Erica Ariel Fox

Zwycięstwo nosisz w sobie

Wykorzystaj siłę wewnętrznych negocjatorów

przekład
Konrad Pawłowski

Tytuł oryginału: WINNING FROM WITHIN. A Breakthrough Method for Leading, Living, and Lasting Change

Przekład: Konrad Pawłowski

Redakcja: Monika Marczyk

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Shift-Enter

Copyright © 2013 by Erica Ariel Fox.

All rights reserved.

Copyright © 2012 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This Licensed Work published under license

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2014

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-874-6 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-875-3 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Karolina Kaiser

Spis treści

1. Słowo wstępne

2. Wstęp

3. CZĘŚĆ I Tworzenie trwałej zmiany

1. Rozdział 1. Odkryj lukę efektywności

2. Rozdział 2. Odkryj w sobie wewnętrznego negocjatora

3. Rozdział 3. Praca z Wielką Czwórką

4. Rozdział 4. Zakotwicz w centrum

4. CZĘŚĆ II Zrównoważ swój profil

1. Rozdział 5. Możliwości: dostrzeż wizję Marzyciela

2. Rozdział 6. Perspektywy: zrozum, co ma ci do powiedzenia Myśliciel

3. Rozdział 7. Ludzie: poczuj bicie serca Kochanka

4. Rozdział 8. Efektywność: noś miecz i tarczę Wojownika

5. CZĘŚĆ III Nawiąż kontakt z centrum

1. Rozdział 9. Percepcja: przebudź Obserwatora

2. Rozdział 10. Obecność: pozwól Kapitanowi sterować statkiem

3. Rozdział 11. Droga: rozwijaj się wraz z Wędrowcem

6. Epilog

7. Podziękowania

Książkę tę dedykuję pamięci drogich mi rodziców,
Davida Josepha Foxa oraz Louise Weiss Fox, a także Hillie, która cała składa się z życzliwości i która ponownie pozwoliła mi poczuć się córką.

Odkrywamy „liczącą setki lat tradycję samodoskonalenia, pełną wyrzeczeń walkę, by przekształcić ograniczenia w siłę, a zalety w efektywne działanie”.

Richard Strozzi-Heckler, The Leadership Dojo

SPIS TREŚCI

Słowo wstępne 11

Wstęp 15

Część I

Tworzenie trwałej zmiany 27

Rozdział 1. Odkryj lukę efektywności 29

Rozdział 2. Odkryj w sobie wewnętrznego negocjatora 43

Rozdział 3. Praca z Wielką Czwórką 64

Rozdział 4. Zakotwicz w centrum 78

Część II

Zrównoważ swój profil 105

Rozdział 5. Możliwości: dostrzeż wizję Marzyciela 107

Rozdział 6. Perspektywy: zrozum, co ma ci do powiedzenia Myśliciel 140

Rozdział 7. Ludzie: poczuj bicie serca Kochanka 165

Rozdział 8. Efektywność: noś miecz i tarczę Wojownika 196

Część III

Nawiąż kontakt z centrum 227

Rozdział 9. Percepcja: przebudź Obserwatora 229

Rozdział 10. Obecność: pozwól Kapitanowi sterować statkiem 251

Rozdział 11. Droga: rozwijaj się wraz z Wędrowcem 281

Epilog 307

Podziękowania 313

SŁOWO WSTĘPNE

Jest dla mnie niemałym przywilejem móc napisać słowo wstępne do tak inspirującej i pionierskiej książki, jak Zwycięstwo nosisz w sobie Eriki Ariel Fox. Przyjemność to szczególnie duża, gdyż znam Ericę od wielu lat i mogłem obserwować, jak rozwijała i doskonaliła idee, które teraz skrystalizowały się w tym klarownym i praktycznym wprowadzeniu do wewnętrznego świata negocjacji.

Ponad trzydzieści lat temu Roger Fisher, Bruce Patton i ja mieliśmy okazję współpracować ze sobą. Owocem tej współpracy była niewielka książeczka poświęcona negocjacjom, której nadaliśmy tytuł Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się. Pragnęliśmy zainspirować czytelników, by zmienili zasady negocjowania, by odeszli od tradycyjnego podejścia wygrana-przegrana i dali się przekonać do takiego, w którym obie strony wygrywają. Znane jest ono obecnie powszechnie pod nazwą „wygrana-wygrana” (win-win) i pomogło zmienić rozumienie oraz praktykę negocjacji w biznesie, dyplomacji, a nawet podczas dyskusji toczonych przy kuchennym stole.

Po trzydziestu latach, które od tamtej pory minęły, najważniejszą chyba nauką dla mnie, jako mediatora i doradcy w dziedzinie negocjacji, jest to, że największą przeszkodą do osiągnięcia sukcesu nie jest druga strona, lecz my sami. Prawdziwym problemem jest nasza, jakże ludzka, tendencja do reagowania – impulsywnej reakcji spowodowanej strachem lub złością. Podstawą skutecznych negocjacji, jak się nauczyłem, jest umiejętność „wyjścia na balkon” – znalezienia się w miejscu umysłowej i emocjonalnej perspektywy, spokoju i samokontroli. Właśnie to uczyniłem centralnym tematem Odchodząc od NIE, książki, którą napisałem dwadzieścia lat temu.

Jednak z upływem lat zacząłem zdawać sobie sprawę z tego, jak trudno jest ludziom wyjść na balkon. Jeszcze większą trudność zaś sprawia im pozostanie na nim w czasie konfliktowej sytuacji. Każdy z nas ma tendencję do bycia kontrolowanym przez destrukcyjne emocje i myśli, a następnie do impulsywnego reagowania w sposób, który nie służy naszym długoterminowym interesom. Innymi słowy, mamy tendencję do „wypadania z balkonu”. Klienci i czytelnicy nieustannie zwracają się do mnie o radę, jak na nim pozostać. I choć podstawowe techniki, takie jak przerwa w negocjacjach, nazwanie tego, co się dzieje, czy skoncentrowanie się na celu, mogą być pomocne, ludzie potrzebują wsparcia, szczególnie gdy weźmie się pod uwagę złożone relacje, z jakimi mamy na co dzień do czynienia.

Tym, co rozumiem coraz lepiej, jest fakt, że sukces w dochodzeniu do tak może być pełny jedynie wówczas, gdy zaangażujemy się w równoległe działanie, pracę nad własnym wnętrzem towarzyszącą temu, co robimy w świecie zewnętrznym. By osiągnąć sukces w zewnętrznej podróży do porozumienia, musimy również przebyć wewnętrzną, psychologiczną drogę. Musimy dojść do tak nie tylko z innymi, lecz przede wszystkim, jakkolwiek by to dziwnie nie zabrzmiało, z samymi sobą. By budować na zewnątrz dobre relacje z innymi ludźmi w trudnych sytuacjach, musimy najpierw zajrzeć do własnego wnętrza. Jak bowiem możemy oczekiwać, że będziemy wpływać na innych, jeśli nie potrafimy wpłynąć przede wszystkim na siebie?

Pomóc nam w tym może nowatorska książka Eriki Ariel Fox Zwycięstwo nosisz sobie. Zachęca nas ona, byśmy zaczęli myśleć o negocjacjach w nowy sposób, zanim siądziemy za stołem i zanim w ogóle zaczniemy rozmawiać z drugą stroną. Autorka zaprasza nas, byśmy zajrzeli w głąb siebie i zaobserwowali, jak negocjujemy sami ze sobą. Erica przedstawia anatomię wewnętrznych negocjacji, proponując jednocześnie pomocne słownictwo: Marzyciel (odpowiednikiem w biznesie jest prezes), Myśliciel (dyrektor finansowy), Kochanek (dyrektor personalny) i Wojownik (dyrektor operacyjny). Są to wewnętrzni negocjatorzy, których Erica nazywa Wielką Czwórką, zarządzani przez Kapitana, korzystającego z nieocenionej pomocy Obserwatora i Wędrowca. Lecz to nie wszystko. Praca napisana jest żywym, barwnym językiem i zawiera wiele inspirujących przykładów, ożywiających te wewnętrzne postacie i pokazujących praktyczne wykorzystanie przedstawionych w niej idei.

