social Responsibility and Shareholder Value: The Environmental Consciousness of Investors Caroline Flammer z MIT School of Management analizuje zależności, które występowały w latach 1980-2009 między oświadczeniami wydawanymi przez firmę na temat pozytywnych i negatywnych zjawisk w obszarze środowiska naturalnego a wahaniami cen akcji. „Doszliśmy do wniosku, że firmy wykazujące się odpowiedzialnym podejściem do środowiska naturalnego odnotowują znaczny wzrost cen akcji, podczas gdy firmy nieodpowiedzialne muszą się zmagać ze znacznym spadkiem ich wartości”46.

 W 2010 Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States Social Investment Forum Foundation zawarła następujący wniosek: „Inwestycje prowadzone w Stanach Zjednoczonych w sposób zrównoważony i zgodnie z zasadami odpowiedzialności społecznej zyskiwały na wartości szybciej niż szeroko pojęty ogół aktywów inwestycyjnych podlegających profesjonalnemu zarządzaniu. Na początku 2010 roku aktywa zarządzane profesjonalnie zgodnie z zasadami odpowiedzialności społecznej wyceniano na 3,07 biliona dolarów, co oznacza, że w stosunku do 639 miliardów dolarów z 1995 roku odnotowały one wzrost o ponad 380 procent (...). W tym samym okresie szeroko pojęty ogół profesjonalnie zarządzanych aktywów zyskał na wartości jedynie 260 procent, z poziomu 7 bilionów do 25,2 biliona dolarów”47.

Co może dziś utrudniać czynienie dobra?

Menedżerowie i twórcy programów pomocowych niemal na każdym kroku procesu zmagają się z dylematami. Muszą podejmować decyzje dotyczące wyboru sprawy i konkretnej inicjatywy, którą chcą wspierać, kształtu i sposobu wdrażania konkretnych programów oraz oceny rezultatów. Na kolejnych stronach będziemy analizować problemy, z którymi zmagają się organizacje. Następne rozdziały przyniosą natomiast wskazówki dotyczące możliwości radzenia sobie z tymi kłopotami.

Wybór sprawy

Właśnie na tym, pierwszym etapie decydenci zmagają się z bodaj najpoważniejszymi problemami. Doświadczenie pokazuje bowiem, że niektóre sprawy lepiej wpisują się w specyfikę firmy niż inne, a tymczasem to właśnie ta wstępna decyzja ma kluczowy wpływ na kształt programów i ich rezultaty. Osoby formułujące zalecenia w tym zakresie muszą się zmierzyć z problemem sprzecznych priorytetów i środowisk o odmiennych interesach. Na tym etapie trzeba udzielić odpowiedzi na wiele trudnych pytań, takich jak:

 Jak się to przekłada na nasze cele biznesowe?

 Jak duże znaczenie ma ta sprawa?

 Czy nie zajmuje się nią rząd lub inna instytucja?

 Jak akcjonariusze ocenią nasze zaangażowanie w tę sprawę?

 Czy nasi pracownicy fascynują się tą sprawą?

 Czy taka inicjatywa nie skłonni innych osób zaangażowanych w tę sprawę do kontaktu z nami (do zawracania nam głowy) w sprawie finansowania?

 Skąd wiadomo, że ta sprawa szybko nie straci na popularności?

 Czy nie ma ryzyka, że w tej sprawie wybuchnie skandal, który nam zaszkodzi?

 Czy nie chodzi o coś, w co nasi konkurenci już się angażują i co się z nimi kojarzy?

Wybór inicjatywy pomocowej w danej sprawie

Po dokonaniu wyboru sprawy menedżerowie stają w obliczu konieczności sformułowania zaleceń dotyczących wyboru jednej lub kilku spośród sześciu typów inicjatyw, które zostały wskazane w rozdziale 2. Również i na tym etapie powinni się przygotować na trudne pytania:

 Jak należy to robić, aby nie odrywać się od zasadniczej działalności?

 W jaki sposób ta inicjatywa zapewni firmie rozgłos?

 Czy te programy rzeczywiście przyniosą oczekiwane skutki? Kto zwraca na nie uwagę?

 Co będzie, jeśli klienci uznają odsetek przychodów ze sprzedaży przekazywany na wsparcie danej sprawy za zbyt mały?

