Monika Buchajska-Wróbel, Roman Wendt, Ewa Rytka, Jan Gasparski, Katarzyna Gajda

Menedżer do zadań specjalnych

Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem

Autorzy: Monika Buchajska-Wróbel (wprowadzenie, rozdział 4), Roman Wendt (rozdział 1, rozdział 7) , Ewa Rytka (rozdział 2, rozdział 8, rozdział 9), Jan Gasparski (rozdział 3, rozdział 6), Katarzyna Gajda (rozdział 5)

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka

Projekt okładki: Magdalena Stasik

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.pl

WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie/medoza_ebook

Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: ePub: 978-83-283-0335-5, Mobi: 978-83-283-0336-2

Copyright © Stowarzyszenie Interim Managers 2011, 2015

Poleć książkę

Kup w wersji papierowej

Oceń książkę

Księgarnia internetowa

Lubię to! » nasza społeczność

Rozdział 4. Dlaczego interim manager, a nie pracownik?

Monika Buchajska-Wróbel

Trend, jakim jest interim management, z roku na rok zyskuje na popularności. Wzrost tego rynku w Polsce jest jednak powolny. Wynika to z nieznajomości samego rozwiązania, jakim jest interim management, zarówno wśród właścicieli firm, jak i samych menedżerów. Interim manager to menedżer do zadań specjalnych — tym samym jego zatrudnienie ma sens w konkretnych, „specjalnych” dla firmy sytuacjach.

Kiedy najczęściej firmy na polskim rynku sięgają po interim management?

Z perspektywy własnych doświadczeń związanych z rekrutacją menedżerów do projektów interimowych mogę stwierdzić, że najczęstsze sytuacje, gdy firmy (działające na rynku polskim) decydują się na wsparcie zewnętrznego menedżera, to restrukturyzacja i optymalizacja procesów. Okazuje się wówczas, że zasoby wewnętrzne są niewystarczające lub kadra menedżerska po prostu nie miała wcześniej podobnych doświadczeń, a co za tym idzie, istnieje ryzyko popełnienia błędów, które mogą być kosztowne dla organizacji. Dlatego aby zminimalizować ryzyko, firmy decydują się na współpracę z menedżerami, którzy posiadają uwierzytelnione sukcesami doświadczenie w realizowaniu podobnych projektów. Mają w ten sposób dostęp do sprawdzonych rozwiązań.

Dodatkowym argumentem przemawiającym za współpracą z interim managerem w trakcie projektów restrukturyzacyjnych, szczególnie związanych z redukcją zatrudnienia i podejmowaniem niepopularnych decyzji, jest brak obciążenia takiej osoby bliskimi relacjami ze współpracownikami i podwładnymi. Człowiekowi z zewnątrz łatwiej jest zachować obiektywizm i podjąć racjonalne, choć często niewygodne decyzje.

Przykład (z doświadczenia interim managera Zbigniewa Brzezińskiego)

Sato (nazwa firmy zmieniona) to globalny koncern motoryzacyjny z siedzibą w Tokio, będący dostawcą podzespołów dla światowej czołówki firm samochodowych takich jak Mercedes-Benz, BMW, Renault czy Honda. Firma zatrudnia ponad 30 000 pracowników w kilkudziesięciu fabrykach na całym świecie. W roku 2008, na fali globalnego kryzysu, który w szczególny sposób dotknął branżę, w centrali firmy w Tokio została podjęta decyzja o zamknięciu wybranych zakładów i dokonaniu transferu produkcji do większych fabryk w regionach. Wybór padł m.in. na Polskę, gdzie koncern posiadał dwa zakłady produkcyjne. Jeden z nich zatrudniał blisko 1000 osób i był zlokalizowany na południu Polski.

Dla firmy, która jest liderem w swojej branży, była to całkowicie nowa sytuacja, z którą wcześniej nie miała do czynienia. Centrala europejska koncernu zadecydowała o zaangażowaniu na okres sześciu miesięcy specjalisty z doświadczeniem w przeprowadzaniu tego typu procesów. Zaangażowany interim manager wraz z zespołem menedżerów opracował plan transferu do pięciokrotnie większego zakładu w Rumunii, gdzie koszty produkcji były o blisko 30% niższe. Funkcję kierowniczą i nadzór nad całością prac powierzono zatrudnionemu menedżerowi czasowemu.

Korporacji bardzo zależało na tym, aby cały proces był przeprowadzony „w białych rękawiczkach”. Z jednej strony firma pochodząca z Kraju Kwitnącej Wiśni chciała przeprowadzić to trudne zadanie w sposób etyczny, zgodny z filozofią myślenia w Japonii, z drugiej strony wciąż pozostawał w Polsce drugi z zakładów i koncern nie chciał, by likwidacja fabryki miała negatywny wpływ na jego postrzeganie w naszym kraju. Sprawę komplikował fakt, że zakład mieścił się w specjalnej strefie ekonomicznej, w regionie o wysokiej stopie bezrobocia. Zwolnienie tak dużej liczby osób mogłoby być zatem postrzegane jako zjawisko szkodliwe społecznie. Zadaniem menedżera tymczasowego było przeprowadzenie całego procesu w jak najkrótszym czasie w sposób, który nie zaszkodzi wizerunkowi firmy. Projekt polegał m.in. na ocenie i eliminacji ryzyk, negocjacjach ze związkami zawodowymi, rozmowach z lokalnymi władzami i mediami oraz na całkowitym przeniesieniu produkcji do zakładu produkcyjnego w Rumunii. Ważnym elementem kontraktu było również stworzenie możliwości znalezienia nowego zatrudnienia dla jak największej liczby zwalnianych pracowników. Dzięki temu programowi nową pracę znalazła ponad połowa osób. Postawione cele zostały osiągnięte zgodnie z założeniami.

Kolejnym częstym przypadkiem zatrudniania interim managera jest sytuacja, gdy w organizacji pojawia się czasowo wakat na jednym z kluczowych stanowisk i niezbędne jest zorganizowanie zastępstwa z zewnątrz.