W latach osiemdziesiątych, gdy ukazała się książka Dochodząc do TAK, świat, w którym żyliśmy, potrzebował nowych sposobów wspólnego rozwiązywania problemów. Negocjacje oparte na zasadach dawały alternatywę. Dzisiaj ludzie potrzebują mapy drogowej, by mogli zrozumieć samych siebie i aby dzięki temu dokonywali mądrych, świadomych wyborów, dotyczących życia i przewodzenia innym. Potrzebny jest praktyczny i dostępny zestaw narzędzi, dzięki któremu zrozumiemy, jak działamy, nie tylko po to, by zawierać porozumienia z innymi, lecz byśmy mogli żyć w zgodzie z samymi sobą. Dopóki nie zrozumiemy samych siebie, realizacja naszych najgłębszych aspiracji, od pełnego wykorzystania potencjału w pracy zawodowej po przyczynienie się do trwałego pokoju na świecie, może się nie powieść.

Zwycięstwo nosisz w sobie jest właśnie taką potrzebną nam mapą drogową. Mam szczerą nadzieję, że książka ta pomoże czytelnikom zrozumieć, jak przewodzić i prowadzić negocjacje w bardziej efektywny, zrównoważony i satysfakcjonujący sposób. I nie ma znaczenia, czy te negocjacje będą się odbywały w biurach korporacji, podczas publicznej debaty, czy wśród rodziny lub przyjaciół. Jestem przekonany, że aby zmienić zasady zewnętrznej gry negocjacyjnej, najpierw musimy zajrzeć do własnego wnętrza. Książka Eriki jest znakomitym początkiem tej podróży. Mam nadzieję, że jej lektura będzie przyjemnością i odniesiesz z niej tak wiele korzyści jak ja!

William Ury

współzałożyciel Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego
(Harvard Negotiation Project)

WSTĘP

Dawno temu, zanim jeszcze poszłam na studia, moja mama zamartwiała się, że nie potrafię przygotować tego, co nazywała „przyzwoitym posiłkiem”. Kupiła mi więc The Joy of Cooking (Radość gotowania) i poprosiła, bym obserwowała, jak korzysta z tej książki kucharskiej. Otworzyła poradnik na stronie z przepisem na ulubioną potrawę i zaczęła mi pokazywać, jak ją przyrządzić.

– Tu jest napisane, by używać oleju roślinnego, lecz ja zawsze wykorzystuję oliwę.

– Spójrz, tu radzą, by dodawać chili, lecz ja zawsze z tego rezygnuję, gdyż wtedy potrawa jest zbyt ostra.

Tego typu uwag było znacznie więcej.

– Tu jest napisane, by posolić, lecz nigdy tego nie rób, gdyż sól jest szkodliwa dla serca.

Po jakimś czasie przerwałam jej:

– Jaki jest sens korzystania z przepisu, jeśli i tak wszystko robisz po swojemu?

Wtedy, jak to co pewien czas zdarzało się w jej pomalowanej na jasną czerwień kuchni, w typowy dla Louise Fox sposób została mi przekazana iskierka mądrości:

– Posłuchaj uważnie, dziecko. Potrawa jest smaczna, gdy wykorzystujesz dobry przepis, staje się jednak przepyszna dopiero wtedy, gdy dodasz do niego znakomitego kucharza.

Od tamtego dnia, a było to ponad dwadzieścia lat temu, zaczęłam rozumieć powiedzonka mojej mamy jako coś, co wykracza poza gotowanie. Tak naprawdę mają one zastosowanie we wszystkich ważnych dziedzinach w naszym życiu. Wędrując drogami i bezdrożami negocjacji, możemy dzięki przepisom dotrzeć jedynie do pewnego punktu. Aby zostać „znakomitym kucharzem”, zarówno w kuchni, jak i w życiu, musimy, oprócz właściwego doboru składników i postępowania według wskazówek, wyjść poza podstawy i nauczyć się improwizacji, adaptowania i innowacyjności – zgodnie z tym, czego wymaga od nas życie. Powinniśmy wykorzystywać nie tylko narzędzia, jakie mamy do dyspozycji – najlepsze praktyki i procedury, lecz również nasze mocne strony i mądrość, którą posiadamy głęboko w środku.

Kluczem do osiągnięcia mistrzostwa, zarówno w kuchni, jak i na sali konferencyjnej, jesteś przede wszystkim ty sam, a nie narzędzia, jakimi dysponujesz.

Przełamanie dotychczasowego schematu postępowania

Życie to seria prób osiągania pożądanych efektów. Pracujesz, by realizować założone cele. Masz nadzieję wykorzystać posiadany potencjał. Chcesz być kimś dobrym. Dążysz do tego, by godnie żyć, kochać i być kochanym, a jeśli wszystko układa się dobrze, dawać coś od siebie. Niektóre z tych planów są łatwe w realizacji, inne zaś nie. Starasz się jednak wszystko robić jak najlepiej.

Jednak mimo tych wysiłków nie wszystko układa się tak, jakbyś tego chciał.

Któż z nas nie powiedział lub nie zrobił czegoś, co pogorszyło sytuację? Lub też nie powiedział nic, gdy trzeba było coś powiedzieć? Czy jest wśród nas ktoś, kto kładąc się wieczorem do łóżka, nie myślał kiedyś: „Nie mogę uwierzyć, że to powiedziałem” lub „Dlaczego nie zabrałem głosu, gdy miałem okazję”? Mamy do siebie pretensję szczególnie wówczas, gdy powielamy stare błędy: „Znowu mi się to przydarzyło… choć powinienem już być mądrzejszy”.

Każdy z nas doświadczył tego w jakiś sposób. Przygotowujesz się do ważnego spotkania lub decydującej rozmowy. Wcześniej obmyślasz sobie, co powiesz. Gdy jednak nadchodzi moment próby, wszystko przebiega inaczej, niż to sobie wyobrażałeś.

Ciekawe, że często przyczyną tej różnicy nie jest to, co mówią lub robią inni ludzie. Oczywiście, w takich sytuacjach mamy tendencję do wskazywania winnych palcami. Jednak tak naprawdę zmiana sytuacji na gorsze często ma źródło w nas samych. Przychodzimy na spotkanie z planem działania, jednak w rzeczywistości robimy coś, co jest z nim zupełnie niezgodne.

Dlaczego tak się dzieje?

Zastanów się nad poniższymi scenariuszami.

Podczas dyskusji dotyczącej zawarcia obiecującego kontraktu Tonia, właścicielka firmy, jest zdziwiona, gdy potencjalny klient stara się wywrzeć na nią nacisk, by obniżyła ceny. Tonia szła na to spotkanie z zamiarem bycia elastyczną, gdyż szanse na pozyskiwanie nowych klientów spadły, gdy pogorszyła się sytuacja gospodarcza. Jednak w jego trakcie czuje się urażona i niedoceniona. Wycofuje się z podpisania umowy, mimo że potrzebuje zleceń i że oferta klienta nie jest najgorsza.

W czasie spotkania z ważnym klientem Pierre dowiaduje się, że odrzucił on rekomendacje dotyczące unowocześnienia systemu komputerowego. Klient stara się wyjaśnić, co było przyczyną takiej decyzji. Pierre wie, że powinien wykorzystać technikę aktywnego słuchania, którą poznał na warsztacie. Jest jednak dumny z opracowanej koncepcji unowocześnienia systemu i wierzy, że przyniesie ona klientowi wymierne efekty. Wyjaśnia, dlaczego zastrzeżenia są nieuzasadnione i jeszcze raz przedstawia zalety swojej propozycji. Klient nie wdaje się w dyskusję, zamiast tego prosi szefa Pierre’a, by przydzielił mu innego konsultanta.

Susan wraca do domu po długim dniu pracy i chce spędzić czas z rodziną. Podczas kolacji opowiada o tym, co robiła w biurze. Jej mąż Mike zaczyna narzekać, że Susan poświęca za mało uwagi ich córce Jenny, która ma kłopoty w szkole. Susan oburza się: „Moja praca nie jest źródłem kłopotów Jenny” – mówi. Mąż nie zgadza się z nią: „Jesteś bardziej zainteresowana pracą niż córką!” – komentuje. Susan nie pozostaje mu dłużna: „Nie masz pojęcia, co to znaczy być pracującą matką!”. Jennifer kuli się na krześle, gdy przy stole zapada pełna napięcia, nieprzyjemna cisza.

