Fredmund Malik

Kieruj
działaj
żyj

Zawód menedżer

Anita Stradomska-Hawro

Tytuł oryginału: FÜHREN LEISTEN LEBEN. Wirksames Management für eine neue Welt

Tłumaczenie: Anita Stradomska-Hawro, opracowanie językowe: Marzena Sudoł, www.atominium.com

Korekta merytoryczna tłumaczenia polskiego: dr Dominika Salwa, Zbigniew Brzeziński

Redakcja: Milena Schefs

Korekta: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: Shift-Enter

Copyright © 2014 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2015

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-042-0 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-043-7 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Przedmowa

6. Wprowadzenie. Właściwe myślenie – odpowiednie przywództwo

1. Klucz do sukcesu

2. Wielka Transformacja XXI wieku

3. Jak zbudowane są skuteczne systemy zarządzania

4. Co daje nam właściwe zarządzanie

7. Część I
PROFESJONALIZM

1. Rozdział 1. Idealna kadra zarządzająca? – Źle postawione pytanie

1. Osoba wszechwiedząca jako przeszkoda

2. Skuteczny człowiek

3. Nie ma dwóch takich samych osobowości

4. Nie liczy się samo istnienie, ale czyny

5. Pytania wprowadzające w błąd

2. Rozdział 2. Błędna nauka, Błędy i nieporozumienia

1. Podejście typu „pogoń za szczęściem”

2. Przywództwo i „teoria wielkiego lidera”

3. Nieporozumienia i błędy

3. Rozdział 3. Zarządzanie jako zawód

1. Myślenie konstytucyjne

2. Profesjonalizmu można się nauczyć

3. Najważniejszy zawód współczesnego społeczeństwa

4. Najważniejszy zawód masowy

5. Elementy skutecznego zarządzania

6. Solidne wykształcenie dla każdego

8. Część II
ZASADY SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA

1. Wprowadzenie

1. Prosto, ale niełatwo

2. Przydatne w trudnych sytuacjach

3. Nic nie jest wrodzone – wszystkiego trzeba się nauczyć

4. Idealne rozwiązanie i kompromis

5. Jaki typ menedżera może służyć za wzór?

2. Rozdział 1. Koncentracja na rezultatach

1. Oczywista oczywistość?

2. Nieporozumienia

3. Co robić, gdy ktoś nie akceptuje tej zasady?

4. Radość czy rezultat?

3. Rozdział 2. Wkład w całość

1. Stanowisko czy wkład?

2. Specjalista czy uniwersalista?

3. Myślenie holistyczne

4. Wkład i motywacja

5. Wkład zamiast tytułu

6. Konsekwencje organizacji pracy

4. Rozdział 3. Koncentracja na priorytetach

1. Klucz do rezultatów

2. Bezpodstawny sprzeciw

3. Przykłady zastosowania

5. Rozdział 4. Wykorzystanie mocnych stron

1. Zbyt duże skupienie na słabych stronach

2. Jak połączyć mocne strony z zadaniami?

3. Czy należy ignorować słabe strony?

4. Nie zmieniajmy osobowości

5. Dlaczego skupiamy się na słabych stronach?

6. Uczmy się od wielkich ludzi

7. Jak rozpoznać mocne strony?

8. Rodzaje słabych stron

9. Dwa źródła najwyższych osiągnięć

6. Rozdział 5. Zaufanie

1. Jak stworzyć solidne środowisko zarządzania

2. Jak zbudować zaufanie

7. Rozdział 6. Konstruktywne myślenie

1. Szanse zamiast problemów

2. Od motywacji zewnętrznej do wewnętrznej

3. Pozytywne myślenie – wrodzone czy wyuczone?

4. Uwolnić się od ograniczeń

5. Daj z siebie wszystko – rób to, co potrafisz

8. Rozdział 7. Podsumowanie: Jakość zarządzania

9. Część III
ZADANIA SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA

1. Uwagi wstępne

2. Rozdział 1. Dbanie o cele

1. Żadnej biurokracji systemowej

2. Osobiste cele roczne

3. Ogólny kierunek

4. Podstawowe zasady zarządzania przez cele

3. Rozdział 2. Organizowanie

1. Ostrzeżenie przed uzależnieniem od organizowania

2. „Dobre” organizowanie nie istnieje

3. Trzy podstawowe pytania dotyczące organizacji

4. Symptomy złej organizacji

4. Rozdział 3. Decydowanie

1. Złe przeświadczenia i iluzje

2. Proces podejmowania decyzji

5. Rozdział 4. Kontrolowanie

1. Kontrola musi być

2. Zaufanie to podstawa

3. Jak kontrolować?

4. Mierzenie i ocenianie

6. Rozdział 5. Rozwijanie i wspieranie ludzi

1. Ludzie, a nie podwładni

2. Konkretne osoby, a nie abstrakcyjne pojęcia

3. Co często pomijamy

7. Rozdział 6. Podsumowanie: Czy to już wszystkie zadania?

10. Część IV
NARZĘDZIA SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA

1. Instrumenty i narzędzia

2. Rozdział 1. Spotkania

1. Redukcja liczby spotkań – najlepiej do zera…

2. Czynnik sukcesu: przygotowanie i dodatkowa praca

3. Przewodniczenie spotkaniom to ciężka praca

4. Rodzaje spotkań

5. Spotkania nie mogą stać się spotkaniami towarzyskimi

6. Rodzaje punktów porządku spotkania

7. Żaden punkt spotkania nie może pozostać bez działania

8. Dążenie do konsensusu

9. Czy potrzebny jest protokół?

10. Spotkanie bez punktów

11. Najważniejsza kwestia: realizacja i nadzór

3. Rozdział 2. Sprawozdania

1. Mały krok w kierunku skuteczności

2. Klarowność języka, logika i precyzja

3. Złe nawyki

4. Rozdział 3. Projektowanie pracy i kontrolowanie kluczowych zadań

1. Sześć błędów w projektowaniu pracy

2. Kontrolowanie zadań

5. Rozdział 4. Indywidualna metodyka pracy

1. Radość z właściwego funkcjonowania

2. Metodyka pracy jest czymś indywidualnym

3. Metodyka pracy zależy od warunków ramowych i okoliczności

4. Regularne kontrolowanie i dostosowywanie

5. Podstawowe obszary metodyki pracy

6. Zarządzanie nieznanym

7. Zarządzanie szefem i kolegami

6. Rozdział 5. Budżet i budżetowanie

1. Jedno z najlepszych narzędzi skutecznego zarządzania

2. Od danych do informacji

3. Specjalne wskazówki

4. Właściwa dokumentacja

7. Rozdział 6. Ocena rezultatów

1. Koniec ze standardowymi kryteriami

2. Koniec ze standardowymi profilami

3. Skuteczna metoda czystej kartki papieru

4. Najlepsza metoda: ocena w czasie rzeczywistym

5. Kiedy należy – ostrożnie – zastosować standaryzację?

6. Jak robią to eksperci?

7. Co z osobami, które nie chcą być oceniane?

8. Rozdział 7. Systematyczny „wywóz śmieci” – oczyszczanie systemu

1. Kwestia mało znana, ale ważna dla transformacji

2. Od idei do metody

3. Klucz do konsekwencji strategicznych

4. Szybsza droga do własnej efektywności

5. A jeśli niczego nie można wyeliminować?

6. Wskazówka na sam koniec

9. Rozdział 8. Podsumowanie: Sprawdzian profesjonalizmu

11. Część V
SYSTEM ZARZĄDZANIA: SYSTEM MYŚLENIA I DZIAŁANIA

1. Rozdział 1. Zrozumienie i stosowanie właściwego zarządzania

1. Właściwa praktyka versus najlepsza praktyka

2. Systemika, treść i forma systemu zarządzania

3. System operacyjny organizacji – koniec zamieszania jak spod wieży Babel

2. Rozdział 2. Standardowy model efektywności menedżerskiej: koło zarządzania

1. Zadania operacyjne całkowicie różnią się od zarządczych

2. Zarządzanie – zawsze takie samo, ale nie zawsze tak samo trudne

3. Dlaczego koło zarządzania rzadko wymaga uzupełnień?

3. Rozdział 3. Kreowanie samoregulacji i samoorganizacji

1. Zastosowanie standardowego modelu do zarządzania osobami

2. Zastosowanie standardowego modelu w przypadku wszystkich organizacji w społeczeństwie

4. Przegląd. Właściwe i dobre zarządzanie dla społeczeństwa

1. Skuteczność i poczucie sensu

2. Odpowiedzialność i etyka

12. Epilog

13. Glosariusz

14. Literatura

PRZEDMOWA

Kieruj, działaj, żyj to jedna z najważniejszych książek w moim dorobku. Jej tematyka obejmuje skuteczność człowieka w coraz bardziej skomplikowanym systemie globalnego społeczeństwa. Traktuje również o efektywności każdego z nas. Dzięki niej możemy pokonywać własne ograniczenia i słabości. W szczególności pragnę udowodnić, że takiej efektywności można się nauczyć, i chcę pokazać, w jaki sposób można tego dokonać.