Kilkakrotnie spotykałam się z sytuacją, gdy w związku z planowanym odejściem jednej z menedżerek na urlop macierzyński, a następnie wychowawczy, firma zatrudniała na zastępstwo interim managera. Przykładem może być jedna z wiodących polskich firm kosmetycznych, która prowadzi politykę prorodzinną i zapewnia wsparcie dla pracownic planujących powiększenie rodziny. Dzięki temu, że firma w pakiecie pracowniczym zapewnia czasowe zastępstwo, pracujące w niej panie nie muszą rezygnować z urlopów wychowawczych w obawie przed utratą pracy po swoim powrocie. Te standardy obejmują zarówno pracownice na niższych stanowiskach, jak i te, które zajmują stanowiska menedżerskie. I tak w sytuacji odejścia na urlop macierzyński dyrektor ds. finansów firma zatrudniła interim CFO (ang. Chief Financial Officer — dyrektor finansowy) na okres 9 miesięcy.

Z drugiej strony pojawiają się sytuacje, gdy menedżer jest czasowo przesunięty na poziom struktur międzynarodowych firmy i istnieje konieczność, aby ktoś przejął jego obowiązki na rynku lokalnym.

Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta)

Koncern z branży chemicznej przechodził proces fuzji ze spółką o podobnym profilu. Dotychczasowy CFO został oddelegowany do struktur europejskich na okres około roku. Pojawiła się potrzeba pozyskania na ten czas menedżera, który zapewni bezpieczeństwo finansowe spółce oraz nadzór nad bieżącym zarządzaniem finansami koncernu w Polsce. Firma nie przewidywała stworzenia dodatkowego etatu, a w strukturze pionu finansowo-księgowego nie było osoby, która mogłaby czasowo przejąć obowiązki CFO. Interim management stał się tutaj idealnym rozwiązaniem.

Interim manager może pomóc również w zdefiniowaniu kierunków rozwoju firmy, określeniu strategii czy w zbudowaniu i wdrożeniu nowych struktur. Interim managerom powierza się często także projekty typu start up związane uruchomieniem działalności biznesowej na danym rynku czy też z ekspansją na zagraniczne rynki.

Szczególnie cenne jest to w sytuacji, gdy firma nie posiada na tych rynkach wcześniejszych doświadczeń. W ostatnich latach, z uwagi na ekspansję działających w Polsce firm na rynki wschodnie, poszukiwani byli menedżerowie z doświadczeniem przede wszystkim w Rosji, na Ukrainie czy w Rumunii.

Z drugiej strony firmy z tamtych krajów zaczęły chętniej korzystać ze wsparcia menedżerów z Europy Centralnej, w tym z Polski, na zasadzie projektów czasowych. Polscy menedżerowie są cenieni szczególnie za doświadczenia zdobyte w procesie transformacji rynku i związanych z nią restrukturyzacjach przedsiębiorstw oraz w budowaniu nowych organizacji. Poza posiadaniem licznych doświadczeń i kompetencji, dodatkowo rozumieją specyfikę rynków wschodnich, a także często posługują się językiem rosyjskim.

Przykład (z doświadczenia interim managera Roberta Loranca)

Fundusz venture capital, działający w Europie Centralnej, borykał się z problemami dotyczącymi uruchomienia projektu start up na Ukrainie. Zarząd funduszu poszukiwał menedżera, gotowego do wyjazdu na dwa lata do Kijowa, w celu wsparcia prezesa zarządu spółki typu start up w uruchomieniu i rozwoju działalności handlowej w zakresie leasingu pojazdów i floty samochodowej.

Do zadań interim managera należała ocena przygotowanej strategii rynkowej i procesów handlowych, a następnie wprowadzenie stosownych korekt i rozwój sprzedaży. W końcowej fazie należało przekazać prezesowi zarządzanie rozwiniętymi strukturami sprzedażowymi (z przeszkolonym i zweryfikowanym w praktyce dyrektorem sprzedaży na czele), a także portfel klientów i rozległe relacje rynkowe.

Fundusz deklarował z pełną odpowiedzialnością, że uruchomiona spółka jest świetnie zorganizowana, posiada sprawdzony know-how produktowy, młodą i wykształconą kadrę, wdrożone nowoczesne technologie teleinformatyczne oraz dysponuje silnym zapleczem finansowym. Jedyne, czego jej zdaniem funduszu brakowało, to właściwego impulsu do rozpoczęcia podboju rynku w postaci odpowiedniego zarządzania zespołem sprzedażowym i marketingowym.

Oprócz zryczałtowanego wynagrodzenia przyznawanego interimowi jako wiceprezesowi i dyrektorowi sprzedaży (ang. Chief Sales Officer at interim), główne źródło jego dochodów miała stanowić prowizja od wygenerowanych kontraktów leasingowych.

Niestety na miejscu szybko okazało się, że polski prezes zarządu zupełnie nie rozumie specyfiki rynku ukraińskiego, strategia rynkowa jest bezkrytyczną kopią polskich rozwiązań liderów branżowych, a zespół sprzedażowy i marketingowy jest złożony z mówiących po angielsku studentów bez żadnego doświadczenia praktycznego i nadaje się w większości do wymiany.

Kluczowe w tym przypadku okazało się silne skorygowanie strategii rynkowej w sposób odpowiadający realiom rynku ukraińskiego oraz wynikające z tego przedefiniowanie działań marketingowych i procesów sprzedażowych.

Wymagało to od interima całkowitego zanurzenia się w rynek i poświęcenia pierwszych trzech miesięcy na dokładne spenetrowanie obszaru całej Ukrainy, przeprowadzenie własnych badań w salonach sprzedaży pojazdów oraz negocjacji z producentami, importerami i dealerami, a także z czołowymi firmami z branż takich jak: transportowa, budowlana, finansowa, FMCG, rolnicza i szeroko rozumiane usługi.

Należało również przebudować konstrukcję produktów finansowych, gdyż skuteczność marketingu wymagała odwołania się do zupełnie innych potrzeb klientów i partnerów handlowych.

W rezultacie powstał nowy zespół handlowy, dobrany i wyszkolony przez interima i zorganizowany na bazie sześciu regionalnych oddziałów w największych miastach Ukrainy oraz grupy kilkuset agentów finansowych, obsługujących wszystkie salony sprzedaży pojazdów, a także kołowego sprzętu budowlanego i rolniczego.

Zostały także mocno skorygowane docelowe segmenty rynku oraz forma dedykowanych im działań marketingowych.

Po pół roku spółka zaczęła dynamicznie rozwijać sprzedaż, a miesięczna dynamika przyrostu wartości portfela leasingowego wynosiła kilkaset tysięcy dolarów.