Mimo najlepszych intencji często nie potrafimy wykorzystać okazji i tworzymy konfliktowe sytuacje. Tracimy szanse na dobre kontrakty, wpływamy negatywnie na nasze związki z innymi – mówiąc w skrócie, działamy wbrew własnemu interesowi. W wielu książkach czytamy, co robić w relacjach z „trudnymi ludźmi”. Prawda jest jednak taka, że potrzebujemy rady, jak się zachowywać, gdy sami jesteśmy tymi trudnymi ludźmi.

Aż do teraz eksperci nie przykładali zbyt dużej wagi do analizowania niezliczonych sposobów, na jakie sami sobie szkodzimy. Jednak gdy przyjdzie co do czego, sami stajemy się dla siebie najgorszymi wrogami.

Rady, które w takich sytuacjach otrzymujemy, koncentrują się na zmianie zachowań, co ma prowadzić do osiągania lepszych rezultatów: powinniśmy być mniej lub bardziej asertywni, powinniśmy umieć słuchać i zadawać więcej pytań. Problem jednak polega na tym, że koncentrowanie się na taktyce i technikach w wielu przypadkach mija się z celem, gdyż oznacza podążanie w niewłaściwym kierunku.

Przypomnij sobie powiedzonko mojej mamy dotyczące przepisów. Próbę zmiany zachowań można przyrównać do koncentrowania się na recepcie. Jest to ważne, lecz niewystarczające, by osiągnąć wysoką efektywność. Zmianę widzisz dopiero wówczas, gdy zaczynasz zwracać uwagę na to, co ty jako „znakomity kucharz” możesz od siebie dodać do potrawy. Trwałą zmianę należy zacząć od samego siebie.

Bez względu na to, co myślisz, to, co dzieje się w tobie, może się zmienić, jeśli tylko będziesz wiedział, jak tego dokonać. Gdy ci się to jednak uda, zaczniesz dokonywać innych wyborów i uzyskasz lepsze rezultaty. Będziesz wiedział, że postępujesz we właściwy sposób i poczujesz się z tym dobrze. Szanse na przeprowadzenie znaczącej zmiany znacznie wzrosną.

Ta książka ma ci pomóc, byś sprostał temu wyzwaniu.

Dzięki książce Zwycięstwo nosisz w sobie będziesz wiedział, jak wykorzystać wewnętrzny potencjał. Da ci ona mapę prowadzącą do zrozumienia wewnętrznego świata i pokaże, jak poznać własne ja. Dzięki zrozumieniu samego siebie i pułapek, w jakie najczęściej wpadasz, nauczysz się, jak przekształcać porażki w zwycięstwa, bez względu na to, czy prowadzisz trudną dyskusję z kolegą, czy kłócisz się z nastoletnim synem. Jeśli zastosujesz się do porad znajdujących się w tej książce, z czasem przestaniesz wpadać na zastawione przez siebie miny. Co więcej, będziesz w stanie wykorzystać wspaniałe możliwości, gdy tylko się pojawią.

Moja droga

Napisałam tę książkę, wspierając się na ramionach gigantów. W 1981 roku moi mentorzy z Harwardzkiego Programu Negocjacji (Harvard Program on Negotiation – PON), William Ury i Roger Fisher, napisali przełomową książkę Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, którą od tamtej pory sprzedano w ponad trzech milionach egzemplarzy. Ich praca zmieniła grę negocjacyjną. Wprowadzili w niej pojęcie słynnej „zasady harwardzkiej”, która uczy, jak „oddzielić ludzi od problemu” i promuje współpracę typu wygrana-wygrana zamiast ślepego konkurowania ze sobą, co ma przynieść korzyści wszystkim zainteresowanym stronom.

W 1999 roku moi przyjaciele, Douglas Stone, Bruce Patton i Sheila Heen, bazując na tych ideach, napisali swój pierwszy bestseller, zatytułowany Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most (Trudne rozmowy. Jak dyskutować o sprawach najważniejszych). Dzielą się w niej najlepszymi praktykami w oparciu o doświadczenia wyniesione z PON i starają się odpowiedzieć na pytanie dotyczące pierwotnej teorii: co zrobić, jeśli nie można oddzielić ludzi od problemu, gdyż to właśnie oni są tym problemem? Wprowadzają także pojęcie „trzech rozmów”, które służy rozwiązaniu tego dylematu.

Zostałam absolwentką Harvard Law School (HLS) w 1995 roku, zaś rok później zaczęłam tam nauczać. HLS jest domem dla Harwardzkiego Programu Negocjacji, wiodącego na świecie think tanku w zakresie negocjacji i rozwiązywania konfliktów. Należę do niego od blisko dwóch dziesięcioleci, za co jestem niezmiernie wdzięczna. Dzięki temu miałam możliwość bezpośredniego kontaktu z najlepszymi w tej dziedzinie, od naukowców po praktyków. W początkowym okresie mojego członkowstwa w PON zaprzyjaźniłam się także z wieloma osobami – przyjaźnie te są żywe do dziś.

Jako protegowana Rogera i Williama oraz jako znajoma Douga, Bruce’a i Sheili, nauczałam materiału zawartego w tej książce ludzi zatrudnionych w firmach znajdujących się na liście Fortune 500, w agencjach rządowych, organizacjach non profit i wielu innych. Miałam szczęście, że mogłam dzielić się zawartymi tu ideami prawie na każdym kontynencie. Nauczyłam się także, jak kreatywnie rozwijać przedstawianą metodologię.

Oprócz brania udziału w warsztatach z negocjacji, takich jak oferowane przez nas, ludzie często czytają książki poświęcone efektywnym nawykom i wpływaniu na innych. Pewne jest, że wiedzą, co powinni zrobić, by osiągnąć sukces. Jednak często w kluczowych momentach zapominają o stawianych sobie celach. Okazuje się, że nie potrafią przemówić na zebraniu, krytykują współpracownika, zanim go wysłuchają, tracą pieniądze, gdy można było tego uniknąć, lub też przysięgają sobie, że będą delikatni w stosunku do współmałżonka, lecz zamiast tego zachowują się sarkastycznie.

Tego typu sytuacje zmusiły mnie do zastanowienia się. Dlaczego wszystkie najlepsze praktyki, których nauczamy profesjonalistów, takie jak koncentrowanie się na interesach, a nie na pozycjach, lub uważne słuchanie, nie wystarczają? Dlaczego w stresowej sytuacji ludzie milkną, wybuchają lub unikają konfliktu?

Czułam potrzebę stworzenia nowego, głębszego podejścia dotyczącego przywództwa i życia. Chciałam zlikwidować przepaść między tym, co ludzie sądzą, że powinni powiedzieć, a tym, co robią w rzeczywistości. Pragnęłam opracować praktyczne rozwiązanie tego problemu w zgodzie z tradycją PON, polegającą na łączeniu teorii z tym, co sprawdza się w realnych sytuacjach.

Idee przedstawione w tej książce są efektem tego typu przemyśleń, a także dwóch doświadczeń: śmierci obojga moich rodziców w ciągu jednego roku oraz – w tym samym okresie dwunastu miesięcy – wydarzeń z 11 września 2001 roku.

Wątek osobisty

Piątkowego popołudnia, 10 listopada 2000 roku, zadzwoniłam do mojej mamy, by życzyć jej spokojnego szabasu, co zawsze zwykłam robić przed zapaleniem świec. W sobotę po południu zadzwoniła do mnie siostra i powiedziała, że mama jest w szpitalu. Miała udar. W niedzielę, 12 listopada, już nie żyła.

Przez cały kolejny rok modliłam się za nią codziennie i wspierałam ojca. Stracił on osobę, która towarzyszyła mu przez czterdzieści lat.

Gdy starałam się z tym wszystkim uporać, nastąpiła narodowa tragedia – 11 września 2001 roku.

Poczucie szoku, żalu, straty i zagubienia było wszechobecne. Krążyły historie o ludziach pracujących w bliźniaczych wieżach, o pasażerach samolotów, o strażakach i policjantach, starających się nieść pomoc.