Książka zawiera wskazówki na temat tego, co należy wiedzieć i robić, by odnieść sukces jako kierownik lub specjalista. Opisałem tu, co jest konieczne na płaszczyźnie zawodowej i osobistej, aby zarządzać sobą i innymi oraz osiągnąć zamierzony cel, a co powoduje, że możemy nadać swojemu życiu sens. Rozwiążemy dzięki temu odwieczny problem nieumiejętności czerpania radości z pracy i życia.

Skuteczność oznacza zarówno bycie efektywnym, jak i wydajnym. Innymi słowy, to robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób – tak w myśleniu, jak i w działaniu. Ta podstawowa kompetencja, niezbędna do właściwego i dobrego zarządzania, to przemiana pracy i zasobów w rezultaty. W praktyce oznacza to tworzenie wartości i przynoszenie korzyści.

W dzisiejszych czasach zasoby takie jak wiedza, talenty, mocne strony danego człowieka, kreatywność, innowacja i inteligencja są ważniejsze niż tradycyjne czynniki ekonomiczne. Istotne są również energia emocjonalna, zaangażowanie, odpowiedzialność społeczna i odwaga, aby myśleć i działać w innowacyjny sposób. Wszystkie te czynniki razem tworzą pewien potencjał. Jedynie efektywność działania, czyli właściwe i dobre zarządzanie, jest w stanie przemienić ten potencjał w pożyteczny i satysfakcjonujący rezultat. I właśnie ta tak bardzo współcześnie lansowana idea przywództwa wymaga efektywnego działania, ponieważ bez niego nawet najlepszy lider będzie nieskuteczny.

Od czasu pierwszego wydania książki w lutym 2000 roku zmieniło się niemal wszystko, jednak zasady skutecznego zarządzania pozostały te same.

Piętnaście lat temu istniały już warunki dla deflacyjnego kryzysu zadłużeniowego i finansowego. Rozpoczęła się wówczas także rewolucja gospodarcza i technologiczna oraz digitalizacja, planowano zmiany demograficzne i ekologiczne oraz od dawna przygotowywano się na brak stabilności politycznej i społecznej. Stało się również jasne, że tradycyjne sposoby zarządzania i istniejące organizacje nie sprostają narastającej złożoności otoczenia. Od tego czasu tzw. Wielka Transformacja XXI wieku jest w fazie pełnego rozwoju i obejmuje coraz więcej obszarów życia. Zmiany są coraz szybsze i wiemy już, że nie tylko nadejdzie nowa era, ale dosłownie powstanie nowy świat…

W tym nowym świecie prawie wszystko będzie inne, lecz ja nie musiałem niczego zmieniać w fundamentach teorii, na których opiera się moja książka. Podstawą skutecznego zarządzania nie są bowiem nauki gospodarcze i społeczne, o których mówi się w przypadku konwencjonalnych – również potrzebnych – teorii zarządzania. Tą podstawą i wcześniej, i dziś są trzy gałęzie nauki o złożoności: teoria systemów, cybernetyka i bionika. Dziś są one o wiele ważniejsze niż wtedy, gdy ta książka została opublikowana po raz pierwszy.

Omawiane aktualizacje polegają na tym, że położyłem większy nacisk niż poprzednio na te obszary zastosowania zasad zarządzania, które powstały na skutek radykalnych przemian mających miejsce w tym stuleciu. W pierwszej kolejności są to rosnąca złożoność coraz bardziej powiązanych systemów globalnych oraz wzrastająca dynamika przemian na świecie – i wynikające z nich zawirowania społeczne, polityczne i gospodarcze. Do pewnego stopnia są to „bóle porodowe” nowego świata, spowodowane „twórczym zniszczeniem” starego świata. Aby sprostać wyzwaniom Wielkiej Transformacji XXI wieku, wszystkie organizacje społeczne potrzebują nowych systemów zarządzania, przystosowanych do rosnącej złożoności oraz innowacyjnych narzędzi.

Jednak w centrum nowego funkcjonowania organizacji – oraz jej samoregulacji i samoorganizacji – pozostaje efektywność człowieka. Niezbędne wsparcie dla tych, którzy chcą poznać tajniki efektywności oraz rozwinąć własną skuteczność, można znaleźć w moich cybernetycznych systemach zarządzania. Są to przygotowane właśnie w tym celu narzędzia myślowe i narzędzia działania.

Dzięki nowym metodom i innowacyjnym narzędziom, opracowanym i przedstawionym w napisanych przeze mnie książkach, Homo effectivus, którego przeciwstawiam Homo oeconomicusowi, otrzymuje również wsparcie dla siły i inteligencji, cech potrzebnych w celu sprostania złożonym wymaganiom.

Złożoność staje się zawiłością, gdy nie opanuje się jej we właściwy sposób, jednak jest ona również surowcem dla inteligencji organizacyjnej. Wyzwolenie i wprowadzenie jej w życie jest jednym z najważniejszych kluczy do zarządzania wielkimi zmianami oraz do adaptacji i ewoluowania wszystkich typów firm. Niniejsza książka stanowi podpowiedź, jak korzystać z niezwykłych okazji, które pojawiają się w złożoności powiązań systemowych i w rewolucyjnych technologiach. Od samego początku w centrum mojej uwagi pozostaje efektywność zarządzania, o której piszę w tej i innych książkach.

Opanowanie złożoności i efektywne zarządzanie stają się łatwiejsze, jeśli zastosuje się społeczną metodykę skuteczności. Pozwolę sobie stwierdzić, iż w znaczeniu społecznym jest ona bardziej rewolucyjna niż digitalizacja, która cieszy się szczególnym zainteresowaniem, ponieważ dopiero dzięki niej możliwa jest na przykład rewolucja przemysłowa 4.0 – podobnie jak planowane rewolucje w zakresie nauk przyrodniczych.

Dotyczy to również coraz bardziej aktualnych trendów, takich jak gospodarka o obiegu zamkniętym, prężność, rozwaga i nurty mediacyjne. Pożądane rezultaty opisuje społeczna metodyka efektywności – dzięki niej można je otrzymać na każdym szczeblu wewnątrz organizacji. To świadczy również o tym, że dawne sposoby myślenia i metody nie są już wystarczające, aby móc nadal efektywnie zarządzać współczesnym światem.

To, że mogłem opracować, przetestować i zastosować w praktyce te systemy, metody i narzędzia, zawdzięczam również wielu kadrom kierowniczym. Z niektórymi z nich współpracuję już od wielu lat jako członek organów funkcjonujących w ramach ładu korporacyjnego przedsiębiorstwa, strategicznego przywództwa i zarządzania. W szczególności chciałbym podziękować moim przyjaciołom, partnerom, kolegom i współpracownikom, którzy swoją innowacyjnością, entuzjazmem oraz wytrwałością przez wiele lat wspierali opracowywanie dzisiejszych rozwiązań w obszarze zarządzania. Moje podziękowania kieruję również do wydawnictwa Campus. Bardzo serdecznie dziękuję Tamarze Bechter za odpowiedzialną i pełną rozwagi współpracę nad ponownym opracowywaniem manuskryptów.

Fredmund Malik

St. Gallen, 15 czerwca 2014

WPROWADZENIE
WŁAŚCIWE MYŚLENIE – ODPOWIEDNIE PRZYWÓDZTWO

Zacznij od tego, co jest słuszne, a nie od tego, co akceptowalne.

Peter F. Drucker

Klucz do sukcesu

Najlepszą i jedyną drogą do sukcesu jest właściwe i dobre zarządzanie. To klucz do skutecznej przemiany potencjału w rezultat oraz efektywnego wcielenia decyzji w życie. Tylko pod tym warunkiem organizacje mogą sprawnie działać, a społeczeństwa funkcjonować. Właściwie i dobrze oznacza skutecznie, czyli efektywnie i wydajnie. Ta książka ma odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak się dzieje i czego wymaga takie zarządzanie.

Właściwie zamiast niewłaściwie – dobrze zamiast źle

Wybrałem te jasne i jednoznaczne pojęcia, aby w chaosie stale zmieniających się trendów i pomyłek w zarządzaniu ustalić niezawodny punkt odniesienia: właściwe zasady zarządzania dla organizacji, które pozwolą im sprawnie funkcjonować, oraz właściwe zasady zarządzania dla ludzi, które pozwolą im zastosować w praktyce ich mocne strony i umiejętności, a tym samym odnieść sukces oraz panować nad swoim życiem.

Właściwe zarządzanie mieści w sobie właściwe myślenie i działanie. Dlatego też przedstawione tu systemy zarządzania to zarówno systemy myślenia, jak i działania. Systemy myślenia potrzebne są do właściwej organizacji wiedzy, natomiast systemy działania do właściwego wcielania jej w życie. Systemy te obejmują nie tylko zasady, zadania i narzędzia niezbędne dla właściwego myślenia i działania w organizacjach, lecz także niezbędną odpowiedzialność za poprawność tego działania. „Najlepsze praktyki” nie wystarczają, muszą to być „właściwe praktyki”.

Najlepszą drogą do sukcesu jest bycie efektywnym.