Początkowo na polskim rynku pracy pojawiały się projekty interimowe głównie w obszarze finansów, logistyki i produkcji. Finansiści byli i ciągle są poszukiwani do wspomnianych projektów restrukturyzacyjnych, ale również do wdrażania nowych systemów raportowania, często w związku z zakupem polskiego przedsiębiorstwa przez zagranicznego inwestora. Projektami dla interim managera są od kilku lat również działania z zakresu przygotowania i wprowadzenia spółki na Giełdę Papierów Wartościowych czy też procesy wsparcia w poszukiwaniu nowego inwestora, a następnie przeprowadzenie transakcji sprzedaży. W obszarze logistyki interim managerowie prowadzą projekty związane najczęściej z optymalizacją łańcucha dostaw czy generowaniem oszczędności w procesach zakupowych. Z kolei produkcja korzysta z ich wsparcia przy budowie nowych fabryk oraz wdrażaniu czy modernizacji nowych linii produkcyjnych.

Ostatnie lata pokazują zainteresowanie tym rozwiązaniem również w ramach innych pionów organizacji, takich jak np. sprzedaż, marketing czy HR.

Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta)

Duże przedsiębiorstwo produkcyjno-usługowe z udziałem Skarbu Państwa podjęło decyzję o zatrudnieniu dyrektora sprzedaży na okres ośmiu miesięcy. Głównym celem, który postawiono przed menedżerem, było zwiększenie sprzedaży i osiągnięcie planu założonego na dany rok. Menedżer czasowy, aby osiągnąć wyznaczony cel, musiał przebudować cały pion handlowy i zmienić model sprzedaży z biernego na aktywny. Wprowadził nowe procedury, standardy obsługi klientów oraz skuteczny system motywacyjny dla handlowców.

W projektach interimowych, realizowanych w branży marketingowej, dominują tematy związane z opracowaniem i wdrożeniem nowej strategii marketingowej, przebudową portfolio produktów i wprowadzeniem „nowości” na rynek.

W obszarze HR interim managerowie, specjalizujący się w zarządzaniu zasobami ludzkimi, są najczęściej poszukiwani do wdrożenia nowoczesnych narzędzi HR, budowy systemu motywacyjnego, zorganizowania efektywnego systemu szkoleń i rozwoju pracowników, wdrożenia zarządzania przez cele czy przebudowy struktury organizacyjnej.

Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta)

Interim manager HR został zatrudniony do przeprowadzenia procesu integracji dwóch spółek oraz przeprowadzenia zwolnień grupowych części kadry. Projekt trwał siedem miesięcy, a zadania obejmowały: zaplanowanie całego procesu, opracowanie komunikacji z pracownikami, przeprowadzenie zwolnień oraz związanych z nimi formalności.

Przewaga rozwiązania projektowego

Wszystkie wskazane wyżej przykłady wymagają od osoby prowadzącej projekt podejmowania szybkich działań oraz często — tak jak w przypadku restrukturyzacji — dość niepopularnych decyzji. Szczególnie duże znaczenie w takiej sytuacji ma dla funkcjonowania organizacji fakt, że dysponuje ona osobą z zewnątrz, która nie pozostanie w przedsiębiorstwie po zakończeniu projektu.

Można wskazać kilka istotnych zalet zatrudnienia menedżera kontraktowego w stosunku do pracownika etatowego. Po pierwsze interim manager jest zatrudniany na określony czas i do wykonania określonego projektu. Takie rozliczenie znacznie ułatwia planowanie i budżetowanie kosztów. Nie zostaje również nawiązany stosunek pracy, a tym samym firma nie ponosi obciążeń, jakie na ogół wiążą się z zatrudnieniem pracownika na etat (koszty wdrożenia, sprzętu, szkoleń, pakietu socjalnego). Również wynagrodzenie czasowego menedżera jest powiązane ze skuteczną realizacją powierzonego projektu (odpowiedzialność za powierzone cele — ang. success fee). Jeśli firma decyduje się na współpracę z interim managerem, ma możliwość współpracy z najlepszymi osobami w branży, posiadającymi wieloletnie doświadczenie na różnych szczeblach. Dzięki temu można skrócić czas szkolenia etatowej kadry i ograniczyć związane z nim wydatki. Ponadto efekty pracy interima powinny być szybciej widoczne z racji doświadczenia i know-how, którymi ten dysponuje.

Czas to najważniejszy czynnik, który sprawia, że interim manager zyskuje przewagę nad etatowym menedżerem, zarówno ze względu na szybkość pozyskania doświadczonego menedżera do projektu, jak i tempo jego asymilacji z organizacją, która pozwala mu sprawnie przystąpić do powierzonego zadania.

Rekrutacja interim managera, w przeciwieństwie do zatrudniania pracownika na etat, jest zwykle krótsza, ponieważ rozmowy są często prowadzone na poziomie właścicielskim przez osoby, które podejmują finalnie decyzje. Zdarza się, że jest pomijany dział HR, który w przypadku rekrutacji pracowników etatowych prowadzi pierwsze jej etapy. Szybsza dostępność interim managera wynika również z faktu, że w rozmowach zwykle biorą udział kandydaci, którzy już zakończyli poprzednie zlecenia albo wkrótce dobiegną one końca. Rzadko się zdarza, aby w trakcie realizacji jednego projektu interim manager przystępował do rozmów na temat kolejnego wyzwania. Wynika to zarówno z intensywnego charakteru projektów interimowych, które skutecznie wypełniają większą część doby, jak i z odpowiedzialności interim managera za doprowadzenie zlecenia do końca i osiągnięcie ustalonych rezultatów. Przerywanie projektu i porzucanie go na rzecz nowego, nawet dużo ciekawszego wyzwania jest nieetyczne i niedopuszczalne w środowisku interim managerów.

Oczywiście zdarzają się sytuacje, kiedy organizacja jest w stanie poczekać na danego interim managera, który ma już wypracowaną renomę i świetne referencje z przeprowadzonych w przeszłości podobnych projektów.

Czas związany z wdrożeniem interima w projekt jest nieporównywalnie krótszy niż w przypadku pracownika etatowego. Skuteczne wdrożenie nowego zatrudnionego do firmy wymaga zaangażowania wielu pracowników i zwykle trwa od trzech do sześciu miesięcy. Interim manager ma kilka dni, co najwyżej kilka tygodni na wejście w firmę, przeanalizowanie sytuacji i przejście do konkretnych działań. Z pewnością pomagają mu w tym poprzednie doświadczenia projektowe i silna orientacja na cel, który przed nim stoi.