Jako profesjonalistka z dziedziny rozwiązywania konfliktów czułam się głęboko poruszona. Dzięki ideom zwartym w Dochodząc do TAK rozpoczęła się nowa era w strategiach negocjacyjnych, oparta na uczciwości i wzajemnym zrozumieniu. Zasada wygrana-wygrana stała się powszechnie znana w wielu częściach świata. Wraz z kolegami i przyjaciółmi podróżowałam po świecie, nauczając tych idei i pomagając rozwiązywać konflikty bez użycia przemocy. I nagle zobaczyłam, jak w moim własnym kraju ludzie wlatują samolotami w budynki. Tysiące niewinnych osób wyszło rano do pracy, by już z niej nie wrócić.

Prześladowały mnie pokryte popiołem twarze nowojorczyków uciekających przed płomieniami. Gdzie negocjatorzy popełnili błąd? Czego nie dostrzegli?

Gdy wszyscy starali się dostrzec jakikolwiek sens w krwawych wydarzeniach, mój osobisty okres żałoby dobiegał końca. Z upływem pierwszej rocznicy śmierci mojej mamy chciałam rozpocząć nowy okres w życiu. Nie było mi to jednak dane. Niecałe dwa miesiące po 11 września i tydzień przed rocznicą niespodziewanie odszedł mój ojciec.

Po jego śmierci odczuwałam bardzo głęboki żal. Spadła na mnie także olbrzymia odpowiedzialność. Jako jedyny prawnik w rodzinie musiałam zająć się wszystkimi sprawami prawnymi. Musiałam radzić sobie z całą masą papierkowej roboty i jednocześnie zgodnie z żydowską tradycją odmawiać codzienne modlitwy za zmarłych rodziców.

Burza negocjacji

Jak na ironię, gdy czasowo wycofałam się z życia zawodowego, polegającego na angażowaniu się w konflikty, by więcej czasu poświęcić rodzinie, wpadłam z deszczu pod rynnę. Jeszcze przed śmiercią ojca musiałam negocjować z lekarzami, pielęgniarkami z OIOM-u, rabinem i rodzeństwem. Potem negocjowałam z prawnikami, agentami ubezpieczeniowymi, specjalistami od podatków, od wyceny dzieł sztuki i innych części majątku.

Najlepiej pamiętam chyba negocjacje z Alem Śmieciarzem, który żądał tysięcy dolarów za wywiezienie naszych śmieci. Potem zaroiło się od pań od dobroczynności. Niektóre chciały, by ubrania zostały posegregowane według kolorów, inne – według rozmiaru, a jeszcze inne – na odzież letnią i zimową. Były i takie panie, które w ogóle nie chciały brać letnich rzeczy. Jeśli w ich szaleństwie była metoda, to nigdy jej nie poznałam.

Przyjaciele obserwowali, jak starałam się z tym wszystkim uporać i nieodmiennie zadawali jedno pytanie: „Erico, jesteś międzynarodowym ekspertem od negocjacji. Nauczasz na całym świecie, jak je prowadzić. Po tym, czego się nauczyłaś i po setkach warsztatów, które poprowadziłaś, powiedz… czy to naprawdę nadaje się do czegoś?”.

Musiałam się chwilę nad tym zastanowić. Spędziłam niezliczone godziny na negocjowaniu z lekarzami, agentami ubezpieczeniowymi, szpitalnymi biurokratami. Wielokrotnie były to spotkania, od których dużo zależało, bardzo stresujące, dosłownie sprawy życia i śmierci. Odbyłam wiele bardzo ostrych rozmów z moimi siostrami. Negocjowałam od rana do wieczora. Czy nabyte umiejętności przygotowały mnie, by wyjść z tego wszystkiego z sukcesem?

I tak, i nie.

Z jednej strony, oczywiście, lata nauczania najlepszych praktyk zarządzania konfliktem pomogły mi. Znałam narzędzia pomagające rozwiązywać problemy. Wiedziałam, jak uwzględniać różne punkty widzenia. Mogłam odgrywać rolę mediatora wśród ludzi przeżywających bardzo silne emocje i przekonanych, że tylko oni mają rację. Potrafiłam proponować alternatywne rozwiązania w sytuacjach, zdawałoby się, bez wyjścia. Miałam też odpowiednie umiejętności komunikacyjne, by posuwać dyskusję do przodu, gdy zagrażał jej impas.

Jednocześnie jednak, jak zdałam sobie sprawę w trakcie tamtego roku, umiejętności te były niewystarczające. Ludzie z całego świata przybywali na Harvard, by poznać podstawy negocjacji i my tę ich potrzebę zaspokajaliśmy. Uczyliśmy ich teorii i kluczowych zachowań. Jednak kiedy przyszło co do czego, cała ta wiedza okazała się niewystarczająca. Gdy sytuacja staje się naprawdę trudna, trzeba czegoś więcej, by naprawdę być efektywnym. Zastanawiałam się więc: „Co jeszcze jest potrzebne?”.

Moje osobiste problemy i tragedia narodowa 11 września sprawiły, że odpowiedź na to pytanie stała się nieunikniona i bardzo pilna. Wzięłam roczny urlop naukowy, by się więcej nauczyć. Zastanawiałam się, dlaczego w sytuacji wielkiego stresu nie zawsze byłam w stanie wykorzystać zdroworozsądkowe narzędzia negocjacyjne lub zapobiec przekształceniu się dyskusji w sprzeczkę. Co powodowało, że narzędzia działały lub nie?

Zauważyłam, że podczas tych dyskusji, które można było uznać za „zakończone sukcesem”, używałam technik, których nauczyłam się poza Harvardem; niektóre z nich wywodziły się z tysiącletnich tradycji. Te same narzędzia stawały się coraz szerzej znane dzięki nowym odkryciom dotyczącym układu nerwowego. Nauka o mózgu i filozofia połączyły siły, by spojrzeć do wewnątrz i spowodować znaczącą oraz trwałą zmianę.

Kolejny krok w najlepszych praktykach

Prosta prawda, którą w tym trudnym okresie odkryłam, jest następująca: to, co rzeczywiście stanowi o sukcesie w negocjacjach i przywództwie, znajduje się w nas. Kluczem do osiągnięcia pożądanego wyniku, czy to przy stole negocjacyjnym, czy kuchennym, jest umiejętność negocjowania z samym sobą. Tak, możemy nauczyć się mówić i zachowywać w sposób, który pomaga nam dotrzeć do celu. Jednak źródło, od którego zależy osiągnięcie mistrzostwa w tym, jak przewodzimy innym i jak z nimi współżyjemy, wypływa z miejsca, które nazywam „centrum zadowolenia z życia” lub „centrum”.

Gdy zakotwiczymy się w tym centrum, stajemy się w pełni świadomi własnych reakcji i dokonywanych wyborów. Działania, które w takiej sytuacji podejmujemy, dają lepsze efekty, są przyczyną głębszych relacji i wpływają na osiągnięcie w życiu sukcesu.

W pewnym momencie zdałam sobie sprawę, że muszę uwzględnić ten mechanizm w tym, czego nauczałam. Opracowałam więc w 2002 roku w PON Harwardzki Program Wewnętrznych Negocjacji (Harvard Negotiation Insight Initiative – HNII). Jego celem było połączenie świata działania ze światem refleksji. HNII pełnił funkcję żywego laboratorium, gromadząc w jednym miejscu profesjonalistów z całego świata, którzy chcieli poznać tajniki przywództwa.

Pewnego lata zjechali się do nas ludzie z ponad czterdziestu pięciu krajów, by poznać innowacyjną ideę, która podniosła Koncepcję Harwardzką na nowy poziom. Nasz program przywiązywał w równym stopniu wagę do nauki o mózgu i do sztuki kreatywności. Nauczaliśmy najlepszych praktyk opracowanych w PON, połączonych z ideami przedstawianymi przez psychologów, poetów, teologów. Dzięki poznawaniu tych zróżnicowanych dyscyplin ludzie ponownie wracali do swego wnętrza. To właśnie z takiego eklektycznego połączenia powstały idee i metody przedstawione w tej książce.

Od czasu, gdy rozpoczęłam eksplorowanie tych nowych obszarów, moje życie osobiste znacząco się zmieniło. Kiedy myślę o moich rodzicach, czuję teraz ciepło zamiast smutku. Żyję teraźniejszością. Koncentruję się na nowej rodzinie – cudownym mężu Bernardusie i jego wspaniałym synu, którego czule nazywamy Małym Facetem. O tej części mojej historii napiszę więcej na kolejnych stronach.