Możliwe, że w świecie zdominowanym przez media nie da się całkowicie powstrzymać napływu nowych trendów. Obiecują one ludziom szybki i łatwy sukces. Wiele osób nie może się oprzeć tym obietnicom, bo każdy chce odnieść w życiu sukces. Już w czasach moich studiów w latach 70. XX wieku bestsellerami były książki o tym, jak zrobić to bez wysiłku. Pod tym względem nic się nie zmieniło. Nadal mamy do czynienia z ogromną atrakcyjnością takich obietnic. Wciąż można kupić książki typu Angielski w pięciu lekcjach, Zostań menedżerem w 5 minut lub poradniki obiecujące błyskawiczną naukę gry w golfa albo utratę kilogramów podczas snu… Prawie każdy może odnieść sukces, ale bardzo rzadko dzieje się to tak szybko. Najlepszą drogą do sukcesu jest bycie efektywnym. Z tą ideą zapoznał nas po raz pierwszy Peter F. Drucker w swojej książce Menedżer skuteczny[1] z 1967 roku. Była to pierwsza osoba, która pisała o efektywności i wyjaśniła różnicę pomiędzy efektywnością i wydajnością. W swojej książce Drucker napisał: „Efektywność oznacza robienie właściwych rzeczy; wydajność oznacza robienie rzeczy we właściwy sposób”.

W języku niemieckim w efekcie błędnego tłumaczenia jasno sformułowany tytuł jego książki – Effective Executive – prawie wprowadził w błąd. Przez dziesięciolecia tytuł nie brzmiał Efektywne zarządzanie (czy też Skuteczne zarządzanie), tylko Idealne zarządzanie, a przecież w książce autor objaśniał, że nie istnieje idealny menedżer. Tym bardziej cieszy to, że teraz dostępne jest nowe niemieckie tłumaczenie, które już w samym tytule właściwie oddaje tę myśl.

Jednakże po dziś dzień żywa jest idea „idealnej” kadry kierowniczej. Panoszy się ona w systemach i procesach zarządzania zasobami ludzkimi. Chciałbym, aby każdy zarząd wziął sobie do serca książkę Petera F. Druckera. Ten myśliciel jest często określany mianem „wynalazcy” zarządzania. Jednak nie „wynalazł” on zarządzania, tylko jako pierwszy podkreślił jego znaczenie dla współczesnego społeczeństwa i jego organizacji, a także sformułował je w sposób zrozumiały.

W tym celu posłużył się jasnymi i stale obowiązującymi pojęciami, które wykorzystałem w mojej książce lub na których się opierałem. Od naszego ostatniego spotkania pod koniec lat 80. XX wieku pozostawaliśmy w stałym kontakcie – między innymi próbując odpowiedzieć na pytanie: „Jak można być efektywnym w organizacji i dzięki niej? Jak można to zrobić we właściwy sposób?”[2].

Nowości w zarządzaniu czy właściwe działania?

Gdy zostałem przewodniczącym Centrum Zarządzania St. Gallen, miałem już za sobą wiele lat badań obszaru zarządzania zorientowanego systemowo[3]. Od 1976 roku wykładałem także na uniwersytecie i rocznie przeznaczałem około 100 dni na wykłady i seminaria dotyczące zarządzania. Ich uczestnikami byli przedsiębiorcy i członkowie kadry zarządzającej średniego i wyższego szczebla. Ciągle słyszałem od nich pytania o nowości w zarządzaniu. Odpowiadałem: „Wprawdzie mogę państwu o tym opowiedzieć, ale może bardziej interesuje państwa to, co uważam za właściwe…”.

Przez prawie 40 lat jako nauczyciel zasad zarządzania i doradca obserwowałem nowe trendy, które pojawiały się co dwa, trzy lata – nowy guru, nowy temat przewodni, nowe nurty w wykładach, zalew książek napisanych przez jedną noc. Wiele mediów nie mogło oprzeć się tym tematom. Potrzebowały newsów, a dzięki temu, że książki wciąż cieszą się autorytetem, media mogły zadbać o szybkie rozprzestrzenianie tych pustych treści. Dwa lata później zamieszanie ucichło, ale niebawem pojawiło się kolejne. W międzyczasie – w dobrej wierze – zalecano tysiącom kadr kierowniczych, aby brały udział w kilkudniowych seminariach dotyczących modnych tematów.

Zaproponowana tematyka nie wystarczała w szczególności kadrom kierowniczym, które zdobyły solidne wykształcenie na uniwersytetach, między innymi inżynierom, chemikom, fizykom, informatykom, ale również prawnikom, lekarzom, administratorom biznesu i ekonomistom[4]. Często była to czysta szarlataneria. Ale jak można było ją rozpoznać? Kto mógłby uznać za dobre lub złe, prawdziwe lub fałszywe kryteria, które często kształtowały się przez ponad sto lat w innych dyscyplinach i praktycznych zawodach, a które dziś uznaje się za oczywiste?

W przypadku większości przedmiotów uniwersyteckich nie istnieją żadne trendy, tylko ciężko wypracowany postęp naukowy, możliwy dzięki temu, że błędy odkrywa się i wyjaśnia poprzez krytykę. W zarządzaniu prawie całkowicie brakuje tego motoru postępu – zinstytucjonalizowanej, systematycznej krytyki. Badacze z innych dziedzin opierają wszystko, co nowe, na wcześniejszych doświadczeniach. Inaczej widzi to większość twórców zasad zarządzania, których najważniejszym celem jest stworzenie czegoś „całkowicie nowego”, bez zwracania uwagi na to, co wypróbowane i sprawdzone.

W „rozwiniętych” dziedzinach wiedzy nie jest ważna data publikacji książki, tylko jej treść. To, że Isaac Newton sformułował prawo powszechnego ciążenia w 1687 roku, nie oznacza, że straciło ono na wartości w oczach współczesnych fizyków. Jednak książkę o zasadach zarządzania, która ma więcej niż trzy lata, uznaje się za przestarzałą.

Jak być skutecznym – efektywnym i wydajnym?

Poza osobami chętnie skłaniającymi się ku nieefektywnym środkom, które bez ćwiczeń chcą nauczyć się jazdy na nartach czy języka angielskiego w trzy dni, istnieją osoby efektywne, które wcielają idee w czyn i je realizują.

Efektywność sama w sobie – jako pojęcie – jest niewidzialna, tak samo jak działanie zasad zarządzania. Ten fakt wyjaśnia wiele szeroko rozpowszechnionych nieporozumień. Możemy zobaczyć każdego, kto jest menedżerem, podobnie jak widzimy fabryki, biura czy komputery; możemy zobaczyć też rezultaty właściwego zarządzania – ale nie widzimy funkcji samej skuteczności, niezbędnych do przemiany zasobów w rezultaty.

Efektywność można porównać z każdą substancją, która jako katalizator umożliwia przemianę materii w organizmie. Gdy ta przemiana nie zachodzi, nie dzieje się nic albo dzieje się coś złego – mimo że w organizmie wszystko jest na swoim miejscu. Gdy brakuje „mikroelementów” skuteczności u ludzi i w organizacjach, firmy stają się mało wydajne, nieefektywne i nieskuteczne. „Substancje witalne” efektywności muszą zostać dostarczone, a to wymaga ich sklasyfikowania i doskonalenia.

Nie brakuje idei, ale pomysłowości, jak je urzeczywistnić.

Niektórzy ludzie dokonują wielkich rzeczy i jednocześnie są bardzo efektywni. Zawsze robią właściwą rzecz i robią ją we właściwy sposób. Niekoniecznie są to osoby, które mają właściwe pomysły. James Watt nie wynalazł maszyny parowej, jak się powszechnie uważa, ale sprawił, że stała się ona skuteczna. Dopiero potem mogła znaleźć zastosowanie w przemyśle. Idee to jedno, a wprowadzenie ich w życie to drugie. Na początku nie brakuje zwykle idei, ale pomysłów na to, jak je wykorzystać. Tysiące osób wpadają na pomysł, który nigdy nie zostanie urzeczywistniony. Dlatego też ważne są wielkie i kreatywne pomysły oraz tzw. wielcy ludzie, którzy są w stanie zrealizować je w praktyce. Od jakiegoś czasu rozróżniam dwa pojęcia: kreatywny i skuteczny. Zacząłem też bardziej interesować się osobami skutecznymi oraz sposobem, w jaki pracują. Są to zwykli ludzie, którzy okazali się niezwykli w sposobie działania. Ta książka pokazuje również, jak uczynić skutecznym nasze działanie.