Ile właściwie kosztuje zatrudnienie interim managera?

To, co najczęściej powstrzymuje firmy przed szukaniem interim managerów, to finanse. Wciąż pokutuje przekonanie, że usługi interim managera, skoro jest on fachowcem w swojej dziedzinie, są bardzo drogie. Przyjrzyjmy się zatem, jak wygląda zatrudnienie interim managera od strony formalnej w porównaniu z menedżerem etatowym (zob. tabela 4.1).

W obiegowych opiniach często można się spotkać z mitycznymi wręcz kwotami dotyczącymi wynagrodzenia interima. W zaprezentowanym poniżej przykładzie zestawiono koszty wynagrodzenia menedżera na etacie oraz interim managera. Kwoty podane w przykładzie nie są kwotami rzeczywistymi, odnoszą się do miesięcznego wynagrodzenia i, służą wyłącznie celom porównawczym (zob. tabela 4.2).

Tabela 4.1. Zatrudnienie interim managera — aspekty formalne

Interim manager

Zatrudnienie menedżera na etacie

koszty zatrudnienia i podatki

wszystkie po stronie menedżera

wszystkie po stronie pracodawcy

koszty ubezpieczeń społecznych

wszystkie po stronie menedżera

wszystkie po stronie pracodawcy

gwarancja osiągnięcia celu

poprzez wynagrodzenie

bez gwarancji

gwarancja jakości pracy

poprzez osiągnięcie celu

bez gwarancji

możliwość zmiany menedżera

według uzgodnień obu stron

bez gwarancji

Źródło: www.stowarzyszenieim.org, 2009

Tabela 4.2. Zestawienie kosztów wynagrodzenia menedżera na etacie oraz interim managera (dane poglądowe)

Pozycja

Zatrudnienie stałe

Interim management

wynagrodzenie brutto

15 000

30 000

ZUS

2 775

koszty dodatkowe (urlop, choroba)

2 666

dodatkowe świadczenia (samochód służbowy, telefon komórkowy, abonament medyczny, nieobowiązkowe ubezpieczenie)

4 300

SUMA

24 741

30 000

Źródło: http://wendt.pl/blog/?p=79

Na podstawie analizy powyższego przykładu widać, że zatrudnienie interima jest droższe o 21%.

Wiadomo jednak, że samo wynagrodzenie to nie wszystko. Szacując koszty zatrudnienia, trzeba również wziąć pod uwagę inne czynniki, takie jak określony czas zatrudnienia oraz wykonanie konkretnego zadania. Dla dalszych obliczeń został przyjęty okres jednego roku, w którym cel postawiony przed menedżerem musi zostać osiągnięty. Warto także mieć na uwadze, że zgodnie z zasadą interim managementu część wynagrodzenia interim managera jest uzależniona od powodzenia projektu, czyli osiągnięcia wyznaczonego celu (zob. tabela 4.3).

Dla zrozumienia zapisów konieczne są objaśnienia tego zestawiania przez samego autora – Romana Wendt:

1. okres wypowiedzenia wynoszący dla pracownika etatowego 3 miesiące, w trakcie którego pracownik często nie jest już zaangażowany w wykonywaną pracę lub zaczyna przybywać na zwolnieniach lekarskich,

2. założenie 20% prawdopodobieństwa, że firma pomyliła się w ocenie zatrudnionego managera. Nie zostały natomiast poruszone koszty utraconych korzyści z tytułu niezrealizowania zadania w terminie.

W takim ujęciu koszty, które musi ponieść organizacja, przemawiają na korzyść interim managera. Ta znacząca różnica w wynagrodzeniach wynika przede wszystkim z wysokich kosztów kilkumiesięcznego wdrożenia, pakietu socjalnego, kosztów ZUS czy kosztów związanych z potencjalnym okresem wypowiedzenia.

Z drugiej strony wyobraźmy sobie sytuację, gdy wdrożenie systemu informatycznego, który kosztuje 3 – 4 mln dolarów, przeciąga się o trzy – cztery miesiące. Koszty zatrudnienia eksperta z doświadczeniem we wdrażaniu takiego systemu będą niższe niż koszty przedłużającego się o kolejne miesiące projektu.

Interim management jest także dobrym rozwiązaniem w sytuacji, kiedy dana osoba jest potrzebna w firmie w określonym wymiarze godzin, a firma nie dysponuje budżetem na cały etat.

Tabela 4.3. Zestawienie kosztów wynagrodzenia menedżera na etacie oraz interim managera (dane poglądowe) w skali jednego roku

Pozycje

Zatrudnienie stałe

Koszty

Interim management

Koszty

zapotrzebowanie

długoterminowe

krótkoterminowe

status prawny

pracownik

samozatrudniony/firma

rodzaj umowy

umowa na czas nieokreślony

kontrakt czasowy

okres wypowiedzenia

długi (3 miesiące)

74 224

krótki (brak)

wynagrodzenie

pensja plus premia

180 000

stawka dzienna/miesięczna lub wynagrodzenie uzależnione od efektu

360 000

koszty dodatkowe

ubezpieczenie społeczne (ZUS), płatny urlop, płatny czas nieobecności chorobowej, koszt przejazdów i podróży

65 295

koszty przejazdów i podróży

dodatkowe świadczenia

samochód służbowy, telefon komórkowy, abonament medyczny, nieobowiązkowe ubezpieczenie

51 600

brak

czas wdrożenia w obowiązki

około 6 miesięcy

148 448

około 1 – 2 tygodnie

14 286

przeciętny wiek

około 28 – 38 lat

około 40 – 50 lat

kompetencje

„liczy się potencjał”

103 913

„liczy się know-how”

Suma

623 480

374 280

Źródło: http://wendt.pl/blog/?p=79

Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta)

Firma operująca w sektorze dystrybucji detalicznej (ang. retail) wchodziła na rynek Europy Środkowo-Wschodniej. Skala operacji nie wymagała pozyskania do struktur osoby pracującej w pełnym wymiarze godzin. Dodatkowo firma nie dysponowała odpowiednim budżetem, aby przyjąć na etat wysokiej klasy menedżera, który posiadałby korporacyjne doświadczenie w obszarze zarządzania finansami w regionie. Ponadto w ramach funkcjonującego działu finansów została wyłoniona osoba, która docelowo miała objąć funkcję menedżera finansowego.