 Czy obliczono koszty wynikające ze spadku produktywności w związku z wolontariatem pracowniczym?

 Działania promocyjne, w szczególności zaś udostępnienie przestrzeni na półkach w imię upowszechniania sprawy, się nie opłacają. Może powinniśmy po prostu wypisać czek albo przekazać grant?

Kształtowanie i wdrażanie programów

Na tym etapie trzeba przede wszystkim rozstrzygnąć, czy i ewentualnie z kim należy zawiązać sojusz w związku z realizacją programu. Trzeba też poczynić podstawowe ustalenia w kwestiach strategicznych, w szczególności w zakresie komunikacji i kanałów dystrybucji, a także dokonać podziału ról i obowiązków, opracować harmonogramy, opracować budżet i poszukać źródeł finansowania. Pojawiają się zatem kolejne pytania dotyczące w szczególności czasu i pieniędzy:

 Jak możemy realizować te plany, skoro pieniądze są potrzebne na poprawę wyników?

 Co powiemy akcjonariuszom, którzy uważają, że te pieniądze stanowią ich własność?

 Dlaczego oczekuje się, że to właśnie nasz dział będzie to finansować?

 Czy partnerzy nie będą spowalniać procesu decyzyjnego i czy w związku z tym sojusz nie przełoży się na wzrost nakładów czasowych z naszej strony?

 Czy korzyści dla sprawy będą równie duże jak nasze nakłady?

 Czy ten program nie jest przypadkiem tylko zakamuflowaną formą reklamy?

 Jak wygląda strategia wyjścia?

 Co zrobić, żebyśmy nie wyszli na hipokrytów?

Ocena

Pomiary rezultatów aktywności marketingowej i inwestycji finansowych mają długą historię. Przez dziesięciolecia firmy gromadziły kolejne doświadczenia w zakresie tworzenia skomplikowanych systemów gromadzenia danych, na podstawie których dokonywano później analizy zwrotu z inwestycji i porównywano obecne działania z poziomem odniesienia oraz złotymi standardami. Inaczej rzecz się ma w przypadku inicjatyw podejmowanych w imię społecznej odpowiedzialności biznesu, tu bowiem pomiaru zwrotu z inwestycji dokonuje się od niedawna i w związku z tym brakuje nam danych historycznych i doświadczeń. Zarówno praktycy marketingu, jak i teoretycy zajmujący się tą dziedziną potwierdzają, że kwestia oceny stanowi nie lada wyzwanie.

 Curt Weeden, były dyrektor generalny Association of Corporate Contributions Professionals, a także niegdysiejszy wiceprezes odpowiedzialny w Johnson & Johnson za korporacyjną działalność filantropijną, ujmuje to w sposób następujący: „W przypadku 99 procent działań podejmowanych przez firmę prowadzenie pełnowymiarowej, typowo ilościowej oceny okazuje się niepraktyczne lub zbyt kosztowne”48.

 Sinha, Dev i Salas piszą: „Ponieważ korzyści związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu nie dają się zmierzyć w sposób bezpośredni, a większość firm nie ujawnia danych na temat nakładów na realizację tego typu inicjatyw, trudno miarodajnie oceniać zwrot z inwestycji w tej dziedzinie”49.

 Na przykład McDonald’s wskazuje na trudności związane z oceną nawet największych inicjatyw: „Większość naszych obecnych celów i wskaźników wykazuje związek z procesami, kształtem systemów i wyznaczaniem standardów (...). Nasza działalność na świecie w 70 procentach odbywa się na zasadach franczyzy. Obecnie nie dysponujemy systemami, które umożliwiałyby gromadzenie i porządkowanie danych o tym, co około 5500 niezależnych właścicieli bądź operatorów robi na rzecz swojej społeczności, ludzi czy środowiska naturalnego na poziomie lokalnym”50.

Gourville i Rangan potwierdzają, że taki problem rzeczywiście występuje: „Rzadko się zdarza, aby firma dokonywała kompleksowej oceny sojuszu zawartego w związku z marketingiem sprawy czy jego znaczenia zarówno dla jednostki prowadzącej działalność komercyjną, jak i dla organizacji non profit. Owszem, można przytoczyć kilka niesamowitych historii sukcesu (...), ale większość przedsiębiorstw miałaby poważny problem z udokumentowaniem długoterminowych skutków kampanii prowadzonej w ramach marketingu sprawy, a również większość organizacji non profit nie potrafiłaby ocenić, jaką wartość wnosi do takiego sojuszu”51.