Wielka Transformacja XXI wieku

Od momentu pierwszego wydania książka Kieruj, działaj, żyj z podtytułem Skuteczne zarządzanie we współczesnym świecie było dla mnie jasne, że tradycyjne wyobrażenia o zarządzaniu oraz praktyczne rozwiązania nie są już wystarczające. Głównie dlatego, że nasze rozumienie rzeczywistości jest głęboko zakorzenione w poprzednim stuleciu – w o wiele prostszym i mniej dynamicznym świecie. Przyjęte wówczas rozwiązania nie były dostosowane do szybko rosnącej złożoności i dynamiki coraz silniejszych połączeń między społeczeństwami oraz między ich ekonomią a systemem globalnym. Przede wszystkim wcześniej w świecie finansów wystarczało myślenie krótkoterminowe, które razem z ideą wartości dla akcjonariuszy bardzo szybko się rozprzestrzeniło. Takie podejście do zarządzania nie sprawdziło się, gdy trzeba było zmierzyć się z wyzwaniami, które przyniósł nam przełom wieków. Cechy charakterystyczne tego, co wtedy nazwałem nowym czasem, a dziś określam jako nowy świat, opisywałem już od 1993 roku w moich comiesięcznych artykułach na temat zarządzania. W 1997 roku napisałem o tym szerzej w mojej książce o ładzie korporacyjnym[5], w rozdziale zatytułowanym Wielka Transformacja[6].

Nowy świat wymaga od menedżerów największej skuteczności i sprostania kwestiom złożoności.

Książka Kieruj, działaj, żyj została po raz pierwszy opublikowana w lutym 2000 roku. Rok później, kiedy świętowanie nowego tysiąclecia było jeszcze dość świeże, niespodziewanie zaczęły załamywać się światowe rynki finansowe. Pierwszy duży spadek kursu akcji miał dramatyczny przebieg. Ta sytuacja była dla wszystkich zaskoczeniem, ponieważ od 20 lat nie było żadnego spadku kursu akcji. Wielkie giełdy w ciągu dwóch lat odnotowały straty w wysokości do 70 procent. Niektórych strat nie udało się odrobić po dziś dzień. Z jednej strony można było zaobserwować zapaść tzw. nowej ekonomii, która powstała we wczesnej fazie boomu internetowego, a z drugiej strony dopiero wtedy internet zaczął przeżywać wielki rozkwit.

Jednak już w tym kryzysie można było dopatrywać się szans. Dziś obserwujemy ważne cechy i modele nowego świata. Możliwe jest sprostanie nowym wymaganiom i wykorzystanie ogromnych szans. Złożoność i szybkość zmian wymagają jednakże możliwie jak największej efektywności i profesjonalizmu zarządzających. Decydujące jest skuteczne wcielenie w życie rozwiązań. Ta książka ma pokazać, jak sprostać tym radykalnym zmianom.

Ze starego świata do nowego

Gospodarka i społeczeństwo, tak samo jak wszystkie kraje, przechodzą fundamentalne zmiany. Wynikają z nich różne kryzysy, na przykład finansowe, bankowe, gospodarcze czy monetarne (euro). Wszystkie te zjawiska są zasadniczo nowe.

Jesteśmy świadkami przemiany starego świata, który tak dobrze znaliśmy, w nowy świat, który jest nam jeszcze obcy. Powstaje nowy porządek, a społeczeństwo zaczyna funkcjonować na nowych zasadach. Jesteśmy świadkami rewolucji społecznej. Za kilka lat wszystko będzie inaczej wyglądało: to, co robimy, jak robimy i dlaczego to robimy – jak produkujemy, transportujemy, finansujemy, konsumujemy, jak pielęgnujemy i leczymy, wychowujemy, uczymy, badamy, wprowadzamy innowacje, informujemy, komunikujemy się i współpracujemy, jak pracujemy i żyjemy. Tym samym zmienia się też to, kim jesteśmy…

Nasze mechanizmy społecznego funkcjonowania i struktury zmieniają się w sposób globalny i nieodwracalny. Miliony organizacji wszelkiego rodzaju i różnej wielkości muszą zostać przeorganizowane, aby dopasować się do nowej rzeczywistości. W kolejnych pokoleniach ludzie będą musieli zmienić swój sposób myślenia i nauczyć się nowych rzeczy.

Proces zasadniczych przemian obejmuje niemal wszystko: formy rządzenia, funkcjonowanie ustroju demokratycznego, sposoby kształtowania opinii publicznej i podejmowania decyzji, komunikację, partycypację i koordynację, a ponadto metody rozwiązywania konfliktów i problemów. Zmienia też gospodarkę oraz większość organizacji gospodarczych aż do samych podstaw, a także samego człowieka, jego myślenie i odczuwanie, jego cele, wartości oraz sens życia.

Bóle porodowe nowego świata

Tej Wielkiej Transformacji nie da się zrozumieć, jeśli patrzy się jedynie z ekonomicznego punktu widzenia. Sięga ona o wiele dalej niż aspekty finansowe czy gospodarcze. Do jej najmocniejszych akcentów należą trendy demograficzne, kwestie ekologiczne oraz ogromny potencjał postępu współczesnej nauki i rozwiązań technologicznych. Do tego dochodzi ekonomia, ze szczególnym i jeszcze nie do końca zrozumiałym zagrożeniem dużej inflacji gospodarczej i depresji. Te z kolei są skutkiem przypadków zadłużania w systemie finansowym, które miały miejsce w ciągu ostatnich dziesięcioleci. Mainstreamowa ekonomia przez 15 lat była niesłusznie uznawana za najlepszy sposób na zapewnienie dobrobytu. W rzeczywistości przez takie podejście stworzono największy w historii przepis na zniszczenie dobrobytu.

W Wielkiej Transformacji XXI wieku czai się niewyobrażalne zagrożenie głęboką gospodarczą depresją, której oznaki są już widoczne na całym świecie, także w USA i Europie Południowej. Ponadto widoczna staje się częściowo społeczna katastrofa, która może doprowadzić do rozpadu porządku społecznego. Równocześnie w tym czasie wielkich zmian można dostrzec szanse na nowy cud gospodarczy, rozwój społeczeństw oraz nowy, stabilny porządek. Ten globalny i wielowymiarowy proces transformacji można najlepiej określić mianem „bólów porodowych” nowego świata. Ilustracja 1 pokazuje uniwersalny obraz nowego świata i jego przemian.

Reguły fundamentalnych przemian

W historii takie procesy przemian pojawiają się regularnie, ale w dużych odstępach czasu. Ponieważ trwają o wiele dłużej niż okresy, w których rządzący sprawują władzę, często trudno postrzegać je całościowo.

Ilustracja 1. Wielka Transformacja XXI wieku – zasadnicze przemiany

W takich procesach istniejące modele są wypychane i zastępowane przez nowe. W języku fachowym nazywa się to substytucją. Dobrym historycznym przykładem jest przemiana społeczeństwa rolniczego w przemysłowe, która miała miejsce około 200 lat temu.

Procesy substytucji zachodzą również na mniejszą skalę, wystarczy wspomnieć tu chociażby wyparcie transportu konnego przez samochody w latach 1890–1930. Przykładem ze współczesnych czasów jest wyparcie telefonów stacjonarnych przez mobilną technologię smartfonów, a fotografii analogowej przez cyfrową. Takie procesy doprowadziły w krótkim czasie do upadku prosperujących, dominujących na rynku imperiów, ale tym samym umożliwiły powstanie nowych, czasem o wiele większych.

Jednocześnie procesy substytucji zasadniczo zmieniły społeczeństwo. Szczególnie ważne jest tutaj działanie innowacyjnych przedsiębiorców, niezależnie od bezlitosnej logiki gospodarczej. Joseph Schumpeter jako jedyny ówczesny ekonomista wskazał ich w swoich teoriach jako istotne siły napędowe. Procesy przemiany starego na nowe nazwał on „twórczym niszczeniem”. Dziś widzimy to, czego wtedy w takiej skali nie dostrzegał nawet Schumpeter, a mianowicie systematyczne wprowadzanie innowacji. To właśnie one są jednym z najważniejszych celów współczesnego zarządzania. Nadal jednak w różnych teoriach ekonomicznych nie poświęca im się należytej uwagi.

Peter F. Drucker uwolnił teorie Schumpetera z ram aroganckiej elitarności[7]. Istnieje bowiem strategiczny model skutecznego przedsiębiorstwa: zmiany zawsze na pierwszym miejscu! Wiele przedsiębiorstw aktywnie przeprowadza takie zmiany, inne czekają, aż one nadejdą. Sporo firm wykorzystuje zmiany, aby przejść do nowego wymiaru rezultatów. Przejmują inicjatywę i same ustanawiają reguły gry. Przemiany nie są w końcu obowiązkiem, ale raczej kwestią woli. Przedsiębiorstwo samo decyduje o sobie i nie da sobą kierować.

W tych procesach można zauważyć analogię do zmian, które obserwujemy w naturze, na przykład podczas przepoczwarzania się gąsienicy w motyla. W ten sposób można zaobserwować i zrozumieć odwróconą zasadę przyczynowości: motyl nie powstaje, ponieważ gąsienica przechodzi przemianę. Odwrotnie: ponieważ motyl chce żyć, gąsienica musi przejść przemianę. Nowy świat opiera się na starym świecie. Zasada przyczynowości jest w tym przypadku celem, a nie przyczyną.

Dzięki bionice, jednej z nowych dziedzin nauki, można dziś wykorzystywać strategie ewolucji również w celu kształtowania sposobów zarządzania i organizacji oraz architektury społecznych i politycznych instytucji. Dotyczy to chociażby technologii materiałów i zasad konstrukcji. W organizacjach wyniki osiąga się dzięki wykorzystaniu zasad funkcjonowania centralnego układu nerwowego w regulacjach systemowych, a badania nad mózgiem rewolucjonizują wydajność komunikowania się w dużych grupach, obejmujących dziesiątki, a nawet setki osób.