W takiej sytuacji rekomendowanym rozwiązaniem było pozyskanie interim managera, co pozwalało spółce skorzystać z wiedzy i doświadczenia kandydata o wysokich kompetencjach. Dodatkowo w ramach współpracy, w oparciu o umowę cywilnoprawną, klient nie ponosił dodatkowych kosztów osobowych. Z drugiej strony, przy pracy w niepełnym wymiarze godzin interim manager otrzymywał atrakcyjne wynagrodzenie, które było akceptowalne dla pracodawcy. Poza zorganizowaniem procesów finansowo-księgowych w spółce interim manager miał za zadanie przekazać wiedzę i rozwijać kompetencje wspomnianego pracownika z działu finansów, aby w perspektywie dwóch – trzech lat ta osoba była w stanie przejąć odpowiedzialność za finanse spółki w regionie.

Kto najchętniej sięga po interim management?

W Polsce nadal obowiązuje stereotyp, że interim management to rozwiązanie zarezerwowane dla dużych, międzynarodowych organizacji ze względu na wysoki koszt zatrudnienia interim managera, wynikający z klasy eksperta, często będącego osobą znaną w międzynarodowym środowisku biznesowym. Warto jednak pamiętać, że interim manager powinien być odpowiednio dobrany do projektu. W praktyce może to oznaczać, że imponujące doświadczenie, a także rozpoznawalność menedżera, zasadniczo wpływające na cenę, w danym projekcie mogą okazać się zbędne. Z drugiej strony częstotliwość wykorzystywania przez korporacje rozwiązania, jakim jest interim management, jest podyktowana ich specyfiką. W międzynarodowych firmach zatrudniających po kilka tysięcy osób częstą praktyką są „przesunięcia” pracujących w nich menedżerów np. do uruchomienia operacji w nowej lokalizacji (ang. destination). Z pewnością korporacje, w których poza większą liczbą pracowników zawsze znajdzie się menedżer posiadający odpowiednie kwalifikacje, mają też większą świadomość i doświadczenie w stosowaniu rozwiązania, jakim jest interim management, funkcjonujący z powodzeniem na rynku zachodnim od końca lat siedemdziesiątych.

Interim management jest również popularny w funduszach typu private equity, które z racji swej specyfiki chętnie zatrudniają przy nowych inwestycjach doświadczonych menedżerów lub całe zespoły wyspecjalizowane w zarządzaniu czasowym.

Przykład (z doświadczenia interim managera Roberta Loranca)

Właściciel jednej z większych polskich spółek, należącej do prekursorów branży security w Polsce i specjalizującej się w handlu elektroniką dla tej branży, zwrócił się do mnie jako interima ze zleceniem opracowania i wdrożenia strategii dalszego rozwoju, w związku z systematyczną utratą przez spółkę udziałów rynkowych.

Jako powód zatrudnienia interima właściciel, będący zarazem prezesem jednoosobowego zarządu, wskazał niechęć do sprzedaży części udziałów inwestorowi zewnętrznemu. Mógłby to zrobić w celu sfinansowania rozwoju na wzór trzech głównych konkurentów, którzy kilkanaście lat temu zaczynali podobnie jak on działalność w tej branży. Teraz dalej dynamicznie się rozwijają, ale za cenę utraty większości udziałów.

Należało zatem opracować inny sposób finansowania rozwoju sieci dystrybucji i palety produktowej, wykluczając także obciążenie spółki kredytem bankowym, gdyż do takiego rozwiązania właściciel również miał silną awersję, pomimo znakomitej zdolności kredytowej.

Dodatkowym problemem, który wyłonił się z chwilą uruchomienia projektu, był autokratyczny styl zarządzania prezentowany przez prezesa, co skutkowało kompletną demotywacją i silną rotacją zespołu.

Konieczne okazało się przejęcie przez interim managera wyłącznego zarządzania spółką na czas projektu, zaplanowanego na dwanaście miesięcy, lub jego przerwanie.

Projekt wymagał przedefiniowania harmonogramu i po burzliwych negocjacjach na linii interim – właściciel zadanie zostało podzielone na trzy fazy:

Pierwsze trzy miesiące zostały przeznaczone na opracowanie kompleksowej strategii rozwoju spółki wraz ze źródłami jej finansowania. Na tym etapie interim manager pełnił rolę firmy konsultingowo-badawczej.

Po zaakceptowaniu przez właściciela przygotowanej przez interima strategii prezes wycofał się na sześć miesięcy z zarządzania operacyjnego spółką, a interim objął funkcję członka zarządu — dyrektora zarządzającego, wdrażając uzgodnioną strategię.

Ostatnia, trzymiesięczna faza projektu obejmowała przekazanie zarządzania i dalszego wdrażania strategii w ręce prezesa oraz uformowanego w fazie drugiej zespołu menedżerów, złożonego z dyrektorów trzech kluczowych departamentów: sprzedaży i marketingu, rozwoju produktów oraz finansów i administracji. W tej fazie zaplanowano także intensywne warsztaty dla prezesa i zespołu menedżerów, które miały służyć transferowi kompetencji i utrwaleniu wprowadzonych zmian. Interim manager podczas tej fazy występował także w roli szkoleniowca i coacha.

Cały projekt zakończył się spektakularnym sukcesem rynkowym. Spółka, zamiast korzystać z dystrybucji opartej na sieci nielojalnych hurtowników i sklepikarzy, zaczęła bezpośrednio obsługiwać dynamicznie powiększającą się grupę kilku tysięcy odbiorców końcowych (ang. end sers — drobnych firm instalacyjnych). Powstało kilkanaście jej własnych oddziałów regionalnych, z bardzo konkurencyjnym zapleczem serwisowym i szeroką paletą produktów. Wszystko to zostało sfinansowane ze środków własnych spółki, alokowanych z wypłacanej dotychczas kilkudziesięcioprocentowej marży dla hurtowników i sklepikarzy.

Umiarkowanym sukcesem zakończyła się natomiast faza trzecia, z której najbardziej skorzystał merytorycznie zespół menedżerów, natomiast prezes powrócił do własnych, „sprawdzonych” metod zarządzania swoją spółką.

Obserwując polski rynek, można jednak śmiało twierdzić, że nie ogranicza się on jedynie do zatrudnienia interim managerów przez wielkie międzynarodowe korporacje. Coraz więcej firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) sięga po to rozwiązanie. W nim firmy te upatrują szansy na szybkie zdobycie unikalnego know-how, wdrożenie standardów i rozwiązań już funkcjonujących w korporacjach.

