Tytuł oryginału: KNOW CAN DO: Put Your Know-How Into Action

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Milena Schefs

Projekt okładki: Radosław Krawczyk

Skład: Shift-Enter

Copyright © 2007 by Blanchard Family Partnership, Paul J. Meyer, and Dick Ruhe

All rights reserved.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.This Licensed Work published under license.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-367-3

WSTĘP

Kiedy pomyślę o tym, jak powstawała ta książka, uzmysławiam sobie, jak długo planowałem jej napisanie i jak bogatą ma ona historię. Wiele lat temu bliski przyjaciel zapytał mnie o największe rozczarowanie związane z moją karierą zawodową. To intrygujące pytanie skłoniło mnie do głębokiej refleksji nad samym sobą.

Uświadomiłem sobie wówczas, co najbardziej przeszkadza mi w pracy – to, że nie pozostawia ona po sobie żadnego uniwersalnego, trwałego śladu. Moje książki cieszyły się dużym zainteresowaniem, ale wielu czytelników nie wykorzystywało koncepcji wyniesionych z ich lektury w swojej codziennej pracy. Martwiło mnie, że część menedżerów zadowala się rozmowami na temat dobrych praktyk przywódczych, a nie zadaje sobie trudu faktycznego ich stosowania.

Mój przyjaciel podpowiedział mi wówczas, że być może skupiam się nie na tym, na czym by należało – że próbuję zmieniać zachowania ludzi wyłącznie od zewnątrz. Chwilę później dodał, że sam postępował dokładnie tak samo, dopóki nie uświadomił sobie, że wszelkie trwałe zmiany w ludzkim zachowaniu muszą pochodzić z wnętrza i emanować na zewnątrz.

Od razu wiedziałem, że ma rację – przecież koncentrowałem się wówczas wyłącznie na metodach przywódczych i związanych z nimi zachowaniach. Nie poświęcałem zbyt wiele uwagi temu, co działo się w sercach i umysłach ludzi.

Pozyskawszy tę nową wskazówkę, zdałem sobie sprawę, że muszę znaleźć sposób na wypełnienie luki między wiedzą a działaniem

– powinienem poszukiwać rozwiązania, które koncentrowałoby się nie tylko na sferze zewnętrznej, ale również wewnętrznej.

W tym momencie na scenę wkroczył nowy bohater tej historii, Paul J. Meyer.

Paul przez blisko pięćdziesiąt lat przecierał szlaki w obszarze wprowadzania zmian behawioralnych. W 1960 roku założył firmę Success Motivation Institute, Inc., która stawia sobie za cel „wspieranie ludzi w pełnym wykorzystaniu ich potencjału”1. Kiedy przedstawiłem mu mój dylemat, Paul wykazał żywe zainteresowanie i podjął próbę jego rozstrzygnięcia. Gdy ktoś rzucał mu wyzwanie, Paul podejmował je z zaangażowaniem przekraczającym wszelkie wyobrażenie.

Po zastanowieniu się nad tym wszystkim Paul przygotował przemówienie dla dużej firmy międzynarodowej, w której zarządzie zasiadał. Tytuł tego wystąpienia brzmiał: „Brakujące ogniwo”. Paul chciał mówić o tym, czego potrzeba, aby wiedza czerpana z książek, materiałów audio i wideo, szkoleń i seminariów znajdowała przełożenie na praktyczne działanie. Przemówienie to stało się kamieniem węgielnym tej książki.

Współpraca z Paulem nad tym projektem okazała się niesamowitym doświadczeniem. Paul był wyjątkowym przedsiębiorcą

– założył ponad czterdzieści firm, które prowadzą działalność na całym świecie i osiągają przychody przekraczające łącznie 2 miliardy dolarów. Z uwagi na to, że napisałem w swojej karierze ponad czterdzieści książek, w niektórych kręgach uchodzę za wyjątkowego autora. W naszym zespole brakowało już tylko rzecznika, który zechciałby udać się w podróż po świecie i promować naszą koncepcję.

Natychmiast pomyślałem o Dicku Ruhe. Dick pracuje w naszej firmie od niemal dwudziestu lat i jest naszym najlepszym prelegentem. Jeździ z naszym przesłaniem po całym świecie. Ma na swoim koncie kilka tekstów, jednak zdecydowaliśmy się włączyć go do naszego zespołu przede wszystkim dlatego, że jako wyjątkowy mówca stanowił jego doskonałe uzupełnienie.