Jak sprostać złożoności

Wyróżniającą się cechą globalnych procesów transformacji jest nagły wzrost złożoności. Ta złożoność, która obejmuje coraz więcej obszarów życia, wynika z coraz bardziej połączonych ze sobą systemów oraz dynamiki przemian technologicznych i społecznych.

Nagły wzrost złożoności jest cechą charakterystyczną globalnych procesów transformacji.

Skuteczne działanie wymaga odpowiedniego zarządzania, przejawiającego się tak w myśleniu, jak i w działaniu. Powinna temu towarzyszyć niezawodna umiejętność opanowania wszechobecnej złożoności oraz wykorzystania jej w odpowiedni sposób. Złożoność jest również źródłem inteligencji organizacyjnej. Właściwe zarządzanie jest niezbędne, aby zrozumieć globalne powiązania i kierować przyspieszającymi zmianami. Przed milionami kadr kierowniczych stoją nowe wyzwania. Menedżerowie muszą zapomnieć o starych przyzwyczajeniach i nauczyć się nowych rzeczy. Większość systemów sterowania i kierowania musi zostać dogłębnie zreformowana i zrewolucjonizowana.

Z tego właśnie powodu podano w wątpliwość formę i wewnętrzne funkcjonowanie większości współczesnych organizacji gospodarczych. Chodzi tu zarówno o poszczególne instytucje, czyli firmy, banki, urzędy, szpitale, szkoły, media, partie, związki oraz sądy, jak i o ich wzajemne połączenia i oddziaływanie. Coraz częściej mają one trudności z realizacją swoich celów i tracą przez to zawrotne sumy pieniędzy.

Czym jest złożoność? Złożoność to różnorodność. Jak każda prawdziwa właściwość, złożoność ma własne zasady i swoją dynamikę. Aby je zrozumieć i wykorzystać dla innowacyjnych rozwiązań, należy poznać przynajmniej trzy nowe obszary wiedzy, które razem określamy mianem „nauk o złożoności”. Zalicza się do nich systemikę – jako naukę o spójnych całościach i o tym, co wchodzi w ich skład; cybernetykę – jako naukę o funkcjonowaniu i sterowaniu; oraz wspomnianą już wcześniej bionikę – jako naukę o wykorzystaniu ewolucyjnych rozwiązań natury w funkcjonowaniu organizacji.

Złożoność ma dwa oblicza: jest jednocześnie zagrożeniem i szansą. Z jednej strony, jeśli nie jest właściwie rozumiana, może doprowadzić do coraz większego przeciążenia, a wreszcie do upadku systemów. Z drugiej strony, jeśli potrafimy ją odpowiednio wykorzystać, jest źródłem informacji, inteligencji i kreatywności. Jednak większość organizacji nie jest przygotowana na wyzwania, jakie niesie za sobą złożoność – widać to dobrze na przykładzie banków. Nie powinno to stanowić zaskoczenia, ponieważ ich struktury i funkcjonowanie wywodzą się z prostszego świata sprzed stuleci. Wiele organizacji nie dostrzegało postępującego wzrastania złożoności – tym samym nie udało im się dostosować systemów regulacji i zarządzania do współczesnych warunków.

Książka ta pokazuje, jak sprostać złożoności (patrz ilustracja 2), i stanowi drogowskaz, który prowadzi przez fundamentalne przemiany Wielkiej Transformacji, wskazuje sposoby wykorzystania jej dla własnych celów i szanse, jakie napotykamy w nowym świecie, oraz opisuje niezbędną „efektywność zarządzania”.

Ilustracja 2. Wielka Transformacja XXI wieku – optymalny przebieg rozwoju

Jak zbudowane są skuteczne systemy zarządzania

Aby stworzyć własny system zarządzania, posłużę się logicznymi i merytorycznymi zasadami kształtowania takich systemów. Są one szczególnie ważne dla modelu leżącego u podstaw tej książki, który nazwałem standardowym modelem skuteczności (kołem skuteczności). Jest on niejako drogowskazem prowadzącym przez książkę.

Zawód i profesjonalizm

Postrzegam zarządzanie jako zawód, który w zasadzie stawia przed nami te same wymagania co każdy inny zawód. Dlatego też w samym centrum znajdują się profesjonalizm oraz wiedza, którą należy sobie przyswoić.

Definiowalne kryterium wyboru

Model zawiera niezbędne elementy, które pozwalają traktować zarządzanie jako zawód. Wybrane elementy stanowią odpowiedź na następujące pytanie: czego potrzebują wszyscy ludzie, zawsze i wszędzie, aby być efektywnymi i potrafić zarządzać?

Zasada MiniMax

Wybrałem jak najmniejszą liczbę elementów, z której można utworzyć jak największą liczbę zastosowań dzięki łączeniu ich ze sobą. W ten sposób powstaje logika uczenia się, a droga do zdobycia wiedzy jest krótsza. Należy nauczyć się zasad zarządzania tylko raz, a potem można je wykorzystywać zawsze i wszędzie. Odpowiednio do sytuacji można konfigurować poszczególne elementy. Model i jego zastosowanie mogą być wzajemnie dostosowywane.

Różnica pomiędzy zadaniami operacyjnymi a zadaniami zarządczymi

Należy odróżnić zadania operacyjne od zadań zarządczych. Zadania operacyjne wynikają z praktycznych celów organizacji, takich jak wybór personelu, marketing czy badania. Zadania zarządcze wynikają natomiast z konieczności kształtowania organizacji i kierowania nią. Poprzez realizację zadań zarządczych zarządza się zadaniami operacyjnymi. Poprzez oddzielenie zadań operacyjnych i zadań zarządczych definiuję na nowo kulturę organizacyjną. Więcej na temat kultury skuteczności i funkcjonowania w następnych rozdziałach.

Skuteczność oparta na cybernetyce systemowej

Aby opanować złożoność XXI wieku, należy przyjąć inne metody myślenia niż w przeszłości. U podstaw tego myślenia leżą nauki o złożoności, w szczególności cybernetyka. Cybernetyka jest nauką, a właściwe zarządzanie to wprowadzanie w życie niezawodnego funkcjonowania wysoce złożonych systemów poprzez skuteczne, właściwe i dobre kierowanie, regulowanie, sterowanie i rozwój.

Podstawowa zasada właściwego i dobrego – czyli cybernetycznego – zarządzania brzmi: „Zorganizuj złożony system w taki sposób, aby na dłuższą metę sam się organizował, regulował, zmieniał i ewoluował”. Koło skuteczności pozwala zastosować samoorganizację w każdej instytucji.

Co daje nam właściwe zarządzanie

Przedsiębiorczość

Wszystko zaczyna się od właściwego zarządzania. To know-how zaradności danej osoby. Potrzebuje go każdy szef i każdy, kto ma szefa. Aby być przedsiębiorczym, trzeba wykazać się dzisiaj wiedzą i kompetencją z dziedziny zarządzania. Podstawą jest skuteczne samozarządzanie. Na nim opiera się zarządzanie szefem, kolegami z pracy i współpracownikami. Podstawowe umiejętności zarządzania są tak samo ważne dla ludzi XXI wieku, jak czytanie i pisanie dla ludzi z XVIII wieku.

Narzędzie myślenia i działania

Właściwe zarządzanie obejmuje zarówno odpowiednie myślenie, jak i efektywne działanie. Zarządzanie jako zawód wymaga profesjonalizmu i doświadczenia w praktycznym zastosowaniu. Pracownik umysłowy ma tendencje do zaniedbywania działania. Przyswojona wiedza ma niewielkie znaczenie, gdy nie jest wykorzystywana w praktyce i nie przynosi efektów. Zarządzanie to proces wykorzystania i przemiany wiedzy w rezultaty.

Przyswajanie wiedzy

Właściwe zarządzanie można zrozumieć i nauczyć się go właściwie używać. Ludzie często zadają mi pytanie na temat tego, czy można nauczyć się zarządzania. Właściwe pytanie powinno brzmieć: „Czego można się nauczyć w obszarze zarządzania?”. Nie każdy może się dobrze nauczyć wszystkiego. Pewne jest jednak, że można nauczyć się o wiele więcej, niż nam się zwykle wydaje. Zależy to też od osoby. Niektórzy stawiają sobie większe wymagania, starają się bardziej niż inni i pracują nad sobą ciężej, aby stać się lepszymi menedżerami. Są jednak i tacy, którzy nie nadają się do bycia menedżerami, choć ich odsetek jest niewielki.

Odnajdowanie się w niepewnych sytuacjach

Właściwe zarządzanie to umiejętność odnalezienia się w niepewnych sytuacjach. Kto ją opanuje, zyskuje punkt odniesienia i stanie się niezależny od trendów. Tylko w ten sposób można rozpoznać nieporozumienia oraz błędy. Taka umiejętność oszczędza czas, a ponadto dzięki niej możemy uniknąć okrężnych dróg, których przejście kosztuje dużo energii.