Przykład (z doświadczenia interim managera Andrzeja Chodynieckiego)

Projekt dotyczył firmy budowanej od zera: jeden właściciel i niewielki zaadaptowany na potrzeby firmy budyneczek gospodarczy. Oto krótka charakterystyka przedsięwzięcia:

charakter działalności — pośrednictwo handlowe;

cel — zapewnienie dobrego standardu życia rodzinie;

strategia — poszukiwanie nowych i retencja dotychczasowych klientów;

obsada w momencie nawiązania współpracy — 45 osób;

struktura — całkowicie płaska, właściciel widzi wszystko i wszystkich.

No, właśnie! Okazało się, że widzi pozornie. Coraz bardziej docierało bowiem do prezesa, że niestety nie ogarnia wszystkich aspektów funkcjonowania firmy, a przynajmniej zajmuje mu to coraz więcej czasu. Ten zaś upływa z nieubłaganą precyzją, pochłaniając kolejne dni, które minęły bezpowrotnie, a które można było spędzić z rodziną czy przyjaciółmi.

Dopiero gdy właściciel zasłabł z przemęczenia, dotarło do niego wreszcie, że chyba nie tędy droga. Odnalazł mnie i całość naszej rozmowy można ująć w sposób następujący:

czas pracy się wydłuża;

ilość decyzji do podjęcia się zwiększa — ciągle coś trzeba podpisać, wydać dyspozycję, sprawdzić itd. W konsekwencji pojawiają się „przestoje” w oczekiwaniu na decyzję.

Jak zatem widać, takie scentralizowane zarządzanie ma również minusy. Diagnoza była prosta — należy całą strukturę firmy przebudować wertykalnie tak, aby właściciel miał w polu widzenia kilka osób. Był to bodaj najtrudniejszy moment w całym projekcie — przekonać pana Alberta do oddania kawałka tortu innym.

Całość projektu sprowadziła się do następujących czynności:

zbudowanie struktury zawierającej stanowiska kierownicze;

wykonanie opisów stanowisk;

przebudowanie systemu wynagrodzeń stałych i premii, opartych na wskaźnikach ilościowych i jakościowych (odradzam jakąkolwiek uznaniowość!);

ustalenie zadań do wykonania (Pamiętaj! Zadania nie mogą być odzwierciedleniem mrzonek szefa — to jest najbardziej demotywujący czynnik w pracy. Należy natomiast stopniowo podnosić poprzeczkę, jednak za każdym razem tak, aby wynik był osiągalny);

kupno zintegrowanego systemu IT, zbudowanie systemu raportowania i wskaźników KPI;

przekształcenie firmy w spółkę jawną (Polecam — w celu zwiększenia aktywności i efektywności pracowników — zaproponowanie nabycia udziałów w firmie. Znikają problemy z lojalnością ludzi i z ich rotacją);

dopuszczenie do steru syna jako sukcesora (chłopak z dyplomem Oxfordu ciągle był postrzegany przez ojca jako żółtodziób);

odebranie panu Albertowi dwóch telefonów komórkowych (miał trzy!) — to podprojekt jego żony, pani Leokadii (Okazało się, że można nie mieć telefonów komórkowych przy sobie w trakcie wakacji, a firma da sobie radę; generalnie zaś jeden wystarcza do komunikacji ze światem).

Projekt został zakończony sukcesem.

Najczęstsze obawy przed zatrudnieniem interim managera

Przy realizacji wielu projektów często spotykam się z obawami ze strony przedsiębiorstw, związanymi z zastosowaniem w ich przypadku interim managementu. Z jednej strony obawy są zrozumiałe, ponieważ to rozwiązanie na rynku polskim jest wciąż nowe i nie do końca rozpoznane.

Wiele firm postrzega interim managera jako konsultanta, którego zadaniem jest zdiagnozowanie problemu w firmie, a potem przygotowanie drogiej ekspertyzy doradczej, której firma nie będzie umiała wykorzystać. Firmom mającym już doświadczenia w korzystaniu z konsultingu trudno jest zrozumieć i zaakceptować fakt, że interim manager — aby mógł zrealizować cel i wdrożyć zaproponowane rozwiązania — musi być formalnie umocowany w organizacji. Tylko w ten sposób będzie posiadał niezbędny zakres decyzyjności.

To, co jest najważniejsze i najbardziej różni interim managera od konsultanta, to odpowiedzialność za realizację celu — czyli wdrożenie zaproponowanych rozwiązań.

Z drugiej strony pojawia się bariera psychologiczna przed zatrudnieniem kogoś, kogo wynagrodzenie przewyższa znacznie wynagrodzenia etatowych menedżerów, w tym często kadry zarządzającej.

Trudno się dziwić dyrektorowi HR, że ma obawy przed rekomendowaniem takiego rozwiązania, gdy wynagrodzenie eksperta nie mieści się po prostu w siatce płac.

Opór przed zatrudnieniem interim managera mogą również stawiać osoby zarządzające przedsiębiorstwem, szczególnie w sytuacji gdy sukces projektu interimowego nie przekłada się bezpośrednio na bonus zarządzającego. Trudno wtedy o motywację do efektywnej współpracy z interim managerem.

Z kolei inna będzie perspektywa właściciela. Dla niego wyniki osiągnięte przez interim managera bezpośrednio przekładają się na wartość firmy i konkretny zwrot z inwestycji. Mogą natomiast pojawić się obawy, które będą dotyczyć kwestii zagwarantowania trwałości projektu i pozostawienia wiedzy w organizacji. Dlatego dobrym rozwiązaniem jest włączenie do zadań menedżera czasowego roli shadow managera, którego zadaniem będzie również wdrożenie następcy. Jest to rozwiązanie szczególnie polecane, gdy w firmie pracuje już potencjalny kandydat, który ma niewielkie braki kompetencyjne lub nie ma doświadczenia w danej roli.

Obawy przed zatrudnieniem interim managera mogą również wynikać z braku standardów i norm formalnych — odpowiednich zapisów prawnych, które chroniłyby zarówno firmy, jak i samych menedżerów.

Pomimo opisanych wcześniej barier coraz więcej firm sięga po usługi interim managerów, ponieważ górę nad obawami biorą wymienione wyżej wymierne korzyści, jakie płyną z takiej współpracy.

