G. Richard Shell

Mario Moussa

The Art of WOO

Inteligentna perswazja w biznesie
Fragment

Przełożyli
Anna Śliwa
i Leszek Śliwa  

MT Biznes
The Art of WOO

Tytuł oryginału:

THE ART OF WOO. Using strategic persuasion to sell your ideas

Przekład: Anna Śliwa i Leszek Śliwa

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Beata Kulesza-Damaziak, studio KARANDASZ

Zdjęcie na okładce: Hidesy z serwisu iStockphoto

Skład: Katarzyna Makaruk

Copyright © G. Richard Shell and Mario Moussa, 2007

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

Copyright © 2009 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-193-8

Plik opracowany przez eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl

Dla Robbie, zawsze i stale.

Dla Robin, Elli, Milesa i Bixa.

WSTĘP
Perswazja?

Perswazja. Zachęta. Sprzedawanie idei. Co się za tym kryje?

Marcus Buckingham i Donald Clifton, autorzy bestsellera Teraz odkryj swoje silne strony, opisują perswazję jako „sztukę pozyskiwania innych do współpracy”. Jak donosi „Wall Street Journal”, Barbara Broccoli i jej przyrodni brat Michael Wilson, większościowi udziałowcy przedsięwzięcia medialnego zbudowanego na przygodach Jamesa Bonda, zdołali „pozyskać” sir Richarda Bransona, właściciela imperium Virgin, do współpracy w realizacji najnowszej odsłony sagi o agencie 007. Tego samego dnia agencje prasowe poinformowały, że prezydent Chin, Hu Jintao, udał się z wizytą do Indii, by „zachęcić” tamtejszych decydentów do rozszerzenia współpracy regionalnej. W Kenii zawiązano organizację Central Kenya Initiative, której naczelnym celem jest „zachęcić” lokalne społeczności do udziału w wyborach. Delegacja z małego miasteczka na Środkowym Zachodzie USA udała się do Las Vegas, by „zainteresować” władze wielkiej sieci dystrybucyjnej ideą budowy centrum handlowego na ich terenie, a jeden z największych uniwersytetów angielskich ogłosił zamiar wdrożenia specjalnego programu celem „zachęcenia” klientów korporacyjnych do udziału w szkoleniach z zakresu ekonomii i biznesu. Na całym świecie, w miejscach odległych od siebie o tysiące kilometrów, ludzie podejmowali, jak co dzień, niezliczone wysiłki w celu zachęcenia władz lokalnych, przełożonych, podwładnych, kolegów i współmałżonków do współpracy w realizacji planów, strategii i inicjatyw opracowanych z myślą o poprawie życia i rozwiązaniu trudnych problemów.

Czym zatem jest owa zachęta? To strategiczny proces oparty na relacji społecznej, zmierzający do przyciągnięcia uwagi innych, rozpropagowania pewnej idei, uzyskania aprobaty dla realizacji planów i przedsięwzięć. To, mówiąc prościej, jedna z najważniejszych umiejętności w repertuarze każdego przedsiębiorcy, aktywnego obywatela lub zawodowego menedżera, którego praca zależy w znacznej mierze od współpracy z innymi ludźmi; każdego, kto wierzy, że przekonywanie i perswazja przynoszą lepsze rezultaty niż przymus i brutalne egzekwowanie władzy.

Zachęcić innych. Łatwo powiedzieć. Trudno wykonać.

Pewien menedżer średniego szczebla w ramach starań o podwyżkę wysłał szefowi maila ze szczegółowym opisem swych osiągnięć. Szef przesłał tę informację pismem okólnym do kierowników innych działów z prośbą o opinię. Jeden z adresatów stwierdził z oburzeniem, że nasz bohater bezczelnie przypisał sobie zasługi z realizacji jego projektu. W efekcie nasz menedżer stracił nie tylko szansę na podwyżkę, ale i zatrudnienie w firmie. Zwolniono go za brak „ducha pracy zespołowej”.

Nieszczęśnik stracił pracę, ponieważ zlekceważył potęgę biurowych układów. Zapomniał, że kampania sprzedawania idei opiera się na relacjach społecznych. Pisma i maile są bezosobowe, pozbawione tonu i kontekstu. Łatwo je źle zinterpretować. Pozostawiają ślad w systemie. Mogą trafić w niepowołane ręce. Nie jest ważne, po czyjej stronie była racja. Ważne jest to, że gdy chcesz przeciągnąć innych na swoją stronę, musisz spotkać się z nimi osobiście. Tylko kontakt twarzą w twarz da ci szansę sprawdzenia, jak rozmówca reaguje na twoje słowa. Dopiero gdy masz pewność, że rozmówca jest po twojej stronie, możesz sięgnąć po takie środki jak pismo czy mail.