Uniwersalnie obowiązujące i równe dla wszystkich

Właściwe i dobre zarządzanie obowiązuje wszędzie, niezależne od przynależności kulturowej. Różnice kulturowe mają znaczenie, ale z innych powodów. Ich wpływ na zarządzanie i funkcjonowanie organizacji jest mniejszy, niż mogłoby się wydawać. Wszystkie dobrze funkcjonujące organizacje na całym świecie są zarządzane w podobny, prawie taki sam sposób. Istnieje natomiast nieskończenie dużo źle zarządzanych firm. Udowodniono to w wielu empirycznych badaniach, które rozpoczęły się od książki Mintzberga The Nature of Managerial Work[8]. W książce zawarto wiele różnych przykładów, takich jak zła gra w golfa, złe posługiwanie się językiem angielskim czy złe prowadzenie samochodu. Tylko w jeden sposób można wykonywać te czynności dobrze.

Empiryzm normatywny

Właściwe i dobre zarządzanie nie ma nic wspólnego z dogmatyzmem. Za wyrażeniem „właściwe i dobre” stoi raczej filozofia empiryzmu normatywnego, który rozumiem w następujący sposób: coś, co funkcjonuje, może zostać uznane za normatywne, ponieważ można opierać się na stwierdzeniu, że to naprawdę funkcjonuje[9].

Kompatybilność w całej organizacji

Właściwe zarządzanie rozumiem jako „system operacyjny” danej organizacji. Warunkiem wstępnym funkcjonowania organizacji jest kompatybilność zarządzania w całej organizacji. Można to osiągnąć dzięki spójnym pojęciom i logice modelu skutecznego zarządzania. W ten sposób powstaje wspólny język. Tylko tak można uzyskać porozumienie i zapewnić powszechne zrozumienie. Tylko na tej podstawie może funkcjonować właściwa komunikacja, co pozwala minimalizować konflikty. Wprowadzenie kompatybilności sprawia, że ponad połowa warsztatów z komunikowania się i rozwiązywania konfliktów okazuje się niepotrzebna.

Zastosowanie zasad zarządzania na różnych poziomach trudności

Zastosowanie zasad właściwego i dobrego zarządzania jest nieograniczone dla wszystkich rodzajów organizacji, zadań operacyjnych, znanych i nowych kwestii, operacji i innowacji, organizacji i osób. Model i jego elementy pozostają niezmienione. Jednak zastosowanie tego modelu może być w pewnych przypadkach trudne i wymagać większego doświadczenia oraz lepszego opanowania rządzących nim reguł, a nawet pewnej wirtuozerii.

Kultura właściwego funkcjonowania

Właściwe i dobre zarządzanie gwarantuje kulturę organizacyjną niezawodnego funkcjonowania. Skuteczna organizacja musi mieć na poziomie kierowniczym kulturę osiągnięć, kulturę profesjonalnej efektywności, kulturę zaufania, kulturę zmian i innowacji, kulturę odpowiedzialności oraz kulturę, w której daje się ludziom możliwość odnalezienia sensu życia[10].

Na poziomie operacyjnym ważne są wartości odnoszące się do jakości, przywództwa kosztowego, cenowego czy innych aspektów, które wynikają z tych wartości i pozwalają realizować misję biznesową.

To działa!

Słusznie dużo mówi się o kreatywności, kompetencji społecznej i talencie – liczy się jednak praktyczna kreatywność i wcielone w życie kompetencje społeczne oraz realnie wykorzystane talenty. Do tego potrzebne jest efektywne zarządzanie.

Często błądzimy, szukając rozwiązań. Gdy coś nie udaje się z powodu braku efektywności, należy jeszcze bardziej przyłożyć się do kwestii przywództwa, kompetencji społecznych i talentu. Skuteczność w większości organizacji to najsłabsze ogniwo. Właściwe myślenie o właściwych rzeczach i robienie ich we właściwy sposób to skuteczne zastosowanie zasad zarządzania.

CZĘŚĆ I
PROFESJONALIZM

Wykaz rozdziałów w części I

1. IDEALNA KADRA ZARZĄDZAJĄCA? – ŹLE POSTAWIONE PYTANIE

2. BŁĘDNA NAUKA, BŁĘDY I NIEPOROZUMIENIA

3. ZARZĄDZANIE JAKO ZAWÓD

Rozdział 1
IDEALNA KADRA ZARZĄDZAJĄCA? – ŹLE POSTAWIONE PYTANIE

Menedżerowie najczęściej zadają pytania typu: „Jakimi cechami powinna charakteryzować się kadra zarządzająca? Jaka jest idealna kadra zarządzająca?”.

Ta kwestia jest poruszana praktycznie podczas każdej dyskusji na temat zarządzania. Dzieje się tak dlatego, że wszystkie te osoby mają świadome lub nieświadome wyobrażenie idealnej kadry zarządzającej. Za każdym razem, gdy pada słowo „zarządzanie”, odruchowo przychodzi nam do głowy pytanie: „Jaki jest idealny menedżer?”. Odpowiedź na to pytanie zdominowała książki o tematyce zarządzania i edukację kadr zarządzających. Jednak nie zmienia to faktu, że jest to źle postawione pytanie.

Osoba wszechwiedząca jako przeszkoda

Po ponad 40 latach empirycznych badań można bez problemu odpowiedzieć na pytanie o idealną kadrę zarządzającą. W tej kwestii zbadano wszystko, co można zbadać, a dzięki badaniom poznaliśmy bardzo dokładnie profil takiej kadry.

Na podstawie tych badań działy zasobów ludzkich opracowują dłuższe lub krótsze listy, coś w rodzaju „zestawów narzędzi”. Umieszczają na nich różne kwestie dotyczące personelu menedżerskiego, naboru na stanowiska, wymaganych profili, oceny rezultatów, ogłoszeń o pracę i programów szkoleń.

Na takich listach znajdują się informacje, czego powinno się oczekiwać od danej osoby, aby mogła objąć stanowisko kierownicze: jakie umiejętności, wiedza, cechy osobowości, charakter, doświadczenie, wartości oraz kompetencja będą jej niezbędnie potrzebne. Cały system jest tak przekonujący, że nikomu nie przychodzi do głowy, aby sprawdzić jego zasadność. W końcu jest on poparty wieloma badaniami i projektami. Jak można w niego wątpić?

Oto kilka przykładów. W pewnej ankiecie zapytano 600 dużych przedsiębiorstw o cechy, których wymagają od swoich menedżerów. Wynik był imponujący: przedsiębiorcze myślenie, umiejętność tworzenia zespołu, komunikatywność, wizjonerstwo, międzynarodowe rozeznanie, ekologiczne i społeczne myślenie, krystaliczna uczciwość, charyzma, otwartość na inne kultury i intuicja. Czy można mieć jakiekolwiek wątpliwości?

W biuletynie działającego na całym świecie dużego szwajcarskiego banku znajdowała się rubryka, w której wypisano „dwanaście najważniejszych cech idealnego menedżera”. Od szefa banku można było się dowiedzieć, że menedżer przyszłości powinien charakteryzować się między innymi postawą pytająco-integralną oraz zintegrowano-pośrednią, a także komunikatywno-instrukcyjną… Czy tego właśnie nie uczono nas w szkole?

W bardzo popularnej gazecie o zarządzaniu w jednym z niemieckojęzycznych krajów opublikowano ABC nowych wymagań wraz z 45 „przyszłościowymi kluczowymi kwalifikacjami”. Całość opatrzona była następującym podtytułem: Cechy osobowościowe, cechy menedżera oraz czynniki organizacyjne – kompendium wszystkich pożądanych cech. Aby wszystko było jak najbardziej praktyczne, w tekście zamieszczono także test do samodzielnego wykonania. Przeoczono jednak fakt, że takie pojęcia, jak kompetencja komunikacyjna, empatia, myślenie przyszłościowe i integracja systemowa, każdy może rozumieć inaczej. Jeśli ocena z testu mieści się pomiędzy 1,0 a 2,5, można sprawdzić, co z tego wynika: „Osoba rozwiązująca test odpowiada nowemu profilowi biznesowych wirtuozów”. Aha…

Te przykłady nie stanowią wyjątków. Są typowe i odpowiadają sposobowi myślenia, który dominuje w gospodarce oraz w wielu innych obszarach społecznych. Te charakterystyczne wymagania pojawiają się w większości ogłoszeń rekrutacyjnych na stanowiska kierownicze. W praktyce opiera się na nich duży odsetek instrumentów kierowniczych, na przykład systemy oceny rezultatów, analiza potencjału, dobór pracowników, system obliczania wynagrodzenia i tak dalej.