Idea, której czas nadszedł

Na początku moich poszukiwań zastanawiałam się, czy idea samopoznania trafi na podatny grunt w środowisku biznesowym. Okazało się jednak, że odpowiedź brzmi tak. Po ponad dziesięciu latach od powstania metoda ta nie jest już eksperymentem. Tysiące ludzi wykorzystało ją, by poznać własną drogę i osiągnąć rezultaty, jakich naprawdę chcą.

W Mobius Executive Leadership, firmie, którą założyłam z siostrą, Amy Elizabeth Fox, moi wspólnicy i ja mamy duże doświadczenie w nauczaniu tej metody członków kadry kierowniczej wyższego szczebla, menedżerów i potencjalnych liderów. W czasach zawirowań, gdy tempo przemian przyprawia o zawrót głowy, zarówno liderzy biznesowi, jak i urzędnicy państwowi potrzebują systemu, który pomoże im w utrzymaniu równowagi w bezprecedensowych, złożonych i niepewnych sytuacjach.

Środowisko biznesowe jest coraz bardziej przekonane, że kolejny duży krok naprzód, jeśli chodzi o przywództwo, będzie polegał na przekształceniu możliwości samych liderów. Rzeczywistość tak bardzo wyprzedziła ludzkie umiejętności, że przywódcy mają spore kłopoty, by sobie z nią radzić, i nie mniejsze, by się rozwijać. Liderzy potrzebują narzędzi, dzięki którym mogliby dowiadywać się, jak funkcjonują, a także poznać metodologię służącą rozwijaniu nowych postaw i zachowań. Zdolność do „bycia liderem dla samego siebie” staje się dzisiaj nowym, niezbędnym dla przywódców wymaganiem. Książka Zwycięstwo nosisz w sobie dostarcza mapę drogową, konieczną, by w tym kierunku podążać.

Twoja podróż, nasza podróż

Opowiedziałam trochę o sobie i opowiem jeszcze więcej, by zilustrować idee przedstawione w tej książce. Jednak jej reszta w większości dotyczy twojej podróży.

Metoda Zwycięstwo nosisz w sobie koncentruje się na ponownym połączeniu w całość wszystkiego, co składa się na twoją osobę, i wykorzystaniu tego do relacji z otaczającym światem. System ten wyjaśnia, jakie są powiązania między osobistą biegłością a wysoką efektywnością. Umożliwia zaspokojenie powszechnie odczuwanego pragnienia, by zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym w pełni wykorzystywać posiadany potencjał.

Jak się wkrótce przekonasz, metoda ta nie jest szybkim, cudownym rozwiązaniem. Nie oferuje drogi na skróty lub sztuczek, dzięki którym mógłbyś osiągać zakładane cele. Zamiast tego daje mapę do nauki na całe życie. Chociaż pokazana na niej droga jest trudna, a rezultaty czasem osiągane z wysiłkiem, to jednocześnie podróż ta przynosi w efekcie prawdziwą i trwałą zmianę.

CZĘŚĆ I
Tworzenie trwałej zmiany

ROZDZIAŁ 1
Odkryj lukę efektywności

Jesteś kimś unikalnym i jeśli tego nie wykorzystasz, to coś zostanie utracone.

Martha Graham

Mark jest inżynierem nadzorującym zespół, pracującym w branży zaawansowanych technologii. Podobnie jak wielu innych menedżerów jest rozdarty między ludźmi, którzy mu podlegają, a swoim przełożonym Stefanem, szefem działu. Pewnego dnia nastąpiła między nimi ostra dyskusja:

STEFAN: Nigdy nie powinieneś był mówić swoim podwładnym o tej decyzji!

MARK: Rzeczywiście, najpierw powinienem skonsultować to z tobą. Musiałem jednak powiedzieć o tym moim ludziom, zanim zrobili by coś, czego nie dałoby się odwrócić.

STEFAN: To absurd! Związałeś nam ręce i podważyłeś wiarygodność kierownictwa.

MARK: Wszyscy wiedzieli, że coś się dzieje. Nie ufaliby mi więcej, gdybym im nie powiedział, o co chodzi.

STEFAN: No pewnie! Ciesz się, że tobie ufają, lecz ja całkowicie straciłem do ciebie zaufanie! Nie licz na to, że w najbliższym czasie przyjdę do ciebie ponownie, by się poradzić.

Gdy ta kłótnia wybuchła na korytarzu, żołądek Marka zmienił się w bolesny węzeł. Starał się zachować spokój, lecz tracił panowanie nad sobą. Jakaś jego część mówiła mu, że powinien postępować rozsądnie. Stefan był przecież jego szefem. Jednak inna część podpowiadała, by wybuchnąć.

Mark mógłby wyobrazić sobie mecz tenisowy rozgrywający się w jego głowie, z piłkami przelatującymi tam i z powrotem nad siatką:

Nie ustępuj temu pajacowi.

Nie, bądź graczem zespołowym.

Nie pozwól, żeby ktoś cię tak traktował i by uszło mu to na sucho.

Daj spokój, on nie jest wart rozpoczynania awantury.

Ta dyskusja w jego głowie stawała się coraz gorętsza:

Czy on żartuje?

Wyobraża sobie, że to ja roznoszę złe wieści?

Ludzie gadali o tym od tygodni!

Uspokój się, albo to się źle skończy.

Jesteś prawdziwym łobuzem, Stefan, i dlatego nikt cię nie lubi!

Zamknij się, on ciągle jest twoim szefem!

Mark w końcu dał upust emocjom. Nie mógł trzymać języka za zębami ani sekundy dłużej:

– Jeśli rzekomo jestem taki niegodny zaufania, to dlaczego mam najwyższy w firmie wskaźnik, jeśli chodzi o lojalność pracowników w stosunku do przełożonego? – zadał kategoryczne pytanie. – Szczerze mówiąc, będę zadowolony, jeśli nie będziesz przychodził do mnie po rady. Przy odrobinie szczęścia w ogóle nie będę musiał z tobą rozmawiać. Wysłuchałem cię i taka jest moja odpowiedź. Od dzisiaj moje drzwi są dla ciebie zamknięte.

Po powrocie do swojego pokoju Mark poczuł ulgę. Dobrze było powiedzieć Stefanowi, co naprawdę czuł.

Jednak po kilku minutach zaczął żałować swojego postępowania, co nie było dla niego niczym nowym. Wiedział przecież, że powinien siedzieć cicho, przynajmniej dopóki się nie uspokoi. Mówienie szefowi, że więcej się do niego nie odezwie, nie było chyba najlepszym pomysłem. Jednak kolejny raz w momencie konfrontacji nie potrafił zachować spokoju.

Jeśli nie wybuchamy, wycofujemy się

Po drugiej stronie znajduje się mój były student, Rafiq. W przeciwieństwie do Marka, Rafiq nie wybuchał. Tak naprawdę, to w ogóle niewiele się odzywał.

Przez trzy lata Rafiq studiował w Harwardzkiej Szkole Prawa. Po ukończeniu studiów planował powrót do Pakistanu i rodziny. Jednak, ku własnemu zaskoczeniu, zakochał się w Amerykance ze Środkowego Zachodu. Ten związek dawał mu wiele radości, lecz był również źródłem obaw. Rafiq wiedział, że pewnego dnia będzie musiał powiedzieć matce, że nie wraca do Pakistanu, jak planował. Chciał ożenić się ze Stacy i pozostać w Stanach Zjednoczonych.

Przy kilku okazjach nieomal poruszył ten temat. Dzwonił do domu, by omówić kwestie związane z zakończeniem studiów. Na tę uroczystość mieli przyjechać jego matka, ojciec i liczna rodzina. Wielokrotnie ćwiczył w głowie to, co miał im powiedzieć w sposób łagodny, lecz zdecydowany. Wizualizował sobie rozmowę, która kończy się pomyślnie.

Kiedy jednak rozmawiał z matką, czuł się jak sparaliżowany.

Gdyby matka zapytała: „Kiedy wracasz do domu?”, nie odpowiedziałby nic. Gdyby usłyszał: „Lepiej jak najszybciej kup bilet na samolot, zanim ceny pójdą w górę”, nadal by milczał.