Przykład (z doświadczenia interim managera Romana Wendta)

Pierwsze doświadczenia związane z interim managementem zdobyłem w dużym koncernie międzynarodowym, który wcześniej nie korzystał z tego typu usług. Co więcej, w dobrze rozwiniętym i sprawnie działającym dziale HR w żadnej z procedur czy siatek wynagrodzeń nie przewidziano możliwości zatrudnienia kogokolwiek poza ramami Kodeksu Pracy.

Pierwszy kontrakt czasowy był dziełem przypadku. Firma realizowała kluczowy dla centrali projekt wdrożenia nowego produktu, który był spóźniony w stosunku do pierwotnego harmonogramu o osiemnaście miesięcy. Przedsiębiorstwo zwolniło w nagłych okolicznościach dyrektora, który zajmował się tym projektem, a ponieważ kończyłem właśnie realizację projektu konsultingowego w innym dziale, zaproponowano mi przejęcie zarządzania spóźnionym projektem przez następnych sześć miesięcy, kiedy to większość prac miała zostać nadgoniona. Następnym etapem mojej pracy miało być wdrożenie nowego dyrektora tego działu do kontynuacji zadania. Moje zadanie okazało się sukcesem na tyle przydatnym firmie, że jako kolejne zadanie zaproponowano mi przeprowadzenie zbliżonych projektów w firmach-córkach w krajach Europy Centralnej. Kiedy półtora roku później kończyłem swoją misję, tylko w polskim oddziale firmy pracowało już kilku kolejnych interim managerów. Rozwiązanie się sprawdziło i firma skutecznie z niego korzystała.

Jak znaleźć odpowiedniego interim managera?

W Europie Zachodniej rynek usług interim managementu jest profesjonalnie rozwinięty. Od lat funkcjonują tam stowarzyszenia, które zrzeszają osoby zajmujące się zawodowo zarządzaniem czasowym. Nie brakuje również firm rekrutujących interim managerów do poszczególnych projektów. Polski rynek jest jeszcze w fazie początkowego wzrostu, a sam model współpracy jest nieustandaryzowany.

Podobnie jak w przypadku wskazanych wcześniej różnic w funkcjonowaniu, działaniu i wynagradzaniu pracownika a interim managera, inne są także sposoby rekrutacji. Rynek rekrutacyjny interimów jest podzielony, a większość zleceń jest pozyskiwanych poprzez system poleceń i rekomendacji.

Na naszym rynku działają z jednej strony niewielkie firmy konsultingowe, skupiające kilku menedżerów, którzy realizują, obok projektów konsultingowych, również projekty zarządzania czasowego. Zwykle występuje tutaj specjalizacja, a tym samym ograniczenie do konkretnych obszarów.

Z drugiej strony istnieją również firmy, które działają w modelu pośrednictwa — podpisują umowy cywilnoprawne z interim managerami i oddelegowują ich do realizacji konkretnego projektu. To one stają się stroną w umowie z przedsiębiorstwem, które korzysta ze wsparcia czasowego. W tym przypadku w strukturach firmy pośrednika powinny znaleźć się osoby przygotowane merytorycznie, które są wsparciem dla prowadzącego projekt interima i dodatkowo monitorują poszczególne etapy realizacji projektów. Jest to konieczne ze względu na fakt, że w tym modelu odpowiedzialność za konkretne efekty leży po stronie pośrednika.

Kolejnym modelem, który funkcjonuje na rynku, jest model oparty na rekrutacji interim managerów przez firmy doradztwa personalnego. Na podstawie analizy potrzeb konkretnego klienta firma doradztwa personalnego dobiera interim managera, wykorzystując przede wszystkim rozbudowaną bazę danych, znajomość rynku i sieć kontaktów. Proces selekcji i doboru kandydatów do projektu interimowego posiada wiele elementów wspólnych z typowym projektem rekrutacyjnym na stanowiska menedżerskie.

W czasie rekrutacji interim managera poddawane analizie są wcześniejsze doświadczenia kandydata, ich zbieżność z potrzebami klienta oraz kompetencje miękkie, niezbędne do skutecznego zrealizowania projektu.

W trakcie oceny kompetencji miękkich (najczęściej poszukiwane są: umiejętności komunikacyjne i interpersonalne, umiejętność sprawnego budowania autorytetu, odporność na stres, umiejętność zarządzania zmianami, umiejętności adaptacyjne, nastawienie na realizację celu, szeroka świadomość biznesowa) szczególną uwagę przywiązuje się do weryfikacji, czy dany menedżer posiada pewne cechy i predyspozycje niezbędne do pełnienia roli interima. Niezwykle istotne są w tym przypadku umiejętności w zakresie zarządzania ludźmi, zdolność delegowania i egzekwowania poleceń czy skutecznego motywowania pracowników. Ważna jest także szybkość dostosowywania się do nowych sytuacji. Ważna jest również umiejętność utrzymania dyscypliny pracy. Nie można się rozglądać na boki i angażować w poboczne tematy bo wówczas może być zagrożona realizacja wyznaczonego zadania. Tak więc obok kwalifikacji i kompetencji twardych kluczowa jest odpowiednia osobowość.

Po przeprowadzeniu procesu selekcji kandydatów oraz po sprawdzeniu referencji dotyczących wykonania poprzednich projektów, a zatem stanowiących potwierdzenie skuteczności menedżera firma zajmująca się doradztwem personalnym rekomenduje kilku kandydatów, zwykle dwóch lub trzech. Umowa na realizację projektu interimowego jest podpisywana bezpośrednio pomiędzy przedsiębiorstwem a wybranym menedżerem.

Tak jak w przypadku klasycznej rekrutacji na stanowisko menedżerskie, firma rekrutacyjna bierze odpowiedzialność za wykonaną pracę i daje gwarancję jakości rekrutowanego interim managera — z tą różnicą że gwarancja obejmuje cały okres pracy osoby wybranej ostatecznie do realizacji projektu, a nie pierwsze miesiące zatrudnienia. Jest to istotne szczególnie w sytuacjach problemowych na linii interim manager – klient, kiedy konieczna staje się zmiana interima. Wówczas firma zajmująca się doradztwem personalnym jest zobowiązana do wyszukania i rekomendowania nowej osoby.

