Tytuł oryginału: THE ONE MINUTE MANAGER

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Aleksandra Bednarska

Projekt okładki: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Skład: Shift-Enter

Copyright © 1981, 1982, 2003 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation. All rights reserved.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Published by arrangement with HarperCollins Publishers. All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-354-3

Plik ePUB opracowany przez:

SWISS EDGE DEVELOPMENT SPÓŁKA Z O.O.

SYMBOL

Symbol jednominutowego menedżera – odczyt z tarczy współczesnego zegarka cyfrowego – ma przypominać nam wszystkim o tym, że w ciągu dnia powinniśmy poświęcić minutę na przyjrzenie się twarzom ludzi, którymi kierujemy. Powinniśmy też uzmysłowić sobie, że to właśnie oni są naszym najważniejszym zasobem.

Jednominutowy

menedżer

WPROWADZENIE

Opowiadamy tę historię, bo chcemy podzielić się z tobą sporą częścią naszej wiedzy, zdobywanej między innymi w trakcie studiów medycznych i behawiorystycznych. Poznaliśmy wówczas zasady, dzięki którym ludzie najlepiej współpracują z innymi.

Kiedy piszemy o najlepszej współpracy, mamy na myśli okoliczności, w których ludzie osiągają wymierne rezultaty i pozytywnie myślą o sobie, o organizacji oraz o swoich współpracownikach.

Niniejsza przypowiastka, zatytułowana Jednominutowy menedżer, to zbiór wniosków, które przekazywali nam mądrzy ludzie i które formułowaliśmy sami. My uznajemy rolę autorytetów. Zdajemy sobie również sprawę z tego, że dla twoich podwładnych to właśnie ty jesteś autorytetem.

I dlatego liczymy na to, że przyswoisz sobie praktyczną wiedzę zdobytą dzięki lekturze tej książki i zaczniesz wykorzystywać ją w codziennej praktyce zarządzania. Pamiętaj o myśli z jaką dzieli się z nami wszystkimi antyczny mędrzec Konfucjusz – „Istotą posiadania wiedzy jest korzystanie z niej”.

Gdy historia ta ukazała się drukiem po raz pierwszy, a było to w roku 1982, przedstawiciele organizacji upatrywali w niej sposobu na zwiększenie produktywności, rentowności i polepszenie ogólnej sytuacji biznesowej. Obserwując bieg wydarzeń przez ostatnie dwie dekady, doszliśmy jednak do wniosku, że ludzie często sięgają po Jednominutowego menedżera, bo zależy im na sprawiedliwym i uczciwym traktowaniu innych, a także na docenieniu wykonywanej przez nich pracy.

Osoby, które na codzień wykorzystują trzy jednominutowe sekrety, deklarują, że częściej spotykają je awanse, mniej dokucza im stres, a praca sprawia im większą przyjemność – zupełnie tak samo, jak postaciom z naszej historii.

Od ludzi korzystających z tych samych trzech sekretów również w życiu rodzinnym dowiadujemy się, że osiągają podobnie niesamowite rezultaty. Dzięki zastosowaniu w praktyce jednominutowych celów, pochwał i reprymend dzieci zaczynają sprawniej kierować własnym życiem, a małżonkowie częściej przyłapują się na pozytywnych dokonaniach.

Niezliczone rzesze ludzi opowiadają nam o tym, jak bardzo przydał im się w życiu Jednominutowy menedżer.

Bardziej niż kiedykolwiek wcześniej dziś – gdy od ludzi oczekuje się, by osiągali więcej mniejszym nakładem środków – liczymy na to, że uda ci się wykorzystywać wiedzę zdobytą dzięki lekturze tej książki i odnosić sukcesy w pracy, a później w domu.

Mamy nadzieję, że korzystanie ze wzkazówek Jednominutowego menedżera sprawi ci przyjemność i że dzięki temu ty sam, a także ludzie z twojego otoczenia zawodowego i prywatnego będziecie mogli wieść zdrowsze, szczęśliwsze i bardziej produktywne życie.

Kenneth Blanchard

Spencer Johnson

POSZUKIWANIA

Był sobie kiedyś błyskotliwy młody człowiek, który poszukiwał efektywnego menedżera. Chciał pracować dla kogoś takiego. Chciał sam zostać takim menedżerem.

Przez lata jego poszukiwania doprowadziły go w bardzo odległe zakątki świata.

Odwiedzał małe miasteczka i stolice potężnych krajów.