W czasie rzeczywistych rozmów z matką część Rafiqa nalegała: „No dalej, powiedz jej prawdę”. Lecz zanim zdołał otworzyć usta, coś oponowało: „Nie! to ją zabije”. Każde pytanie matki powodowało, że czuł ciężar jej oczekiwań. Zalewały go fale poczucia winy, którym towarzyszyły sprzeczne myśli: „W końcu będziesz musiał jej powiedzieć” i „Lepiej milcz. To złamie jej serce”.

Rafiq chciał być wobec matki szczery, jeśli chodzi o plan zostania w Ameryce – wiedział, że w końcu będzie musiał zdobyć się na taką szczerość, lecz cały czas nie potrafił się przemóc. Zwlekał z odpowiedziami na pytania dotyczące biletów lotniczych, nie zdając sobie w pełni sprawy, dlaczego tak robi. Wiedział jedynie, że prawda nie przejdzie mu przez gardło. Nie dzisiaj.

Odnieś sukces w oparciu o to, co masz w sobie

W czasie wielu lat uczestnictwa w Harwardzkim Projekcie Negocjacyjnym prowadziłam wraz z kolegami i koleżankami letnie zajęcia dla menedżerów. W najważniejszym momencie tych zajęć robiliśmy ćwiczenie, które miało pomóc ludziom w rozwinięciu umiejętności interpersonalnych. Podczas specjalnej sesji jeden instruktor opiekował się trzema osobami, by zapewnić im wysoki poziom indywidualnego coachingu.

Uczestnicy warsztatu wykorzystywali prawdziwe sytuacje negocjacyjne, które przydarzyły się im w życiu, i w trzyosobowych zespołach pracowali nad doskonaleniem swoich scenariuszy. Taka metoda działała bardzo dobrze aż do pewnego dnia, gdy w zespole znalazł się sędzia Sądu Najwyższego.

Nie byłam przygotowana, by prowadzić to kontrowersyjne ćwiczenie z tak prominentną osobą. Ów siedemdziesięciopięcioletni dżentelmen służył swojemu krajowi w Sądzie Najwyższym przez ostatnie trzydzieści pięć lat.

Zanim przyszła jego kolej, starałam się wyobrazić sobie, jaką historię negocjacji ktoś taki może przedstawić. Czy będzie chodziło o konfrontację z kolegami – sędziami dotyczącą interpretacji jakiegoś przepisu prawa? Czy ludzie tacy jak on – zastanawiałam się – negocjują z premierem lub członkami rządu? Gdy nadeszła jego kolej, sędzia opisał trudną sytuację, która dręczyła go od dziesiątek lat.

– Każdego dnia od pięćdziesięciu lat żona wybiera dla mnie krawat – powiedział. – Nienawidzę tego. Przecież mogę to robić sam. Dlaczego ona tak postępuje?

Byłam zaskoczona. To była ta sprawa, która nie dawała mu spokoju? Zadałam więc oczywiste pytanie:

– Czy kiedykolwiek powiedział pan żonie, że woli pan sam wybierać krawat?

– Na tym właśnie polega mój problem – odpowiedział. – Bez względu na to, ile razy bym się do tego nie przymierzał, nie potrafię jej tego powiedzieć.

I wtedy, po latach zastanawiania się nad przyczynami tego zjawiska, doznałam olśnienia. Zrozumiałam.

Mark, Rafiq i sędzia Sądu Najwyższego są mądrymi i uczciwymi ludźmi. Wiedzą, na jakich zasadach działa komunikacja międzyludzka. Popełniali jednak zdradę w stosunku do samych siebie, gdyż poddawali się. Nie mówili prawdy, starając się chronić relacje z najbliższymi.

Zazwyczaj w trakcie ćwiczenia, w którym brał udział sędzia, uczestnicy ćwiczyli to, co mogliby powiedzieć w rzeczywistym życiu. Jednak w tamtej sytuacji zasugerowanie osobie zajmującej w społeczeństwie tak poczesne miejsce, by powtarzała: „Czy mogłabyś w końcu przestać wybierać dla mnie krawat?”, wydawało się śmieszne. Sędzia był przecież kimś mającym olbrzymią władzę, człowiekiem, który przez dziesiątki lat wydawał opinie wpływające na życie całego narodu. Nie potrzebował pomocy, jeśli chodzi o podwyższenie poziomu asertywności.

Zdałam sobie sprawę, że ćwiczenie określonych słów na nic się nie przyda. Przecież on wiedział, co należałoby powiedzieć. Problemem było to, co powstrzymywało go od wypowiedzenia tych słów.

Tego dnia spojrzałam na problem w zupełnie nowy sposób. Sędzia, podobnie jak wiele innych osób, znajdując się w sytuacji stanowiącej wyzwanie, nie potrafił powiedzieć tego, co miał na myśli lub osiągnąć tego, na czym mu zależało. Jednak wówczas po raz pierwszy zrozumiałam, że koncentrowanie się na zachowaniu nie rozwiązywało problemu.

Nie miałam cienia wątpliwości, iż sędzia posiadał umiejętności niezbędne do rozwiązania problemu. Drogą do tego, by mu pomóc, było zmienienie czegoś w jego wnętrzu – wpłynięcie na to, co powodowało, że nic nie mówił. Gdyby to coś dało mu zielone światło, nie miałby problemu ze znalezieniem słów i porozmawianiem z żoną. I na tym rzeczywiście polegało rozwiązanie.

Reakcja rzeczywista i reakcja optymalna

Gdy tylko doszłam do tego wniosku, znalazłam potwierdzające go dowody wszędzie dookoła. Okazuje się, że u większości ludzi występuje rozdźwięk między tym, co wiedzą, że powinni powiedzieć i zrobić, by osiągnąć założone efekty (reakcją optymalną), a tym, co robią w rzeczywistości (reakcją rzeczywistą). Nazywam to zjawisko luką efektywności (patrz rysunek 1.1).

Rysunek 1.1

Bez względu na to, jak poważaną osobą jesteś, także możesz wpaść w taką lukę. To, że zrobiłeś karierę, masz wysokie IQ lub potrafisz świetnie się komunikować, niekoniecznie ma znaczenie. W większości przypadków luka nie powstaje dlatego, że rozwiązanie problemu leży poza zakresem twoich umiejętności. Najczęściej blokuje cię to, co siedzi w środku. Robisz coś po swojemu, nie zdając sobie nawet z tego sprawy.

Idziesz w lewo, choć chciałeś iść w prawo

Jak często masz zamiar coś zrobić, a nagle robisz coś zupełnie przeciwnego?

- Czy kiedykolwiek chciałeś powiedzieć coś swojemu partnerowi, lecz zamiast tego krzyczałeś zdenerwowany lub milczałeś?

- Czy kiedykolwiek chciałeś współpracować z innymi ludźmi, lecz zamiast tego usztywniałeś stanowisko i uparcie trwałeś przy swoich poglądach?

- Czy kiedykolwiek zachowywałeś się defensywnie lub reaktywnie, gdy chciałeś zachować spokój?

- Czy mówisz tak, gdy chcesz powiedzieć nie?

- Czy mówisz coś, a potem tego żałujesz?

- Czy siedzisz cicho, choć masz ochotę coś powiedzieć lub zająć w jakiejś sprawie stanowisko?

- Czy kusi cię, by postąpić inaczej, niż wszyscy tego od ciebie oczekują, lecz jesteś zbyt przestraszony lub „zbyt odpowiedzialny”, by zakołysać łodzią?

- Czy kiedykolwiek czułeś, że robisz coś, co nie jest zgodne z twoją pasją i życiowym celem?

Możesz ćwiczyć to, co chciałbyś powiedzieć, jadąc do pracy. Możesz sobie wyobrażać, że to mówisz. Jednak często to nie wystarczy, bez względu na to, jak jesteś poważany i doświadczony. Tego typu metody nie zadziałały w przypadku sędziego Sądu Najwyższego, tak samo jak nie zadziałały w przypadku tysięcy ludzi, którym doradzałam na całym świecie.

Dlaczego, podobnie jak Mark i Rafiq, stajemy się raz za razem ofiarami luki efektywności? Możemy zadać sobie pytanie: „Co robimy źle?”, lecz jeszcze ważniejsze będzie „Co możemy zrobić, by to zmienić?”.

Jedną z oczywistych odpowiedzi jest doskonalenie umiejętności. Mając do dyspozycji lepsze narzędzia, będziesz miał w efekcie oczekiwane rezultaty i relacje. Czy mam rację?