Również mnie podczas studiów uczono w taki sposób i ze wspomnianych już powodów prawie zaakceptowałem te zasady. Dlaczego prawie? Miałem to szczęście, że jeszcze przed studiami pracowałem zawodowo i zetknąłem się z różnymi osobami. Miałem już doświadczenie z szefami – zarówno tymi dobrymi, jak i kiepskimi. Były to prawdziwe osoby, a nie fikcyjne konstrukty akademickie. Wiedziałem, jak działa firma. To uchroniło mnie przed wierzeniem we wszystko na słowo, tylko dlatego, że jest przekazywane na uniwersytecie – bardzo często przez osoby, które prawie w ogóle lub w ogóle nie miały praktycznego doświadczenia. Ani powierzchowne, choć przekonujące argumenty, ani przekonanie, że studia nas czegoś nauczą, ani powszechnie przyjęte opinie nie są gwarancją wyciągania właściwych wniosków.

Jakie wyobrażenie kształtują takie listy wymagań i katalogi? Jaki podstawowy obraz menedżera się z nich wyłania? Jest to obraz osoby wszechwiedzącej. Z jakichś powodów utrwaliło się przekonanie, że menedżer – a w szczególności top menedżer – musi być równocześnie antycznym dowódcą, laureatem Nagrody Nobla oraz telewizyjnym showmanem. Bardzo łatwo jest opisać taką osobę – i jest to szeroko praktykowane – ale nie można jej znaleźć w świecie rzeczywistym. Ten podstawowy błąd to przeszkoda w rozsądnym nauczaniu zasad zarządzania i wcielaniu ich w życie.

Uwagi te są po części również krytyką nauki. Nauka czyni to, czego się od niej oczekuje: odpowiada na pytanie o cechy i właściwości idealnej kadry zarządzającej. Oczywiście jej odpowiedzi są poprawne i mają „naukowe” podstawy, ponieważ idealny menedżer wyglądałby właśnie tak, jak przedstawiają to wyniki badań. To nie odpowiedzi są złe, ale pytanie…

Jednakże do zadań nauki należy również zastępowanie złych pytań właściwymi pytaniami.

Skuteczny człowiek

Proponuję, aby porzucić to pytanie, ponieważ nie ma ono żadnego znaczenia z perspektywy praktycznej. Gdybyśmy dla celów dyskusji na chwilę uznali, że istnieją osoby wszechwiedzące, ich liczba, choćby ze statystycznego punktu widzenia, nie wystarczyłaby, aby obsadzić liczne stanowiska kierownicze.

Dlatego też proponuję postawić inne pytanie. Nie: „Jak wygląda idealna kadra zarządzająca?”, ale: „Czym jest skuteczne zarządzanie?”. To pytanie znacznie różni się od poprzedniego. Jego punktem wyjściowym nie jest geniusz, tylko zwykły człowiek – ponieważ nie mamy pod ręką wystarczająco wielu geniuszy.

Jak zwykli ludzie mogą dokonywać niezwykłych rzeczy?

W kontekście tego pytania główny problem zarządzania nie brzmi: „Jak geniusze mogą dokonywać genialnych rzeczy?”. Głównym problemem w zorganizowanym społeczeństwie jest kwestia: „Jak zwykli ludzie – ponieważ nie ma wystarczająco dużo utalentowanych osób – mogą dokonywać niezwykłych rzeczy?”. Nie myślę w tym przypadku o spektakularnych osiągnięciach. Nikt – nawet najwybitniejsi top menedżerowie – nie wykazuje się stale tylko wybitnymi osiągnięciami. Ciągłe spełnianie takich wymagań jest nierealistyczne, a ponadto nieludzkie.

Z drugiej strony przeciętne rezultaty także już nie wystarczają, jeśli wziąć pod uwagę dynamikę złożoności społeczeństwa. Potrzeba czegoś więcej. Jest to paradoks współczesnego zarządzania i można zadać sobie pytanie, do czego zarządzanie jest nam potrzebne. Mamy do dyspozycji wystarczająco dużo zwykłych ludzi, jednak dla klientów i z powodu konkurencji wymagamy niezwykłych rezultatów.

Wobec tego warto zadać sobie kolejne pytanie: „Jacy są ci ludzie, którzy osiągają niezwykłe rezultaty przez dłuższy czas lub nawet przez całe życie? Jakie osoby są skutecznymi menedżerami?”. Gdy patrzymy na ludzi pod kątem odpowiedzi na to pytanie, dochodzimy do wniosku, że te osoby są zupełnie różne.

Nie ma dwóch takich samych osobowości

Już kilkadziesiąt lat temu zacząłem dowiadywać się więcej o ludziach, którzy osiągnęli coś w życiu, o tych tzw. performerach. Co wspólnego mają ze sobą te osoby?

Skuteczne osoby różnią się od siebie tak, jak to tylko możliwe. Nie ma tu żadnej wspólnej płaszczyzny, choć wszyscy namiętnie jej szukają. Jest natomiast indywidualność ludzi, są ich wyjątkowe cechy osobiste.

Nie ma dwóch takich samych osobowości. Widoczne jest to jeszcze bardziej wśród osób, które zajmują wyższe stanowiska. Nie można znaleźć się na samym szczycie organizacji, gdy jest się kopią kogoś innego – można to zrobić tylko dzięki temu, że jest się innym.

W mojej długiej praktyce poznałem wielu top menedżerów, którzy byli niezwykle inteligentni – mieli niesamowite umysły – i ukończyli nie jeden, ale dwa lub trzy kierunki studiów. To im bardzo pomogło w karierze. Jednak inni dysponowali przeciętnymi możliwościami intelektualnymi, a równie dobrze wykonywali swój zawód. Niektórzy menedżerowie odpowiadają wymaganemu w dzisiejszych czasach wizerunkowi osób idealnie komunikatywnych, są ekstrawertykami i łatwo nawiązują kontakty, co przypuszczalnie ułatwia im życie. Znam jednak wielu takich, którzy są introwertykami – niektórzy z nich są nawet nieśmiali – lecz są równie dobrzy. Część menedżerów praktycznie cały czas stara się zdominować swoje otoczenie. Gdy tylko wejdą do pokoju, atmosfera wyczuwalnie się zmienia – to prawdopodobnie bardzo pomogło im w odniesieniu sukcesu. Inni z kolei są niepozorni, nie rzucają się w oczy poza środowiskiem organizacji – jednak ich osiągnięcia wcale nie są mniejsze.

Nie liczy się samo istnienie, ale czyny

Mógłbym jeszcze długo wymieniać takie przykłady. Wniosek jest następujący: skuteczni ludzie nie mają innych cech wspólnych poza skutecznością. „Tajemnica” ich skuteczności nie tkwi w odpowiedzi na pytanie: „Jacy powinni być ludzie, aby mogli starać się o stanowiska kierownicze?” ani w ich osobowości, charakterze, wykształceniu czy pochodzeniu społecznym, chociaż w poszczególnych przypadkach te czynniki mogą odgrywać ważną rolę. Kluczem do ich skuteczności nie są również ich cnoty, jak często się wydaje. Jakkolwiek są one bardzo ważne i nie chcę nikomu ich odbierać, nie opierałbym na nich nauczania o zasadach zarządzania. Nie jest to decydujący czynnik skuteczności kadry zarządzającej.

Tajemnica skuteczności tkwi nie w samym istnieniu, ale w czynach – w sztuce działania. Decydujące jest nie to, kim jest dana osoba, ale to, jak działa. Kadry zarządzające są tak różne, jak różni są ludzie. Nie odpowiadają żadnym wymaganym profilom i akademickim ideałom. To działanie jest motywem przewodnim albo inaczej wzorem.

Charakterystyczne kurczowe trzymanie się pytania, jaki ktoś powinien być, występuje tylko w dziedzinie zarządzania. W przypadku chirurgów nikt nie pyta, jacy są, ale czy potrafią operować. Muzycy w orkiestrze są oceniani po tym, co potrafią zagrać na danym instrumencie. Skoczek wzwyż musi wysoko skakać, skoczek w dal musi skakać daleko. Niczego więcej się od nich nie wymaga.

Analogiczne pytanie nie jest uzasadnione również w środowisku menedżerów. Określone cechy charakteru mogą jednak sprawiać, że dana osoba nie jest odpowiednia na dane stanowisko. Wynika to ze specyfiki zarówno danej osoby, jak i stanowiska, ale nie z ogólnych wyobrażeń na temat ideału.

Skuteczna praca opiera się na określonych regułach, zasadach i normach.

Wspólne cechy, które można wskazać u skutecznych osób, występują na płaszczyźnie ich sposobu pracy. Ludzie ci – cokolwiek robią i gdziekolwiek to robią – przestrzegają określonych reguł, zasad lub norm, które w mniej lub bardziej uświadomiony sposób wpływają na ich zachowanie. Wypełniają określone zadania ze szczególną starannością, a w swojej pracy podążają za zasadą rzemieślniczego profesjonalizmu i korzystają z określonych narzędzi. Te elementy pojawiają się w każdym zawodzie.

Różni się to od tego, co można znaleźć na listach wymagań. W gruncie rzeczy te listy są nieludzkie, ponieważ nie można wymagać od ludzi tego, czego nie są oni w stanie dokonać.