Jeden plus jeden plus jeden zsumowało się ostatecznie do liczby znacznie większej niż trzy. Wiążemy z tą książką duże nadzieje oraz liczymy na to, że dzięki niej ty i twoja organizacja poznacie strategie wykorzystywania zdobywanej wiedzy w praktyce. Jak wiadomo, żeby schudnąć, wystarczy jedna dobra dieta – naszym zdaniem ta sama zasada znajduje zastosowanie w odniesieniu do Wiesz, możesz — DZIAŁAJ!. Ta książka może przynieść znakomite efekty, ponieważ dostarcza narzędzi niezbędnych do wypełnienia luki między wiedzą a działaniem, aby wykorzystać swoją wiedzę w praktyce. Oby nasze marzenia się spełniły, a twoje cele zostały osiągnięte!

Ken Blanchard, czerwiec 2007

1 W 1966 roku Paul J. Meyer założył firmę Leadership Management International, Inc., która wspiera liderów i organizacje w pełnym wykorzystaniu ich potencjału.

PROBLEM

Żył sobie kiedyś poczytny pisarz, który pisał o prostych prawdach. Jego książki miały na celu pomóc innym, a także jemu samemu, w skuteczniejszym zarządzaniu innymi ludźmi i motywowaniu ich.

Czytelnicy tych książek pozytywnie oceniali jego historie i koncepcje. Sprzedał miliony egzemplarzy, a mimo to coś ciągle nie dawało mu spokoju.

Niepokój pojawiał się zwykle wówczas, gdy ktoś wygłaszał stwierdzenie typu: „Czytałem wszystkie pana książki i bardzo mi się podobały”.

Pisarzowi temu zawsze powtarzano, że tylko zmiana zachowania świadczyć może o faktycznym zdobyciu pewnej wiedzy. Wychodził wręcz z założenia, że nauka to podróż od wiedzy do czynu. Dlatego też słysząc komplementy pod adresem konkretnego elementu swojego dorobku, zazwyczaj pytał, w jaki sposób przekazywana przez niego wiedza zmieniła zachowanie autora pochlebnych słów.

Większość jego rozmówców nie potrafiła udzielić odpowiedzi na to pytanie, więc szybko zmieniali temat i zaczynali mówić o innej koncepcji lub innej właśnie czytanej książce.

Pod wpływem tego rodzaju rozmów pisarz doszedł do wniosku, że między wiedzą (z książek, materiałów audio i wideo oraz szkoleń) a faktycznym działaniem (czyli stopniem zastosowania i wykorzystania tej wiedzy w praktyce) występuje ogromna luka. Stwierdził również, że luka ta daje się szczególnie wyraźnie zaobserwować dzisiaj, kiedy postęp technologiczny znacząco ułatwia wszystkim dostęp do wiedzy. Uznał więc, że ludzie znacznie więcej czasu poświęcają na pozyskiwanie nowych informacji niż na opracowywanie strategii, które pozwoliłyby im wykorzystać świeżo zdobytą wiedzę w codziennym życiu.

Podczas organizowanych przez siebie seminariów pisarz chwytał się wszelkich możliwych sposobów, aby jego podopieczni stali się uczniami prawdziwie żądnymi wiedzy i pragnącymi stosować w praktyce to, co im przekazywał. Chcąc im w tym pomóc, zachęcał do podejmowania trojakiego rodzaju działań, o których sam dowiedział się jeszcze podczas studiów od pewnego profesora, zgłębiającego istotę procesu uczenia się już od wielu lat.

Od swojego profesora dowiedział się przede wszystkim, że należy zachęcać uczniów do sporządzania notatek. Pomijając 0,0001% populacji – ludzi dysponujących pamięcią słuchową – samo słuchanie nigdy nie wystarcza do przyswojenia wiedzy. Okazuje się, że po trzech godzinach od momentu zakończenia zajęć osoba, która ograniczała się tylko do słuchania, zdoła przywołać z pamięci zaledwie około połowę pozyskanych informacji. Dwadzieścia cztery godziny później zapamiętana wiedza ponownie skurczy się o połowę. Po upływie miesiąca słuchacz zdoła przypomnieć sobie zaledwie 5% materiału przekazywanego podczas zajęć.