Okazuje się, że nie. Jeśli chcesz trwałej zmiany, opisany powyżej sposób postępowania nie działa w dłuższym okresie. Większość ludzi uważa, że rozwiązaniem problemu jest zdobycie nowych umiejętności. Nie jest to jednak prawda, a przynajmniej same umiejętności nie wystarczają. Trzeba czegoś więcej niż bardziej pojemna skrzynka z narzędziami. Wiedziała już o tym moja mama.

Nowe umiejętności nie są jedynie efektem nauki zachowań

Kiedy doradzam organizacjom działającym w rozmaitych branżach, jestem zaskoczona, jak wiele z nich tworzy „profile kompetencyjne” dla menedżerów i pracowników szeregowych. Wygląda na to, że dosłownie każdy potrzebuje sposobu pomiaru potencjału i efektywności zatrudnionych ludzi. Poniżej przedstawiam przykład takiego profilu, w którym wymienione są kompetencje służące do pomiaru (patrz tabela 1.2).

Ze względu na to, że zarządy organizacji oczekują od ludzi, by mieli kompetencje na wymaganym poziomie, muszą one tworzyć warunki, by zarówno kadra menedżerska, jak i pracownicy szeregowi mogli je doskonalić. Rutynowo wysyłają więc ludzi na szkolenia, by zdobywali na nich umiejętności wpływające na wzrost poziomu kompetencji.

Wizja

- Pobudzanie aspiracji

- Inspirowanie innych

- Innowacyjność i kreatywność

- Pasja i cel

Ludzie

- Komunikacja i wpływ

- Praca zespołowa

- Inteligencja emocjonalna

- Coaching

Analiza

- Zarządzanie ryzykiem

- Podejmowanie mądrych decyzji

- Mierzenie poziomu sukcesu z wykorzystaniem finansowych i niefinansowych mierników

- Zgodność z procedurami

Realizacja

- Przyjmowanie odpowiedzialności

- Koncentracja na wynikach

- Zarządzanie projektami

- Efektywność operacyjna

Tabela 1.2

Czy jednak pamiętasz Marka, Rafiqa i sędziego? Nauka zachowań przywódców nie powoduje, że stajesz się jednym z nich. By nastąpiła prawdziwa zmiana – abyś zaczął zachowywać się w nowy sposób i osiągnął zakładane rezultaty – musisz uaktywnić coś w swoim wnętrzu, coś, co pozwoli ci wykorzystać poznane umiejętności.

Jeśli to się uda, owo wykorzystanie będzie naturalnym procesem. Jeśli nie, to gdy pojawi się presja, a stawka stanie się wysoka, jest mało prawdopodobne, że zaczniesz zachowywać się w nowy sposób gdzieś indziej niż tylko w sali szkoleniowej.

Kiedy odczułam to na własnej skórze

Gdy zbierałam materiały do napisania tej książki o kreowaniu trwałych zmian, sama przeżyłam doświadczenie, które pozwoliło mi z bliska poczuć, czym jest zmiana.

Moje życie było stabilne i przewidywalne: mieszkałam niedaleko Cambridge w Massachusetts przez prawie dwadzieścia lat i przez cały ten czas wykonywałam ten sam zawód. Jadłam w tej samej chińskiej restauracji, chodziłam do tego samego kina i należałam do tej samej synagogi. Mieszkałam piętnaście minut drogi od siostry.

I nagle, w mgnieniu oka, zakochałam się, poślubiłam rozwiedzionego mężczyznę z Holandii i przeniosłam się do Amsterdamu, by zamieszkać tam z moim mężem Bernardusem i jego synem – zostałam macochą małego chłopca, który nie mówił po angielsku. Znalazłam się w obcym kraju, w którym nie miałam przyjaciół i rodziny.

Jeśli przedtem nie byłam ekspertem od zmiany, to teraz już nim jestem.

Przed przeprowadzką do Holandii uważałam siebie za silną, pewną siebie, zaradną osobę. Gdyby ktoś poprosił, bym opisała siebie jednym słowem, wybrałabym: samodzielna.

Do moich minusów można zaliczyć to, że trudno przychodziło mi proszenie innych o pomoc. Jednak nie to było najgorsze. Nie lubiłam ludzi potrzebujących i nie chciałam być jedną z nich. Jako najmłodsza z czwórki rodzeństwa wiedziałam, co oznacza słabość. Nasłuchałam się opowiadań o tym, jak w wieku trzech lat określałam siebie mianem „twardego ciasteczka”.

Przenosiny ze Stanów Zjednoczonych do Europy Zachodniej niszczą pewną iluzję: wszystko wydaje się niby takie samo, jednak w rzeczywistości jest na tyle odmienne, że osoba, skądinąd kompetentna, nie może sobie poradzić z wieloma sprawami. Naprawdę wieloma.

Gdy w zeszłym roku znalazłam się w Holandii, czułam się przytłoczona nową sytuacją. Doszłam do wniosku, że wykonywanie typowych prac domowych sprawi, iż poczuję się „normalnie”. Powędrowałam więc na górę po schodach z koszem rzeczy do prania.

Kreukherstellend i Overhemden

Przede wszystkim zorientowałam się, że nie mam pojęcia, jak włączyć pralkę. Nie mogłam też otworzyć drzwiczek urządzenia, by włożyć ciuchy, choć usilnie próbowałam. Gdy w końcu mi się to udało, na panelu sterowania zobaczyłam następujące możliwości wyboru:

- Witte was/Bonte was

- Voorwas

- Kreukherstellend

- Overhemden

To były chyba jakieś żarty.

Doszłam do wniosku, że pranie w tym kraju nie będzie raczej moim ulubionym zajęciem. Postanowiłam w związku z tym powrócić na potencjalnie znajome terytorium robienia kawy czy pieczenia kurczaka.

Nic z tego!

Nie byłam w stanie zrozumieć zasady działania ekspresu, choćby zależało od tego moje życie. Wszystkim, czego potrzebowałam, była zwykła maszyna typu Mr. Coffee. Jednak tam, gdzie się znalazłam, picie kawy traktowane jest z niezwykłą powagą. Każdy ma ekspres do cappuccino lub, jak w domu, do którego się wprowadziłam, do espresso. Powiem od razu, co mają one ze sobą wspólnego – nie potrafiłam włączyć żadnego z nich.

Upieczenie kurczaka także było niemożliwe. W domu w Holandii nie mamy piekarnika. Naprawdę. Jest tam mikrofalówka, lecz nie nadaje się ona do pieczenia drobiu. Widocznie wszyscy gotują tutaj po prostu na kuchni. Oczywiście mogłam podgrzać sobie kawę w kuchence mikrofalowej. Jednak to zakładało odniesienie sukcesu tam, gdzie już poniosłam porażkę.

Zaczynałam się załamywać. I nie miałam żadnych pomysłów.

Zadzwoniłam w końcu do przyjaciółki w Stanach, która powiedziała coś, co mnie niezmiernie zirytowało:

– Może znalazłaś się w Holandii po to, by dowiedzieć się, jak jesteś bezradna.

– Co? – zapytałam z niedowierzaniem.

– Od zawsze byłaś uważana za silną osobę, kogoś, kto ma wizję, kto kreuje rzeczywistość. Teraz nie potrafisz zrobić sobie filiżanki kawy. Może właśnie w tym momencie odkrywasz swoją nową stronę, która sprawia, że czujesz się bezradna.

„I tego się dowiaduję, kiedy dzwonię do przyjaciółki? Niezła przyjaciółka!” – pomyślałam.

Rzeczywiście, taka była.

Integrowanie tego, co ukryte, likwiduje lukę efektywności

Ostatni rok, który minął na walce, nielicznych drobnych sukcesach i pozornie niekończącej się konsternacji, zmusił mnie do obcowania z bezbronną Ericą. Nie jest to coś, do czego chętnie się przyznaję. Z drugiej jednak strony, nie ma sposobu, bym to ukryła.

Ironia sytuacji polega na tym, że nauczam klientów, by poznawali swoje nowe strony, by wykorzystywali nieodkryte dotychczas zasoby. Zapewniam ich, że jest to efektywne i ważne, że jest to coś, co sprawi, że ich życie prywatne i zawodowe stanie się lepsze. Mówię im również, że tego typu eksploracja buduje ich wewnętrzną siłę, umożliwiającą podejmowanie działań przynoszących sukces.