Na szczęście wiele analiz przypadków zawartych na łamach tej książki uwzględnia dane dotyczące oddziaływania programu. Firmy i społeczeństwo jako takie może dużo zyskać na dobrze przemyślanej, dobrze zaplanowanej i dobrze przeprowadzonej inicjatywie korporacyjnej o charakterze społecznym. Dzięki dalszej lekturze można przyswoić sobie wiedzę, którą dziesiątki praktyków szczodrze się z nami dzieliły, chcąc w ten sposób pomóc kolejnym menedżerom uniknąć przykrych skutków błędów w pełni możliwych do uniknięcia i z powodzeniem opracowywać coraz to nowe programy.

1 Surprising Survivors: Corporate Do-Gooders, CNNMoney, http://money.cnn. com/2009/01/19/magazines/fortune/do_gooder.fortune, dane pobrane 11 grudnia 2011.

2 The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits, „The New York Times”, http://query.nytimes.com/mem/archive/pdf?res=F10F11FB3E5810718EDDAA0994D1405 B808BF1D3, dane pobrane 11 grudnia 2011.

3 Cone Communications, 2011 Cone/Echo Global CR Opportunity Study, http://www. coneinc.com/news/request.php?id=4064, dane pobrane 2 kwietnia 2012.

4 Creating Shared Value, „Harvard Business Review”, http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/1, dane pobrane 11 grudnia 2011.

5 Ibidem.

6 Giving USA Foundation, Giving USA 2011, www.givingusareports.org/products/Gi-vingUSA_2011_ExecSummary_Print.pdf, dane pobrane 11 grudnia 2011.

7 Ibidem.

8 IEG Sponsorship Report, Sponsorship Spending: 2010 Proves Better Ihan Expected; Bigger Gains Set for 2011, www.sponsorship.com/About-IEG/Press-Room/Sponsorship-Spending-2010-Proves-Better-Than-Expe.aspx, dane pobrane 11 grudnia 2011.

9 Cause Marketing Forum, The Growth of Cause Marketing, http://www.causemarketingforum.com/site/c.bkLUKcOTLkK4E/b.6452355/apps/s/content.asp?ct=8965443, dane pobrane 24 lutego 2012; ibidem.

10 KPMG, Corporate Responsibility Reporting Hits All-Time High but Lacks Financial ReportingRigour, www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Press-releases/Pages/corporate-responsibility-reporting.aspx, dane pobrane 11 grudnia 2011.

11 Ibidem.

12 Ibidem.

13 Ibidem.

14 General Mills, Corporate Social Responsibility 2011, www.generalmills.com/~/media/ Files/CSR/2011_csr_final.ashx, dane pobrane 11 grudnia 2011.

15 IBM, 2009 Corporate Responsibility Report, www.ibm.com/ibm/responsibility/re-port/2009/letter.shtml, dane pobrane 11 grudnia 2011.

16 Nike, CEOMessage, www.nikebiz.com/crreport/content/about/2-1-0-ceo-letter.php, dane pobrane 11 grudnia 2011.

17 John B. Replogle, Corporate Consciousness Report, Seventh Generation, www.seventh-generation.com/mission/healthy-company/ceo-letter, dane pobrane 11 grudnia 2011.

18 Howard Schultz, Starbucks Global Responsibility Report 2010, Starbucks, www.starbucks. com/responsibility/learn-more/goals-and-progress/message-from-howard-schultz, dane pobrane 11 grudnia 2011.

19 Craig Smith, The New Corporate Philanthropy, „Harvard Business Review”, maj-czerwiec 1994, s. 105-107.

20  Ibidem, s. 108.

21 Ibidem.

22 David Hess, Nikolai Rogovsky, Thomas W. Dunfee, The Next Wave of Corporate Community Involvement: Corporate SocialInitiatives, „California Management Review”, vol. 44, no. 2, zima 2002.

23 Business for Social Responsibility, Introduction, www.bsr.org/BSRResources/IssueBrief-Detail.cfm?DocumentID=48809, dane pobrane 25 marca 2004.