Prowadził rozmowy z wieloma menedżerami: z przedstawicielami rządów i oficerami wojska, z kierownikami robót budowlanych i dyrektorami przedsiębiorstw, z rektorami uniwersytetów i brygadzistami zakładów produkcyjnych, z osobami odpowiedzialnymi za funkcjonowanie przedsiębiorstw komunalnych i dyrektorami fundacji, z kierownikami sklepów i warsztatów, restauracji, banków i hoteli, z mężczyznami i kobietami, ludźmi młodymi i starszymi.

Wizytował biura różnego rodzaju: ogromne i małe, luksusowe i skromne, z oknami i bez okien.

Miał okazję poznać całą gamę różnych sposobów zarządzania ludźmi.

Ale to, co zobaczył, wcale go nie ucieszyło.

Młody człowiek na swojej drodze spotkał wielu twardych menedżerów, których organizacje zdawały się odnosić sukcesy kosztem ludzi.

Przełożeni tych osób nierzadko wysoko oceniali ich kompetencje menedżerskie.

Zupełnie inne zdanie mieli jednak na ten temat ich podwładni.

Goszcząc w gabinetach tych twardych ludzi, młody człowiek pytał: „Jak by pan określił siebie jako menedżera?”.

Odpowiedzi na ogół niewiele się od siebie różniły.

„Jestem menedżerem autokratą. Przez cały czas zachowuję kontrolę nad sytuacją”, „Skupiam się na wynikach”, „Jestem człowiekiem praktycznym, realistą”, „Zależy mi na zysku” – padało często.

W głosie tych osób pobrzmiewała duma. Odnosiło się wrażenie, że naprawdę zależy im na wynikach.

Młody człowiek poznał również wielu miłych menedżerów, których współpracownicy zdawali się zyskiwać kosztem organizacji.

Podwładni tych osób nierzadko wysoko oceniali ich kompetencje menedżerskie.

Ale ich przełożeni raczej w to powątpiewali.

Gdy młody człowiek zadawał miłym menedżerom to samo pytanie co wcześniej, w odpowiedzi słyszał: „Jestem menedżerem demokratą”; „Angażuję się”; „Udzielam wsparcia”; „Liczę się z innymi”; „Mam wzgląd na człowieka”.

W głosie tych osób też słychać było dumę. Odnosiło się wrażenie, że naprawdę zależy im na ludziach.

Ale z jakiegoś powodu to wszystko niepokoiło młodego człowieka.

Wyglądało na to, że zdecydowana większość menedżerów na świecie interesuje się głównie albo wynikami, albo ludźmi.

Menedżerów przywiązujących wagę przede wszystkim do wyników określano zwykle mianem autokratów, podczas gdy menedżerowie dbający w głównej mierze o ludzi cieszyli się często opinią demokratów.

Młody człowiek doszedł do wniosku, że ani twardzi autokraci, ani mili demokraci nie są tak naprawdę w pełni efektywni. „Ma się do czynienia jakby z półmenedżerem” – pomyślał.

Wrócił do domu zmęczony i zniechęcony.

Pewnie już dawno zarzuciłby poszukiwania, gdyby nie jeden istotny aspekt tego wszystkiego – otóż dokładnie już wiedział, czego szuka.

„Efektywni menedżerowie – myślał sobie – zarządzają sami sobą, a także swoimi współpracownikami w taki sposób, aby dzięki ich pracy i organizacja, i ludzie odnosili korzyści”.

Młody człowiek nie ustawał w poszukiwaniach efektywnego menedżera, ale udało mu się znaleźć tylko kilka osób zasługujących na to miano... Ci nieliczni nie chcieli dzielić się z nim swoimi sekretami. Zaczął więc przypuszczać, że może nigdy się nie dowiedzieć, co czyni menedżera efektywnym.

Wtedy zaczęły do niego docierać niesamowite historie o wyjątkowym menedżerze, który mieszkał – o ironio! – w pobliskim mieście. Z opowieści wynikało, że ludzie lubią z nim pracować i że wspólnie osiągają doskonałe wyniki. Młody człowiek zastanawiał się, czy to rzeczywiście prawda, a jeśli tak, to czy ten menedżer zechce podzielić się z nim swoimi sekretami.

Ogarnięty ciekawością, zadzwonił do sekretarki wyjątkowego menedżera, żeby umówić się na spotkanie. Od razu został połączony z szefem.

Zapytał wyjątkowego menedżera, czy ten zechciałby się z nim spotkać. Usłyszał: „W tym tygodniu pasuje mi dowolna pora, oprócz środowego poranka. Proszę wybrać termin”.

Młody człowiek roześmiał się w głębi ducha, bo ten rzekomo niesamowity menedżer najwyraźniej musiał być jakimś czubkiem. Kto inny bowiem ma tyle wolnego czasu? Jednocześnie jednak w młodym człowieku wzbierała fascynacja. Udał się na spotkanie pełen nadziei.