To, co zdecydowanie odróżnia rekrutację menedżera kontraktowego od rekrutacji menedżera etatowego, to zdecydowanie krótszy czas na nią przeznaczony. Zwykle tego typu projekty zamykają się w terminie od 2 do 4 tygodni (od momentu przekazania zlecenia firmie doradczej do momentu zakończenia rozmów z wybranym kandydatem). Tak krótki czas wynika z faktu, że organizacja potrzebuje interim managera zwykle od zaraz. Rzadkością są projekty, które są zaplanowane z dłuższym wyprzedzeniem czasowym. Z drugiej strony w rekrutacjach tego typu zwykle uczestniczą osoby zdecydowane na podjęcie w tak krótkim czasie nowego wyzwania. Dlatego niezwykle ważny jest dostęp do aktualnej bazy danych interim managerów, którą dysponuje firma doradcza.

Na rynku polskim nie ma jeszcze jednolitego standardu w zakresie wynagradzania firm doradczych za znalezienie odpowiedniego interima. Najczęstszy model to wynagrodzenie stanowiące procent gratyfikacji interim managera, płatne miesięcznie przez okres realizacji projektu. Inny model to stałe wynagrodzenie płatne etapami: pierwsza część po przyjęciu zlecenia do realizacji, druga część po wyborze interim managera i rozpoczęciu przez niego projektu, ostatnia część po trzech miesiącach projektu.

Decydując się na pracę z interim managerem, klient sam powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, który ze wskazanych modeli jest dla niego najbardziej komfortowy, a przy tym bezpieczny. Czy lepiej zdać się na system networkingu, oparty na poleceniach, a ryzyko ewentualnych błędów ponosić z własnej kieszeni, czy też zdecydować się na kosztowniejszą współpracę z firmą, która bierze na siebie odpowiedzialność i staje się gwarantem efektywności interim managera. Zapewne, jak w każdym przypadku, zwolenników znajdzie każde z powyższych rozwiązań.

Spis treści

Wprowadzenie

Interim management — pojęcie odczarowane

O książce

Część I: Interim management — nowoczesne podejście do zarządzania

Rozdział 1. Zrozumieć interim management

Przykład (z doświadczenia interim managera Zbigniewa Brzezińskiego)

Definicja interim managementu

Przykład (z doświadczenia interim managera Zbigniewa Brzezińskiego)

Geneza interim managementu

Czas i zakres

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Rezultaty biznesowe

Przykład (z doświadczenia interim managera Jadwigi Dyktus)

Przykład (z doświadczenia interim managera Małgorzaty Zachorowskiej)

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Działanie wewnątrz organizacji

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Przykład (z doświadczenia interim managera Dominiki Staniewicz)

Przykład (z doświadczenia interim managera Andrzeja Kłosowskiego)

Interim manager — osoba fizyczna

Interim management jako stan umysłu

Nowy typ aktywności zawodowej menedżera

Stan umysłu menedżera

Ewolucja wartości interim managera

Zestaw pożądanych cech interim managera

Polska specyfika interim managementu

Rynek

Standardy i etyka

Wizerunek pracy

Formuła realizacji interim managementu

Rozdział 2. Nowość w zarządzaniu

Projekt wewnętrzny czy interim manager?

Cel uświęca środki

Zarządzanie projektami

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Szerokie kompetencje

Dlaczego mamy słuchać tego człowieka?

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Forma prawna współpracy

Człowiek od „brudnej roboty”

Coach, trener, mentor

Rozdział 3. Interim management — nowoczesna odpowiedź na potrzeby rynku

Trochę historii

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Rozwój rynku i wzrost jego wymagań

Kiedy interim manager staje się niezbędnym narzędziem w przedsiębiorstwie

Korzyści, które przemawiają za wyborem interim managera

Przykład (z doświadczenia interim managera Andrzeja Kłosowskiego)

Interim manager — model współczesnego pracownika

Pozyskiwanie interim managerów

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Rozdział 4. Dlaczego interim manager, a nie pracownik?

Kiedy najczęściej firmy na polskim rynku sięgają po interim management?

Przykład (z doświadczenia interim managera Zbigniewa Brzezińskiego)

Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta)

Przykład (z doświadczenia interim managera Roberta Loranca)

Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta)

Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta)

Przewaga rozwiązania projektowego

Ile właściwie kosztuje zatrudnienie interim managera?

Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta)

Kto najchętniej sięga po interim management?

Przykład (z doświadczenia interim managera Roberta Loranca)

Przykład (z doświadczenia interim managera Andrzeja Chodynieckiego)

Najczęstsze obawy przed zatrudnieniem interim managera

Przykład (z doświadczenia interim managera Romana Wendta)

Jak znaleźć odpowiedniego interim managera?

Część II: Interim management — sposób na życie i karierę zawodową

Rozdział 5. Jestem z zawodu interimem (wywiad)1

Rozdział 6. Interim manager jako marka

Czym jest marka?

Na czym polega budowanie własnej marki?

Skuteczne zarządzanie własną marką

Krok pierwszy: strategia własnej marki

Krok drugi: budowanie wartości tworzących własną markę

Krok trzeci: wybór interesariuszy

Krok czwarty: dobór narzędzi komunikacji

Rozdział 7. Etyka interim managera

Miejsce i rola etyki w interim managemencie

Dwa obszary etyki interim managera

Moralność dążeń

Moralność obowiązku

Potrzeba istnienia deontologii zawodu interim managera

Zaufanie

Autonomia

Znaczący wpływ interim managera na otoczenie

Deontologia zawodu interim managera

Zasady etyki biznesowej

Wysokie kwalifikacje zawodowe

Dbanie o dobrą opinię

Okazywanie szacunku dla napotykanych osób i organizacji

Zasady dobrych stosunków z klientami

Dbanie o interesy klientów

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Działanie z największą starannością

Solidność i przestrzeganie ustaleń

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Uczciwość i stosowanie zasad fair play

Zasady dobrych stosunków w środowisku interim managerów

Korzyści deontologii

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Rozdział 8. Satysfakcja to nie wszystko — aspekty finansowe pracy interim managera

Okresy projektowe i bezprojektowe

Wynagrodzenie interim managera

Za co płaci klient?

Dlaczego akurat interim manager, a nie pracownik?

Premia za sukces

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Przykład (z doświadczenia autora rozdziału)

Korzystasz, dopóki płacisz

Zabezpieczenie płatności

Ubezpieczenie interim managera

Przykład (z doświadczenia interim managera Piotra Trysły)

Rozdział 9. Wszędzie czasowo

Zmiana miejsca zamieszkania

Mobilność międzynarodowa

Wyzwanie dla rodziny

Zmiana pracodawcy co pół roku

Przeczekajmy

O autorach

Bibliografia