24 Cause Marketing Forum, 2010 Cone Cause Evolution Study, www.causemarketingforum. com/site/apps/nlnet/content2.aspx?c=bkLUKcOTLkK4E&b=6412289&ct=8968667, dane pobrane 12 grudnia 2011.

25 Cone Communications, 2002 Cone Corporate Citizenship: The Role of Cause Branding: Executive Summary, s. 4, http://www.coneince.com/news/request.php?id=1085, dane pobrane 2 kwietnia 2012.

26 2011 Cone/Echo Global CR Opportunity Study, s. 2.

27 Ibidem, s. 21.

28 Edelman, Citizens in Emerging Markets Outpace the US and Europe as Most Engaged in Social Good, www.edelman.com/news/2010/Edelman2010goodpurposeglobalpressrelease.pdf.

29 PR Newswire, New Study Reveals: Men Really Do Have a Heart, www.prnewswire.com/ news-releases/new-study-reveals-men-really-do-have-a-heart-106647888.html, dane pobrane, 12 grudnia 2011.

30 Paul Bloom, Kevin Keller Hoeffler, Carlos Basurto, Consumer Responses to Social and Commercial Sponsorship, working paper 2003.

31 H. Pringle, M. Thompson, Brand Spirit: How Cause Related Marketing Builds Brands, John Wiley & Sons, Chichester 2001.

32 Ibidem, s. xxi.

33 Ibidem, s. xxii.

34 CNN Money, World’s Most Admired Companies, Best & Worst in: Social Responsibility, http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2011/best_worst/best4.html, dane pobrane 24 lutego 2012.

35 The CRO, CR’s 100 Best Corporate Citizens 2011, www.thecro.com/files/100Best2011_ List_revised.pdf, dane pobrane 12 grudnia 2011.

36 Ibidem.

37 David Hess, Nikolai Rogovsky, Thomas W. Dunfee, The Next Wave of Corporate Com-munity Involvement: Corporate SocialInitiatives, „California Management Review”, vol. 44, no. 2, zima 2002, s. 110-125.

38 2010 Cone Cause Evolution Study, s. 8.

39 2010 Cone Cause Evolution Study, s. 21.

40 Ibidem.

41 Aspen Institute, Aspen Institute’s MBA Ranking Reveals Greater Focus on Teaching Business & Society Issues in Wake of Financial Crisis, www.aspeninstitute org/news /2011/09/21/aspen-institute-s-mba-ranking-reveals-greater-focus-teaching-business-society-issues, dane pobrane 12 grudnia 2011.

42 AT&T 2006 Cause Marketing Halo Award, wniosek zgłoszeniowy.

43 NewCircle Communications, Corporate Social Responsibility - A New Ethic for a New Economy, CSRWire, SRI World Group Inc., www.csrwire.com/page.cgi/ncl.html, dane pobrane 2 kwietnia 2004.

44 Blake Mycoskie, Start Something That Matters, Spiegel & Grau, New York 2011, s. 34-35.

45 Rajendra Sisodia, Firms of Endearment, Pearson Prentice Hall, New York 2007, s. 17.

46 Caroline Flammer, Corporate Social Responsibility and Shareholder Value: The Envi-ronmental Consciousness of Investors, 18 lipca 2011, tekst dostępny w serwisie SSRN: http:// ssrn.com/abstract=1888742.

47 Social Investment Forum Foundation, 2010 Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States, http://ussif.org/resources/research/documents/2010TrendsES. pdf, dane pobrane 12 grudnia 2011.

48 Curt Weeden, Smart GivingIs Good Business, Jossey-Bass, San Francisco 2011, s. 189.

49 Praveen Sinha, Chekitan S. Dev, Tania Salas, The Relationship Between Corporate Social Responsibility and Profitability of Hospitality Firms: Do Firms That Do Good Also Do Well?, working paper, 15 stycznia 2002, s. 4, Cornell School of Hospitality Management, http:// www.hotelschool.cornell.edu/chr/research/working/, dane pobrane 2 kwietnia 2004.

50 McDonald’s Corporation, Social Responsibility Report 2002.

51 John Gourville, Kash Rangan, http://management.bu.edu/research/ISIMS/presenta-tions/1, dane pobrane 2 kwietnia 2004.