Pisarz przekonywał się o tym za każdym razem, gdy proszono go o wystąpienie podczas corocznego zebrania firmowego — za każdym razem pytał zebranych, kto przemawiał do nich rok wcześniej, a oni za każdym razem drapali się po głowach.

Następnie próbował się dowiedzieć, czego dotyczyło wystąpienie tamtego prelegenta. Słuchacze wytężali pamięć, ale nie potrafili przywołać z niej informacji na temat treści tamtej przemowy. Właśnie dlatego pisarz za każdym razem zachęcał uczestników swoich seminariów do sporządzania notatek.

Poza tym starał się również nakłonić swoich słuchaczy do tego, by w ciągu dwudziestu czterech godzin od chwili zakończenia zajęć zapoznali się z treścią sporządzonych notatek i dokonali podsumowania najważniejszych kwestii, które osobiście zwykł nazywać odkrywczymi „Aha!”. Proponował, aby spisywali je odręcznie (możliwie najczytelniej) albo korzystali w tym celu z komputera. Dlaczego nalegał na jasny i precyzyjny charakter pisma, jeśli ktoś wolał notatnik od komputera? Ponieważ często przekonywał się, że wielu uczestników seminariów po zakończeniu zajęć nie przegląda notatek, tylko odkłada je ad acta. Kiedy ktoś ich potem zapyta, czego dotyczyło dane szkolenie, sięgają do swoich notatek i – kto by pomyślał – nie są w stanie odczytać własnego pisma. Takie notatki nie mają żadnej wartości praktycznej.

Trzecim działaniem, do którego pisarz zachęcał swoich podopiecznych, było przekazywanie zdobytej wiedzy. Proponował, aby w ciągu tygodnia od momentu zakończenia seminarium zarezerwowali sobie salę konferencyjną i zaprosili na pół dnia wszystkich ważnych uczestników swojego życia zawodowego. Chodziło o to, aby uczniowie zyskali okazję do przekazania innym owego „Aha!”, którego doświadczyli podczas seminarium. Pisarz zdawał sobie sprawę z tego, że jednym z najskuteczniejszych sposobów na inicjację wykorzystywania wiedzy w praktyce jest osobiste jej przekazywanie.

Mimo to okazywało się, że co najwyżej niewielki odsetek uczestników szkoleń wciela w życie zdobyte informacje. Po powrocie do pracy dochodzili do wniosku, że brakuje im czasu na zmiany. Takie podejście tylko dodatkowo pogłębia trudności z nakłonieniem ludzi do korzystania z wiedzy, którą właśnie zdobyli.

Rozczarowany, ale uparty pisarz kontynuował swoje poszukiwania rozwiązań, które pozwoliłyby mu wypełnić lukę między wiedzą a działaniem. Odwiedzał uniwersytety i dyskutował z profesorami. Udawał się do dużych korporacji i rozmawiał z menedżerami odpowiedzialnymi za szkolenie pracowników. Nawiązywał kontakty z fundacjami i pozyskiwał informacje od ludzi odpowiedzialnych za poszerzanie wiedzy. Wszyscy potwierdzali, że problem istnieje, nikt jednak nie dysponował skutecznym rozwiązaniem. Pisarz zaczął się zastanawiać, czy kiedykolwiek uda mu się znaleźć właściwą odpowiedź.

Pewnego wieczora po kolacji w starym numerze magazynu „Fortune” znalazł artykuł poświęcony legendarnemu biznesmenowi Philowi Murrayowi, właścicielowi i szefowi wielu odnoszących sukcesy firm. Artykuł przedstawiał Murraya jako skutecznego przedsiębiorcę, jednak nie to przykuło uwagę czytelnika. Najbardziej zaintrygowały go bowiem wzmianki na temat bogatego doświadczenie Murraya jako guru w branży rozwoju osobistego. Szczególnie ciekawe okazały się uwagi ludzi, którzy wykupili oferowany przez niego program. W tekście przytaczano opinie osób, które opowiadały o tym, jak wiedza pozyskana dzięki programom Murraya odmieniła ich życie.