Perswazja opiera się na relacji. Liczy się człowiek.

Perswazja i ty

Perswazja zaczyna się od spojrzenia w lustro. Jeśli nie jesteś świadom własnych celów, uprzedzeń, emocji i preferencji, nie będziesz w stanie właściwym okiem spojrzeć na tych, do których kierujesz swoje słowa. Dobra samoocena to fundament, bez którego nie zbudujesz porozumienia z innymi. Sztuka przekonywania innych ma w sobie coś z zalotów. W istocie sam źródłosłów terminu „perswazja” zawiera silne odniesienie do amorów. Perswazja to nawiązanie do imienia Suada – tak w panteonie rzymskich bóstw nazywała się patronka elokwencji, bogini z orszaku Wenus, opiekunki romantycznej miłości. W tym klasycznym ujęciu perswazja to dar zapewniania partnera o swej miłości poprzez podkreślenie głębokiego zaangażowania w jego (jej) potrzeby i uczucia. Pokaż drugiej osobie, że przyjmujesz ją taką jaka jest, że cenisz jej niepowtarzalność i że jej cechy przyciągają twoją uwagę.

Współcześnie perswazja zyskuje nieco ogólniejsze znaczenie. Działania Barbary Broccoli i prezydenta Hu Jintao trudno rozpatrywać w kategoriach zalotów, mamy tu raczej do czynienia z „szukaniem wsparcia i zachęcaniem do współpracy”. Niemniej jednak pierwiastek bliskiej relacji z drugą osobą pozostaje naczelną cechą perswazji.

Ten element relacji z drugą osobą jest podkreślany także w każdej dobrej książce o zarządzaniu. Piątą z siedmiu naczelnych cech „wysoce efektywnych jednostek” w opinii Stephena Coveya jest: „Najpierw staraj się zrozumieć, dopiero potem być zrozumianym”. Tylko rozumiejąc słuchacza, zdaniem Coveya, masz szansę być dobrze przez innych zrozumianym. Przywoływani wcześniej Marcus Buckingham i Donald Clifton w książce Teraz odkryj swoje silne strony także podkreślają wymiar bliskich relacji międzyludzkich jako jedną z trzydziestu czterech cech osobowości wykorzystywanych powszechnie przez ludzi, którzy osiągnęli sukces w zarządzaniu. Autorzy definiują tę cechę jako specjalny talent dostrzegania „pewnych wspólnych zainteresowań, które mogą posłużyć za podstawę rozmowy”. Ich definicja jest nieco węższa niż nasza, ale idzie w podobnym kierunku.

Powiedzieliśmy już co nieco o perswazji. Dlaczego jednak określamy ją mianem „sztuki”?

Sztuka w tym znaczeniu opiera się na umiejętności wypracowania właściwej proporcji między własną perspektywą, czyli własną wiarygodnością, punktem widzenia i poziomem zaangażowania, oraz cudzą perspektywą koncentrującą się na potrzebach, percepcji i uczuciach innych osób. Z jednej strony każdy z nas ma określone cele i potrzeby. Z drugiej strony adresaci naszych idei mogą nie zrozumieć naszego punktu widzenia, jeśli nie będziemy w stanie podać im informacji w zrozumiały sposób i w takiej formie, jaka będzie dla nich atrakcyjna i przekonująca. Jak zatem wypracować dobrą równowagę między własną potrzebą autentyczności i potrzebą słuchacza wyrażającą się w zainteresowaniu komunikatem, który jest dostosowany do jego możliwości percepcji?

W praktyce organizacyjnej taka równowaga jest trudna do wypracowania z dwóch przynajmniej powodów. Pierwszym jest zażyłość. W typowej organizacji ludzie znają się stosunkowo dobrze. Łączy ich wiele – przyjaźń, niechęć, nierzadko wrogość. Takie relacje zażyłości często rodzą pewną dozę lenistwa w podejściu do perswazji. Drugim negatywnym aspektem jest formalizm. Ludzie często popadają w pułapkę powierzchownego myślenia, że w perswazji liczy się jedynie pozycja zawodowa rozmówcy i zakres jego kompetencji. Zapominają, że perswazja wymaga relacji nie tylko na poziomie struktur organizacyjnych, ale także (a może nawet przede wszystkim) na poziomie relacji międzyludzkich. Takie myślenie skutkuje często niedbałością, a niedbałość rodzi konflikty.