Teraz sama musiałam przyjąć lekarstwo, które zalecałam innym.

Rok bezbronnego życia podkreślił wagę kilku zagadnień, którymi zajmuję się w tej książce:

1. Jesteśmy istotami o wiele bardziej złożonymi, niż zdajemy sobie z tego sprawę.
Zarówno dla innych, jak i dla siebie, zdefiniowałabym siebie wąsko.

2. Definiujemy siebie, wybierając tylko część tego, kim jesteśmy.
W oparciu o to, co uważałam za swoje mocne strony, zdefiniowałabym siebie jako wysoce kompetentną kobietę, która ze wszystkim jest sobie w stanie samodzielnie poradzić.

3. Nasza tożsamość wydaje się nam prawdziwa.
Jestem w zasadzie osobą zaradną. W większości sytuacji jestem pewna siebie. Lubię wpływać na otaczającą mnie rzeczywistość.

4. Tożsamość ta nie jest jednak prawdziwa w pełni. Tworzymy nasz obraz, uwypuklając pewne elementy i lekceważąc inne. To sprawia, iż to, co o sobie sądzimy, jest tylko częściowo prawdą.
Jestem silna, lecz jednocześnie bezbronna.

5. Obraz samych siebie, który pokazujemy światu i sobie samym, niekoniecznie musi być fałszywy. Nie jest też jednak w pełni prawdziwy. To, co wzmacniamy, i to, co wygaszamy, prowadzi do powstania luki efektywności. Powoduje ona, że nie jesteśmy w stanie w pełni wykorzystać posiadanego potencjału.
Jeśli ludzie, łącznie ze mną, widzą tylko moją mocną stronę, to nie dostrzegają całości. Problem polega na tym, że to, co usunęłam z profilu, ma wiele do zaoferowania. Na przykład jak moja bezbronna strona, która wie, jak poprosić o pomoc. Mogę ćwiczyć tę umiejętność tylko wówczas, gdy zintegruję tę brakującą część z moim profilem.

6. Otrzymujemy coś, gdy zaczynamy dostrzegać to, czego dotąd w naszym profilu brakowało – to, co definiuje, kim jesteśmy – i uzupełniamy nasz portret. Zyskujemy również wówczas, gdy redukujemy to, co było dotąd eksponowane w nadmiarze. Jeśli połączymy te dwa działania, pojawia się poczucie wyważenia, które prowadzi do osiągania wysokiej efektywności działania.
Teraz już wiem, jak robić kawę w Holandii. Może i trudno w to uwierzyć, ale potrafię już wybrać między Bonte Was i Overhemden. Rodzina Bernardusa stała się moją rodziną. Jego syn, którego nazywamy Małym Facetem, uczy mnie niderlandzkiego. A wszystko to dlatego, że nauczyłam się prosić o pomoc, że nauczyłam się przyznawać do własnych słabości. Także dlatego, że zaakceptowałam fakt, iż choć jestem silna, to jednocześnie jestem bezbronna.

7. Trwała zmiana nie zachodzi z dnia na dzień.
Tak, mogę już sobie poradzić z praniem. Tak, kocham rodzinę Bernardusa. Nie mam jednak przyjaciół w Holandii. Nie znalazłam tam jeszcze synagogi. Nie mam ulubionych restauracji ani kina. Bycie macochą jest wyzwaniem. Strasznie tęsknię za siostrą, za domem, przyjaciółmi, ludźmi mówiącymi po angielsku. Byłoby dużą przesadą, gdybym stwierdziła, że w Amsterdamie czuję się jak w domu. Podróż, w którą wyruszyłam, wcale nie jest łatwa.

Rezultat

Idealna sytuacja to taka, w której reagujemy w sposób optymalny. W większości przypadków postępujemy jednak inaczej. Zamiast tego wpadamy w lukę efektywności.

Dzieje się tak częściowo z powodu tego, co sami o sobie myślimy – profilu, który nas definiuje. Przyczyną jest także brak wykorzystania tkwiącego w nas potencjału i brak wewnętrznej równowagi. By zlikwidować lukę efektywności, musisz przyjrzeć się dokładnie swojemu obecnemu profilowi i nauczyć się, jak go rozwijać. Profil ten może powoli się zmieniać i być przydatny, w jakichkolwiek warunkach byś się nie znalazł. Życie w zrównoważony sposób pomoże w tej adaptacji.

Metoda Zwycięstwo nosisz w sobie, mająca na celu zrównoważenie profilu i dotarcie do własnego wnętrza, nie jest związana jedynie z moimi doświadczeniami w nowym miejscu. Dotyczy ona podróży, w której wszyscy się znajdujemy: chodzi w niej o rozwój, o pełne wykorzystanie potencjału w życiu, o zdefiniowanie, kim naprawdę się jest. To metoda otwarcia się na bogactwo doświadczeń, dotyczących zarówno otaczającego nas świata, jak i naszego wnętrza. To podróż pełna radości, lecz jednocześnie bolesna. Jej celem jest w końcu przebudzenie uśpionego w nas potencjału. Dzięki temu będziemy mogli żyć i przewodzić w pełni, wykorzystując dane nam piękno i łaskę. Właśnie w ten sposób znajdujemy drogę do domu.

Dostrzeganie zależności między doświadczeniem wewnętrznym a otaczającym nas światem jest również warunkiem mądrego przewodzenia i pielęgnowania trwałej zmiany. Znakomicie wyraziła to Madeleine Albright słowami: „Szanse na to, by być liderem, są wszędzie dookoła, lecz potencjał przywódczy znajduje się głęboko w nas”. Odzwierciedlają to wielowiekowe tradycje filozoficzne i współczesna fizyka: wnętrze i zewnętrze, mikrokosmos i makrokosmos, niebo i ziemia, immanencja i transcendencja. W języku mojej tradycji, Kabały, są to słowa: „jak na górze, tak i na dole”. Z różnych miejsc powracamy do płaszczyzny położonej między wspaniałością wszechświata a cudem bycia człowiekiem.

Taki punkt widzenia motywuje do podjęcia na nowo dyskusji dotyczącej tego, jak rozwijać liderów, gdyż obecne czasy tego wymagają. Trudno nie zauważyć, że żyjemy w okresie olbrzymich zmian, zachodzących w skali globalnej, które bezpośrednio wpływają na każdego z nas. Bez względu na to, czy jesteś trenerem lokalnej drużyny, pracujesz w klinice medycznej, zarządzasz firmą prawniczą lub organizacją non profit; czy jesteś maklerem, pracujesz dla rządu, serwujesz posiłki, jesteś stewardesą lub pilotem; czy chodzisz do szkoły, piszesz na blogu, produkujesz filmy, prowadzisz badania lub udzielasz lekcji; czy doradzasz, pielęgnujesz kogoś lub uczysz. Zasada jest taka sama. Odniesiesz sukces i odczujesz satysfakcję, wnosząc coś do otaczającego cię świata dopiero wówczas, gdy w pełni wykorzystasz posiadany potencjał. I nie ma znaczenia, co robisz.

Przekonasz się, że nawigowanie w świecie pełnym niebezpieczeństw stanie się łatwe, gdy zaczniesz wykorzystywać wewnętrzną mądrość. Kiedy lepiej poznasz swoje wnętrze, dowiesz się, ku własnemu zdziwieniu, że niektóre przeszkody w realnym świecie są odzwierciedleniem tego, co dzieje się w tobie. Paradoksalnie, możesz sprawić, że twoje życie będzie łatwiejsze, jeśli w większym stopniu zintegrujesz w całość pomijane dotąd elementy samego siebie.

Uczestnicy warsztatów pytają mnie, co mam na myśli, gdy mówię o „większym integrowaniu”. Odpowiadam im tak: „Pomyślcie o wszystkim, co dzieje się od szyi w dół. Ile zazwyczaj poświęcacie temu uwagi?”. Nie chodzi mi o to, by zapomnieć o głowie. Pytanie to służy temu, by uwaga w większym stopniu była skierowana na to, co dzieje się w naszym wnętrzu.

Wszystko to zaczyna się od rozszerzenia profilu, historii, którą sobie opowiadasz, historii o tym, kim jesteś. I właśnie rozszerzaniem profilu zajmiemy się w rozdziale drugim.

Koniec wersji demonstracyjnej.