Pytania wprowadzające w błąd

Można zauważyć, że osoby, które działają skutecznie, nie potrafią opisać swojego sposobu pracy. Wiele z nich nie jest nawet tego świadomych. Po pierwsze uważają, że nie nauczyli się niczego szczególnego, a po drugie są tak zajęci swoją pracą, że nie zwracają uwagi na to, w jaki sposób pracują. Nie potrafiliby opisać słowami wielu rzeczy, które robią dobrze lub nawet idealnie.

Najciężej jest im opisać to, co określam mianem zasad, czyli reguł, które kierują ich działaniami. To nic nadzwyczajnego. Bardzo mało osób, które coś potrafią, umie to wystarczająco dobrze opisać. Potrafić coś zrobić a opisać to to dwie różne sprawy. Nie tylko w zarządzaniu, ale i w wielu innych dziedzinach – na przykład w sztuce lub sporcie. Jeszcze nie poznałem skrzypaczki, która potrafiłaby opisać, jak gra na skrzypcach. Może to zaprezentować, ale nie opisać.

Dlatego też dosyć wcześnie przestałem pytać menedżerów o to, jak osiągają swoje rezultaty. Wywiady lub inne formy zadawania pytań w tym przypadku niewiele dają. Często dostaję odpowiedzi, o których oni myślą, że ja chciałbym je usłyszeć. Niektóre osoby na kilka tygodni przed rozmową zlecają swoim asystentom odnalezienie odpowiedniej literatury na ten temat, aby sprawdzić, co jest en vogue. Jednak mnie rzadko właśnie o to chodzi.

Dlatego też warto jest wspomnieć o tym, że badania empiryczne w tej dziedzinie są całkowicie zdominowane przez metody zadawania pytań. W tym kontekście uważam je za nieprzydatne narzędzia. W praktyce wyłącznie na zadawaniu pytań opiera się opis kadr zarządzających królujący w mediach, które publikują wszystko, co zostało „zbadane”, mimo że nawet nie zbliża się to do standardów badawczych. Dzięki temu rozprzestrzenia się obraz zarządzania i menedżerów, który tak naprawdę jest ich karykaturą.

Zdecydowanie najlepszą metodą jest obserwacja, choć jest ona także metodą najtrudniejszą, najbardziej wymagającą i czasochłonną. Zwykle spotykamy się z takimi osobami tylko w określonych okolicznościach, a w ich przypadku właśnie obserwacja działania i skuteczności okazuje się istotna.

To ważne, ponieważ nieistotne jest to, co ludzie mówią, ale to, co robią i jak to robią. Gdy obserwuje się ich w prawdziwych sytuacjach, można zauważyć, że oni nie zwracają na to uwagi. Podczas moich praktycznych badań często miałem taką możliwość, czasem nawet sam ją stwarzałem – w ten sposób krystalizował się podstawowy model skutecznego działania, model, który w dużej mierze jest jednakowy dla wielu kultur.

Decydującym momentem na samym początku mojej działalności consultingowej była sytuacja, gdy przewodniczący zarządu jednego z dużych koncernów powierzył mi szczególne zadanie: poprosił, abym cały tydzień mu towarzyszył i wszędzie z nim chodził, a pod koniec tygodnia dał mu informację zwrotną. Była to fantastyczna możliwość, którą potem powtarzałem w różnych wariacjach z innymi menedżerami – to było dla mnie całkowicie nowe doświadczenie, inne od wysyłania ankiet z biura.

Dodatkowo bardzo dużą wartość stanowiło dla mnie intensywne studiowanie biografii, między innymi życiorysów liczących się przedsiębiorców i całych dynastii (Andrew Carnegie, rodzina Dupont, John Pierpont Morgan, niemieckie dynastie stalowe, pionierzy przemysłu motoryzacyjnego, Henry Ford i Alfred P. Sloan, Carl Benz, Gottfried Daimler i Ferdinand Porsche oraz osoby z okresu powojennego, które potrafiły w trudnych warunkach odbudować niemieckie przedsiębiorstwa, między innymi Hans Merkle z Boscha, Berthold Beiz z Kruppa i Herman Josef Abs z Deutsche Bank). Niektórych z nich miałem możliwość poznać osobiście.

Bardzo cennym źródłem wiedzy były dla mnie również biografie papieża Juliusza II, polityków i wojskowych, w tym niektórych twórców amerykańskiej konstytucji, takich jak Benjamin Franklin, generałów amerykańskiej wojny domowej oraz tych z czasów II wojny światowej. Bardzo dokładnie studiowałem karierę George’a C. Marshalla, szefa sztabu amerykańskiej armii w latach 1939–1945, który potem sprawował stanowisko ministra obrony i ministra spraw zagranicznych. Musiał stawić czoła trzem najtrudniejszym zadaniom XX wieku i zrobił to wzorcowo. Z dużym zainteresowaniem studiowałem również biografie dowódców niemieckich i nie tylko, a w szczególności biografię Winstona Churchilla.

Wiele książek traktujących o zarządzaniu jest bezwartościowych, poza kilkoma wyjątkami nie opłaca się do nich sięgać. Biografie, co oczywiste, mają własną problematykę. Po pierwsze czytanie ich jest bardzo czasochłonne. Prawie żadna biografia nie ma mniej niż 500 stron. Po drugie sposób działania opisywanych osób jest tylko tematem pobocznym biografii. Jednak po tym właśnie można poznać dobrą biografię: poświęca ona uwagę temu aspektowi. Po trzecie należy pamiętać, że biografia to na ogół wyidealizowany portret danej osoby. Osobiście najbardziej chciałbym wiedzieć, jak tym wszystkim opisanym w biografii osobom udało się osiągnąć szczyty.

W skrócie, należy poznawać ludzi, najlepiej w czasie wspólnej pracy i spotkań – a nie tylko zadawać pytania, gdy chcemy dowiedzieć się czegoś o ich pracy albo ustalić, dlaczego są tacy skuteczni i co sprawiło, że tacy są.

Jeśli skuteczność i profesjonalizm ludzi nie wynika z tego, jacy są, ale z tego, jak działają, to przesłanie tej książki jest bardzo optymistyczne: nie można wprawdzie nauczyć się być takim jak inna osoba, ale do pewnego stopnia można się nauczyć w taki sposób działać. Wspólne cechy działania skutecznych osób mogą być przekazywane dalej, natomiast nie dotyczy to ich cech osobowościowych.

[1] Peter F. Drucker, Menedżer skuteczny, MT Biznes, Warszawa 2003.

[2] Peter F. Drucker, We need Middle Economics, w: Richtiges und gutes Management: vom System zur Praxis, red. W. Krieg, Klaus Galler, Peter Stadelmann, publikacja jubileuszowa dla Fredmunda Malika, Bern–Stuttgart–Wien 2005, s. 15–18. Pod koniec lat 80. poprosiłem Petera Druckera, aby wygłosił wykład przed top menedżerami austriackiego przemysłu (państwowych przedsiębiorstw austriackich). Tematem było uzdrowienie przemysłu i zmiana jego kursu. Po tym wykładzie mieliśmy wielokrotnie okazję spotykać się i wymieniać pomysły.

[3] Moja praca doktorska traktowała o kształtowaniu i zarządzaniu złożonymi systemami społeczno-produktywnymi. Nosi ona taki sam tytuł jak książka: Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern–Stuttgart–Wien 1984 (wyd. X poszerzone, Bern–Stuttgart–Wien 2008).

[4] Aby zwiększyć czytelność książki, zrezygnowałem z podawania formy żeńskiej przy każdej formie męskiej, gdyż oczywiste jest, że za każdym razem mam na myśli ludzi obu płci.

[5] Fredmund Malik, Die richtige Corporate Governance. Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern, Frankfurt–New York 2009. Pierwsze wydanie nosiło tytuł Wirksame Unternehmensaufsicht – Corporate Governance in Umbruchzeiten (Frankfurt am Main 1997).

[6] Terminu Wielka Transformacja po raz pierwszy użył Karl Polanyi w 1944 roku. Jego celem było opisanie rozszerzenia gospodarki rynkowej i narodowej. Również Peter F. Drucker mówi o transformacji w swojej książce Post Capitalist Society, gdzie przedstawia w zarysie przemianę kapitalizmu w społeczeństwo oparte na wiedzy oraz państwa narodowego w megapaństwo. Wykorzystuję ten termin w celu opisania gwałtownych zmian w XXI wieku, które charakteryzują się zwiększoną złożonością, powstaniem globalnych systemów powiązań oraz dynamiką.

[7] Patrz: Die vielen Gesichter des wirtschaftlichen Wandels. Beiträge zur Innovationsgeschichte, red. Peter Berger, Peter Eigner, Andreas Resch, publikacja jubileuszowa poświęcona Dieterowi Stiefelowi, Veröffentlichung der Österreichischen Gesellschaft für Unternehmensgeschichte, t. 29, Wien–Berlin 2011.

[8] Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, HarperCollins College Div, New York 1973.

[9] W dużej mierze opierałem się również na publikacjach Karla Poppera.

[10] Moje rozumienie sensu oparłem na rozważaniach Viktora Frankla. Więcej na ten temat można znaleźć w mojej książce Wenn Grenzen keine sind. Management und Bergsteigen (Frankfurt am Main–New York 2014).

Koniec wersji demonstracyjnej.