W idealnym podejściu do perswazji każdy jej akt należy traktować jako unikalny, nawet jeżeli adresat naszych starań jest osobą, z którą rozmawialiśmy już setki razy. Podejdź do sprawy ze świeżym umysłem, miej w zanadrzu plan działania i bądź gotów improwizować w miarę rozwoju sytuacji.

To prawdziwa sztuka.

Skąd ten pomysł?

Ta książka jest rezultatem naszych doświadczeń i przemyśleń zebranych w toku prowadzonych szkoleń z zakresu negocjacji. Richard jest autorem wielokrotnie nagradzanego podręcznika negocjacji Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People, wykładowcą Wharton School of Business, pomysłodawcą i opiekunem merytorycznym (wraz ze Stuartem Diamondem) warsztatów Wharton Executive Negotiation. Mario prowadzi szkolenia z reorganizacji przedsiębiorstw w Wharton School of Business, jest także kierownikiem Negotiation Practice Group w CFAR (The Center for Applied Research) – firmie doradczej, która powstała na bazie ośrodka badawczego Wharton.

Prowadząc seminaria i zajęcia praktyczne, obaj staramy się zawsze odwoływać do doświadczeń naszych słuchaczy, prosząc o przykłady problemów, które wymagały od nich pewnej dozy zdolności negocjacyjnych. Jak łatwo przewidzieć, wielu z nich przytacza typowe scenariusze: ustalanie cen, negocjowanie rabatów, odroczenia płatności. Ale zdumiewający odsetek naszych słuchaczy (niemal 50 procent) odwołuje się do problemów, które na pozór zupełnie nie wiążą się z negocjacjami. Przykładowo, w jednej z ostatnich ankiet przeprowadzonych wśród uczestników warsztatów Wharton Executive Negotiation decyzje o przystąpieniu do kursu były motywowane następująco:

William (wiceprezes oddziału pewnego dużego banku): „Jestem tutaj, ponieważ podległa mi placówka była na tyle skuteczna, że szef chce oddelegować 30% zespołu do pracy w innych filiach, które radzą sobie znacznie gorzej. Twierdzi, że przy naszych umiejętnościach będziemy w stanie wypracować normy w zmniejszonym składzie osobowym, a inne placówki skorzystają z naszych doświadczeń. Moim zdaniem to idiotyczny pomysł. Mam nadzieję, że umiejętność negocjacji pomoże mi ocalić nasz zespół”.

Martha (dziekan pewnego uniwersytetu): „Próbuję wynegocjować od władz uczelni budżet na rozwój ważnej inicjatywy. Rok temu, kiedy powoływano mnie na to stanowisko, wielokrotnie podkreślano, że jestem odpowiedzialna za rozwój oferty edukacyjnej, tymczasem administracja stale odmawia mi środków na ten cel”.

Ciąg dalszy w wersji pełnej

Na naszych warsztatach staramy się rozwiązywać także i takie problemy, chociaż przez lata zdążyliśmy się już przekonać, że język i taktyka negocjacji nie zawsze są idealnym narzędziem analizowania i rozwiązywania spraw natury organizacyjnej. Umiejętności negocjacyjne są kluczowym elementem procesu wywierania wpływu i perswazji w pozyskiwaniu środków na wdrażanie pomysłów oraz w przekonywaniu strategicznych partnerów do udziału w przedsięwzięciach. Ale negocjacje to nie wszystko – to tylko część rozwiązania, i wcale nie tak znacząca, jak się powszechnie uważa.

ROZDZIAŁ 1
Sprzedawanie idei:
jak działa perswazja

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 2
Zacznij od siebie: style perswazji

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 3
Jak trafić z ideą do ludzi:
strategia drobnych kroków

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 4
Budowanie dobrych relacji
i wiarygodności: zaufanie

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 5
Szanuj cudze poglądy: wspólny język

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 6
Daj im powód do zgody:
interes i potrzeby

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 7
Przedstaw swój plan: propozycja

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 8
Utrwal w pamięci: osobisty akcent

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 9
Zakończ transakcję:
zobowiązania i polityka

Dostępne w wersji pełnej

ROZDZIAŁ 10
Ludzki aspekt perswazji: charakter

Dostępne w wersji pełnej

ANEKS A 
Sześć kanałów persfazji

Dostępne w wersji pełnej

ANEKS B
Style perswazji

Dostępne w wersji pełnej

ANEKS C
Schemat perswazji

Dostępne w wersji pełnej

PODZIĘKOWANIA

Dostępne w wersji pełnej