JEDNOMINUTOWY MENEDŻER

Gdy przekraczał próg gabinetu menedżera, ten stał przy oknie i wyglądał przez nie. Młody człowiek odchrząknął, a wtedy menedżer odwrócił się i uśmiechnął. Zachęcił gościa, by usiadł, po czym zapytał:

– Co mogę dla pana zrobić?

– Chciałbym zadać panu kilka pytań dotyczących pańskiego stylu zarządzania ludźmi – odpowiedział młody człowiek.

– Słucham – odparł zachęcającym tonem menedżer.

– Przede wszystkim jestem ciekaw, czy pan organizuje regularne, zaplanowane spotkania ze swoimi podwładnymi?

– Tak, organizuję. Raz w tygodniu, w środy, od dziewiątej do jedenastej. Dlatego właśnie w tym terminie nie mogliśmy się spotkać – odpowiedział menedżer.

– A co pan robi podczas tych spotkań? – zgłębiał temat młody człowiek.

– Słucham, jak moi ludzie omawiają i analizują swoje osiągnięcia z poprzedniego tygodnia, problemy i zadania pozostałe do wykonania. Potem tworzymy plan i strategię na kolejny tydzień.

– Czy decyzje zapadające podczas tych spotkań są wiążące zarówno dla pana, jak i dla pana ludzi? – dopytywał młody człowiek.

– Oczywiście, że tak – podkreślił menedżer. – Po co mielibyśmy organizować spotkania, gdyby tak nie było?

– Czyli można by powiedzieć, że pan się angażuje jako menedżer, tak?

– Wprost przeciwnie – stanowczo odparł menedżer. – Nie uważam, że należy się angażować w proces decyzyjny pracowników.

– W takim razie po cóż odbywają się te spotkania?

– Już to wyjaśniałem – padła odpowiedź. – Młody człowieku, proszę nie oczekiwać ode mnie, że będę się powtarzał. Byłaby to strata zarówno pańskiego, jak i mojego czasu.

Zapadła cisza.

– Naszym celem jest osiąganie wyników – kontynuował po chwili milczenia menedżer. – Ta firma stawia sobie za cel efektywne działanie. Dzięki odpowiedniej organizacji jesteśmy znacznie bardziej produktywni.

– Aha, czyli dostrzega pan potrzebę produktywnego działania. Wniosek z tego taki, że interesują pana przede wszystkim wyniki, a w drugiej kolejności ludzie – zasugerował młody człowiek.

– Nie! – odpowiedział donośnym głosem menedżer, co zaskoczyło jego gościa. – Spotykam się z tym stwierdzeniem aż nazbyt często.

Menedżer wstał i zaczął chodzić po pokoju.

– W jakiż inny sposób miałbym osiągać rezultaty, jeśli nie za pośrednictwem ludzi? Zależy mi zarówno na ludziach, jak i na wynikach. To idzie ze sobą w parze. Młody człowieku, proszę spojrzeć na to.

Menedżer podał swojemu gościowi tabliczkę z napisem.

– Trzymam to na biurku, żeby przypominało mi o tej istotnej dla praktyki zasadzie.

Ludzie, którzy pozytywnie

o sobie myślą,

osiągają dobre rezultaty

Młody człowiek wpatrywał się w tabliczkę, a menedżer mówił:

– Proszę odnieść to do siebie. Kiedy pan najlepiej pracuje? Czy wtedy, gdy dobrze pan o sobie myśli? Czy może gdy myśli pan o sobie źle?

Młody człowiek pokiwał głową, ponieważ właśnie zaczęła do niego docierać ta oczywista prawda:

– Udaje mi się więcej zrobić, gdy myślę o sobie pozytywnie – odpowiedział.

– Oczywiście, że tak – przytaknął menedżer. – To samo dotyczy wszystkich innych.

Młody człowiek uniósł palec wskazujący, sygnalizując w ten sposób nową myśl:

Spis treści

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

O symbolu

Wprowadzenie

Poszukiwania

Jednominutowy menedżer

Pierwszy sekret: jednominutowe cele

Jednominutowe cele. Podsumowanie

Drugi sekret: jednominutowe pochwały

Jednominutowe pochwały. Podsumowanie

Ocena

Trzeci sekret: jednominutowe reprymendy

Jednominutowe reprymendy. Podsumowanie

Wyjaśnienia jednominutowego menedżera

Dlaczego jednominutowe cele się sprawdzają

Dlaczego jednominutowe pochwały się sprawdzają

Dlaczego jednominutowe reprymendy się sprawdzają

Nowy jednominutowy menedżer

Dar dla siebie

Dar dla innych

Podziękowania

O autorach